管理咨詢?nèi)骖A(yù)算操作手冊實例

管理咨詢

實例:全面預(yù)算管理操作實施手冊

第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系......................................

第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系圖....................................

第二節(jié)全面預(yù)算的概念、目的及作用............................................

第三節(jié)全面預(yù)算的組成部分....................................................

第二章全面預(yù)算管理體系的組織架構(gòu)與職責(zé)分工.....................................

第一節(jié)組織架構(gòu)的總體設(shè)置與機構(gòu)定位..........................................

第二節(jié)決策機構(gòu)..............................................................

第三節(jié)常設(shè)管理機構(gòu)..........................................................

第四節(jié)執(zhí)行機構(gòu)..............................................................

第三章全面預(yù)算管理流程操作說明....................................................

第一節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)確定...........................................................

第二節(jié)預(yù)算啟動..................................................................

第三節(jié)預(yù)算編制..................................................................

第四節(jié)預(yù)算協(xié)調(diào)、審批與下達.....................................................

第五節(jié)預(yù)算執(zhí)行控制.............................................................

第六節(jié)預(yù)算執(zhí)行評估.............................................................

第七節(jié)預(yù)算調(diào)整..................................................................

第八節(jié)預(yù)算管理體系的調(diào)整與更新.................................................

第四章集團與子集團經(jīng)營計劃....................................................

第一節(jié)經(jīng)營計劃的概念........................................................

第二節(jié)集團年度經(jīng)營計劃......................................................

第三節(jié)子集團年度經(jīng)營計劃.....................................................

第五章全面預(yù)算編制與執(zhí)行評估管理體系..........................................

第一節(jié)建立全面預(yù)算評估管理體系的意義........................................

第二節(jié)預(yù)算管理考核方法建議...................................................

第六章全面預(yù)算管理月度調(diào)整體系................................................

第一節(jié)預(yù)算調(diào)整概述..........................................................

第二節(jié)預(yù)算管理月度調(diào)整體系內(nèi)容..............................................

第七章全面預(yù)算管理溝通計劃....................................................

第一節(jié)溝通計劃概述..........................................................

第二節(jié)預(yù)算管理溝通計劃內(nèi)容..................................................

第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系

第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系圖

皮情

方案

全面預(yù)算

運作計劃A執(zhí)仃個人績效體系

?發(fā)展戰(zhàn)略?年度運作計劃?業(yè)務(wù)部門?報告期率

?故略行班賊!1，公司磔“每周

魂門雙/費用預(yù)算/每月

/投資預(yù)停T季

?莒理部門，每年

/費用預(yù)復(fù)?報告對象

?公司匯總預(yù)苴，公司領(lǐng)導(dǎo)

質(zhì)益預(yù)篁魂門領(lǐng)芍

J現(xiàn)金流反預(yù)置?報告內(nèi)容

金0池可，財務(wù)分析

、一一一一一一?，平得分?jǐn)?shù)卡

?公司KPI?部門財融KP1

/預(yù)篁執(zhí)行分析

?部門非財務(wù)類KPI

戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系可以用以下的模型進行表述:

圖一：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系模型

圖一的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系模型主要由以下幾個部分組成：

1.集團首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即集團發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計劃；

2.根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)各部門與產(chǎn)業(yè)子集團編制各自的年度經(jīng)營計劃，經(jīng)營計劃中至少應(yīng)該涵蓋戰(zhàn)略要求、

資源投入、業(yè)務(wù)活動安排等多方面內(nèi)容，這一切都有助于生成集團關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門非財務(wù)類的關(guān)鍵

績效指標(biāo)；

3.根據(jù)年度經(jīng)營計劃，各業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算、成本費用預(yù)算和投資預(yù)算，管理與業(yè)務(wù)支持部門編制費

用預(yù)算，產(chǎn)業(yè)子集團編制收入預(yù)算、成本預(yù)算以及權(quán)限內(nèi)投資預(yù)算，同時生成各部門財務(wù)類關(guān)鍵績效指

標(biāo)。集團總部財務(wù)管理中心在匯總各部門經(jīng)營計劃和預(yù)算后，形成集團損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)

負(fù)債預(yù)算；

4.集團各級管理層利用預(yù)算執(zhí)行情況報告定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，預(yù)算執(zhí)

行情況報告的主要內(nèi)容包括定期的財務(wù)分析與評估結(jié)果；

5.在經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的預(yù)算執(zhí)行情況報告來監(jiān)控經(jīng)營進

度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應(yīng)的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題。若有必要，甚至可以

對原有的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績效指標(biāo)體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應(yīng)集團實際經(jīng)營情況和市場

環(huán)境不斷變化的需要，實現(xiàn)集團既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

在圖一中，企業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算和績效三者真正形成閉環(huán)，是一個密不可分的有機整體。只有通過三者的高

效互動，集團才可能達成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。而在此過程中，預(yù)算正是起到了承前啟后的重要作用。一方面，全

面預(yù)算是集團戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化及量化體現(xiàn)，另一方面，全面預(yù)算也是形成集團及部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的主要來源，

是集團整個績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。通過提高經(jīng)營計劃與預(yù)算的效率，并建立相應(yīng)的績效管理，就能使集團的各

項經(jīng)營活動更好地體現(xiàn)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，提高集團的核心競爭力。

第二節(jié)全面預(yù)算的概念、目的及作用

1.全面預(yù)算的概念

□全面預(yù)算是關(guān)于集團在一定的時期內(nèi)（一般為一年或一個既定期間內(nèi)）各項業(yè)務(wù)活動、財務(wù)表現(xiàn)等方面

的總體預(yù)測。它包括經(jīng)營計劃（如集團與部門的年度經(jīng)營計劃等）和預(yù)算（如收入預(yù)算、費用預(yù)算、資

木性支出預(yù)算、損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算等）。

□全面預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法。全面預(yù)算通過合理分配集團人、財、物等戰(zhàn)略資

源協(xié)助集團實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與相應(yīng)的績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度，控制費用支

出，并預(yù)測資金需求和利潤。

□全面預(yù)算的編制、執(zhí)行與調(diào)整涉及集團的所有單位及主要人員，包括集團所有的業(yè)務(wù)部門與職能部門。

2.全面預(yù)算的目的及作用

全面預(yù)算是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式。在遵循集團戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下概括了集團的戰(zhàn)

略目標(biāo)及達成戰(zhàn)略目標(biāo)的可行步驟。集團實施全面預(yù)算管理的目的及作用主要有以下幾個方面：

□預(yù)算與戰(zhàn)略管理：

■全面預(yù)算能夠細(xì)化集團戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，它是對集團整體經(jīng)營活動一系列量化的計劃安

排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。

■通過全面預(yù)算的編制，將有助于集團上下級之間，部門與部門之間的相互交流與溝通，增進相互

之間的了解，加深部門及員工對集團戰(zhàn)略的理解。

■全面預(yù)算也為集團的全體員工設(shè)立了一定的行為標(biāo)準(zhǔn)，明確了工作努力的方向，促使其行為符合

集團戰(zhàn)略目標(biāo)及預(yù)算的要求。

■通過編制集團全面預(yù)算，使集團管理層必須認(rèn)真考慮完成經(jīng)營目標(biāo)所需的方法與途徑，并對市場

可能出現(xiàn)的變化做好準(zhǔn)備。

□預(yù)算與績效考核：

-全面預(yù)算是集團實施績效管理的基礎(chǔ)，是進行員工績效考核的主要依據(jù)，通過預(yù)算與績效管理相

結(jié)合，使集團對其部門和員工的考核真正做到''有章可循，有法可依”。

□預(yù)算與資源分配：

-全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會直接衡量下一年度集團財務(wù)、實物與人力資源的規(guī)模，可以用來

作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。

□預(yù)算與風(fēng)險控制：

■全面預(yù)算是集團管理層進行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具，通過尋找經(jīng)營活動實際結(jié)果與預(yù)

算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的解決措施。通過強化內(nèi)部控制，降低了集團日

常的經(jīng)營風(fēng)險。

■全面預(yù)算體系中可以初步揭示集團下一年度的預(yù)計經(jīng)營情況，根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測其

中的風(fēng)險點所在，并預(yù)先采取某些風(fēng)險控制的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風(fēng)險的目的。

□預(yù)算與收入提升及成本節(jié)約：

-通過全面預(yù)算可以加強對費用支出的控制，有效降低集團的營運成本。

全面預(yù)算體系中包括有關(guān)集團收入、成本、費用的部分，通過對于這些因素的預(yù)測，并配合以預(yù)

算報告與績效獎懲措施，可以對下一年度的實際經(jīng)營水平進行日常監(jiān)控與決策。當(dāng)集團的收入、

成本費用水平偏離預(yù)算時，集團決策者就可以根據(jù)預(yù)算報告中所反映的問題采取必要的管理措

施，加以改進。而且考慮到收入與成本費用間的配比關(guān)系，全面預(yù)算體系可以為收入水平增長情

況下的成本節(jié)約提供較為精確的估計。

第三節(jié)全面預(yù)算的組成部分

全面預(yù)算與傳統(tǒng)意義上的預(yù)算是兩個截然不同的概念，全面預(yù)算除了包含傳統(tǒng)意義上預(yù)算的各個

方面，還應(yīng)包含集團與部門的年度經(jīng)營計劃。因此，全面預(yù)算更能體現(xiàn)預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系。

?年度運作計劃?業(yè)務(wù)部門

/公司磔/收入預(yù)宜

/部門級/費用預(yù)宜

/投資預(yù)宜

?管理部門

逢用預(yù)苴

?公司匯總預(yù)苴

預(yù)苴

/現(xiàn)金流翻?復(fù)

J資產(chǎn)負(fù)初烏,

圖二：全面預(yù)算的組成部分

具體講，根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制的全面預(yù)算主要包括經(jīng)營計劃和預(yù)算兩大部分。其中，經(jīng)營計劃包括集團

與部門的年度經(jīng)營計劃。而集團各部門則根據(jù)既定的年度經(jīng)營計劃編制各自的預(yù)算。其中，'也務(wù)部門編制收入預(yù)

算、費用預(yù)算和投資預(yù)算，職能部門編制費用預(yù)算，財務(wù)管理中心匯總編制集團年度損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和

資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算，所有這一切構(gòu)成了集團的全面預(yù)算。

第二章全面預(yù)算管理體系的組織架構(gòu)與職責(zé)分工

第一節(jié)組織架構(gòu)的總體設(shè)置與機構(gòu)定位

決策機構(gòu)董事局1.審議批準(zhǔn)年度預(yù)算目標(biāo)與草案

1.從集團發(fā)展角度，領(lǐng)導(dǎo)全面預(yù)算工作的

非常設(shè)決策開展；

預(yù)算決策委員會

管理機構(gòu)2.審議集團年度預(yù)算框架、草案；

3.監(jiān)督集團全面預(yù)算管理體系的運行。

實業(yè)集團

管理機構(gòu)財務(wù)管理1.預(yù)算決策委員會與各部門之間的溝通、

中心協(xié)調(diào)機構(gòu)；

2.實業(yè)集團集團預(yù)算匯總、編制、調(diào)整、

監(jiān)督機構(gòu)；

3.協(xié)助管理各部門預(yù)算信息資料的收集與

整理。

執(zhí)行機構(gòu)

各

產(chǎn)

業(yè)1)全面預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行以及考核的

子主體；

集

團2)承擔(dān)相對獨立的預(yù)算責(zé)任，并享有相應(yīng)

的權(quán)利與利益的集團內(nèi)部單位（包括實

業(yè)集團各職能部門、產(chǎn)業(yè)子集團）。

第二節(jié)決策機構(gòu)

1.組成部門

?董事局

?預(yù)算決策委員會

2.組成人員

?董事局為常設(shè)機構(gòu)，成員包括執(zhí)行懂事、獨立懂事、非執(zhí)行懂事。

?預(yù)算決策委員會是一個非常設(shè)機構(gòu)，成員包括實業(yè)集團總裁、各分管副總裁、財務(wù)管理中心總經(jīng)理

及其他業(yè)務(wù)或管理部門經(jīng)理、產(chǎn)業(yè)子集團總經(jīng)理，由實業(yè)集團總裁擔(dān)任決策委員會主任，副總裁

(分管財務(wù))擔(dān)任預(yù)算決策委員會常務(wù)副主任。另設(shè)立預(yù)算決策委員會秘書，由財務(wù)管理中心預(yù)算

具體編制與操作人員擔(dān)任。

3.預(yù)算管理主要職責(zé)

(1)預(yù)算啟動

?每年10月定期召開預(yù)算啟動會議,根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃，確定集團年度經(jīng)營計劃、年度經(jīng)營

目標(biāo)

(2)預(yù)算平衡與質(zhì)詢會議

?每年3、9月定期召開跨部門、跨產(chǎn)業(yè)子集團的質(zhì)詢會議，確定對各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團預(yù)算

及部門經(jīng)營計劃的實施可行性

?每年U月定期召開跨部門、跨產(chǎn)業(yè)子集團的預(yù)算平衡會議，確定對各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團預(yù)

算及部門經(jīng)營計劃的修改意見

(3)預(yù)算正式下達

?下年度年初集團收到香港集團正式下達的年度預(yù)算指標(biāo)后，確定年度經(jīng)營目標(biāo)和年度預(yù)算的調(diào)整意

見

(4)超預(yù)算審批

?對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的一般支出類超預(yù)算申請進行審批

?對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的對內(nèi)投資項目(固定資產(chǎn)投資、技改投資)進行可研會審和設(shè)計會審

?對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的對外投資項目（合資合作投資、兼并收購?fù)顿Y）進行可研會審

（5）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整

?每年6月定期依據(jù)預(yù)算執(zhí)行分析結(jié)果,確定年中各部門對年度預(yù)算提出的調(diào)整申請

?審批于每年3、9月由財務(wù)管理中心提交的預(yù)算管理體系調(diào)整建議

（6）其他預(yù)算管理職責(zé)

?制定和下達集團日常預(yù)算管理制度

?批準(zhǔn)下發(fā)集團年度經(jīng)營計劃、臨時預(yù)算方案、各次預(yù)算管理會議決議等正式管理文件

?對實業(yè)集團集團內(nèi)部其他例外、緊急或重要的預(yù)算管理事項或預(yù)算沖突進行仲裁與決議

4.流入/流出表單或信息

□流入表單或信息

?實業(yè)集團各子集團集團有關(guān)年度工作文件（年度集團預(yù)算指標(biāo)）

?各部門及匯總預(yù)測報告

?各部門送審經(jīng)營計劃

?實業(yè)集團集團總部及各部門預(yù)算初稿

?預(yù)測說明報告

?年初預(yù)算調(diào)整建議

?超預(yù)算申請

?對內(nèi)投資項目（固定資產(chǎn)投資與技改投資）可研與設(shè)計報告

?對外投資項目（合資合作投資與兼并收購?fù)顿Y）可研報告

?匯總后預(yù)算年中調(diào)整建議

?集團上半年預(yù)算執(zhí)行分析報告

?匯總后預(yù)算管理體系調(diào)整建議書

口流出表單或信息

?實業(yè)集團集團年度經(jīng)營計劃

?實業(yè)集團各部門分解的業(yè)務(wù)指標(biāo)及經(jīng)營要求

?各部門年度經(jīng)營計劃和預(yù)算初稿修改意見

?產(chǎn)業(yè)子集團上實業(yè)集團的年度預(yù)算方案

?實業(yè)集團臨時預(yù)算方案

?實業(yè)集團年初預(yù)算調(diào)整決議

?超預(yù)算申請審批意見

?對內(nèi)投資項目（固定資產(chǎn)投資與技改投資）可研批復(fù)

?對外投資項目（合資合作投資與兼并收購?fù)顿Y）可研批復(fù)

?實業(yè)集團年中預(yù)算調(diào)整決議

?實業(yè)集團預(yù)算管理體系調(diào)整建議審批意見

第三節(jié)常設(shè)管理機構(gòu)

1.組成部門

?實業(yè)集團財務(wù)管理中心

2.預(yù)算管理主要職責(zé)

(1)預(yù)算啟動

?負(fù)責(zé)收集和匯總各部門、所屬產(chǎn)業(yè)子集團提交的下年度初步預(yù)測報告與相關(guān)資料，對實業(yè)集團年度

財務(wù)預(yù)測進行財務(wù)數(shù)據(jù)分析和和建議，提交預(yù)算決策委員會商議以確定集團年度戰(zhàn)略目標(biāo)與方案

?在各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團組建預(yù)算小組后，進行年度預(yù)算編制工作的培訓(xùn)，并下發(fā)全套預(yù)算表格和

編制說明

(2)預(yù)算編制、修改和匯總

?每年11月前,完成并提交本單位下年度人力資源需求、部門內(nèi)部一次性固定資產(chǎn)購置需求

?每年11月15日前對各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團遞交的預(yù)算表格進行初步審核和溝通調(diào)

整

?編制本單位負(fù)責(zé)的資產(chǎn)、負(fù)債、收支類預(yù)算表格，以及三大主要財務(wù)報表預(yù)算

?提交年度匯總預(yù)算初稿和特殊預(yù)算事項說明

?根據(jù)實業(yè)集團董事局預(yù)算預(yù)審批會議決議修改本單位年度經(jīng)營計劃與相關(guān)預(yù)算，并再次收集各部

門、各產(chǎn)業(yè)子集團的修改稿加以匯總上報

(3)預(yù)算正式下達

?每年月份將實業(yè)集團集團總裁及各分管副總裁會簽完畢的下年度正式預(yù)算方案正式下發(fā)

?編制集團年度預(yù)算方案

(4)超預(yù)算審批

?對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的一般支出類超預(yù)算申請進行審批，必要時對原預(yù)算進行相應(yīng)的調(diào)整

?對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的投資項目，參與可研會審(固定資產(chǎn)與技改投資中的設(shè)計會審)和合

同會審，必要時對原年度投資安排和投資預(yù)算進行相應(yīng)的調(diào)整

(5)預(yù)算執(zhí)行質(zhì)詢會、預(yù)算分析與預(yù)算調(diào)整

?對各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團上報的預(yù)算差異分析報告，聯(lián)合審計監(jiān)察中心、規(guī)劃發(fā)展中心進行分析

?在每年3、10月份組織召開預(yù)算執(zhí)行質(zhì)詢會議,就預(yù)算差異進行質(zhì)詢，找出實質(zhì)性原因與

改善方案

?對預(yù)算實際執(zhí)行情況進行評估時，提供各部門與預(yù)算相關(guān)的實際發(fā)生數(shù)、業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，并對各部

門填制返回的預(yù)算執(zhí)行分析表進行匯總和進一步分析。定期對本單位的預(yù)算執(zhí)行情況進行分析和總

結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議

?依據(jù)環(huán)境變化實際、經(jīng)營計劃實現(xiàn)程度以及各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團預(yù)算差異分析報告與實質(zhì)性

審查，出具實業(yè)集團半年預(yù)算執(zhí)行報告，上報預(yù)算決策委員會

?每年6月上旬參考上半年部門實際運作及集團、部門計劃變動情況，提交下半年度本單位預(yù)算調(diào)整

申請與建議

?匯總和初步平衡各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團年中預(yù)算調(diào)整建議，上報預(yù)算決策委員會

?根據(jù)年中實業(yè)集團董事局的預(yù)算調(diào)整審批決議，制定實業(yè)集團集團的預(yù)算調(diào)整計劃并調(diào)整預(yù)算

?每年二次收集和匯總各部門對預(yù)算管理體系的調(diào)整建議，在報上預(yù)算決策委員會審議批準(zhǔn)后，正式

更新有關(guān)制度和表格

(6)其他預(yù)算職責(zé)

?在相關(guān)預(yù)算管理會議后，將會議決議內(nèi)容整理成文，并及時送交有關(guān)部門、產(chǎn)業(yè)子集團

3.流入/流出表單或信息

口流入表單或信息

?各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團初步預(yù)測報告

?各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團年度集團經(jīng)營計劃

?各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團編制完成的各項預(yù)算表格

?各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團隨預(yù)算表格遞交的預(yù)算編制說明報告

?預(yù)算決策委員會的年度預(yù)算指標(biāo)文件

超預(yù)算申請審批意見

各部門預(yù)算執(zhí)行分析表

各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團年中預(yù)算調(diào)整申請表

各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團對預(yù)算管理體系的調(diào)整建議

口流出表單或信息

各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團匯總預(yù)測報告

預(yù)算啟動會議紀(jì)要

年度預(yù)算編制工作培訓(xùn)材料

年度本單位及實業(yè)集團集團預(yù)算編制工作說明

全套空白預(yù)算表格

本單位年度經(jīng)營計劃

資產(chǎn)類預(yù)算

負(fù)債類預(yù)算

收支類預(yù)算

利潤及利潤分配表預(yù)算

資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算

現(xiàn)金流量表預(yù)算

年初臨時預(yù)算調(diào)整建議

正式年度預(yù)算（報集團領(lǐng)導(dǎo)會簽）

超預(yù)算申請審批意見

各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團預(yù)算執(zhí)行實際數(shù)據(jù)

各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)

各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團預(yù)算執(zhí)行分析表

本單位業(yè)務(wù)分析報告

?集團預(yù)算執(zhí)行分析材料

?財務(wù)分析報告

?年中預(yù)算調(diào)整建議

?各部門對預(yù)算管理體系調(diào)整建議的匯總文件

第四節(jié)執(zhí)行機構(gòu)

1.核心組成部門

?人力資源中心

?規(guī)劃發(fā)展中心

?行政部門（行政中心）

?審計監(jiān)察中心

?各產(chǎn)業(yè)子集團

2.人力資源中心

2.1預(yù)算管理主要職責(zé)

（1）預(yù)算啟動

?年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度歸屬實業(yè)集團集團所管轄范圍的人力資源情況進行初步預(yù)測

（2）預(yù)算編制和修改

?依據(jù)實業(yè)集團集團年度經(jīng)營計劃和預(yù)算啟動會議決議內(nèi)容，對各部門（包括本單位）、各產(chǎn)業(yè)子集

團報送的部門人力資源需求計劃，進行必要的部門間、子集團間溝通和平衡，再據(jù)此編制本單位年

度經(jīng)營計劃

?依據(jù)本單位年度經(jīng)營計劃、預(yù)算模型計算方法及其他相關(guān)資料，編制明細(xì)的本單位成本費用類預(yù)算

（人工成本費用）和其他運營支出預(yù)算，并在管理流程規(guī)定的時限內(nèi)將相關(guān)預(yù)算資料送交相關(guān)部門

?每年11月初根據(jù)部門（初步）經(jīng)營計劃，編制部門一次性固定資產(chǎn)購置需求，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)

同意后送交行政部門

?根據(jù)實業(yè)集團董事局、預(yù)算決策委員會審批與下達等會議決議，修改部門年度經(jīng)營計劃和預(yù)算方案

（3）超預(yù)算審批

?按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本單位內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項進行部門審批、審核

（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整

?定期對本單位的預(yù)算執(zhí)行情況進行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)預(yù)算差異分析報告，尋找產(chǎn)生預(yù)算

與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議

?每月定期整理集團及各部門考核指標(biāo)完成情況，作為集團經(jīng)營分析報告的附件

?每年6月上旬參考上半年部門實際運作及集團、部門計劃變動情況，提交下半年度本單位預(yù)

算調(diào)整申請與建議

?每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整

需求與建議

(5)預(yù)算執(zhí)行情況的考核

2.2流入/流出表單或信息

口流入表單或信息

?集團年度經(jīng)營計劃

?預(yù)算啟動會議紀(jì)要

?各產(chǎn)業(yè)子集團人力資源需求

?實業(yè)集團投資預(yù)測報告

?各部門人力資源需求

?部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)

?部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計資料

口流出表單或信息

?人力資源預(yù)測報告

?本單位人力資源需求

?人力資源部門年度經(jīng)營計劃

?部門一次性固定資產(chǎn)購置需求

?人工成本費用預(yù)算

?部門其他運營支出預(yù)算表

?預(yù)算編制說明報告

?集團及各部門每月績效指標(biāo)完成情況

超預(yù)算申請審批表

?部門預(yù)算執(zhí)行分析表

?部門業(yè)務(wù)分析報告

?本單位預(yù)算調(diào)整建議

?預(yù)算管理體系調(diào)整建議

3.規(guī)劃發(fā)展中心

3.1預(yù)算管理主要職責(zé)

(1)預(yù)算啟動

?每年7月初開始通過市場調(diào)研和信息搜集原始資料,出具關(guān)于行業(yè)數(shù)據(jù)和分析、競爭者分

析、宏觀經(jīng)濟指標(biāo)等分析性報告

?負(fù)責(zé)收集和匯總各部門提交的下年度初步預(yù)測報告與相關(guān)資料，對集團戰(zhàn)略落實、年度經(jīng)營目標(biāo)方

案進行分析，提交總經(jīng)理辦公會商議以確定集團年度戰(zhàn)略目標(biāo)與方案

?年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度集團合資合作、兼并收購、固定資產(chǎn)、技改項目等資本性投資支

出情況進行初步預(yù)測

(2)預(yù)算編制和修改

?每年10月初根據(jù)集團年度經(jīng)營計劃、各部門各類固定資產(chǎn)需求信息編制和調(diào)整本單位年度經(jīng)

營計劃和投資安排

?依據(jù)本單位及其他相關(guān)部門、產(chǎn)業(yè)子集團的經(jīng)營計劃、集團投資安排、預(yù)算模型計算方法等資料，

編制明細(xì)的投資類預(yù)算表格，以及部門其他運營支出預(yù)算表

?每年11月前,完成并提交本單位下年度人力資源需求和部門一次性固定資產(chǎn)購置需求

?根據(jù)實業(yè)集團董事局、預(yù)算決策委員會正式下達等會議決議，修改部門年度經(jīng)營計劃和預(yù)算方案

(3)超預(yù)算審批

?按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本單位內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項進行部門審批

?對在其審核權(quán)限范圍內(nèi)的投資項目，組織并參與可研會審和合同會審

(4)預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整

?定期對本單位的預(yù)算執(zhí)行情況進行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差

異的原因，提出改進建議

?每月定期編制市場競爭者分析報告，作為集團經(jīng)營分析報告的附件

?每年6月上旬參考上半年部門實際運作及集團、部門計劃變動情況，提交下半年度本單位預(yù)算調(diào)整

申請與建議

?每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整

需求與建議

3.2流入/流出表單或信息

□流入表單或信息

?集團戰(zhàn)略目標(biāo)

?投資預(yù)測報告

?集團年度經(jīng)營計劃

?各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團下年度初步預(yù)測報告

?預(yù)算啟動會議紀(jì)要

?部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)

?部門、產(chǎn)業(yè)子集團業(yè)務(wù)統(tǒng)計資料

口流出表單或信息

?行業(yè)數(shù)據(jù)和分析

?競爭者分析

?宏觀經(jīng)濟指標(biāo)

?各部門匯總預(yù)測報告

?部門經(jīng)營計劃（空白樣張）

?市場與競爭者者分析報告

?部門其他運營支出預(yù)算表

（初步）投資安排

?投資(固定資產(chǎn)、技改、合資合作以及兼并收購)預(yù)算表

?部門一次性固定資產(chǎn)購置需求

?部門人力資源需求

?預(yù)算編制說明報告

?超預(yù)算申請審批表

?部門預(yù)算執(zhí)行分析表

?部門、產(chǎn)業(yè)子集團業(yè)務(wù)分析報告

?本單位預(yù)算調(diào)整建議

?預(yù)算管理體系調(diào)整建議

4.行政部門(行政中心)

4.1預(yù)算管理主要職責(zé)

(1)預(yù)算啟動

?年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度集團行政費用支出情況進行初步預(yù)測

(2)預(yù)算編制和修改

?每年io月下旬根據(jù)實業(yè)集團年度經(jīng)營計劃、預(yù)算啟動會議紀(jì)要、投資部門投資安排及集團

相關(guān)經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)編制本單位年度經(jīng)營計劃

?依據(jù)本單位年度經(jīng)營計劃、預(yù)算模型計算方法及其他相關(guān)經(jīng)營統(tǒng)計資料?，編制明細(xì)的本單位行政管

理類費用預(yù)算及其他運營支出預(yù)算，并在管理流程規(guī)定的時限內(nèi)將相關(guān)預(yù)算資料送交相關(guān)部門

?每年11月前,完成并提交本單位下年度人力資源需求、固定資產(chǎn)購置需求

?每年n月初將匯總集團各職能部門需求的一次性固定資產(chǎn)購置預(yù)算表送交固定資產(chǎn)投資管

理歸口部門

?根據(jù)實業(yè)集團董事局、預(yù)算決策委員會審批、正式下達等會議決議，修改部門年度經(jīng)營計劃和預(yù)算

方案

(3)超預(yù)算審批

?按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本單位內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項進行部門審批、審核

?對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的品牌推廣項目，參與可研會審、設(shè)計會審和合同會審

(4)預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整

?定期對本單位的預(yù)算執(zhí)行情況進行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)預(yù)算差異分析報告，尋找產(chǎn)生預(yù)算

與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議

?每年6月上旬參考上半年部門實際運作及集團、部門計劃變動情況，提交下半年度本單位預(yù)

算調(diào)整申請與建議

?每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整

需求與建議

4.2流入/流出表單或信息

□流入表單或信息

?集團年度經(jīng)營計劃

?預(yù)算啟動會議紀(jì)要

?各職能部門一次性固定資產(chǎn)購置需求

?投資部門投資安排

?集團經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)

?部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)

?部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計資料

□流出表單或信息

?行政費用支出預(yù)測報告

?部門年度經(jīng)營計劃

?廣告、業(yè)務(wù)宣傳費預(yù)算

?行政管理費用預(yù)算

?水電費預(yù)算

?職能部門各類固定資產(chǎn)維修費用預(yù)算

低值易耗品預(yù)算

?其他運營支出預(yù)算表

?預(yù)算編制說明報告

?部門人力資源需求計劃

?匯總后一次性固定資產(chǎn)購置預(yù)算表(除銷售部門和運維部門的固定資產(chǎn)購置)

?超預(yù)算申請審批表

?部門預(yù)算執(zhí)行分析表

?部門業(yè)務(wù)分析報告

?本單位預(yù)算調(diào)整建議

?預(yù)算管理體系調(diào)整建議

5.審計監(jiān)察中心

5.1預(yù)算管理主要職責(zé)

(1)預(yù)算啟動

?年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度實業(yè)集團審計業(yè)務(wù)與預(yù)算支出情況進行初步預(yù)測

(2)預(yù)算編制和修改

?每年10月初根據(jù)集團年度經(jīng)營計劃、投資計劃，編制本單位年度經(jīng)營計劃

?依據(jù)本單位經(jīng)營計劃、預(yù)算模型計算方法及其他相關(guān)資料，編制明細(xì)的本單位費用

?每年11月前,完成并提交本單位下年度人力資源需求

?根據(jù)實業(yè)集團董事局、預(yù)算決策委員會審批、正式下達等會議決議，修改部門年度經(jīng)營計劃和預(yù)算

方案

(3)超預(yù)算審批

?按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本單位內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項進行部門審批

?對在其審核權(quán)限范圍內(nèi)的投資項目，參與可研會審、合同會審

(4)預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整

?定期對本單位的預(yù)算執(zhí)行情況進行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差

異的原因，提出改進建議

?每年6〃上旬參考上半年部門實際運作及集團、部門計劃變動情況，提交下半年度本單位預(yù)

算調(diào)整申請與建議

?每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整

需求與建議

5.2流入/流出表單或信息

口流入表單或信息

?實業(yè)集團年度經(jīng)營計劃

?預(yù)算啟動會議紀(jì)要

?投資預(yù)測報告

?各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團預(yù)算和預(yù)算編制說明

?各部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)

?各部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計資料

口流出表單或信息

?部門年度經(jīng)營計劃

?部門年度預(yù)算草案

?本單位人力資源需求

?部門一次性固定資產(chǎn)購置需求

?人工成本費用預(yù)算

?部門其他運營支出預(yù)算表

?預(yù)算編制說明報告

?超預(yù)算申請審批表

?部門預(yù)算執(zhí)行分析表

?部門業(yè)務(wù)分析報告

?本單位預(yù)算調(diào)整建議

?預(yù)算管理體系調(diào)整建議

6.各產(chǎn)業(yè)子集團

6.1預(yù)算管理主要職責(zé)

(1)預(yù)算啟動

?年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度業(yè)務(wù)收入、成本以及投資情況進行初步預(yù)測

?年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度人力資源以及其他職能需求與預(yù)算情況進行初步預(yù)測

(2)預(yù)算編制和修改

?每年10月中旬根據(jù)實業(yè)集團集團年度經(jīng)營目標(biāo)、本子集團發(fā)展規(guī)劃以及內(nèi)外部業(yè)務(wù)與職

能統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)，編制本子集團年度經(jīng)營計劃

?根據(jù)部門經(jīng)營計劃和市場情況，進行明細(xì)的預(yù)算預(yù)測分析

?依據(jù)行業(yè)與市場預(yù)測情況、預(yù)算模型計算方法及其他相關(guān)資料，編制明細(xì)的本子集團收入、費

用預(yù)算以及匯總預(yù)算，并按管理流程中的時限要求將相關(guān)預(yù)算資料送交實業(yè)集團集團相關(guān)部門

?每年11月前,完成并提交本子集團下年度人力資源需求

?根據(jù)實業(yè)集團董事局、預(yù)算決策委員會以及本子集團董事會的審批/審核、預(yù)算正式下達等會

議決議，修改本子集團年度經(jīng)營計劃和預(yù)算方案

(3)超預(yù)算審批

?按審批權(quán)限設(shè)置要求，對子集團內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項進行部門審批

?對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)、并子集團經(jīng)營相關(guān)的投資項目，組織、參與可研會審、合同會審

(4)預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整

?定期對本子集團的預(yù)算執(zhí)行情況進行分析和總結(jié)，并編制本子集團業(yè)務(wù)分析報告，尋找產(chǎn)生預(yù)

算與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議

?每年6月上旬參考上半年本子集團實際運作、各部門計劃變動情況以及實業(yè)集團計劃變

動情況，提交下半年度本子集團預(yù)算調(diào)整申請與建議

?每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的

調(diào)整需求與建議

6.2流入/流出表單或信息

口流入表單或信息

?實業(yè)集團集團發(fā)展規(guī)劃與年度經(jīng)營目標(biāo)

宏觀經(jīng)濟指標(biāo)

本子集團所在行業(yè)數(shù)據(jù)和分析

本子集團所在行業(yè)內(nèi)競爭者分析

本子集團經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)

實業(yè)集團集團預(yù)算啟動會議紀(jì)要

本子集團發(fā)展規(guī)劃

本子集團那投資與進度預(yù)算

本子集團部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)

本子集團部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計資料

口流出表單或信息

本子集團收入、成本以及其他財務(wù)預(yù)測報告

本子集團年度經(jīng)營計劃

本子集團其他主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算

本子集團各項非業(yè)務(wù)收入明細(xì)預(yù)算

其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算

主營業(yè)務(wù)收入?yún)R總表

各項.業(yè)務(wù)費用明細(xì)預(yù)算

本子集團費用預(yù)算匯總表

本子集團預(yù)算編制說明報告

本子集團一次性固定資產(chǎn)購置需求

本子集團人力資源需求

本子集團超預(yù)算申請審批表

本子集團預(yù)算執(zhí)行分析表

?本子集團業(yè)務(wù)分析報告

?本子集團預(yù)算調(diào)整建議

?預(yù)算管理體系調(diào)整建議

第三章全面預(yù)算管理流程操作說明

第一節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)確定

1.范圍

適用于每年二月初實業(yè)集團基于各部門、各子集團下年度業(yè)務(wù)預(yù)測，對年度戰(zhàn)略目標(biāo)、備選方案進

行分析、明晰、判斷和決策的工作過程

2.控制目標(biāo)

2.1確保預(yù)算啟動之前各部門、各子集團能充分理解實業(yè)集團集團當(dāng)年的戰(zhàn)略目標(biāo)，并達成共識

2.2確保實業(yè)集團集團戰(zhàn)略目標(biāo)的確定能夠基于客觀的預(yù)測信息，使所確定的目標(biāo)具有可實現(xiàn)性，避免過高

或過低的定位導(dǎo)致無法切實發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)的控制和導(dǎo)向性作用

3.主要控制點

3.1每年^月初總經(jīng)理辦公會/預(yù)算專項決策委員會/專項決策委員會召集分管副總裁、職能中心總經(jīng)

理、產(chǎn)業(yè)子集團總經(jīng)理以及分管副總經(jīng)理召開戰(zhàn)略溝通會，溝通本年度集團戰(zhàn)略，并組織業(yè)務(wù)預(yù)測

3.2在收到各級戰(zhàn)略規(guī)劃部門與財務(wù)管理中心遞交的子集團以及實業(yè)集團各職能部門的本年度匯總預(yù)算報告

資料后，由實業(yè)集團預(yù)算決策委員會召集各分管副總裁、子集團總經(jīng)理再次召開戰(zhàn)略溝通會,就本年度實

業(yè)集團集團戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)達成共識

4.特定政策

4.1戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務(wù)管理中心在對本年度集團戰(zhàn)略目標(biāo)與方案進行決策準(zhǔn)備的過程中，將對集團本年度

在產(chǎn)品生產(chǎn)、新品研發(fā)、投資、營銷網(wǎng)絡(luò)、品牌建設(shè)等方面的目標(biāo)與備選方案進行的分析工作，過程中

將涉行業(yè)、市場、價格、新興業(yè)務(wù)比例、業(yè)務(wù)收入、運營成本、資本成本、管理成本、EBITDA,資產(chǎn)報

酬、財務(wù)杠桿、現(xiàn)金流量分布等資料信息

4.2實業(yè)集團集團各主管副總裁、中心總經(jīng)理、子集團總經(jīng)理以及分管副總經(jīng)理須準(zhǔn)時參加實業(yè)集團集團戰(zhàn)

略目標(biāo)確定的工作會議，不得缺席

4.3實業(yè)集團集團年度經(jīng)營目標(biāo)確定會議時間若逢周末，則順延至下周一

5.涉及部門

5.1戰(zhàn)略決策委員會

5.2戰(zhàn)略規(guī)劃部門

5.3投資部門

5.4人力資源部門

5.5行政部門

5.6各產(chǎn)業(yè)子集團

6.流程說明

6.1戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程（ZL—MD）

步驟涉及部門步驟說明

1戰(zhàn)略決策委每年7月初,總裁召集集團分管副總裁和各中心總經(jīng)理、子

員會集團總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理召開戰(zhàn)略溝通會，主要議題包括溝

通本年度集團戰(zhàn)略，以及布置本年度業(yè)務(wù)收入、投資以及重大

費用支出項目初步預(yù)測的工作內(nèi)容和時間要求，并指定中心總

經(jīng)理為預(yù)測工作的負(fù)責(zé)人

2戰(zhàn)略規(guī)劃部研究分析人員通過市場調(diào)研等方法，對集團內(nèi)外部市場經(jīng)營信

門息進行收集和分析，并出具分析報告，重點關(guān)注于行業(yè)數(shù)據(jù)和

分析、競爭者分析、宏觀經(jīng)濟指標(biāo)等方面，對銷售部門進行業(yè)

務(wù)收入預(yù)測提供依據(jù)

3各子集團子集團組織本單位預(yù)算編制人員根據(jù)往年經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)以及戰(zhàn)

略規(guī)劃部門轉(zhuǎn)交的行業(yè)數(shù)據(jù)分析、競爭者分析以及宏觀經(jīng)濟指

標(biāo)等資料，對本年度集團的業(yè)務(wù)收入及與收入相應(yīng)的成本費用

狀況進行預(yù)測，并完成生產(chǎn)、研發(fā)、銷售收入和成本預(yù)測報

告，送交實業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務(wù)管理中心進行匯總處

理，預(yù)測報告的主要內(nèi)容包括預(yù)測依據(jù)、預(yù)測值與歷史值的比

較、差異分析和本年度初步工作計劃等內(nèi)容

4投資管理部中心總經(jīng)理組織預(yù)算編制人員依據(jù)各單位提出的投固定資需求

門表（內(nèi)容包括投資目的及用途、投資項目內(nèi)容及投資時間要求

等）、各產(chǎn)業(yè)子集團投資需求表，對集團本年度的資本性支出

數(shù)據(jù)進行預(yù)測，并完成投資預(yù)測報告，送交戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財

務(wù)管理中心進行匯總處理，預(yù)測報告的主要內(nèi)容包括預(yù)測依

據(jù)、預(yù)測值與歷史值的比較、差異分析和本年度初步工作計劃

等內(nèi)容

5其他費用部部門預(yù)算編制人員根據(jù)集團戰(zhàn)略目標(biāo)，以及各子集團提供的業(yè)

門務(wù)收入預(yù)測、投資部門提供的投資預(yù)測等資料，對集團本年度

各項費用支出進行預(yù)測，完成行政費用預(yù)測報告、人力資源預(yù)

測報告等費用預(yù)測報告，并分別送交戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務(wù)管理

中心進行匯總處理，預(yù)測報告的主要內(nèi)容包括預(yù)測依據(jù)、預(yù)測

值與歷史值的比較、差異分析和本年度初步工作計劃等內(nèi)容

6財務(wù)管理中分別匯總各部門提交的預(yù)測報告資料，并就財務(wù)預(yù)測分析報告

心/戰(zhàn)略規(guī)和集團年度經(jīng)營目標(biāo)進行分析。戰(zhàn)略規(guī)劃部門著重關(guān)注集團戰(zhàn)

劃部門略實現(xiàn)以及目標(biāo)、經(jīng)營計劃建議，財務(wù)管理中心則側(cè)重于匯總

和出具財務(wù)數(shù)據(jù)及合理性建議。在相互溝通的基礎(chǔ)上，確定是

否需要對匯總的分析資料做進一步修改，如需要，轉(zhuǎn)接步界3:

如不需要，則匯總預(yù)測分析材料提交戰(zhàn)略決策會議討論決策

7戰(zhàn)略決策委收到由戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務(wù)管理中心遞交的集團本年度匯總預(yù)

員會測報告及其他預(yù)測材料后，由總裁召集各分管副總裁、子集團

總經(jīng)理召開溝通會，基于預(yù)測報告，就集團本年度集團戰(zhàn)略目

標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計劃在集團領(lǐng)導(dǎo)人員層面先期達成共識，

下接“預(yù)算啟動流程"（YS—QD）

第二節(jié)預(yù)算啟動

1.范圍

適用于每年9月下旬由預(yù)算決策委員會組織和開展集團所屬各部門、各產(chǎn)業(yè)集團本

年度預(yù)算草案的預(yù)測與編制工作，包括對各部門預(yù)算責(zé)任的落實

2.控制目標(biāo)

2.1確保預(yù)算啟動之前各部門能在充分理解集團集團戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，就宏觀年度經(jīng)營目標(biāo)

達成共識，通過年度預(yù)算的編制達成集團年度戰(zhàn)略目標(biāo)

2.2確保年度預(yù)算工作要求和預(yù)算表格能及時下達到各編制單位，并保證關(guān)于年度預(yù)算工作的

指導(dǎo)性要求能夠從上往下得到有效傳達

2.3確保集團所屬各部門、各子集團在年度預(yù)算工作中的職責(zé)得到合理的劃分和落實

3.主要控制點

3.1每年9月下旬預(yù)算決策委員會召集分管副總裁、中心總經(jīng)理、所屬子集團總經(jīng)理與

分管副總經(jīng)理召開集團預(yù)算啟動會議，討論確定集團年度經(jīng)營計劃及經(jīng)營目標(biāo)值，并落實

各部門、各子集團在實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)值中擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任

3.2實業(yè)集團財務(wù)管理中心在預(yù)算啟動會議后將集團年度經(jīng)營計劃整理成文，待集團領(lǐng)導(dǎo)層進

行會簽后，由總裁正式批準(zhǔn)下發(fā)

3.3各部門、各子集團于10月8日起開始編制經(jīng)營計劃和預(yù)算方案

4.特定政策

4.1集團各主管副總及部門經(jīng)理須準(zhǔn)時參加集團預(yù)算啟動的工作會議，不得缺席

4.2預(yù)算啟動的起止時間逢周末，順延至下周一進行

5.涉及部門

5.1預(yù)算決策會

5.2財務(wù)管理中心

5.3規(guī)劃發(fā)展中心

5.4人力資源部門

5.5行政部門

5.6各子集團

6.流程說明

6.1預(yù)算啟動流程C-02-01

步驟涉及部門步驟說明

(1)上接”戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程"(ZL-MD)10月下旬召開預(yù)

算啟動會議，由集團總裁、各分管副總裁、各中心總經(jīng)理、各

子集團總經(jīng)理與分管副總經(jīng)理參加，聽取各中心總經(jīng)理、各子

集團總經(jīng)理對各單位本年度工作計?劃、預(yù)測目標(biāo)值、預(yù)測依據(jù)

等內(nèi)容的闡述

預(yù)算決策會

⑵總裁及各分管副總裁在聽取各部門、各子集團預(yù)測與計劃

后，根據(jù)集團戰(zhàn)略目標(biāo)，通過協(xié)商在各部門、各子集團之間和

各項目之間進行協(xié)調(diào)確定集團本年度的整體經(jīng)營計劃、年度整

體經(jīng)營目標(biāo)值以及各部門、各子集團經(jīng)營目標(biāo)。并落實各部

門、各子集團在實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)值中擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任

規(guī)劃發(fā)展中預(yù)算啟動會議中，對于集團戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃和各部門、各子集

心團之間的年度經(jīng)營計劃、預(yù)算計劃進行溝通、協(xié)調(diào)

⑴在預(yù)算啟動會議結(jié)束后，根據(jù)會議主要議程和決議內(nèi)容，完

成預(yù)算啟動會議內(nèi)容紀(jì)要，會議紀(jì)要包括①各部門工作計劃主

要內(nèi)容；②協(xié)商確定的經(jīng)營目標(biāo)值；③各部門的經(jīng)營目標(biāo)及責(zé)

財務(wù)管理中任；④預(yù)測值與經(jīng)營目標(biāo)值的差異調(diào)整方案。

心

⑵將會中確定的全集團年度經(jīng)營計劃內(nèi)容整理成文，并報集團

領(lǐng)導(dǎo)會簽。下發(fā)部門、子集團經(jīng)營計劃的空白文檔樣式后發(fā)送

至各部門、各子集團

總裁/分管對財務(wù)管理中心送交的集團年度經(jīng)營計劃進行會簽，完成后由

副總裁總裁進行正式批準(zhǔn)下發(fā)

⑴各部門、各子集團預(yù)算編制小組組建完畢后，及時組織預(yù)算

小組成員進行年度預(yù)算編制的培訓(xùn)，在培訓(xùn)中對預(yù)算編制流

程、各項數(shù)據(jù)的預(yù)測方法、預(yù)算表單填制方法，以及年度預(yù)算

財務(wù)管理中工作重點方面等內(nèi)容進行培訓(xùn)和充分的溝通，確保各預(yù)算編制

心人員完全掌握預(yù)算編制方法

⑵在預(yù)算編制培訓(xùn)活動后，為各預(yù)算部門下發(fā)全套預(yù)算的空白

表格和預(yù)算編制說明

步驟涉及部門步驟說明

⑴各中心總經(jīng)理、子集團總經(jīng)理在預(yù)算啟動會議結(jié)束后，及時

召開本單位內(nèi)部預(yù)算工作會議，在本單位內(nèi)部挑選關(guān)鍵崗位人

員組建部門預(yù)算編制小組，準(zhǔn)備開始編制本單位預(yù)算。內(nèi)部預(yù)

算工作會議中需將集團預(yù)算啟動會議精神傳達到部門員工，并

提前考慮和準(zhǔn)備部門內(nèi)部預(yù)算編制和執(zhí)行過程中可能遇到的問

題

相關(guān)預(yù)算部

門/子集

團、子集團

⑵每年10月8日各中心總經(jīng)理、各子集團總經(jīng)理負(fù)責(zé)具體領(lǐng)導(dǎo)

和布置預(yù)算編制的具體工作（包括：預(yù)算編制時間、人員和內(nèi)

容的分配等）。單位內(nèi)的預(yù)算編制小組正式開始年度預(yù)算的編

制工作，編制依據(jù)主要是集團年度經(jīng)營計劃、預(yù)算啟動會議紀(jì)

要以及預(yù)算編制說明等信息，具體編制方法與步驟轉(zhuǎn)接“各單

位預(yù)算編制流程”

7.職責(zé)分工

文件編號編制部門編制人員提交部門提交時限提交頻率

名稱

集團年度經(jīng)營計劃財務(wù)管理中營運管理經(jīng)營運管理經(jīng)專項決策會每年一次

心理理議后1個工

編號（）作日內(nèi)

專項株策委

員會專項決策會

議后2個工

各相關(guān)預(yù)算作日內(nèi)

部門/子集

團

部門年度經(jīng)營計劃財務(wù)管理中模塊經(jīng)理營運管理經(jīng)專項決策會每年一次

心理議后2個工

編號（）作日內(nèi)

各相代預(yù)算

部門/子集

預(yù)算啟動會議紀(jì)要財務(wù)管理中財務(wù)管理中財務(wù)管理中工作會議后每年一次

心心預(yù)算編制心1個工作日

小組成員內(nèi)

相關(guān)預(yù)算部

門/子集團

文件編號編制部門編制人員提交部門提交時限提交頻率

名稱

全套空白預(yù)算表格及財務(wù)管理中財務(wù)管理中財務(wù)管理中每年比月每年一次

年度預(yù)算編制說明心心預(yù)算編制心區(qū)日前

小組成員

相關(guān)預(yù)算部

門/子集團

第三節(jié)預(yù)算編制

1.范圍

適用于集團各預(yù)算責(zé)任中心按集團經(jīng)營計劃和年度預(yù)算啟動會議安排，對本單位、本部門

收入、費用、投資等預(yù)算方案和經(jīng)營計劃的編制和提交過程，以及財務(wù)管理中心損益表、

現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負(fù)債表總預(yù)算的編制過程

2.控制目標(biāo)

2.1確保各預(yù)算責(zé)任部門/單位在中心總經(jīng)理/子集團總經(jīng)理的組織下有序、按期組織進

行本部門/單位各項預(yù)算的編制工作，并保證預(yù)算編制結(jié)果的準(zhǔn)確性和合理性

2.2確保本部門/子集團預(yù)算與經(jīng)營計劃的一致性，一方面通過本部門/子集團經(jīng)營計劃使預(yù)算

的編制有據(jù)可依，另一方面通過本部門/子集團預(yù)算保證經(jīng)營計劃的可操作性

2.3確保預(yù)算編制過程中預(yù)算信息和表格在部門間的通暢流轉(zhuǎn)

2.4確保各部門和各子集團預(yù)算方案經(jīng)恰當(dāng)?shù)姆謾?quán)限審核與批準(zhǔn)，保證預(yù)算符合各部門與各子

集團的戰(zhàn)略目標(biāo)

3.主要控制點

3.1各中心總經(jīng)理/子集團總經(jīng)理分別對部門/子集團經(jīng)營計劃