智能交易終端公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊

智能交易終端公司

企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊

XX集團有限公司

目錄

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................3

二、行業(yè)基本風(fēng)險特征...............................................4

三、必要性分析.....................................................5

四、重組的效果.....................................................6

五、精簡...........................................................7

六、戰(zhàn)略聯(lián)盟主要的表現(xiàn)形式.........................................8

七、戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型與主要形式......................................9

八、組織結(jié)構(gòu)的基本類型............................................14

九、戰(zhàn)略實施的基本原則............................................29

十、戰(zhàn)略實施的概念................................................32

十一、顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣.......................................33

十二、競爭優(yōu)勢....................................................35

十三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略................................................38

十四、差異化戰(zhàn)略..................................................52

十五、公司基本情況................................................64

十六、SWOT分析...................................................65

十七、發(fā)展規(guī)劃分析................................................71

法人治理...........................................................78

（一）股東權(quán)利及義務(wù)...............................................78

1、公司建立股東名冊，股東名冊是證明股東持有公司股份的充分證據(jù)。股東

按其所持有股份的種類享有權(quán)利，承擔義務(wù)；持有同一種類股份的股東，享

有同等權(quán)利，承擔同種義務(wù)。.......................................78

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

優(yōu)化政策措施，完善創(chuàng)新體系，吸引區(qū)域創(chuàng)新資源，積極推動科

技園區(qū)、創(chuàng)新基地、技術(shù)市場、轉(zhuǎn)化基金、創(chuàng)新聯(lián)盟等共建共享。

（一）打造協(xié)同創(chuàng)新共同體

積極開展系統(tǒng)性、整體性、協(xié)同性創(chuàng)新改革試驗，探索改革經(jīng)驗,

率先實現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新。圍繞污染防治、節(jié)能減排、產(chǎn)業(yè)升級等共同關(guān)注

的領(lǐng)域，與區(qū)域開展關(guān)鍵性技術(shù)協(xié)同攻關(guān)和應(yīng)用研究，共建科技研發(fā)

中心，共享研究成果。支持優(yōu)勢企業(yè)與區(qū)域企業(yè)、行業(yè)協(xié)會、高等院

校、科研院所等，共同組建產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟，組建集研發(fā)與產(chǎn)

業(yè)化為一體、企業(yè)化運作的科技創(chuàng)新平臺。依托高新區(qū)等平臺，吸引

區(qū)域科技企業(yè)和研發(fā)機構(gòu)來我市設(shè)立成果轉(zhuǎn)化企業(yè)和分支機構(gòu)。培育

與區(qū)域一體化的技術(shù)交易市場，吸引區(qū)域技術(shù)交易機構(gòu)到我市設(shè)立科

技服務(wù)機構(gòu)。加快培育壯大技術(shù)經(jīng)紀人隊伍，為科技成果轉(zhuǎn)化提供集

成服務(wù)。

（二）用足用好區(qū)域創(chuàng)新資源

組織區(qū)域?qū)＜野衙}會診，引進先進技術(shù)，推動我市傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型

升級。引進用好區(qū)域人才智力，加強區(qū)域?qū)I(yè)技術(shù)人才制度銜接，探

索推進子女入學(xué)、戶籍管理、證照資質(zhì)等方面的互通互認改革。支持

區(qū)域高校在我市建立高技能人才實訓(xùn)基地，吸引區(qū)域高端人才和團隊

到我市創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。

二、行業(yè)基本風(fēng)險特征

1、電子商務(wù)對智能商用終端行業(yè)形成沖擊

智能商用終端行業(yè)存在電子商務(wù)沖擊的風(fēng)險，主要來自于電子商

務(wù)對傳統(tǒng)零售模式的挑戰(zhàn)，近年來，電子商務(wù)市場規(guī)模大幅增長，網(wǎng)

上購物人數(shù)也呈爆發(fā)式增長態(tài)勢。《2021年國民經(jīng)濟和社會發(fā)展統(tǒng)計

公報》顯示，2021年全年網(wǎng)上零售額為130,884億元，比上年增長

14.1%O電子商務(wù)的快速發(fā)展使線下零售商的業(yè)績受到影響，特別是智

能商用終端的傳統(tǒng)目標客戶群體連鎖超市和百貨業(yè)態(tài)的投資趨于謹慎,

從而可能導(dǎo)致智能商用終端行業(yè)的市場銷售下降。

2、國內(nèi)智能商用終端企業(yè)海外市場拓展能力較弱

國內(nèi)智能商用終端企業(yè)目前雖占據(jù)了國內(nèi)大部分市場份額，但與

國際大型智能商用終端企業(yè)相比，存在著國際化水平、品牌影響力、

客戶基礎(chǔ)等較弱的問題，特別是企業(yè)的國際化水平差距明顯，不利于

國內(nèi)企業(yè)參與國際市場的競爭。目前發(fā)達市場的高端購物中心、全球

百強零售企業(yè)市場份額絕大部分被東芝、NCR、迪堡等企業(yè)占據(jù)，形成

了較高的品牌壁壘，不利于國內(nèi)企業(yè)參與發(fā)達國家市場的競爭。但國

內(nèi)企業(yè)迅速提升的創(chuàng)新能力，完善的整機供應(yīng)鏈等明顯的優(yōu)勢，一定

程度上彌補了開拓國際市場能力不足的弱勢。

三、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求

作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100%。預(yù)計未來幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠

定基礎(chǔ)。

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水

準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才

能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。

四、重組的效果

精簡一般不會給公司帶來很好的業(yè)績表現(xiàn)。事實上，一些研究結(jié)

果發(fā)現(xiàn)，對美國和日本的公司來說，精簡甚至?xí)档凸镜幕貓?。這

些國家的股票市場都對精簡做出了負面評價，認為精簡不利于公司獲

得長期戰(zhàn)略競爭力。這些國家的投資者也認為，精簡會導(dǎo)致公司涌現(xiàn)

出一系列其他問題，之所以會有這樣的觀點，主要是因為在宣布大規(guī)

模精簡之后，公司的聲譽會不斷下滑。

人力資本的流失是精簡存在的另一個潛在問題。具有多年經(jīng)驗的

老員工的流失實際上就代表了大量知識的流失。在全球經(jīng)濟下，知識

對于公司獲得競爭性成功是至關(guān)重要的。研究還顯示，人力資本的流

失會逐步降低顧客的滿意度。因此，總體來說，研究證據(jù)和公司經(jīng)驗

都表明，精簡更具有策略性價值（或者短期價值），而不是戰(zhàn)略性價

值（或者長期價值），這也就意味著，公司在重組過程中使用精簡策

略時需要特別謹慎。

一般來講，無論長期還是短期，與精簡或杠桿收購相比，收縮都

會給公司帶來更積極的效果。收縮對長期高績效的渴望，是公司降低

債務(wù)成本以及強調(diào)對核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略控制的結(jié)果。在這種情況下，重

新聚焦的公司可以提高競爭力。

盡管公司整體杠桿收購因為被視為財務(wù)重組的一種重大創(chuàng)新而備

受矚目，但它也會不可避免地帶來一些負面影響。首先，大量的債務(wù)

會增加公司的財務(wù)風(fēng)險。20世紀90年代，大量公司在實施整體杠桿收

購之后申請破產(chǎn)的案例就是很好的證明。有時，公司提高被收購公司

的效率并且在5?8年將其出售的意圖會導(dǎo)致短期行為并將管理聚焦于

風(fēng)險規(guī)避，結(jié)果是，這些公司對研發(fā)投入明顯不足，或者無法采取行

之有效的行動來保持或提高公司的核心競爭力。研究還顯示，在充滿

創(chuàng)業(yè)精神的公司里，尤其是在負債不太高的情況下，收購可以帶來更

多的創(chuàng)新。然而，由于收購經(jīng)常導(dǎo)致大量的債務(wù)，因此，大多數(shù)杠桿

收購都發(fā)生在具有穩(wěn)定現(xiàn)金流的成熟行業(yè)中。

五、精簡

精簡是指減少公司雇員或者經(jīng)營部門的數(shù)量，它可以改變也可以

不改變公司業(yè)務(wù)組合的要素。因此，精簡是一種在公司內(nèi)部進行的、

有目的的管理戰(zhàn)略，而衰退是一種并非出于本意的環(huán)境或組織現(xiàn)象，

而且會侵蝕組織資源的根基。當收購無法創(chuàng)造出預(yù)期的價值時，精簡

就成了收購中不可或缺的一部分內(nèi)容。當公司為了獲得目標公司而支

付了過高的溢價時，就需要進行精簡。精簡曾經(jīng)被認為是組織下滑的

前兆，但現(xiàn)在它被視為一種合理的重組戰(zhàn)略。

公司為了提高收購后創(chuàng)造出的價值，往往會縮減雇員的數(shù)量或公

司在產(chǎn)品和市場方面的規(guī)模。在對收購雙方進行運營整合時，管理者

并不會把精簡放在首位。這一點是可以理解的，因為沒有人愿意輕易

辭退員工或關(guān)閉設(shè)備。然而，精簡又是必不可少的，因為收購會導(dǎo)致

新成立的公司存在兩套組織職能，如銷售、生產(chǎn)、分銷、人力資源管

理等。精簡不當會造成一崗多人，還會阻礙新公司實現(xiàn)預(yù)期的成本協(xié)

同效應(yīng)。管理者需要謹記的是，只有堅持如一的人力資源管理政策，

確保精簡決定的公正和公平，精簡戰(zhàn)略才會變得更有效。

六、戰(zhàn)略聯(lián)盟主要的表現(xiàn)形式

戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有合資、研發(fā)協(xié)議、定牌生產(chǎn)、特許經(jīng)營、相互持

股這五種形式。

1、合資

合資由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資、共擔風(fēng)險、共享收益而

形成企業(yè)，是目前發(fā)展中國家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方

將各自的優(yōu)勢資源投入到合資企業(yè)中，從而使其發(fā)揮單獨一家企業(yè)所

不能發(fā)揮的效益。

2、研發(fā)協(xié)議

研發(fā)協(xié)議是為了某種新產(chǎn)品或新技術(shù)，合作各方鑒定一個聯(lián)發(fā)協(xié)

議。這種方式匯集各方的優(yōu)勢，大大提高了成功的可能性，加快了開

發(fā)速度，各方共擔開發(fā)費用，降低了各方開發(fā)費用與風(fēng)險。

3、定牌生產(chǎn)

如果一方有知名品牌但生產(chǎn)力不足，另一方有剩余生產(chǎn)能力，則

另一方可以為對方定牌生產(chǎn)。一方可充分利用閑置生產(chǎn)能力，謀取一

定利益。對于擁有品牌的一方，還可以降低投資或并購所產(chǎn)生的風(fēng)險。

4、特許經(jīng)營

特許經(jīng)營即通過特許的方式組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，其中一方具有重要無

形資產(chǎn)，可以與其他各方簽署特許協(xié)議，允許其使用自身品牌、專利

或?qū)Ｓ眉夹g(shù)，從而形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。擁有方不僅可獲取收益，并可

利用規(guī)模優(yōu)勢加強無形資產(chǎn)的維護，受許可方當然利于擴大銷售、謀

取收益。

5、相互持股

相互持股指合作各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份。

這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對更加緊密，而雙方的人員、資產(chǎn)無須

合并。

七、戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型與主要形式

（一）從治理結(jié)構(gòu)的角度分類

戰(zhàn)略聯(lián)盟從治理結(jié)構(gòu)的角度可以分為股權(quán)式聯(lián)盟（合資、相互持

股）和契約式聯(lián)盟（生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)）。

1、股權(quán)式聯(lián)盟

股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是由各成員作為股東共同創(chuàng)立的，其擁有獨立的

資產(chǎn)、人事和管理權(quán)限，股權(quán)式聯(lián)盟中一般不包括各成員的核心業(yè)務(wù),

具體又可分為對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟和相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟。對等占有

型戰(zhàn)略聯(lián)盟是指合資生產(chǎn)和經(jīng)營的項目分屬聯(lián)盟成員的局部功能，雙

方母公司各擁有50%的股權(quán)，以保持相對獨立性。

相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟中聯(lián)盟成員為鞏固良好的合作關(guān)系，長期地

相互持有對方少量的股份，與合資、合作或兼并不同的是，這種方式

不涉及設(shè)備和人員等要素的合并。IBM公司在1990—1991年間，大約

購買了200家西歐國家的軟件和電腦服務(wù)公司的少量股份，借此與當

地的經(jīng)銷商建立了良好的聯(lián)盟關(guān)系，從而借助聯(lián)盟中的中間商占領(lǐng)了

這片市場。

2、契約式聯(lián)盟

當聯(lián)盟內(nèi)各成員的核心業(yè)務(wù)與聯(lián)盟相同、合作伙伴又無法將其資

產(chǎn)從核心業(yè)務(wù)中剝離出來置于同一企業(yè)內(nèi)時，或者為了實現(xiàn)更加靈活

地收縮和擴張、合作伙伴不愿建立獨立的合資公司時，契約式戰(zhàn)略聯(lián)

盟便出現(xiàn)了。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟以聯(lián)合研究開發(fā)和聯(lián)合市場行動最為普

遍。這種聯(lián)盟形式不涉及股權(quán)參與，而是借助契約形式，聯(lián)合研究開

發(fā)市場的行為。

3、股權(quán)式聯(lián)盟與契約式聯(lián)盟的區(qū)別

相對于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，契約式聯(lián)盟由于更強調(diào)相關(guān)企業(yè)的

協(xié)調(diào)與默契，從而更具有聯(lián)盟的本質(zhì)特征。其在經(jīng)營的靈活性、自主

權(quán)和經(jīng)濟效益等方面比股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有更大的優(yōu)越性。

(1)股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求組成具有法人地位的經(jīng)濟實體，對資源

配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴格規(guī)定，而契約式戰(zhàn)略

聯(lián)盟無須組成經(jīng)濟實體和固定的組織機構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散，協(xié)議本身

在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”。

(2)股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方按出資比例有主次之分，且對各方的資

金、技術(shù)水平、市場規(guī)模、人員配備等有明確規(guī)定，股權(quán)大小決定發(fā)

言權(quán)的大?。欢跫s式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方一般都處于平等和相互依賴的地

位，相對保持經(jīng)營上的獨立性。

(3)在利益分配上，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟按出資比例分成，合資各方

的利益體現(xiàn)在最后的分配上，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方可以根據(jù)自己

的情況，在各自承擔的工作環(huán)節(jié)上進行經(jīng)營活動，取得自己的利益。

（4）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟的初始投入較大、轉(zhuǎn)置成本較高、難撤離、

靈活性差、風(fēng)險大、政府的政策限制也很嚴格，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟則

可以避開這些問題。

與此同時，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴大企業(yè)的資金實力，并通過

部分“擁有”對方的形式，增強雙方的信任感和責(zé)任感，合作更能持

久；契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的先天不足則在于，企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差，

松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠利益，聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分，

組織效率低下等。當聯(lián)盟所實現(xiàn)的局部結(jié)合不能解決很多問題、企業(yè)

參與聯(lián)盟合作的部分和未參與聯(lián)盟的部分沒有明確的界限時，契約式

就轉(zhuǎn)化為股權(quán)式。股權(quán)式聯(lián)盟中常見一方收購另一方的情形，這并不

意味著聯(lián)盟失敗了，聯(lián)盟可能是很成功的，只是參與聯(lián)盟各方的戰(zhàn)略

目標出現(xiàn)了差異。

（二）從價值鏈的角度分類

戰(zhàn)略聯(lián)盟從價值鏈的角度可以分為橫向聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟和混合聯(lián)

盟。

1、橫向聯(lián)盟

橫向聯(lián)盟是指雙方從事的活動是同一產(chǎn)業(yè)中的類似活動的聯(lián)盟。

橫向聯(lián)盟是競爭對手之間的聯(lián)盟。橫向聯(lián)盟由于合作各方在連續(xù)

不斷的基礎(chǔ)上共同從事一項活動，從而改變了一項活動的進行方式。

聯(lián)盟包括R&D方面的聯(lián)盟、生產(chǎn)階段的聯(lián)盟或銷售階段的聯(lián)盟。R&D中

的合作可以通過降低每一方的成本，提高效率，通過共享財務(wù)資源、

獲得新的財力資源或分散風(fēng)險而增加規(guī)模經(jīng)濟。橫向聯(lián)盟常以合資企

業(yè)的形式出現(xiàn)，但它們也包括技術(shù)分享、交叉許可證轉(zhuǎn)讓和其他合作

協(xié)議。典型的例子有日本的飛機制造集團同波音公司的合作。

2、縱向聯(lián)盟

縱向聯(lián)盟是指處于產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系的企業(yè)之間建立的聯(lián)盟。這

種戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵是使處于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)采取專業(yè)化的分工

與合作，各自關(guān)注自身的核心競爭能力與核心資源，利用專業(yè)化的優(yōu)

勢與聯(lián)盟的長期穩(wěn)定性創(chuàng)造價值。縱向聯(lián)盟較多采取非股權(quán)的合作方

式，但有些企業(yè)（尤其是日本企業(yè)）也采取相互持股的方式。聯(lián)盟使

雙方得到比一般，的市場交易更緊密的協(xié)調(diào)，但雙方又繼續(xù)保持自己

的獨立性。

縱向聯(lián)盟通常意味著各公司在一項經(jīng)營活動中的地位是不對稱的:

一方更強，另一方更弱。縱向聯(lián)盟一般以長期供貨協(xié)議、許可證轉(zhuǎn)讓、

營銷協(xié)議等方式出現(xiàn)，盡管也可能有合資形式，在這種形式中，合作

一方主要提供資金。這種聯(lián)盟最典型的是生產(chǎn)廠商同中間產(chǎn)品供應(yīng)商

的聯(lián)盟，如豐田汽車公司同其零部件供應(yīng)商的長期合作關(guān)系；生產(chǎn)商

同銷售商的聯(lián)盟，如寶潔同沃爾―馬特公司聯(lián)盟。

3、混合聯(lián)盟

混合聯(lián)盟是橫向聯(lián)盟和縱向聯(lián)盟的混合?；旌下?lián)盟是指處于不同

行業(yè)、不同價值鏈上的企業(yè)之間的聯(lián)盟?；旌下?lián)盟主要是一些企業(yè)為

了開辟新市場、開發(fā)新產(chǎn)品等而與目標市場的企業(yè)組建的聯(lián)盟形式。

如綠盛集團與天暢科技之間的聯(lián)盟就屬于混合聯(lián)盟。綠盛集團是

全國最大的牛肉干食品生產(chǎn)商之一，推出一項新產(chǎn)品一一QQ能量棗，

天暢科技則是國內(nèi)知名的網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)商，開發(fā)出國內(nèi)首款全3D歷史

玄幻民族網(wǎng)絡(luò)游戲一一大唐風(fēng)云，QQ能量棗與大唐風(fēng)云之間相互借助

營銷渠道、顧客市場等，獲得了豐厚收益。

八、組織結(jié)構(gòu)的基本類型

毋庸置疑，組織結(jié)構(gòu)可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行,

如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，那么它就不具有吸引力。因

此，組織結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略選擇，更重要的是，要確定戰(zhàn)略實施需要何種

組織結(jié)構(gòu)，以及如何最好地實現(xiàn)這些變化。

組織結(jié)構(gòu)是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)

關(guān)系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。確立組織結(jié)構(gòu)各要素的

不同方式，會使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出不同的形式，即組織結(jié)構(gòu)形式。

1、簡單結(jié)構(gòu)

簡單結(jié)構(gòu)又稱為直線制結(jié)構(gòu)，其所有者兼經(jīng)營者直接做出所有主

要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動。這種結(jié)構(gòu)涉及的任務(wù)不多，分工也

很少，規(guī)則也很少，整個結(jié)構(gòu)很簡單。一般來說，簡單結(jié)構(gòu)適合提供

單一產(chǎn)品、占據(jù)某一特定地理市場的企業(yè)。我國很多民營企業(yè)在創(chuàng)辦

初期都曾采用過這一組織形式，因為這些企業(yè)在創(chuàng)辦時只有幾個人，

多是親朋好友，采用這種結(jié)構(gòu)不僅提高了工作效率，而且降低了管理

費用。一般，具有簡單結(jié)構(gòu)的公司會選擇聚焦成本領(lǐng)先或聚焦差異化

戰(zhàn)略。

2、職能型

職能型或集中型結(jié)構(gòu)是使用最為廣泛的一種組織結(jié)構(gòu)，如圖8—4

所示。職能型組織結(jié)構(gòu)將任務(wù)和活動按業(yè)務(wù)職能，如生產(chǎn)/運營、營銷、

財務(wù)、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進行分類。除了簡單和經(jīng)濟，職能型結(jié)

構(gòu)還可以推動勞動的專業(yè)化分工，促進有效地使用管理和，技術(shù)人才,

減少對復(fù)雜系統(tǒng)的控制，并有利于迅速做出決策。

職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點有：責(zé)任全在最高層，員工職業(yè)發(fā)展的機

會很少；有時還會導(dǎo)致士氣低下，部門與人員間的沖突，授權(quán)不夠，

產(chǎn)品和市場計劃性不強等。職能型組織結(jié)構(gòu)還常常會導(dǎo)致目光短淺、

思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發(fā)部門可

能超要求地設(shè)計產(chǎn)品和零件以達到完美，而制造部門則會支持低要求

的產(chǎn)品從而更，容易實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。因此，職能型結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常難以

進行有效交流。沙因指出了職能型組織結(jié)構(gòu)中的溝通問題：對于工程

師，營銷意味著產(chǎn)品開發(fā)；對于產(chǎn)品管理者，營銷意味著市場調(diào)研了

解消費者；對于銷售人員，營銷意味著推銷；對于制造管理者，營銷

意味著持續(xù)改進設(shè)計。所以，當這些管理者試圖共同努力工作時，他

們經(jīng)常會將分歧歸咎于個性，而沒有注意使每個部門有自己想法的更

深層次的共性問題。

絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結(jié)構(gòu)，以實施分散化管理并強化

責(zé)任，然而，仍有一些職能型結(jié)構(gòu)的知名公司，例如有著170億美元

銷售額的電子產(chǎn)品公司一一夏普。

3、事業(yè)部型

事業(yè)部型（分部式）組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)是僅次于職能型

組織結(jié)構(gòu)而普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。隨著自身的成長，中小企業(yè)在

管理不同市場中的不同產(chǎn)品和服務(wù)時，會遇到越來越多的困難。為了

激勵員工、控制運作以及在不同地區(qū)成功競爭，有必要采取某些分權(quán)

式組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)式結(jié)構(gòu)可以按照如下四種方式設(shè)置：按地區(qū)、按產(chǎn)

品或服務(wù)項目、按用戶和工序，以及按業(yè)務(wù)過程。在分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)

中，職能業(yè)務(wù)活動不僅在總公司集中進行，還在各事業(yè)部分別進行。

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責(zé)

任清晰。事業(yè)部經(jīng)理要對銷售和利潤負責(zé)。由于事業(yè)部型結(jié)構(gòu)基于充

分授權(quán)，管理者和雇員可以很容易地看到自己業(yè)績的優(yōu)劣。其結(jié)果是,

事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部

型組織結(jié)構(gòu)的其他好處還有：為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，可以根據(jù)

各事業(yè)部的具體情況進行自主控制，在組織內(nèi)部形成競爭氛圍，更易

于增加新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品等。

然而，事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)并非沒有局限性，其最大的局限性就是

代價高，其原因如下：一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域的專業(yè)

人士，對他們必須支付酬金；二是在人員保障、設(shè)施和人事方面存在

一些重復(fù)，例如，為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的職能活動，公司總部也需要有

各職能領(lǐng)域的人員；三是這種權(quán)力下沉的結(jié)構(gòu)勢必需要更高素質(zhì)的管

理者，而高素質(zhì)的管理意味著高報酬。事業(yè)部結(jié)構(gòu)造成復(fù)雜的總部驅(qū)

動控制體系，運行該體系的成本不菲；四是事業(yè)部之間的激烈競爭可

能導(dǎo)致公司內(nèi)部不和諧，也會限制創(chuàng)意和資源的共享，這對公司的發(fā)

展不利。

兩位戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的頂尖學(xué)者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的

名稱所言，分部式結(jié)構(gòu)分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不

僅將各個業(yè)務(wù)部門分隔，而且阻礙相互之間共享力量，因此，整個公

司往往小于各個部門的總和。分部式設(shè)計的另一個缺陷是，某些區(qū)域、

產(chǎn)品和用戶有時可能會受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的一致

性。不過，對絕大多數(shù)大公司和很多小公司而言，分部式結(jié)構(gòu)的利大

于弊。

地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)用戶的不同需求和

特性的公司，它尤其適用于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設(shè)施的企業(yè)。

該結(jié)構(gòu)可以使當?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。例如，

好時食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，它的分部設(shè)在美國、加

拿大、墨西哥、巴西以及其他地區(qū)。

產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是需要對特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特別關(guān)注時,

最有效的戰(zhàn)略實施方式。此外，當企業(yè)只提供少數(shù)幾種產(chǎn)品，或者企

業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)差異很大時，這種組織結(jié)構(gòu)也廣泛應(yīng)用。該結(jié)構(gòu)可以

對產(chǎn)品線進行嚴格的控制和監(jiān)督，但它也要求有更高的管理技能，同

時可能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司

都采用產(chǎn)品分部式結(jié)構(gòu)實施戰(zhàn)略管理。

當企業(yè)擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務(wù)時，用戶

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略實施最為有效，這種結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)有效滿

足被明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書出版商經(jīng)常針對大專院

校、中學(xué)和私立商業(yè)化學(xué)校組織業(yè)務(wù)活動。一些航空公司有兩個主要

的事業(yè)部：客運服務(wù)和貨運服務(wù)。摩托羅拉公司的半導(dǎo)體芯片事業(yè)部

也是因顧客而設(shè)置的，該部包括三個細分市場：汽車和工業(yè)市場、手

機市場和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)市場。汽車和工業(yè)市場做得很好，而另外兩個市場

進展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的原因。

生產(chǎn)過程事業(yè)部型與職能型結(jié)構(gòu)類似，其業(yè)務(wù)活動根據(jù)實際運作

過程而被分類組織。然而，生產(chǎn)過程事業(yè)部型和職能型組織結(jié)構(gòu)的關(guān)

鍵不同之處在于，職能部門不對贏利或收入負責(zé)，而生產(chǎn)過程部門則

要核算各項指標。按生產(chǎn)過程設(shè)置事業(yè)部的一個例子是，某制造公司

按工序——電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設(shè)6個事業(yè)

部，凡是與某工序相關(guān)的業(yè)務(wù)活動都歸入對應(yīng)的事業(yè)部。各工序事業(yè)

部獨立核算收入和贏利。當特定生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競爭焦點時，生產(chǎn)

過程事業(yè)部型結(jié)構(gòu)對于實現(xiàn)企業(yè)目標尤為重要。

4、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)

隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加，戰(zhàn)略制

訂者對事業(yè)部的控制和評價愈加困難。銷售的增長往往不能導(dǎo)致贏利

的同步增長，企業(yè)最高層的控制幅度也變得過大。例如，康尼格拉公

司的事業(yè)部曾有90個之多，這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住所有事

業(yè)部經(jīng)理的名字。在多事業(yè)部公司中，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)可以極大地

促進公司戰(zhàn)略的實施?，F(xiàn)在，康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：餐飲服務(wù)業(yè)、零售（雜貨店）和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,

委任高層管理者對其負責(zé)并直接向集團公司CEO報告。該結(jié)構(gòu)通過協(xié)

調(diào)各類業(yè)務(wù)事業(yè)部，明確各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元職責(zé)，促進公司整體的戰(zhàn)略

實施。在一個擁有100個事業(yè)部的超巨型公司中，這些事業(yè)部可以依

據(jù)某種共同特征，比如參與競爭的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對的用戶而

組織為10個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)有兩個缺點，一是多增加了一個管理層次，從

而增加了工資開支；另一個是它使集團副總裁的職責(zé)不夠明確。然而,

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性非常顯著：促進協(xié)調(diào)，強化責(zé)任。此外，

它還可以使公司總部制訂和控制的任務(wù)更易于管理。

花旗集團在2009年將整個公司重組為兩個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：花旗集

團，包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務(wù)部、花旗控

股，包括花旗資產(chǎn)管理和消費金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與

摩根士丹利合資的經(jīng)紀業(yè)務(wù)?；ㄆ旒瘓F的CEO潘維迪表示，重構(gòu)將使

公司減少運營成本，集團還將出讓花旗控股公司。

5、矩陣型

矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜，因為它同時依賴縱向和橫向的權(quán)力關(guān)

系與溝通。相比之下，職能型和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)主要依靠縱向的權(quán)力關(guān)

系與溝通。由于設(shè)置了更多管理職位，矩陣型結(jié)構(gòu)的管理費用很高。

矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個缺點是，它提高了企業(yè)的復(fù)雜程度，比如，雙重

預(yù)算授權(quán)（違背了指令一致性的原則）、雙重獎懲系統(tǒng)、權(quán)力共享、

雙重報告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述復(fù)雜性，矩陣型結(jié)構(gòu)

仍廣泛應(yīng)用于眾多產(chǎn)業(yè)，包括建筑、保健用品、研究及國防等。矩陣

型結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性包括項目目標清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己

的工作成果、取消項目相對容易等。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個大優(yōu)點是，

它可以促進專業(yè)人員、設(shè)備和設(shè)施的充分利用。功能資源在矩陣型結(jié)

構(gòu)可以得到共享，而不像在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中那樣重復(fù)配置。在矩陣型結(jié)

構(gòu)中，具有高度專業(yè)知識的人員可以按項目所需來靈活分配時間，從

而有助于在項目過程中提高自身的技能和競爭力，在這一點上明顯好

于其他結(jié)構(gòu)。迪士尼公司就是采取了矩陣型結(jié)構(gòu)。為了使矩陣型結(jié)構(gòu)

更有效，員工需要在制訂計劃時充分參與、需要培訓(xùn)、需要對彼此的

角色和責(zé)任明確理解，同時需要充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于廣

泛追求增加新產(chǎn)品、新用戶群和新技術(shù)的戰(zhàn)略，美國公司正越來越多

地采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。由此產(chǎn)生了更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地

區(qū)經(jīng)理，他們都負有重要的戰(zhàn)略責(zé)任。當各種因素，如產(chǎn)品、用戶、

技術(shù)、地理、職，能領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)等的重要性都大致相同時，采用矩陣

型結(jié)構(gòu)將十分有效。

二、組織結(jié)構(gòu)的最新發(fā)展

自20世紀90年代以來，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)

為了尋求競爭優(yōu)勢采用了全球化，信息化、全面質(zhì)量管理、再造工程、

時間管理等改進項目以提高企業(yè)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和競爭能力，在

這樣的國際大環(huán)境下，企業(yè)的結(jié)構(gòu)形態(tài)也變得更加的多樣化，下面就

簡單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結(jié)構(gòu)。

6、虛擬組織

20世紀90年代的一個重要趨勢是，一些公司決定只限于從事自身

擅長的活動，而將剩余的部分交給外部專業(yè)機構(gòu)或?qū)＜襾硖幚?，這種

做法稱為“資源外取”。虛擬組織采用的是網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)，如圖

8—7所示。在一些快速發(fā)展的行業(yè)，如服裝或電子行業(yè)，這種結(jié)構(gòu)甚

為流行，在諸如鋼鐵、化工等行業(yè)中，一些企業(yè)也向這個方向在轉(zhuǎn)變。

虛擬組織的建設(shè)有個逐漸深化的過程，可分為三個階段，第一階

段表現(xiàn)為組織內(nèi)部工作單元的調(diào)整，第二個階段則上升到組織級別，

第三個階段擴展跨多個組織，開始利用組織外的資源、專長促進自身

的技術(shù)創(chuàng)新。

虛擬組織一般通過電子手段保持各部門之間的聯(lián)系，在外包的職

能部門，公司會保留為數(shù)有限的員工，公司總部主要的工作是制訂戰(zhàn)

略計劃、政策以及協(xié)調(diào)公司與承包企業(yè)的關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

是減輕了行政成本，應(yīng)變能力很強，但缺點是公司對各承包企業(yè)的控

制有限。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)建形式類似于未來虛擬組織的結(jié)構(gòu)，可以肯定未

來的組織結(jié)構(gòu)將會更多趨向于采用這種模式。與20世紀金字塔形的組

織結(jié)構(gòu)相比較起來，21世紀的組織結(jié)構(gòu)就好像一張網(wǎng)，一張扁平、縱

橫交錯的網(wǎng)，將伙伴、雇員、簽約人、供應(yīng)商和不同公司的客戶緊密

地聯(lián)系在一起，參與者將越來越互相依賴。

7、蟻群組織

蟻群組織的特點是將公司的員工組合成一個20?50人的族群，每

個族群包括不同職能的員工，他們緊密結(jié)合，通過團隊全力負責(zé)一個

項目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團隊，這種自我管理型團隊

是20世紀70年代一些半獨立的工作團隊方式的進一步發(fā)展的產(chǎn)物。

自我管理型團隊，也稱自我管理團隊，其隊員擁有不同的專業(yè)技

能，輪換工作，生產(chǎn)整個產(chǎn)品或提供整個服務(wù)，接管管理的任務(wù)。自

我管理型團隊也包含永久性團隊，然而，這種組織結(jié)構(gòu)對員工的要求

很高，員工之間的搭配與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)至關(guān)重要。

目前，蟻群組織在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中十分流行，有以下幾點原因。

(1)移動互聯(lián)網(wǎng)使得我們身邊的信息流速度可能是過去的百倍和

千倍，資金流動速度也是過去的十倍和百倍，物流的速度也很快，過

去金字塔式層層管理的組織形式已經(jīng)不能應(yīng)對新的外部環(huán)境。

(2)手機的普及和滲透使我們處理信息和工作的能力大大加強。

原來，只有專業(yè)的出租車司機才能拉活，現(xiàn)在人人可以成為司機，因

為有了導(dǎo)航，有了訂單分配系統(tǒng)。

(3)共享經(jīng)濟的大潮也推動了自組織的發(fā)展。原來是企業(yè)買一堆

資產(chǎn)，雇用一堆人進行管理，沒得選擇，必須是復(fù)雜的組織架構(gòu)?，F(xiàn)

在，資產(chǎn)是共享的，知識是共享的，人力資源的提供者當然也可以是

共享的。

下面，我們以韓國Kakao公司的發(fā)展來看蟻群組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用：

8、學(xué)習(xí)型組織

管理大師杰克-韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界”組織，他描述說這樣的

組織能提供知識、分享知識并能充分地使用知識創(chuàng)造最高的價值。要

想贏得全球范圍內(nèi)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織變得越來越重要，學(xué)

習(xí)型組織應(yīng)該不斷地開拓進取，改變結(jié)構(gòu)的目的在于創(chuàng)造新的核心能

力。組織的變革需要有利于學(xué)習(xí)、知識共享、創(chuàng)造機會，同時還能自

我更新。如寶潔公司，其新的組織結(jié)構(gòu)就把新產(chǎn)品工作團隊、經(jīng)理智

囊團等機構(gòu)包括在內(nèi)，而且能夠保證員工有充裕的時間行使他們的各

種職能，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)跨職能部門的合作，因而有助于開發(fā)新產(chǎn)品,

激發(fā)創(chuàng)造力。

21世紀的組織將更具有靈活性，組織成員將跨越正式組織結(jié)構(gòu)形

式的限制進行頻繁的非正式溝通，這也就要求所建立的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該

滿足這種溝通需求，并強調(diào)其價值和重要性。

彼得?圣吉先生于20世紀出版《第五項修煉一一學(xué)習(xí)型組織理論

與實踐》一書后，建立學(xué)習(xí)型組織和采用五項修煉作為工具已經(jīng)成為

現(xiàn)代企業(yè)管理界的一種潮流。到底是哪五項修煉呢，下面簡單做一些

介紹。

1）學(xué)習(xí)型組織五項修煉之一：自我超越

自我超越是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。自我超越是一項關(guān)注個人成

長的修煉。追求自我超越，是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個人的真正愿望，

集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實；是鼓勵人們做事要精益求

精，努力實現(xiàn)心靈深處的愿望。

此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。彼得?圣吉舉例說:

“對于想改變組織，但是又覺得自己人微言輕，成就不了什么大事的

人而言，自我超越提供了一個選擇一你永遠可以努力發(fā)展自我，超越

自我?！本哂凶晕页揭庾R的人，能夠認知其自身真正的愿望，并為

實現(xiàn)此愿望不斷擴展其能力。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實現(xiàn)

他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望。

2）學(xué)習(xí)型組織五項修煉之二：改善心智模式

心智模式是認知心理學(xué)上的概念，指那些深深固結(jié)于人們心中，

影響人們認識周圍世界，以及采取行動的許多假設(shè)、成見和印象，是

思想的定式反映。

心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J知世界，也影響我們?nèi)绾尾扇⌒袨椤?/p>

心智模式是一種思維定式，我們這里所說的思維定式并非是一個貶義

詞，而是指我們認識事物的方法和習(xí)慣。不同的心智模式，導(dǎo)致不同

的行為方式。當我們的心智模式與認知事物發(fā)展的情況相符，就能有

效地指導(dǎo)行動；反之，當我們的心智模式與認知事物發(fā)展的情況不相

符，就會使自己好的構(gòu)想無法實現(xiàn)。所以，我們要保留心智模式中科

學(xué)的部分，糾正不科學(xué)的部分，以取得好的成果。

在組織中，心智模式具有多方面的體現(xiàn)，對心智模式的檢視是學(xué)

習(xí)型組織的重要工具。組織行為理論認為，組織中也存在擬人化的集

體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點有兩個：一方

面它是心智模式，另一方面它存在于群體之中，影響著群體的成員。

3）學(xué)習(xí)型組織五項修煉之三：建立共同愿景

學(xué)習(xí)型組織理論提醒我們，遠景規(guī)劃得再好，如果僅僅是鎖在各

級領(lǐng)導(dǎo)的辦公桌里面，也只能成為一紙空文。要使遠景規(guī)劃能成為凝

聚員工、激發(fā)員工創(chuàng)造的力量，學(xué)習(xí)型組織理論建議，你應(yīng)該想盡辦

法使遠景規(guī)劃變成員工心目中的愿望。

共同愿景是組織中全體成員的個人愿景的整合，是能成為員工心

中愿望的遠景，它遍及組織全面的活動，而使各種不同的活動融合起

來。

共同愿景是個人、團隊、組織學(xué)習(xí)和行動的坐標。它對學(xué)習(xí)型組

織至關(guān)重要，能為學(xué)習(xí)聚集、提供能量，只有當人們致力于實現(xiàn)共同

的理想、愿望和共同的愿景時，才會產(chǎn)生自覺的創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。杰出

的企業(yè)由于有共同愿景，職工們就能心往一處想、勁往一處使，企業(yè)

運作協(xié)調(diào)，人員素質(zhì)和企業(yè)文化的品位較高，因而生產(chǎn)與管理進行得

有條有理，企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)、企業(yè)形象一定是優(yōu)秀的。

在建立共同愿景之前，組織要鼓勵個人自由地發(fā)展個人愿景。由

分享個人的愿景進而建立共同的愿景，組織一方面能將其成員緊密地

結(jié)合起來，全心投入創(chuàng)造共同理想；另一方面亦使其成員通過真正地

參與而對組織產(chǎn)生歸屬感，成為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧

理想與現(xiàn)實，借助共同愿景與真實情況間的差距所產(chǎn)生的創(chuàng)造性張力,

使組織成員為創(chuàng)造未來而努力。

4）學(xué)習(xí)型組織五項修煉之四：團隊學(xué)習(xí)

在某種程度上，團隊學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的核心，因為工作永遠是

團隊機能的結(jié)果。團隊可以是正式的團隊，也可以不是。對團隊最簡

單的定義是一群互相幫助去完成一項工作的人。在這個意義上，團隊

永遠是一起工作，而最終，組織的成長必然來自團隊工作的成長能力。

在現(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的基本單位是團隊而不是個人，其目的是使

團隊智商大于個人智商，使個人成長的速度更快，從而激發(fā)群體的智

慧。團隊學(xué)習(xí)的關(guān)鍵是要克服個人的心理障礙，使每個人都能真實地

談出自己心中的設(shè)想，真正做到一起學(xué)習(xí)和思考。團隊學(xué)習(xí)同時強調(diào)

終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)，提倡工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化。

彼得，圣吉認為，形成“整體配合”是開展團隊學(xué)習(xí)的精髓。也就是

說，開展團隊學(xué)習(xí)后，由于團隊成員理解彼此的感覺和想法，因此能

憑借完善的協(xié)調(diào)，發(fā)揮出綜合效率。

過去人類主要靠開發(fā)廉價的物質(zhì)資源來取勝，所以，只要有一兩

個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，把勞動力組織好，就能取得成功?，F(xiàn)在是信息社會、

知識經(jīng)濟時代，僅僅依靠一兩個領(lǐng)導(dǎo)是絕對不行的，企業(yè)要成功就要

靠知識，靠全體員工的創(chuàng)造力，這就要通過組織團隊學(xué)習(xí)，開發(fā)整個

團體的人力資源來實現(xiàn)。

5）學(xué)習(xí)型組織五項修煉之五：系統(tǒng)思考

什么叫系統(tǒng)思考？系統(tǒng)思考，就是要從整體而不是片面去分析問

題；要能透過現(xiàn)象看出產(chǎn)生問題背后的結(jié)構(gòu)，而不是就事論事；要能

找到可從根本上解決問題的根本解而不是暫時緩解問題的癥狀解。系

統(tǒng)思考可以說是看清系統(tǒng)復(fù)雜而微妙的結(jié)構(gòu)的藝術(shù)。以熟悉系統(tǒng)思考

作為管理修煉，其精義在于當其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫

不斷做出反應(yīng)之際，自己能夠看清全貌，并掌握其中關(guān)鍵。

九、戰(zhàn)略實施的基本原則

企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，常常會遇到許多在制訂戰(zhàn)略時未

估計到或者不可能完全估計到的問題，在戰(zhàn)略實施中有三個基本原貝L

可以作為企業(yè)實施經(jīng)營戰(zhàn)略的基本依據(jù)。

1、適度合理性的原則

由于經(jīng)營目標和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂過程中，受到信息、決策時

限以及認識能力等因素的限制，對未來的預(yù)測不可能很準確，所制訂

的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也不是最優(yōu)的，而且在戰(zhàn)略實施的過程中由于企業(yè)外

部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化較大，情況比較復(fù)雜，因此只要在主，要的

戰(zhàn)略目標上基本達到了戰(zhàn)略預(yù)定的目標，就應(yīng)當認為這一戰(zhàn)略的制訂

及實施是成功的。在客觀生活中不可能完全按照原先制訂的戰(zhàn)略計劃

行事，因此戰(zhàn)略的實施過程不是一個簡單機械的執(zhí)行過程，而是需要

執(zhí)行人員大膽創(chuàng)造、大量革新，因為新戰(zhàn)略本身就是對舊戰(zhàn)略以及舊

戰(zhàn)略相關(guān)的文化、價值觀念的否定，沒有創(chuàng)新精神，新戰(zhàn)略就得不到

觀測實施。因此，戰(zhàn)略實施過程也可以是對戰(zhàn)略的創(chuàng)造過程。在戰(zhàn)略

實施中，戰(zhàn)略的某些內(nèi)容或特征有可能改變，但只要不妨礙總體目標

及戰(zhàn)略的實現(xiàn)，就是合理的。

另外，企業(yè)的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略總是要通過一定的組織機構(gòu)分工實

施的，也就是要把龐大而復(fù)雜的總體戰(zhàn)略分解為具體的、較為簡單的、

能予以管理和控制的問題，由企業(yè)內(nèi)部各部門以至部門各基層組織分

工去貫徹和實施。組織機構(gòu)是適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的需要而建立的，但

一個組織機構(gòu)一旦建立就不可避免地要形成自己所關(guān)注的問題基本位

利益，這種本位利益在各組織之間以及和企業(yè)整體利益之間會發(fā)生一

些矛盾和沖突，為此，企業(yè)的高層管理者要做的工作是對這些矛盾沖

突進行協(xié)調(diào)一致折中、妥協(xié)，以尋求各方面都能接受的解決辦法，而

不可能離開客觀條件去尋求所謂絕對的合理性。只要不損害總體目標

和戰(zhàn)略的實現(xiàn)，還是可以容忍的，即在戰(zhàn)略實施中要遵循適度的合理

性原則。

2、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮的原則

對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略了解最深刻的應(yīng)當是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人員，一般

來講，他們要比企業(yè)中下層管理人員以及一般員工掌握的信息要多，

對企業(yè)戰(zhàn)略的各個方面的要求以及相互聯(lián)系的關(guān)系了解得更全面，對

戰(zhàn)略意圖體會最深。因此，戰(zhàn)略的實施應(yīng)當在高層領(lǐng)導(dǎo)人員的統(tǒng)一領(lǐng)

導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下進行，只有這樣其資源的分配、組織機構(gòu)的調(diào)整、企

業(yè)文化的建設(shè)、信息的溝通及控制、激勵制度的建立等各方面才能相

互協(xié)調(diào)、平衡，才能使企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而卓有成效地運行。

同時，要實現(xiàn)統(tǒng)一指揮的原則，要求企業(yè)的每個部門只能接受一

個上級的命令，但在戰(zhàn)略實施中所發(fā)生的問題，能在小范圍、低層次

解決問題，不要放到更大范圍、更高層次去解決，這樣做所付出代價

最小，因為越是在高層次的環(huán)節(jié)上去解決問題，其涉及的面也就越大,

交叉的關(guān)系也就越復(fù)雜，當然其代價也就越大。

統(tǒng)一指揮的原則看似簡單，但在實際工作中，由于企業(yè)缺少自我

控制和自我調(diào)節(jié)機制或這種機制不健全，因而在實際工作中經(jīng)常違背

這一原則。

3、權(quán)變原則

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂是基于一定的環(huán)境條件的假設(shè)，在戰(zhàn)略實施

中，事情的發(fā)展與原先的假設(shè)有所偏離是不可避免的，戰(zhàn)略實施過程

本身就是解決問題的過程，但如果企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大的變化，以

致原定的戰(zhàn)略的實現(xiàn)成為不可行，顯然這時需要把原定的戰(zhàn)略進行重

大的調(diào)整，這就是戰(zhàn)略實施的權(quán)變問題。其關(guān)鍵就是在于如何掌握環(huán)

境變化的程度，如果當環(huán)境發(fā)生并不重要的變化時就修改了原定的戰(zhàn)

略，這樣容易造成人心浮動，帶來消極后果，缺少堅韌毅力，最終只

會導(dǎo)致一事無成。但如果環(huán)境確實已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，仍然堅持

實施既定的戰(zhàn)略，將最終導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，因此關(guān)鍵在于如何衡量企業(yè)

環(huán)境的變化。

權(quán)變的觀念應(yīng)當貫穿于戰(zhàn)略實施的全過程，從戰(zhàn)略的制訂到戰(zhàn)略

的實施，權(quán)變的觀念要求識別戰(zhàn)略實施中的關(guān)鍵變量，并對它做出靈

敏度分析，提出這些關(guān)鍵的變量的變化超過一定的范圍時，原定的戰(zhàn)

略就應(yīng)當調(diào)整，并準備相應(yīng)的替代方案，即企業(yè)應(yīng)該對可能發(fā)生的變

化及其企業(yè)造成的后果，以及應(yīng)變替代方案，都要有足夠的了解和充

分的準備，以使企業(yè)有充分的應(yīng)變能力。當然，在實際工作中，對關(guān)

鍵變量的識別和起動機制的運行都是很不容易的。

十、戰(zhàn)略實施的概念

戰(zhàn)略實施就是將公司戰(zhàn)略付諸實施的過程。企業(yè)戰(zhàn)略的實施是戰(zhàn)

略管理過程的行動階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。

戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程。所謂“自上而下”主

要是指，戰(zhàn)略目標在公司高層達成一致后，再向中下層傳達，并在各

項工作中得以分解、落實。所謂“動態(tài)”主要是指戰(zhàn)略實施的過程中,

常常需要在“分析一決策一執(zhí)行一反饋一再分析一再決策一再執(zhí)行”

的不斷循環(huán)中達成戰(zhàn)略目標。

經(jīng)營戰(zhàn)略在尚未實施之前只是紙面上的或人們頭腦中的東西，而

企業(yè)戰(zhàn)略的實施是戰(zhàn)略管理過程的行動階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更

加重要。在將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的行動過程中，有四個相互聯(lián)系的

階段。

十一、顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣

顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣是由英國學(xué)者D.福克納以及C.鮑曼在所著

的《競爭戰(zhàn)略》一書中提出的專用于企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究的方法。

顧客矩陣由可察覺價格和可察覺使用價值兩個變量構(gòu)成。生產(chǎn)者

矩陣由有效性和成本效率兩個變量構(gòu)成。

顧客矩陣說明的是產(chǎn)品被顧客接受的狀況，而生產(chǎn)者矩陣則說明

的是導(dǎo)致產(chǎn)品市場地位的內(nèi)在要素的狀況。從這個意義上來講，企業(yè)

產(chǎn)品在生產(chǎn)者矩陣中的現(xiàn)實實質(zhì)是對該產(chǎn)品在顧客矩陣中未來狀況的

預(yù)測。只有生產(chǎn)矩陣中的有效能力得到改善才有可能使顧客矩陣中的

PUV提高，從而實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)為了獲得顧客，實現(xiàn)其可持續(xù)競爭優(yōu)勢，必須以最低的可察

覺價格向顧客提供最高的可察覺使用價值。而一個企業(yè)能否做到這一

點，則取決于該企業(yè)的相對有效性和成本效率。生產(chǎn)者矩陣就是分析

企業(yè)相對有效性與成本效率的工具。通過構(gòu)造顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣

的組合，企業(yè)可以獲得如何實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑。下面將介紹幾種組

合方法。

1、組合A

企業(yè)是在提高平均水平PUV的基礎(chǔ)上按溢價方式定價，與其競爭

者相比較，該公司的有效性高，但是企業(yè)的效率卻不高。在這種情況

下，企業(yè)可以采取在繼續(xù)保持企業(yè)的品牌或企業(yè)的創(chuàng)新能力的同時，

更多地關(guān)注企業(yè)的成本效率。

2、組合B

企業(yè)的PUV相對較低，價格超過平均水平，且企業(yè)有效能力很低,

如果無法得到改善，企業(yè)將被迫定位于低檔市場。在這種情況下，企

業(yè)可以通過開發(fā)新的市場或與其他公司聯(lián)盟來改善其有效能力。

3、組合C

企業(yè)成功地實現(xiàn)高價差異者的定位，但它的有效性和效率低于平

均水平。在這種情況下，企業(yè)可以通過將某些活動轉(zhuǎn)包給有效的供應(yīng)

商，以減少企業(yè)內(nèi)部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。

4、組合D

企業(yè)按較低的價格提供較低的PUV,以低成本提供低水平的有效性。

這時，企業(yè)大多是出于細分市場中的低檔市場，在行業(yè)中缺乏競爭力。

在這種情況下，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式來提高公司的運行、開

發(fā)和生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品、增強后續(xù)開發(fā)的能力。

5、組合E

這是企業(yè)應(yīng)追求的目標，它提供高水平的PUV和極具競爭力的低

價格，在生產(chǎn)者矩陣上具有很強的地位。在這種情況下，企業(yè)具有非

常有力的競爭優(yōu)勢。

6、組合F

企業(yè)提供較低的PUV而按高價格出售，處于高成本和低競爭力的

劣勢地位。在這種情況下，企業(yè)必須為生存奮斗，可以通過制訂一套

降低成本的規(guī)劃，并且引進一些專門技術(shù)縮小與競爭者之間的差距。

十二、競爭優(yōu)勢

在市場競爭中創(chuàng)造和充分利用競爭優(yōu)勢對于企業(yè)來說是至關(guān)重要

的，但是，競爭優(yōu)勢的獲得并不是輕而易舉的。日本著名的戰(zhàn)略家大

前研一曾說過，殘酷的競爭要求企業(yè)在戰(zhàn)略的三角中，即企業(yè)、顧客、

競爭對手之間進行非常嚴謹?shù)膿Q位思考。圖5—2表達了這樣一個戰(zhàn)略

三角關(guān)系?？梢?，要獲得競爭優(yōu)勢，站在企業(yè)的角度，必須要將顧客

和競爭對手兩方面的行為搞清楚，必須在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中很好地平衡

企業(yè)、顧客、競爭對手三者之間的關(guān)系。

1、顧客價值

企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品是為了向顧客換取貨幣。這種交換能否成功，在買

方市場上，不是取決于企業(yè)如何看待自己的產(chǎn)品或服務(wù)，為其定價，

而是取決于顧客是如何看待的，也就是說產(chǎn)品和服務(wù)的價值是顧客感

知到的；并且隨著經(jīng)濟全球化、環(huán)境復(fù)雜化、變化加速化的趨勢日益

加強，使得企業(yè)所關(guān)注的競爭重點發(fā)生了明顯的轉(zhuǎn)移，即從關(guān)注產(chǎn)品

本身轉(zhuǎn)向了更，多地關(guān)注顧客、提高顧客的價值。競爭優(yōu)勢的市場表

現(xiàn)主要反映在顧客價值的創(chuàng)造上，準確把握顧客價值的構(gòu)成，能夠更

好地找到企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。

顧客價值的大小取決于兩方面。一方面取決于顧客認知利益，即

顧客感覺到的收益總和，可以通過對于種類、價格、質(zhì)量、服務(wù)、速

度、信譽等方面的滿足程度來衡量；另一方面取決于顧客認知價格，

即顧客為獲得和使用該產(chǎn)品與服務(wù)而付出的成本，包括貨幣成本、時

間成本，體力成本和精神成本等方面的高低來反映。顧客的購買決策

是建立在對兩者理性比較的基礎(chǔ)上的。

競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)就是如何給予顧客較之競爭對手更多的價值。對

顧客價值進行認真分析，為顧客提供高品質(zhì)的產(chǎn)品、低廉的價格、優(yōu)

質(zhì)的服務(wù)、快速的供應(yīng)，將大大增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

但是，這里我們應(yīng)該注意，在顧客價值分析中我們只考慮了只有

一個企業(yè)為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)的假設(shè)，而實際情況并非如此，在市

場中除了企業(yè)自身外，還存在大量的競爭對手，顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的

選擇還與競爭對手有關(guān)。在這種情況下，顧客不僅將自己的期望與所

獲得的價值相比較，還會在幾個企業(yè)提供的類似產(chǎn)品或服務(wù)之間進行

比較。

2、競爭對手

企業(yè)為顧客創(chuàng)造了更多的價值，但這并不意味著企業(yè)就獲得了競

爭優(yōu)勢。具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)都是那些能比競爭對手創(chuàng)造更多、更好

顧客價值的。正如大前研一在戰(zhàn)略定義中，所指出的一樣，戰(zhàn)略其實

就是“一個公司在運用自己有關(guān)實力來更好地滿足顧客需要的同時，

將盡力使自己區(qū)別于競爭者”的方式。因此，企業(yè)在創(chuàng)造顧客價值的

同時，還應(yīng)該關(guān)注競爭者。通過與競爭者的比較，我們就能更了解自

己，更了解競爭者的優(yōu)劣勢，企業(yè)也就更能創(chuàng)造出區(qū)別于其他同類產(chǎn)

品的獨特價值。

尤其是在競爭比較充分的行業(yè)，分析競爭者的行為更是至關(guān)重要。

在市場容量一定的情況下，一種產(chǎn)品市場份額的提高，就意味著另一

種產(chǎn)品的市場份額正在被蠶食。因此，任何企業(yè)想要保住原有市場份

額或是更進一步地擴大市場份額，就必須要具有優(yōu)于競爭對手的能力。

要么是能在價格一定的條件下，為消費者提供比競爭者更大的產(chǎn)品價

值；要么是能提供某種獨特的產(chǎn)品價值，以滿足消費者獨特的需求。

然而應(yīng)該采用哪種策略，就必須視企業(yè)的資源、能力的大小和競爭者

所采取的競爭戰(zhàn)略而定。

即使是在競爭程度相對較低的行業(yè)中，關(guān)注競爭者的行為同樣是

重要的。只要有競爭的存在，消費者就有選擇的權(quán)利，同一行業(yè)中企

業(yè)的績效就會有所不同。為了追逐更高的利潤，任何企業(yè)都希望能比

競爭對手做得更好，能比競爭者占有更大的市場份額。因此，不管是

處于什么位置的企業(yè)都會自覺不自覺地將自己與競爭對手進行比較。

而比較的結(jié)果就是不斷地調(diào)整自己以創(chuàng)造出比競爭者更大的競爭優(yōu)勢。

十三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過采取一整套行動，以低于競爭對手的成本,

為顧客提供可接受的、具有某種特性的產(chǎn)品和服務(wù)。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)

略的公司往往是行業(yè)內(nèi)最典型的顧客銷售標準化（同時又具有競爭性

差異化）的產(chǎn)品和服務(wù)。成本優(yōu)勢是一切競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，不論采取

何種戰(zhàn)略，都離不開成本控制的能力。一個企業(yè)的成本優(yōu)勢，是由其

價值鏈的構(gòu)成及質(zhì)量決定的。要獲得成本優(yōu)勢，公司價值鏈上的積累

成本就必須要低于競爭對手成本的積累。

（一）成本優(yōu)勢的獲得

企業(yè)通過低成本戰(zhàn)略可以獲得很好的利潤回報。第一，如果企業(yè)

和競爭對手處于相同的價格區(qū)間或細分市場，則成本領(lǐng)先者可以實現(xiàn)

更高的利潤；第二，企業(yè)可以利用成本優(yōu)勢定出比競爭對手更低的產(chǎn)

品和服務(wù)的價格，以此來吸引對價格很敏感的購買者，從而提高總利

潤。那么，企業(yè)怎樣才能成為成本領(lǐng)先者呢？可以通過以下兩個途徑

來達到：控制成本驅(qū)動因素和重構(gòu)企業(yè)價值鏈。

1、成本驅(qū)動因素

一個企業(yè)的成本地位是企業(yè)總價值鏈中各項活動作用的結(jié)果，主

要存在兩種類型的成本動因：結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結(jié)

構(gòu)性成本動因是與企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)有關(guān)的成本驅(qū)動因素，其形成通

常需要較長的時間，而且一旦確定就很難變動，因此對企業(yè)成本的影

響是持久和深遠的，主要包括企業(yè)規(guī)模、范圍、經(jīng)驗、技術(shù)和地理位

置等。執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行性作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動因

素，是在企業(yè)按照所選擇的戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)進行生產(chǎn)經(jīng)營的過程

中，要成功地控制成本應(yīng)考慮的因素，通常包括員工的參與、全面質(zhì)

量管理、生產(chǎn)能力利用、聯(lián)系和自主政策等。成本驅(qū)動因素主要表現(xiàn)

在以下幾個部分。

(1)規(guī)模經(jīng)濟

價值鏈上的某項具體活動常常會受到規(guī)模經(jīng)濟的影響，其成本往

往取決于規(guī)模的大小。一般情況下，規(guī)模經(jīng)濟愈大，每單位的固定成

本愈低。但是當規(guī)模達到一定程度后，由于管理監(jiān)控和協(xié)調(diào)的費用增

加，規(guī)模經(jīng)濟將不再發(fā)揮效果，該活動的成本反而會上升。

大規(guī)模的生產(chǎn)能夠?qū)崿F(xiàn)成本優(yōu)勢。如果一個企業(yè)能在所處產(chǎn)業(yè)形

成并發(fā)揮其規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，就能在該產(chǎn)業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位，獲得競

爭優(yōu)勢。即使如此，也并不意味著越大越好，下面我們就具體來識別

規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的兩種主要來源。

(1)固定成本的分攤。固定成本的分攤是規(guī)模經(jīng)濟的首要來源。

當企業(yè)在生產(chǎn)中的投入不能隨著產(chǎn)量的增加或減少發(fā)生改變時，就產(chǎn)

生了固定成本。這些固定成本通常是企業(yè)進行生產(chǎn)活動所必需的投資,

包括修整廠房、購置生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)開發(fā)費用、培訓(xùn)費用、廣告費用

等。當企業(yè)的規(guī)模較小時，生產(chǎn)的產(chǎn)品在數(shù)量和種類上都相對較少，

這時分攤到每單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就要高于生產(chǎn)規(guī)模大且產(chǎn)品種類多

的企業(yè)。例如，在零售業(yè)中，就存在典型的范圍經(jīng)濟，只銷售單一商

品的零售店幾乎是沒有的。由于必須承擔租賃鋪面、雇傭和培訓(xùn)商店

員工等固定費用，商店經(jīng)理們通常會通過銷售多種商品來分攤這些費

用。同樣，顧客在購買商品的過程中，也要承擔乘車費等固定費用。

如果能在同一家商店購買到所需的商品，從而分攤這些固定費用，對

于消費者來說肯定是再好不過了。通過這樣的范圍經(jīng)濟，使商家和顧

客達到了雙贏的局面。

(2)專業(yè)化。如果企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模夠大，就能夠?qū)崿F(xiàn)勞動分工和

專業(yè)化。勞動分工和專業(yè)化提高了工人的靈活性和熟練程度，避免工

人在不同工種之間轉(zhuǎn)換時所造成的時間浪費，并有利于機械化和自動

化的推廣。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，工人被分配到專業(yè)化業(yè)務(wù)中去。

在多樣化的制造環(huán)境中，工人不斷地重復(fù)單一的任務(wù)，要比進行一系

列的任務(wù)更富有效率，公司的單位上人成本因而也隨著公司的產(chǎn)出增

加而下降。

(2)學(xué)習(xí)曲線

學(xué)習(xí)曲線是指由于經(jīng)驗和專有技術(shù)的積累所帶來的成本優(yōu)勢，如

圖5—11所示。通過組織成員的學(xué)習(xí)、不斷地重復(fù)，可以減少特定工

作所需的時間，從而降低浪費和錯誤，提高不同工作崗位之間的協(xié)調(diào)

性，最終削減成本。在技術(shù)型產(chǎn)業(yè)中，學(xué)習(xí)效應(yīng)最為顯著。技術(shù)越是

復(fù)雜，其中需要學(xué)習(xí)的東西越多，員工通過反復(fù)工作學(xué)習(xí)，掌握了完

成任務(wù)的最有效的方式，從而使單位成本隨之降低。像豐田汽車公司

這樣的日本企業(yè)就是以將學(xué)習(xí)作為運營哲學(xué)的核心而著稱。

學(xué)習(xí)曲線對企業(yè)來說具有重要的戰(zhàn)略意義：提高企業(yè)的產(chǎn)量和市

場份額可以獲得比競爭對手更低的成本結(jié)構(gòu)。在同行業(yè)中的A、B兩家

公司，由于B公司的單位成本低于A公司，則B公司相對于A公司擁

有成本優(yōu)勢，這樣B公司將實現(xiàn)更大的贏利。這種情況多出現(xiàn)在大規(guī)

模生產(chǎn)標準化產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)中。由于產(chǎn)品的同質(zhì)性決定了價格成為顧客

購買產(chǎn)品時最主要的選擇標準，因此，企業(yè)要想在這種情況下獲得比

競爭對手更多的利潤，只有通過價格戰(zhàn)來占領(lǐng)市場。這時如果能有效

率地沿著學(xué)習(xí)曲線下行，就會實現(xiàn)比對手更低的生產(chǎn)成本，從而在競

爭中獲勝。

（3）投入成本

投入是一個企業(yè)從事經(jīng)營活動所需要的各種生產(chǎn)要素，包括勞動

力、資本、土地、原材料等。如果一個企業(yè)擁有特別的要素來源渠道,

就會在生產(chǎn)類似產(chǎn)品的同行企業(yè)中形成成本優(yōu)勢。較低的投入成本通

常有以下兩種來源。

(1)地區(qū)差異。在不同的國家或同一國家的不同地區(qū)，投入成本

可能有所變化。地，區(qū)差異在勞動力、管理、科研人員、原材料、能

源和其他因素的主要成本中各不同。其中，最典型的就是在不同的國

家，企業(yè)所付給工人的工資是不同的。在勞動密集型的產(chǎn)，業(yè)中，比

如服裝、鞋、玩具等行業(yè)，發(fā)展中國家由于勞動力資源豐富，工資水

平低，往往成為這類企業(yè)的生產(chǎn)地首選，以此來降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。

(2)議價能力。很多大公司，通常利用它們大量采購為談判的籌

碼盡可能從供應(yīng)商那里獲得低價格的資源。當購進產(chǎn)品是企業(yè)主要的

投入資源時，企業(yè)出色的議價能力就成為成本優(yōu)勢的一個重要源泉。

零售巨頭沃爾瑪強大的購買議價能力，使其競爭對手驚恐萬分，因為

他們可能使用從供應(yīng)商那里得到的額外折扣進行侵略性的價格競爭。

(4)生產(chǎn)能力利用

在固定成本不變的情況下，充分利用生產(chǎn)能力可以大大減少生產(chǎn)

成本。尤其是在固定成本占相當大的比重的價值鏈活動中。生產(chǎn)能力

利用率的提高，可以使分攤折舊和其他固定費用的生產(chǎn)量擴大，從而

降低單位固定成本。一個企業(yè)可以通過以下方式提高其生產(chǎn)能力利用

率。

(1)為那些能夠使生產(chǎn)能力處于最高產(chǎn)量的客戶群組合提供服務(wù)。

(2)為其產(chǎn)品尋找在淡季時候的用途。

(3)尋找那種間歇性利用企業(yè)剩余生產(chǎn)能力，同時使用自有品牌

的客戶。

(4)選擇那些需求穩(wěn)定的購買者或者那些需求能夠同正常的需求

高潮/低谷周期相反的顧客。

(5)同企業(yè)內(nèi)有著不同季節(jié)性生產(chǎn)模式的兄弟單元分享生產(chǎn)能力。

(5)價值鏈聯(lián)系

整個價值鏈中各種價值活動都是相互聯(lián)系的，它們的成本受到企

業(yè)價值鏈的影響。企業(yè)內(nèi)部各價值活動的關(guān)系包括協(xié)調(diào)性、及時性、

合理性等。有效地協(xié)調(diào)相聯(lián)系的活動具有降低成本的作用。如果一項

活動的成本受到另一項活動的影響，那么，在一種協(xié)調(diào)合作的方式下

展開相關(guān)活動，就可以降低成本。如采購和銷售這兩個環(huán)節(jié)，如果能

合理地協(xié)調(diào)起來，就可以降低庫存成本。

(6)垂直一體化

一項價值活動的垂直一體化程度在一定程度上也會影響企業(yè)的成

本。進行適當?shù)囊惑w化可以使企業(yè)避開有較強議價能力的供應(yīng)商，也

可以帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟性。如果合并或協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)價值鏈中緊密相關(guān)

的活動能夠帶來重大的成本節(jié)約，那么，進行一體化就有很大的潛力。

但是，垂直一體化也可能因為喪失靈活性，將供應(yīng)商能以更低成本進

行的活動帶入企業(yè)的內(nèi)部來做，也可能導(dǎo)致與供應(yīng)商的關(guān)系成為一種

束縛從而僅是追求效率的動力，或提高了退出壁壘從而提高了成本。

(7)時機選擇

一項價值活動的成本常常反映了對時機的選擇。如在產(chǎn)業(yè)前期進

入，往往需要花費大量的研發(fā)費用，承擔一定的營運風(fēng)險。若采取追

隨戰(zhàn)略，可以通過模仿學(xué)習(xí)來獲得技術(shù)，從而可以大大降低成本。有

時候，先行者可以獲得某些優(yōu)勢。市場上的第一個品牌往往能夠比后

來者以更低的成本得以建立和維持。先行者和最大的公司通常會形成

強大的品牌認知。因此，根據(jù)價值活動，時機選擇可以提高也可以降

低相對于競爭對手的成本。時機選擇可以帶來持久性成本優(yōu)勢或短期

成本優(yōu)勢，這就需要戰(zhàn)略管理者有敏銳的洞察力，把握住有利的時機,

為企業(yè)贏得優(yōu)勢地位。

(8)相互聯(lián)系

這里所指的相互聯(lián)系是企業(yè)內(nèi)部同其他組織單元或業(yè)務(wù)單元實現(xiàn)

機會共享。共享一項價值活動，有助于獲得規(guī)模經(jīng)濟，有助于加快學(xué)

習(xí)曲線的形成，有利于促進生產(chǎn)能力更充分的利用，從而可以提高企

業(yè)的運營效率，降低運營成本，對企業(yè)總成本的降低起到重要的作用。

而且，在一個部門或一個地理單元獲得的訣竅可以用來幫助減少另一

個部門或地理單元的成本。這樣，如果各項活動的訣竅很容易在部門

與部門之間轉(zhuǎn)移，那么，在企業(yè)內(nèi)部分享訣竅就具有很大的節(jié)約成本

的潛力。

(9)組織政策

企業(yè)的政策選擇往往會影響到一項價值活動的成本。自主政策的

選擇反映了企業(yè)的戰(zhàn)略，常常會涉及在低成本和差異化之間進行權(quán)衡。

一些對成本影響較大的政策選擇如下。

(1)產(chǎn)品的性能、質(zhì)量和特色。

(2)所提供的產(chǎn)品組合和種類。

(3)為顧客提供的服務(wù)及其水平。

(4)交貨時間。

(5)市場營銷和技術(shù)開發(fā)活動的費用比率。

(6)所使用原材料或購入材料的規(guī)格。

(7)相對于競爭對手而言，為雇員支付的工資和其他福利。

(8)其他人力資源政策。

(10)社會因素

一個企業(yè)的成本優(yōu)勢還與一些特殊的社會因素有關(guān)，如政府法規(guī)、

稅收政策、環(huán)境保護政策、勞動保障政策、進出口政策等。有時，政

府會對某些行業(yè)或一個行業(yè)的某些企業(yè)提供某些特殊的優(yōu)惠政策，這

些做法會使受惠企業(yè)的成本低于競爭對手。

2、價值鏈的重構(gòu)

價值鏈重構(gòu)是從價值的最大化出發(fā)，重新開始設(shè)計活動。尋找革

新性的途徑來改造業(yè)務(wù)中的各個過程和任務(wù)，消減附加的“無用之

物”，更經(jīng)濟地為顧客提供基本的東西，這樣可以帶來巨大的成本優(yōu)

勢。企業(yè)通過價值鏈重構(gòu)來獲得成本優(yōu)勢的主要方式如下。

(1)簡化產(chǎn)品設(shè)計。

(2)消減產(chǎn)品和服務(wù)的附加，只提供基本的無附加的產(chǎn)品或服務(wù),

從而削減多用途的特色和選擇。

(3)轉(zhuǎn)向更簡便、更靈活的技術(shù)過程。

(4)尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料。

(5)直接銷售而不是間接銷售。

(6)將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商和消費者的地方，以減

少運輸成本。

(7)適當?shù)剡M行整合，減少多余的管理費用。

通過構(gòu)建全新的價值鏈體系，剔除那些創(chuàng)造極少價值而成本高昂

的價值活動，可以獲得巨大的成本優(yōu)勢

(二)成本優(yōu)勢的選擇

低成本戰(zhàn)略是一種最基本的、最重要的競爭戰(zhàn)略，但是，通過以

上的分析我們也知道它并非在任何情況下都適用。當具備以下條件時,

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略會更具有作用和效力。

1、現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈

企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的。在這種條件

下，由于產(chǎn)品在質(zhì)量方面幾乎沒有差異，消費者購買決策主要影響因

素就是價格的高低。

2、實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少

也就是說，不同品牌之間的差異化對消費者來說并不重要，從而

使得消費者對價格的差異非常敏感。

3、多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同

由于消費者的要求相同，標準化的產(chǎn)品可以滿足消費者的需求。

在這種情況下，低銷售價格取代了特色或質(zhì)量，成為消費者選擇品牌

的決定性因素，消費者具有較大的降價談判能力。

企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略，除了具備以上條件之外，企業(yè)本身應(yīng)具備

如下技能和資源。

(1)持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑。

(2)生產(chǎn)加工工藝技能。

(3)認真的勞動監(jiān)督。

(4)設(shè)計容易制造的產(chǎn)品。

(5)低成本的分銷系統(tǒng)

(三)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢

一旦企業(yè)在行業(yè)范圍內(nèi)獲得成本領(lǐng)先地位，它將擁有以下優(yōu)勢。

(1)即使行業(yè)內(nèi)存在很多競爭對手，具有低成本地位的企業(yè)仍可

獲得高于行業(yè)平均水，平的利潤，這將進一步強化其資源基礎(chǔ)，使其

在戰(zhàn)略選擇上擁有更多的主動權(quán)。

(2)能有效地防御來自競爭對手的抗爭，因為其較低的成本意味

著當其他的競爭對手由于把自己的利潤消耗殆盡以后，它仍能獲得適

當?shù)氖找妗．斚M者購買力下降，競爭對手增多，尤其是發(fā)生價格大

戰(zhàn)時，成本領(lǐng)先地位可以起到保護企業(yè)的作用。

(3)企業(yè)的低成本地位能對抗強有力的買方，因為買方的討價還

價只能是價格下降到一個價格上最低的對手的水平。也就是說，購買

者討價還價的前提是行業(yè)內(nèi)仍有其他的企業(yè)以更低的價格向其提供產(chǎn)

品或服務(wù)，一旦價格降到下一個最有競爭力的對手的水平，購買者也

就失去了與企業(yè)討價還價的能力。

(4)無論是在規(guī)模經(jīng)濟還是在其他成本優(yōu)勢方面，那些導(dǎo)致成本

領(lǐng)先的因素往往也是潛在進入者需要克服的進入障礙。例如，在某些

行業(yè)，大規(guī)模生產(chǎn)在降低了成本的同時，也提高了行業(yè)的進入障礙。

(5)具有成本領(lǐng)先地位的企業(yè)可以有效地應(yīng)付來自替代品的競爭。

這是因為替代品生產(chǎn)廠家進入市場時或者強調(diào)替代品的低價位，或者

強調(diào)替代產(chǎn)品具有哪些現(xiàn)有產(chǎn)品所不具備的特性和用途。在后一種情

況下，具備成本領(lǐng)先地位的企業(yè)仍可占領(lǐng)一部分對價格更敏，感的細

分市場；而在第一種情況下，可以通過進一步降價來抵御替代品對市

場的侵蝕。

(6)企業(yè)通過某種方式取得了行業(yè)范圍內(nèi)的成本領(lǐng)先地位，一般

情況下就會有較高的市場份額，同時贏得較高的利潤。而較高的收益

又可加速企業(yè)的設(shè)備更新和工藝變革，反過來進一步強化企業(yè)的成本

領(lǐng)先地位，從而形成了一個良性循環(huán)。

(四)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險

風(fēng)險與收益是并存的。采用低成本戰(zhàn)略雖然有很多好處，但也存

在著很多風(fēng)險，主要包括以下幾個方面。

1、降低過度引起利潤率降低

只有以下情況下，企業(yè)才可能獲得成本優(yōu)勢。

(1)降低幅度低于成本優(yōu)勢的規(guī)模。

(2)單位銷量的增加足以在降低單位銷售產(chǎn)品利潤率的情況下增

加利潤。一個企業(yè)的成本優(yōu)勢是5%,就不能降價20%,結(jié)果雖然提高

了銷售額19%,但總利潤卻可能沒有提高。

(3)產(chǎn)品包含有吸引消費者購買的其他屬性。

2、新加入者可能后來居上

行業(yè)中新加入者通過模仿、總結(jié)前人經(jīng)驗或購買先進生產(chǎn)設(shè)備,

使得他們的成本更低，以更低的起點參與競爭，后來居上。這時，企

業(yè)就會喪失成本領(lǐng)先地位。

3、喪失對市場變化的預(yù)見能力

由于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)把其主要力量集中于降低產(chǎn)品成本,

從而對市場變化的預(yù)見能力降低，最終導(dǎo)致雖然企業(yè)的產(chǎn)品價格很低,

但也不為顧客所欣賞和需要。