并購(gòu)后的整合

并購(gòu)后的整合（一）整合的必要性、重要性和艱巨性在并購(gòu)交易完成后的6至12個(gè)月之內(nèi)，很可能會(huì)出現(xiàn)以下現(xiàn)象：被并購(gòu)企業(yè)管理層及雇員的承諾和奉獻(xiàn)精神下降，被并購(gòu)企業(yè)的生產(chǎn)力降低，對(duì)不同文化、管理及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的忽視造成沖突增加，關(guān)鍵管理人員和員工逐漸流失，客戶基礎(chǔ)及市場(chǎng)份額遭到破壞，不僅如此，大約三分之一的被并購(gòu)企業(yè)在5年之內(nèi)又被出售。實(shí)際上，以上這些現(xiàn)象不是個(gè)別的、偶然的。實(shí)證研究結(jié)果表明，并購(gòu)領(lǐng)域存在著70/70現(xiàn)象，即當(dāng)今世界70%的企業(yè)并購(gòu)后未能實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值；70%的并購(gòu)失敗直接或間接起因于并購(gòu)后的整合過(guò)程。德國(guó)學(xué)者馬克思M·貝哈的調(diào)查亦表明，并購(gòu)最終流產(chǎn)于整合階段的比例高達(dá)52%。因此，如何有效并購(gòu)已成為一個(gè)重大課題。20世紀(jì)90年代以來(lái)，并購(gòu)后的整合（PMI）越來(lái)越變成一個(gè)流行的管理問(wèn)題。從某種意義上講，并購(gòu)容易整合難。如果將并購(gòu)比作一曲宏偉的交響樂(lè)，那么并購(gòu)協(xié)議的簽訂只是一個(gè)不可或缺的前奏，并購(gòu)后的整合才是真正的主旋律，因?yàn)樗菦Q定并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。目標(biāo)公司被收購(gòu)后，很容易形成經(jīng)營(yíng)混亂的局面，尤其是在敵意收購(gòu)的情況下，這使許多管理人員紛紛離去，客戶流失，生產(chǎn)混亂。因此，需要對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行迅速有效的整合。同時(shí)，由于并購(gòu)整合涉及企業(yè)股東、管理層，雇員、政府機(jī)構(gòu)和資本市場(chǎng)等多個(gè)利益主體，涉及戰(zhàn)略、組織、人事、資產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、流程等一系列重大而關(guān)鍵問(wèn)題的調(diào)整和重組，并且都需要同步盡快得到解決，因此，整合的任務(wù)很艱巨、難度很大。從國(guó)內(nèi)外并購(gòu)案例看，企業(yè)并購(gòu)絕不是兩個(gè)企業(yè)的簡(jiǎn)單合并或形式上的組合，每一次并購(gòu)成功都與并購(gòu)后的整合管理不無(wú)聯(lián)系，而且整合成本也往往是直接收購(gòu)成本的數(shù)倍。形式上，并購(gòu)后的整合可分為有形整合和無(wú)形整合兩種。有形整合包括經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合、人力資源整合、組織與制度整合、資產(chǎn)債務(wù)整合、財(cái)務(wù)整合等，無(wú)形整合主要指文化整合。下面分別予以討論。（二）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合企業(yè)并購(gòu)后，戰(zhàn)略整合是其它整合的根本前提，衡量并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素之一就是要看并購(gòu)是否使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以實(shí)現(xiàn)，換言之，并購(gòu)是否服務(wù)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。只有符合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，旨在提升核心競(jìng)爭(zhēng)力、強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)并購(gòu)行為，才能為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)效益，才能為股東和利益相關(guān)者創(chuàng)造更大價(jià)值。同時(shí)，并購(gòu)是一項(xiàng)涉及到企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)轉(zhuǎn)移的系統(tǒng)工程，也是決定控制權(quán)增效的關(guān)鍵，因此，并購(gòu)活動(dòng)一般都與并購(gòu)雙方的戰(zhàn)略安排或戰(zhàn)略調(diào)整密切相關(guān)。并購(gòu)過(guò)程中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合，就是對(duì)并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，目的是提高企業(yè)整體的盈利能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力既可以在主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域獲得，也可以通過(guò)并購(gòu)取得。實(shí)際上，通過(guò)并購(gòu)吸收與自己存在戰(zhàn)略互補(bǔ)關(guān)系的企業(yè)，是快速獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)有效方式。但是，與“內(nèi)生”的核心競(jìng)爭(zhēng)力相比，“外源”的核心能力只是潛在的，還不能算作真正的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，尚需經(jīng)過(guò)“排異期”、適應(yīng)期，才能扎根、內(nèi)化為現(xiàn)實(shí)的核心能力。戰(zhàn)略整合不僅要獲得新的核心能力，還要解決新能力與原核心能力兼容的問(wèn)題。既要保持并進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，同時(shí)又要通過(guò)并購(gòu)在新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域獲取新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，賦予核心能力以新要素和新活力，是企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中需同時(shí)考慮的戰(zhàn)略性問(wèn)題。（三）人力資源整合人力資源整合的目的，是要通過(guò)各種手段做到讓雙方員工接受這次并購(gòu)，并能相互了解、相互理解，接受各自的差異，達(dá)成對(duì)未來(lái)共同的期望，以實(shí)現(xiàn)并購(gòu)最終的共同目標(biāo)。通常，并購(gòu)發(fā)生后被并購(gòu)企業(yè)員工忐忑不安，會(huì)產(chǎn)生壓力感、緊迫感和焦慮感，進(jìn)而出現(xiàn)人員流失。如果關(guān)鍵人員大量流失，并購(gòu)成效就會(huì)大打折扣。以興發(fā)集團(tuán)對(duì)瀛海威的收購(gòu)為例，在接管完成后，瀛海威公司總經(jīng)理張樹(shù)新及其他15名骨干，包括3位副總經(jīng)理、5位事業(yè)部經(jīng)理和7家分公司總經(jīng)理相繼辭職，使該公司失去了中國(guó)第一批因特網(wǎng)浪潮中的風(fēng)云人物，興發(fā)集團(tuán)所得到的除了瀛海威的品牌外，只是一個(gè)空殼。留住關(guān)鍵人員是并購(gòu)后人力資源整合的重中之重?！扒к娨椎茫粚㈦y求”，這些關(guān)鍵人員是企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，是企業(yè)未來(lái)成功的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)采取切實(shí)可行的措施，留住或穩(wěn)定這些重要人才。在留住優(yōu)秀員工的同時(shí)，裁減彼此信任關(guān)系，塑造企業(yè)共同的價(jià)值觀，特別是合并公司的領(lǐng)導(dǎo)要通過(guò)實(shí)際行動(dòng)取得公司核心團(tuán)隊(duì)的信任。同時(shí)，想辦法了解各自原有團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化，探究雙方發(fā)生文化沖突和碰撞的深層原因和影響程度，尋求協(xié)調(diào)辦法，確定文化整合方案，并在組織結(jié)構(gòu)、制度和流程方面進(jìn)行適度變革，以有效地融合雙方文化，建立新文化。對(duì)于跨文化整合，除了營(yíng)造并購(gòu)雙方相互信任、相互尊重的氛圍外，還需著