現(xiàn)代企業(yè)危機(jī)管理方案分析樣本

一、前言近幾年臺灣應(yīng)用材料企業(yè)伴隨營業(yè)規(guī)模、職員人數(shù)及在用戶端之裝機(jī)臺數(shù)之連續(xù)增加，和1996年6月在園區(qū)落成啟用技術(shù)研發(fā)中心等原因，使我們意識到務(wù)必對外界環(huán)境、自我營運(yùn)型態(tài)及管理制度作定時檢驗(yàn)，以期早日發(fā)覺企業(yè)危機(jī)發(fā)生可能性，擬訂具體且主動因應(yīng)計畫。尤其是，職員人數(shù)增加代表參與企業(yè)營運(yùn)家庭增加；在用戶端裝機(jī)臺數(shù)增加，代表對下游半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)供給能力增加；技術(shù)研發(fā)中心啟用，代表對臺灣半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)供給鏈上角色更形關(guān)鍵。這些原因加總起來，使我們更有必需對潛在企業(yè)危機(jī)，建立預(yù)應(yīng)式管理制度(ProactiveManagementSystem)。本企業(yè)從1996年6月到1999年9月建立了企業(yè)危機(jī)管理(CrisisManagement)完整機(jī)制，分別為緊急應(yīng)變小組、危機(jī)處理小組和營運(yùn)連續(xù)方案，其間關(guān)系圖1。以下就建置時間前后次序，分別說明此三者在危機(jī)管理體制中關(guān)系。第一階段本企業(yè)從1996年6月建置緊急應(yīng)變小組(EmergencyResponseTeam，簡稱ERT)，作為事故發(fā)生后第一時間抵達(dá)現(xiàn)場應(yīng)變?nèi)藛T。企業(yè)內(nèi)部成立緊急應(yīng)變小組目標(biāo)，系在企業(yè)營運(yùn)規(guī)模和人員連續(xù)成長情況下，避免因意外之突發(fā)情況，造成人員傷亡或財產(chǎn)損失，期望經(jīng)由此一任務(wù)編組型應(yīng)變?nèi)藛T，提供搶救、疏散和除污，并控制災(zāi)情不至于擴(kuò)及周圍廠家或小區(qū)環(huán)境。第二階段在1998年3月建置危機(jī)處理小組(CrisisManagementTeam,簡稱CMT)和危機(jī)管理手冊(CrisisManagementManual,簡稱CMM)，手冊內(nèi)容定義本企業(yè)可能遭遇危機(jī)類型、各項(xiàng)危機(jī)處理步驟及緊急聯(lián)絡(luò)人員和聯(lián)絡(luò)方法，方便處理沖擊程度大到足以形成企業(yè)危機(jī)之意外事故。在建立危機(jī)管理制度后，ERT仍然定位為避免災(zāi)情擴(kuò)大之第一時間處理人員。假如ERT能有效控制意外事故后續(xù)發(fā)展，則由ERT全權(quán)處理該項(xiàng)事故，無需進(jìn)行后續(xù)危機(jī)管理。反之，若意外事故超出ERT之掌握能力或有連續(xù)擴(kuò)大之可能時，則待災(zāi)情被有效控制以后，即由危機(jī)處理小組接管后續(xù)情境發(fā)展和災(zāi)后復(fù)原任務(wù)。圖1本企業(yè)危機(jī)管理體系對意外事件之響應(yīng)和處理第三階段在1999年5月7日應(yīng)用材料總企業(yè)之總裁辦公室宣告，全部全球各地之機(jī)關(guān)及區(qū)域分企業(yè)／子企業(yè)開始實(shí)施營運(yùn)連續(xù)方案(BusinessContinuityPlan,簡稱BCP)，內(nèi)容定義企業(yè)遭受多種重大危機(jī)后，所采取應(yīng)變方法(方案)。臺灣應(yīng)用材料在1999年9月16日完成全部方案內(nèi)容之計劃和定義。營運(yùn)連續(xù)方案是屬于應(yīng)用材料所推進(jìn)之全球性管理制度，目標(biāo)是在企業(yè)面臨重大危機(jī)時，能夠經(jīng)由一套事先擬妥應(yīng)變方案，讓企業(yè)對用戶關(guān)鍵營運(yùn)機(jī)能(OperationalFunction)能夠連續(xù)而不中止。若屬于通常性質(zhì)之危機(jī)事件，不會沖擊企業(yè)連續(xù)營運(yùn)者，則由危機(jī)處理小組徑行處理即可，無須激活營運(yùn)連續(xù)方案。二、緊急應(yīng)變小組之成立和功效2.1緊急應(yīng)變小組之成立本企業(yè)1995年自總企業(yè)引進(jìn)完整之緊急應(yīng)變小組之訓(xùn)練課程。在1996年6月以前，企業(yè)系使用園區(qū)標(biāo)準(zhǔn)廠房或在園區(qū)外租用廠房，并未擁有自我廠務(wù)設(shè)施及應(yīng)用試驗(yàn)室，故未設(shè)置ERT人員。緊急應(yīng)變小組自1996年6月本企業(yè)在園區(qū)之技術(shù)研發(fā)中心落成啟用后，即開始正式運(yùn)作，現(xiàn)在在職服務(wù)者有63人。從1995年至1999年累計企業(yè)正式職員完成訓(xùn)練者87人；外包商亦有35人。在訓(xùn)練和強(qiáng)化專業(yè)知識方面，每一位緊急應(yīng)變小組新加入組員(NewComer)均必需受完三天(二十四小時)之新進(jìn)人員訓(xùn)練(InitialTraining)、搶救進(jìn)階課程(AdvancedFirstAid)并取得合格證照(License)，以后還要定時參與再訓(xùn)練(RefreshingTraining)及每個月會議。另外，配合全企業(yè)之消防、安全、搶救、逃生演練，小組組員還會和園區(qū)其它半導(dǎo)體廠(作業(yè)型態(tài)和本企業(yè)較為靠近)進(jìn)行相互觀摩及外訓(xùn)交流。2.2緊急應(yīng)變小組之運(yùn)作體系緊急應(yīng)變小組自1996年成立運(yùn)作后，已經(jīng)結(jié)合外部資源(Resource)和支持(SupportUnits)單位，如消防隊(duì)、醫(yī)院、警察局及環(huán)境保護(hù)局，建立起互動機(jī)能，不僅含有意外事故應(yīng)變能力，更能符正當(dāng)規(guī)需求，深入避免企業(yè)營運(yùn)受到?jīng)_擊，建立起緊急應(yīng)變小組之運(yùn)作體系，圖2。圖2本企業(yè)緊急應(yīng)變小組之運(yùn)作體系圖上述完成ERT訓(xùn)練之職員及外包商(含定時契約廠商)對本企業(yè)維護(hù)環(huán)境和勞工安全衛(wèi)生狀態(tài)，避免災(zāi)難深入擴(kuò)大全部有顯著之貢獻(xiàn)。2.3緊急應(yīng)變小組之事故處理步驟在前述緊急應(yīng)變小組之使命和訓(xùn)練下，ERT會針對每一發(fā)生事故指派一事故現(xiàn)場指揮官。此一指揮官為非固定職，按每一事故屬性之不一樣而從緊急應(yīng)變小組中挑選出不一樣組員擔(dān)任指揮官。標(biāo)準(zhǔn)上該指揮官必需是較為資深之小組組員，且有能力控制事故(災(zāi)情)，避免事故(災(zāi)情)連續(xù)擴(kuò)大者。另外，緊急應(yīng)變小組亦訂定有一標(biāo)準(zhǔn)上之處理步驟，以求小組組員在處理事故時，能有一共通之指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，以降低在緊急事故處理期間，花費(fèi)無須要之思索時間，將最寶貴第一時間用在救援活動(RescueActivities)上。三、危機(jī)管理制度建立和危機(jī)處理小組所謂「危機(jī)管理」是針對危機(jī)評定出來之結(jié)果和行動方案(ActionPlan)，透過系統(tǒng)化之管理體系、決議過程、落實(shí)實(shí)施及追蹤考評等程序，以達(dá)成保護(hù)職員、維護(hù)企業(yè)資產(chǎn)及重視社會大眾權(quán)益，避免企業(yè)營運(yùn)發(fā)生中止而造成多種損失。圖3企業(yè)進(jìn)行危機(jī)管理模式通常在學(xué)理上探討企業(yè)危機(jī)管理，大致將危機(jī)管理進(jìn)行模式分成：(1)判別階段(IdentificationStage)；(2)預(yù)防計劃階段(Preparation&PlanningStage)；(3)響應(yīng)控制階段(Response&ControlStage)；(4)恢復(fù)階段(RecoveryStage)；(5)獲取經(jīng)驗(yàn)階段(LearningStage)。圖3。臺灣應(yīng)用材料從1996年6月起到現(xiàn)在，已經(jīng)經(jīng)歷過「危機(jī)管理五階段」發(fā)展階段。以下3.1節(jié)到3.5節(jié)即在說明本企業(yè)危機(jī)管理五階段進(jìn)行歷程。3.1危機(jī)判別階段判別危機(jī)消極效益系在于早期發(fā)覺(Discovery)危機(jī)警訊；主動效益是采取預(yù)防方法(PreventiveActions)，方便事前防患于未然。在此判別階段，本企業(yè)對危機(jī)定義是：「凡企業(yè)運(yùn)作時，發(fā)生不正常之現(xiàn)象或問題，對臺灣應(yīng)用材料營運(yùn)及形象造成傷害，甚或危及相關(guān)人員生命、財產(chǎn)安全者，謂之危機(jī)?！咕C合危機(jī)發(fā)生型態(tài)(CrisisType)區(qū)分為三大類，即：(1)突發(fā)型；(2)潛在型；(3)連續(xù)型，圖4。圖4本企業(yè)危機(jī)管理之處理類型3.2危機(jī)預(yù)防計劃階段通常說來，事前沒有對危機(jī)做好準(zhǔn)備，讓危機(jī)發(fā)生之第一時間就被有效地控制和化解，是使危機(jī)惡化關(guān)鍵原因。既然危機(jī)屬于很態(tài)事件，企業(yè)組織在面對這種很態(tài)情境，就不能只依靠現(xiàn)有常規(guī)和制度，必需事先擬訂危機(jī)事件處理程序和因應(yīng)計畫。尤其是參與危機(jī)處理組員，要有一共通處理標(biāo)準(zhǔn)，避免因一項(xiàng)危機(jī)事件處理不妥，而引發(fā)其它危機(jī)連鎖反應(yīng)。本企業(yè)危機(jī)處理標(biāo)準(zhǔn)圖5。圖5本企業(yè)危機(jī)處理標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)在此階段承接前一(危機(jī)判別)階段結(jié)果，將需要面對處理危機(jī)事件，比如重大意外災(zāi)難、職員重大傷亡、天然災(zāi)難、×××泄漏、餐廳食物中毒、××訴訟、……等12項(xiàng)危機(jī)，分項(xiàng)部分展開成步驟式12個處理步驟圖，以達(dá)成事前計劃處理程序主動效果。3.3危機(jī)響應(yīng)控制階段危機(jī)處理小組及各級職員，均必需依循危機(jī)管理體制進(jìn)行響應(yīng)和控制。必需時，危機(jī)處理小組將和企業(yè)以外其它單位(如新竹縣／市警察局、周圍醫(yī)院、園區(qū)管理局等)聯(lián)絡(luò)，請求幫助處理本企業(yè)之危機(jī)事件。在危機(jī)響應(yīng)控制階段，有一項(xiàng)不可或缺工作，就是將危機(jī)事件發(fā)生始末、處理過程和現(xiàn)在情況等信息，向危機(jī)利益關(guān)系者(CrisisStakeholders)進(jìn)行必需說明和溝通。所謂「危機(jī)利益相關(guān)者」包含：職員、用戶、供貨商、股東、新聞媒體、工會、利益團(tuán)體(如半導(dǎo)體協(xié)會、半導(dǎo)體工業(yè)供貨商協(xié)會(SISA)、環(huán)境保護(hù)團(tuán)體、消費(fèi)者保護(hù)組織)等。3.4危機(jī)恢復(fù)階段危機(jī)發(fā)生后恢復(fù)階段，通常分為短期及長久復(fù)原計畫。所謂「短期復(fù)原計畫」是指企業(yè)發(fā)生災(zāi)變后，恢復(fù)至開始提供產(chǎn)品或服務(wù)計畫，可能此時服務(wù)水準(zhǔn)稍低，但用戶仍然能夠接收情況；「長久復(fù)原計畫」是指完全復(fù)原至原有狀態(tài)計畫。3.5獲取經(jīng)驗(yàn)階段在危機(jī)處理完成后，檢討該次危機(jī)管理優(yōu)缺點(diǎn)，從中取得經(jīng)驗(yàn)，能夠避免危機(jī)再度出現(xiàn)時，發(fā)生一樣錯誤。期望從自我企業(yè)中經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)或自其它企業(yè)經(jīng)驗(yàn)中吸收關(guān)鍵教訓(xùn)。對危機(jī)管理有正確觀念企業(yè)，會在危機(jī)處理過程即詳實(shí)統(tǒng)計多種信息，在危機(jī)處理過后，重新比對、檢討事前因應(yīng)計畫和事后實(shí)施差異，以期追求連續(xù)改善(ContinualImprovement)之更高境界。四、以營運(yùn)連續(xù)方案處理重大危機(jī)事件營運(yùn)連續(xù)方案關(guān)鍵應(yīng)變重大危機(jī)事故包含化學(xué)品泄漏、人員傷痛、火災(zāi)、地震、人員死亡、暴風(fēng)雪、水災(zāi)、瓦斯泄漏、電極事件(電線走火)等。4.1營運(yùn)連續(xù)方案建置背景營運(yùn)連續(xù)方案是應(yīng)用材料總企業(yè)(AppliedMaterials,Inc.)在1999年5月7日宣告全球同時實(shí)施之緊急事故／災(zāi)變處理方案。營運(yùn)連續(xù)方案是屬于應(yīng)用材料全球性管理制度，目標(biāo)是在企業(yè)面臨重大危機(jī)時，能夠經(jīng)由一套事先擬訂完成應(yīng)變方案，讓企業(yè)營運(yùn)機(jī)能(OperationalFunction)能夠連續(xù)而不中止。4.2營運(yùn)連續(xù)方案內(nèi)容激活營運(yùn)連續(xù)方案條件和步驟圖6。在激活營運(yùn)連續(xù)方案后，真正負(fù)有實(shí)施任務(wù)者是行動小組(TT)，本企業(yè)在此一方案架構(gòu)下設(shè)置13個行動小組。每一小組全部會預(yù)先指派一位行動小組領(lǐng)導(dǎo)人(TacticalTeamLeader,TTL)、第一順位小組領(lǐng)導(dǎo)人(AlternateTeamLeader1)和第二順位小組領(lǐng)導(dǎo)人(AlternateTeamLeader2)及整個小組所屬方案之方案實(shí)施長(PlanExecutive)。這些方案實(shí)施長、領(lǐng)導(dǎo)人及小組組員行動電話、家中電話及多種可能聯(lián)絡(luò)方法，全部一一列在方案之中，以備緊急事故發(fā)生時能夠快速聯(lián)絡(luò)到責(zé)任人員。每一行動小組對緊急事故處理步驟，是以最簡練又清楚圖形、表格方法來表示。行動小組采取行動硬設(shè)備名稱(如生產(chǎn)設(shè)備名稱／型號、計算機(jī)系統(tǒng)軟件名稱／版本、救災(zāi)／復(fù)原設(shè)備器材供貨商名稱／聯(lián)絡(luò)人／多種可能聯(lián)絡(luò)方法)均必需在方案中列出。五、921地震災(zāi)后快速復(fù)原1999年9月21日凌晨，臺灣遭遇了多年來最大浩劫，一場突發(fā)大地震，立即讓臺灣陷入一片黑暗。臺灣應(yīng)用材料在災(zāi)難發(fā)生后，激活營運(yùn)連續(xù)方案，快速審慎地展開企業(yè)內(nèi)部復(fù)修工作，對外并主動幫助半導(dǎo)體廠用戶進(jìn)行修復(fù)工作，使臺灣半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)受地震沖擊程度減至最低。5.1本企業(yè)地震災(zāi)后之快速復(fù)原因?yàn)榫o急應(yīng)變小組(ERT)在3分鐘即抵達(dá)企業(yè)可能發(fā)生災(zāi)變現(xiàn)場，激活后續(xù)救災(zāi)復(fù)原工作。營運(yùn)連續(xù)方案(BCP)在事前即對多種災(zāi)變(如地震、火災(zāi)、水災(zāi))進(jìn)行通盤之演練，在地震發(fā)生之當(dāng)初，及后續(xù)余震不停期間，臺灣應(yīng)用材料全體職員及其家眷均未有傷亡。從地震發(fā)生后之43分鐘完成技術(shù)研發(fā)中心之災(zāi)損評定匯報，2小時又31分(151分鐘)即向美國總企業(yè)(AppliedMaterials,Inc.)回報災(zāi)注：1.CMC系指危機(jī)處理中(CrisisManagementCenter)2.BMT系指經(jīng)營管理團(tuán)體(BusinessManagementTeam)3.TTL系指行動小組領(lǐng)導(dǎo)人(TacticalTeamLeader)圖6營運(yùn)連續(xù)方案激活步驟后評定匯報，總企業(yè)總裁辦公室并連續(xù)接獲臺灣應(yīng)用材料之震災(zāi)復(fù)原最新訊息。廠務(wù)設(shè)施(含廢水處理廠、消防設(shè)施、氣體供給系統(tǒng)、廢氣處理設(shè)施等)因?yàn)樵诎惭b期間即有周全耐震考量及遮斷裝置、監(jiān)控裝置，使得廠務(wù)設(shè)施完全未有損傷。實(shí)體損傷(含辦公室、走道、天花板)在9月21日當(dāng)日下午19：00即完成復(fù)原工作。9月23日在電力恢復(fù)供給之4小時，全部信息系統(tǒng)(含電話、電子郵件、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、應(yīng)用軟件)及各處／部之運(yùn)作恢復(fù)正常運(yùn)作。當(dāng)確定921地震屬于企業(yè)重大危機(jī)事件之同時(9/2103:02AM，劉副總經(jīng)理宣告激活營運(yùn)連續(xù)方案)，此次危機(jī)處理步驟完全吻合事先制訂危險管理手冊之地震處理步驟。自宣告激活營運(yùn)連續(xù)方案后，能夠讓本企業(yè)自我復(fù)原之前72小時中，最關(guān)鍵活動是6次營運(yùn)連續(xù)方案會議和2次經(jīng)營管理會議。其中營運(yùn)連續(xù)方案會議(BCPMeeting)會議關(guān)鍵是現(xiàn)況掌握、議定決議事項(xiàng)、任務(wù)分配和結(jié)果驗(yàn)收。經(jīng)營管理團(tuán)體會議(BMTMeeting)會議關(guān)鍵是信息匯總(由下而上)和資源分配(由上而下）。5.2地震災(zāi)后幫助用戶快速復(fù)原在921地震發(fā)生后之2小時又31分(151分鐘)總企業(yè)即接獲臺灣之災(zāi)后評定匯報。9月21日早晨10：00即取得各個用戶復(fù)原需求關(guān)鍵，并和用戶一起完成初步廠內(nèi)復(fù)原計畫；下午13：30完成用戶損失評定匯報，并完成本企業(yè)用戶服務(wù)工程師和制程工程師之派任計畫，同時間還完成用戶復(fù)原之零件需求清單(包含種類、料號和數(shù)量)，為向總企業(yè)提出緊急物料需求之依據(jù)。另外，因?yàn)槲锪蠋旆渴軗p(料架坍毀、地面積水、部分物料受水傷、缺電、無法通訊)無法正常運(yùn)作，物料庫房之作業(yè)搬遷至技術(shù)研發(fā)中心之替換辦公室，并在9月21日下午15：00完成傳真和電子郵件之通訊。9月23日10：00總企業(yè)宣告，全球全部物料供給，以臺灣地震災(zāi)后復(fù)原為第一優(yōu)先?？偲髽I(yè)組成項(xiàng)目小組統(tǒng)籌資源管理和調(diào)度，幫助臺灣災(zāi)后所需之廠務(wù)所需之廠務(wù)設(shè)施及機(jī)臺受損情況之復(fù)原。同日，臺灣應(yīng)用材料亦組成230位之緊急復(fù)原工程師團(tuán)體，隨時待命幫助用戶半導(dǎo)體廠之機(jī)臺復(fù)原工作。9月26日18：00由總企業(yè)派遣之安全評鑒小組(18人團(tuán)體)帶著裝備和測試儀器抵達(dá)臺灣，進(jìn)行為期四天之用戶晶圓廠安全評鑒作業(yè)。最終，本企業(yè)在用戶端全部1473臺之晶圓生產(chǎn)機(jī)臺在10月4日下午17：30完成100%之復(fù)原。圖7。本企業(yè)在用戶端全部