績效管理手冊模板樣本

績效管理手冊一部分績效管理綜述

一、績效管理

績效是指含有一定素質職員圍繞職位應付責任所達成階段性結果和在達成過程中行為表現(xiàn)。

所謂績效管理是指管理者和職員之間在目標和怎樣實現(xiàn)目標上所達成共識過程，和增強職員成功地達成目標管理方法和促進職員取得優(yōu)異績效管理過程?？冃Ч芾砟繕嗽谟谔嵘殕T能力和素質，改善和提升企業(yè)績效水平?？冃Ч芾硎紫纫幚矶鄠€問題：（1）就目標及怎樣達成目標需要達成共識。（2）績效管理不是簡單任務管理，它尤其強調溝通、教導和職員能力提升。（3）績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標過程。

績效管理所涵蓋內容很多，它所要處理問題關鍵包含：怎樣確定有效目標？怎樣使目標在管理者和職員之間達成共識？怎樣引導職員朝著正確目標發(fā)展？怎樣對實現(xiàn)目標過程進行監(jiān)控？怎樣對實現(xiàn)業(yè)績進行評價和對目標業(yè)績進行改善？績效管理中績效和大家通常所了解“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認為績效首先是一個結果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣行為做；第三是績效本身素質。所以績效考評只是績效管理一個步驟。

績效管理是經(jīng)過管理者和職員之間連續(xù)不停地進行業(yè)務管理循環(huán)過程，實現(xiàn)業(yè)績改善，所采取手段為PDCA循環(huán)：

圖1：績效管理PDCA循環(huán)

績效管理側關鍵表現(xiàn)在以下多個方面：

☆計劃式而非判定式

---著重于過程而非評價

---尋求對問題處理而非尋求錯處

---表現(xiàn)在結果和行為兩個方面而非人力資源程序

---是推進性而非威脅性

☆績效管理根本目標在于績效改善

---改善和提升績效水平

---績效改善目標列入下期績效計劃中

---績效改善需管理者和職員雙方共同努力

---績效改善關鍵是提升職員能力和素質

---績效管理循環(huán)過程是績效改善過程

---績效管理過程也是職員能力和素質開發(fā)過程

二、績效管理過程

在上述績效管理各步驟過程中包含四個方面：計劃、教導、評價、酬勞。

（一）績效管理中計劃

1．制訂績效目標計劃及衡量標準

績效目標分為兩種

（1）結果目標：指做什么，要達成什么結果，結果目標起源于企業(yè)目標、部門目標、市場需求目標、和職員個人目標等。

（2）行為目標：指怎樣做

確定一個明智目標就是既要確定要實現(xiàn)什么結果又要確定怎樣去做，才能愈加好地實現(xiàn)要達成目標。

明智目標（SMART）標準是指：

S：具體（反應階段比較具體目標）

M：可衡量（量化）

A：可達成（能夠實現(xiàn)）

R：相關（和企業(yè)、部門目標一致性）

T：以時間為基礎（階段時間內）

2．對目標計劃討論

在確定SMART目標計劃后，組織職員進行討論，推進職員對目標達成一致認同，并說明每個職員應達成什么目標和怎樣達成目標，共同樹立含有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)目標，管理者和職員之間良好溝通是達成共識、明確各自目標分解前提，同時也是有效教導基礎。

3．確定目標計劃結果

經(jīng)過目標計劃會議達成管理者和職員雙方溝通明確并接收，在管理者和職員之間建立有效工作關系，職員意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控時間點和方法。

（二）績效管理中教導

在確定了階段性SMART目標和經(jīng)過會議明確了各自目標以后，作為管理者工作關鍵就是在各自目標實現(xiàn)過程中進行對職員教導。教導方法有兩種：

（1）會議式：指經(jīng)過正式會議實施教導過程

（2）非正式：指經(jīng)過多種非正式渠道和方法實施對職員教導。

對職員實現(xiàn)各自目標和業(yè)績教導應為管理者日常工作，在教導過程中既要對職員成績認可，又要對職員實現(xiàn)目標進行幫助和支持。幫助引導達成所需實現(xiàn)目標和提供支援，同時依據(jù)現(xiàn)實情況雙方立即修正目標，朝著實現(xiàn)目標發(fā)展。這也是對怎樣實現(xiàn)目標（行為目標）過程進行了解和監(jiān)控。需要強調指出是：良好溝通是有效教導基礎。

對于職員參與，要求職員能夠：

（1）描述自己所要達成目標（或實現(xiàn)業(yè)績）

（2）對自己實現(xiàn)目標進行評定

有效教導應該是：

（1）伴隨目標實現(xiàn)過程，教導溝通是連續(xù)；

（2）不僅限于在部分正式會議上，強調非正式溝通關鍵性；

（3）明確并加強對實現(xiàn)目標期望值；

（4）激勵職員，對職員施加推進力（推進力是指一個連續(xù)需求或通常沒有意識到關注）

（5）從職員取得反饋并直接參與；

（6）針對結果目標和行為目標。

（三）績效管理中評價

在階段性工作結束時，對階段性業(yè)績進行評價，方便能公正地、客觀地反應階段性工作業(yè)績，目標在于對以目標計劃為標準業(yè)績實現(xiàn)程度進行總結，進行業(yè)績評定，不?？偨Y經(jīng)驗，促進下一階段業(yè)績改善。

經(jīng)過實際實現(xiàn)業(yè)績和目標業(yè)績比較，明確描述并總結業(yè)績發(fā)展表現(xiàn)趨勢。

在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息搜集，尤其是對實現(xiàn)目標過程信息搜集，在溝通和綜合職員和管理者雙方所掌握資料后，經(jīng)過會議形式進行階段性業(yè)績評價，包含對實際業(yè)績和預期業(yè)績比較、管理者反饋、支持和激勵、業(yè)績改善提議、本階段總結、確定下階段計劃等。

在評價過程中需要管理者含有很好交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。

通?？冃гu價內容和程序包含以下多個方面：

（1）量度：量度標準和方法

（2）評價：評價標準和評價資料起源

（3）反饋：反饋形式和方法

（4）信息：過去表現(xiàn)和業(yè)績目標差距，需要進行業(yè)績改善地方。通常評價標準是選擇關鍵績效指標KPI（定量和定性指標）來評價業(yè)績實現(xiàn)過程中結果目標和行為目標。

（四）以考評為基礎個人回報

個人績效回報形式包含：工資、獎金、股權、福利、機會、職權等。確定合理含有以實現(xiàn)和激勵為導向業(yè)績酬勞方面，企業(yè)現(xiàn)在以經(jīng)過和績效管理相結合方法構建職位職能工資制度來實現(xiàn)。經(jīng)過職員職位KPI（職員業(yè)績衡量指標）設定，評定職位輸出業(yè)績，對關鍵業(yè)績進行考評，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們和酬勞相結合。

三、績效管理適用對象

1、按管理層級劃分

績效管理系統(tǒng)特點之一，是不一樣績效管理對象負擔不一樣工作職責，應依據(jù)其特點對應不一樣績效考評方法。所以界定和建立績效管理系統(tǒng)，首先要明確績效管理系統(tǒng)適用對象。通常企業(yè)績效管理系統(tǒng)適適用于全體職員，包含管理層和一般職員。

管理層特點是，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營結果負有決議責任，并含有較為綜合影響力。對應這么特點，對管理人員考評，應采取量化成份較多、約束力較強，獨立性較高，以最終止果為導向績效評定方法。

一般職員特點是，工作基礎由上級安排和設定，依靠性較強，工作內容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結果只有單一、小范圍影響。對應這么特點，對一般職員考評，應采取量化成份少、需要上下級隨時、充足溝通，關鍵以工作過程為導向績效衡量方法。

管理層工作職責又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，作出決議對企業(yè)效益和各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，但從事諸如各項管理程序政策制訂、監(jiān)督實施、協(xié)調管理及信息溝通等工作，其決議對企業(yè)效益和各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有間接影響職能。

生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職能和間接管理職能，因其工作著力點不一樣，也應在績效管理系統(tǒng)設計中針對其不一樣特點，選擇適宜指標進行考評。

所以績效考評目標設置應該視考評對象不一樣而有所區(qū)分，依據(jù)咨詢經(jīng)驗和實施效果來看，通常標準以下：

中基層部門主管：績效考評目標=績效目標+衡量指標+改善點

通常性工作人員：績效考評目標=工作計劃+衡量指標+改善點

事務性工作人員：績效考評目標=應負責任+例外工作+衡量指標

例行性工作人員：績效考評目標=工作量+正確性

應急性工作人員：績效考評目標=工作量+高壓線

2、按工作特征劃分

對每一崗位工作全部能夠從穩(wěn)定性、程序性和獨立性三個方面特征來考察。穩(wěn)定性是指工作內容和工作環(huán)境穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵照一些規(guī)程程度；獨立性是指許可個人在工作完成方面進行自我決議程度。

對某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗和個人素質等特征要求就不一樣，程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低生產(chǎn)線工人只需要根據(jù)特定規(guī)程進行特定工作，所以只需含有較低和尤其專門化知識和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富知識和經(jīng)驗、創(chuàng)新精神和應變能力以應對改變莫測市場競爭和錯綜復雜內部管理活動。

崗位性質不一樣，工作特征差異就結果決定了績效考評內容和方法差異。

對流水生產(chǎn)線上工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低崗位考評，應包含較多可量化指標，如上下班時間、操作熟練程度、次品率等；高級經(jīng)理崗位含有較低程序性、很高獨立性和非穩(wěn)定性，其考評內容應側重于經(jīng)理人員能力和素質、股東滿意度、和企業(yè)在股票市場上表現(xiàn)等方面；市場銷售工作含有一定程序性、較高獨立性，所以除考評銷售額外，還應考評簽署協(xié)議數(shù)目、用戶檔案管理、項目進度管理、用戶滿意度等指標。

基層操作職員：標準比較法

中層管理人員：目標管理法

高層管理人員：非結構化法

四、績效指標關鍵形式和內容

（一）關鍵績效指標(KPI)

即用來衡量某一職位工作人職員作績效表現(xiàn)具體量化指標，是對工作完成效果最直接衡量方法。關鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標分解，反應最能有效影響企業(yè)價值發(fā)明關鍵驅動原因。設置關鍵績效指標價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力經(jīng)營行動上，立即診療生產(chǎn)經(jīng)營活動中問題并采取提升績效水平改善方法。

KPI指標并不一定能直接用于或適合全部崗位人員考評，但因為KPI指標能在相當程度上反應組織經(jīng)營關鍵和階段性方向，所以成為績效考評基礎。相關KPI指標具體提取和分解方法在第三部分中給予具體說明。

（二）工作目標和過程設定

即由上級領導和職員共同商議確定職員在考評期內應完成關鍵工作及其效果，并在考評期結束時由上級領導依據(jù)期初所定目標是否實現(xiàn)，為職員績效打分績效管理方法。它是一個對工作職責范圍內部分相對長久性、過程性、輔助性、難以量化關鍵工作任務完成情況考評方法。

（三）KPI和工作目標關系

KPI和工作目標在績效管理系統(tǒng)中相互配合、互為補充。

1．共同點在于:

全部是依據(jù)目標職位工作職責和工作性質而設定，反應由企業(yè)戰(zhàn)略目標分解得出關鍵價值驅動原因，而且只反應目標職位最關鍵經(jīng)營活動效果，而非全部工作。

2．不一樣點在于：

KPI能夠用計算公式計算出職員經(jīng)營活動量化結果，側重考察職員對經(jīng)營結果有直接控制力工作，它考察是當期績效和最終經(jīng)營結果；工作目標是由上級領導以打分形式，定性評價職員完成不易量化關鍵工作情況，側重考察職員對經(jīng)營結果無直接控制力工作，它考察是長久性工作和工作過程。使用工作目標完成效果評價，能夠填補僅用完全量化關鍵績效指標來考評不足，方便愈加全方面地反應職員工作表現(xiàn)。工作目標完成效果評價關鍵包含工作目標和目標設定、評定標準制訂、權重確實定、評定等級評定等。

五、建立績效管理系統(tǒng)條件

建立新績效管理系統(tǒng)要求有部分內部和外部條件支持和確保，其中有部分是必不可少，比如需要從步驟和組織結構上界定清楚各職能、職位對于戰(zhàn)略目標支持程度；必需統(tǒng)一企業(yè)上下尤其是各級直線經(jīng)理對于績效管理認識；建立暢順有效信息溝通渠道等等。所以，要建立績效管理體系并期望能行之有效，應該含有一定前提條件。

在第一部分中已經(jīng)提到績效管理各過程，由此依據(jù)第一步驟—績效計劃建立步驟來看企業(yè)本身對于建立績效管理系統(tǒng)必備支持條件：

表1：績效計劃建立所需支持條件

界定職位工作職責設定關鍵績效指標設定工作目標分配權重指標檢驗

關鍵目標了解所包含職位關鍵業(yè)務內容及關鍵工作結果結合企業(yè)戰(zhàn)略關鍵,設定可衡量含有代表性關鍵績效指標依據(jù)工作內容和職責,設定工作目標,考評難以量化關鍵工作領域,作為關鍵績效指標補充依據(jù)各關鍵績效指標及工作目標戰(zhàn)略關鍵性,和職員對結果影響力大小確定權重檢驗目標分解情況延續(xù)性、一致性、支持性

所需信息組織結構圖、部門職責、業(yè)務步驟、工作內容企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務步驟及經(jīng)營計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務步驟和經(jīng)營計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務步驟及工作計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務步驟及經(jīng)營計劃、職位工作職責描述

參與者高層計劃，人力資源部組織上下級職員共同參與上下級職員共同參與上下級職員共同參與人力資源部組織進行

從上表中不難看出，組織結構、部門設置、業(yè)務步驟、職位工作職責確實定是制訂績效計劃基礎，也是了解目標職位關鍵業(yè)務內容及關鍵工作結果前提。

第二部分關鍵績效指標體系建立

一、關鍵績效指標（KPI）基礎概念

KPI（關鍵績效指標）是KeyPerformanceIndicators英文簡寫，是管理中“計劃—實施—評價”中“評價”不可分割一部分，反應個體/組織關鍵業(yè)績貢獻評價依據(jù)和指標。KPI是指標，不是目標，不過能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關鍵績效指標，不是通常所指績效指標。

關鍵績效指標是用于衡量工作人職員作績效表現(xiàn)量化指標，是績效計劃關鍵組成部分。關鍵績效指標含有以下幾項特點：

（一）來自于對企業(yè)戰(zhàn)略目標分解

這首先意味著，作為衡量各職位工作績效指標，關鍵績效指標所表現(xiàn)衡量內容最終取決于企業(yè)戰(zhàn)略目標。當關鍵績效指標組成企業(yè)戰(zhàn)略目標有效組成部分或支持體系時，它所衡量職位便以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標相關部分作為本身關鍵職責；假如KPI和企業(yè)戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量職位努力方向也將和企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。

KPI來自于對企業(yè)戰(zhàn)略目標分解，其第二層含義在于，KPI是對企業(yè)戰(zhàn)略目標深入細化和發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略目標是長久、指導性、概括性，而各職位關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼于考評當年工作績效、含有可衡量性。所以，關鍵績效指標是對真正驅動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)具體原因發(fā)掘，是企業(yè)戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求具體表現(xiàn)。

最終一層含義在于，關鍵績效指標隨企業(yè)戰(zhàn)略目標發(fā)展演變而調整。當企業(yè)戰(zhàn)略側關鍵轉移時，關鍵績效指標必需給予修正以反應企業(yè)戰(zhàn)略新內容。

（二）關鍵績效指標是對績效組成中可控部分衡量

企業(yè)經(jīng)營活動效果是內因外因綜合作用結果，這其中內因是各職位職員可控制和影響部分，也是關鍵績效指標所衡量部分。關鍵績效指標應盡可能反應職員工作直接可控效果，剔除她人或環(huán)境造成其它方面影響。比如，銷售量和市場份額全部是衡量銷售部門市場開發(fā)能力標準，而銷售量是市場總規(guī)模和市場份額相乘結果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，二者相比，市場份額更表現(xiàn)了職位績效關鍵內容，更適于作為關鍵績效指標。

（三）KPI是對關鍵經(jīng)營活動衡量，而不是對全部操作過程反應

每個職位工作內容全部包含不一樣方面，高層管理人員工作任務更復雜，但KPI只對其中對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用工作進行衡量。

（四）KPI是組織上下認同

KPI不是由上級強行確定下發(fā)，也不是由本職職位自行制訂，它制訂過程由上級和職員共同參與完成，是雙方所達成一致意見表現(xiàn)。它不是以上壓下工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求共同認識。

KPI所含有特點，決定了KPI在組織中舉足輕重意義。首先，作為企業(yè)戰(zhàn)略目標分解，KPI制訂有力地推進企業(yè)戰(zhàn)略在各單位各部門得以實施；其次，KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清楚共識，確保各層各類人員努力方向一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量基礎；第四，作為關鍵經(jīng)營活動績效反應，KPI幫助各職位職員集中精力處理對企業(yè)戰(zhàn)略有最大驅動力方面；第五，經(jīng)過定時計算和回顧KPI實施結果，管理人員能清楚了解經(jīng)營領域中關鍵績效參數(shù)，并立即診療存在問題，采取行動給予改善。

具體來看KPI有利于：

（1）依據(jù)組織發(fā)展計劃/目標計劃來確定部門/個人業(yè)績指標

（2）監(jiān)測和業(yè)績目標相關運作過程

（3）立即發(fā)覺潛在問題，發(fā)覺需要改善領域，并反饋給對應部門/個人。

（4）KPI輸出是績效評價基礎和依據(jù)。

當企業(yè)、部門乃至職位確定了明晰KPI體系后，能夠：

（1）把個人和部門目標和企業(yè)整體目標聯(lián)絡起來；

（2）對于管理者而言，階段性地對部門/個人KPI輸出進行評價和控制，可引導正確目標發(fā)展；

（3）集中測量企業(yè)所需要行為；

（4）定量和定性地對直接發(fā)明利潤和間接發(fā)明利潤貢獻作出評定。

二、關鍵績效指標（KPI）設計基礎方法

現(xiàn)在常見方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法能夠幫助我們在實際工作中抓住關鍵問題，處理關鍵矛盾。

“魚骨圖”分析關鍵步驟：

（1）確定個人/部門業(yè)務關鍵。確定那些原因和企業(yè)業(yè)務相互影響；

（2）確定業(yè)務標準。定義成功關鍵要素，滿足業(yè)務關鍵所需策略手段。

（3）確定關鍵業(yè)績指標，判定一項業(yè)績標準是否達成實際原因。

依據(jù)企業(yè)級KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采取層層分解，互為支持方法，確定各部門、各職位關鍵業(yè)績指標，并用定量或定性指標確定下來。

績效是含有一定素質職員圍繞職位應負責任，在所達成階段性結果及過程中行為表現(xiàn)。其中職位應負責任衡量就是經(jīng)過職位KPI表現(xiàn)出來，這個KPI表現(xiàn)了職員對部門/企業(yè)貢獻大小。

三、KPI指標體系建立步驟

KPI指標提取，能夠“十字對焦、職責修正”一句話概括。但在具體操作過程中，要做到在各層面全部從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結合業(yè)務步驟“十”字提取，也不是一件很輕易事情。以下關鍵利用表格方法說明KPI指標提取步驟。

圖2：KPI指標提取總示意圖

（一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標和關鍵業(yè)務步驟聯(lián)絡

企業(yè)總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均能夠分解為幾項關鍵支持性子目標，而這些支持性更為具體子目標本身需要企業(yè)一些關鍵業(yè)務步驟支持才能在一定程度上達成。所以，在本步驟上需要完成以下工作：

1．企業(yè)高層確立企業(yè)總體戰(zhàn)略目標（可用魚骨圖方法）；

2．由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標分解為關鍵支持性子目標（可用魚骨圖方法）

3．將企業(yè)關鍵業(yè)務步驟和支持性子目標之間建立關聯(lián)。

圖3：戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方法示例

圖4：戰(zhàn)略目標和步驟分解示例

（二）確定各支持性業(yè)務步驟目標

在確定對各戰(zhàn)略子目標支持性業(yè)務步驟后，需要深入確定各業(yè)務步驟在支持戰(zhàn)略子目標達成前提下步驟本身總目標，并利用九宮圖方法深入確定步驟總目標在不一樣維度上具體分解內容。

表2：確定步驟目標示例

步驟總目標:低成本快速滿足用戶對產(chǎn)品質量和服務要求。組織目標要求(用戶滿意度高)

產(chǎn)品性能指標合格品服務質量滿意率工藝質量合格率按時齊套發(fā)貨率

產(chǎn)品設計質量工程服務質量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質量

用戶要求質量產(chǎn)品設計好安裝能力強質量管理發(fā)貨正確

價格低引進成熟技術

服務好提供安裝服務

交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨立即

（三）確定各業(yè)務步驟和各職能部門聯(lián)絡

本步驟經(jīng)過九宮圖方法建立步驟和工作職能之間關聯(lián)，從而在更微觀部門層面建立步驟、職能和指標之間關聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯(lián)絡。

表3：確定業(yè)務步驟和職能部門聯(lián)絡示例

步驟：新產(chǎn)品開發(fā)各職能所負擔步驟中角色

市場部銷售部財務部研究部開發(fā)部

新產(chǎn)品概念選擇市場論證銷售數(shù)據(jù)搜集————可行性研究技術力量評定————產(chǎn)品概念測試————市場測試————技術測試————產(chǎn)品提議開發(fā)————費用預算組織預研

（四）部門級KPI指標提取

在本步驟中要將從經(jīng)過上述步驟建立起來步驟關鍵、部門職責之間聯(lián)絡中提取部門級KPI指標。

表4：部門級KPI指標提取示例

關鍵績效指標（KPI）維度指標

測量主體測量對象測量結果

績效變量維度時間效率管理部新產(chǎn)品（開發(fā)）上市時間新產(chǎn)品上市時間

成本投資部門生產(chǎn)過程成本降低生產(chǎn)成本率

質量用戶管理部產(chǎn)品和服務滿足程度用戶滿意率

數(shù)量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入

（五）目標、步驟、職能、職位目標統(tǒng)一

依據(jù)部門KPI、業(yè)務步驟和確定各職位職責，建立企業(yè)目標、步驟、職能和職位統(tǒng)一。

表5：KPI深入分解到職位示例

步驟：新產(chǎn)品開發(fā)步驟市場部部門職責部門內職位職責

職位一職位二

步驟步驟指標產(chǎn)出指標產(chǎn)出指標產(chǎn)出指標

發(fā)覺用戶問題，確定用戶需求發(fā)覺商業(yè)機會市場分析和用戶調研，制訂市場策略市場擁有率市場和用戶研究結果市場擁有率增加率制訂出市場策略，指導市場運作市場擁有率增加率

銷售估計正確率銷售估計正確率銷售估計正確率

市場開拓投入率減低率用戶接收成功率提升率銷售毛利率增加率

企業(yè)市場領先周期領先對手提前期銷售收入月度增加幅度

四、在實際工作中KPI應用

在KPI體系建立過程中，尤其是在制訂職位關鍵業(yè)績指標時，需要明確是建立起KPI體系并不是我們工作目標全部，更關鍵是在KPI建立過程，各部門、各職位對其關鍵業(yè)績指標經(jīng)過溝通討論，達成共識，利用績效管理思想和方法，來明確各部門和各個職位關鍵貢獻，并據(jù)此利用到確定各部門和各個人工作目標。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不停進行階段性績效改善，達成激勵、引導目標實現(xiàn)和工作改善目標，避免無效勞動。

在實際工作過程中怎樣應用KPI來改善我們工作，避免產(chǎn)生建立KPI和應用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？

（一）KPI是關鍵業(yè)績指標，不是目標，但能夠借此確定目標：

1．KPI是反應一個部門或職員關鍵業(yè)績貢獻評價指標，即衡量業(yè)績貢獻多少，從另一個角度看，是衡量目標實現(xiàn)程度。

2．企業(yè)階段性目標或工作中關鍵不一樣，對應各個部門目標也隨之發(fā)生改變，在階段性業(yè)績衡量上關鍵也不一樣，所以關鍵業(yè)績指標KPI存在階段性、可變性或權重可變性。

3．包含到職位職員業(yè)績指標不一定是從部門KPI直接分解得到，越到基層部門KPI就越難和職位直接相聯(lián)，不過應對部門關鍵業(yè)績指標有貢獻，不一樣職位業(yè)績指標權重也要依據(jù)部門階段性目標而改變。

4．一旦各部門或職位KPI明確后，對應工作關鍵即階段性關鍵業(yè)績貢獻也就能夠明確，結合所在部門工作目標，每個人工作關鍵也就是清楚，即每個人對所在部門目標完成所做關鍵業(yè)績貢獻也就十分清楚了，避免了部分無效，對目標達成沒有意義工作。

5．部門管理者給下屬制訂目標依據(jù)來自部門KPI，部門KPI來自企業(yè)KPI。這么確保每個職位全部朝企業(yè)要求總體目標發(fā)展。

（二）績效考評和績效改善

績效考評是績效管理循環(huán)一個步驟，KPI是基礎性依據(jù)：

1．績效考評是績效管理循環(huán)中一個步驟，績效考評要實現(xiàn)兩個目標：一是績效改善，二是價值評價。面向績效改善考評關鍵是問題處理及方法改善，從而實現(xiàn)績效改善。

2．績效管理最關鍵是讓職員明白企業(yè)對她要求是什么，她將怎樣開展工作和改善工作；主管也要清楚企業(yè)對她要求，對她所在部門要求，即了解部門KPI是什么，同時主管要了解職員素質，方便有針對性分配工作和制訂目標。

（三）經(jīng)過KPI討論，經(jīng)過溝通，明確部門目標和職員目標一致性

經(jīng)理在工作過程中和下屬不停溝通、不停教導和幫助下屬，統(tǒng)計職員工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，確保目標達成一致性，這比考評本身更關鍵。

（四）評價職員績效改善情況及績效結果，KPI是基礎性依據(jù)，它提供評價方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)

（五）定量KPI能夠經(jīng)過數(shù)據(jù)來表現(xiàn)，定性KPI則需經(jīng)過對事實描述來表現(xiàn)

階段性績效改善考評過程（以一個季度為例，KPI已經(jīng)確定）：

1．季度初，部門經(jīng)理依據(jù)企業(yè)目標圍繞本部門KPI制訂工作目標計劃，目標應該是SMART（具體、能夠量化、能夠實現(xiàn)、和企業(yè)目標是一致、階段性），并依據(jù)目標側關鍵來進行輕重緩急排序（優(yōu)先排序），明確對應權重。

2．依據(jù)本部門目標計劃和職位KPI，將目標分解落實到具體責任人人，經(jīng)理和目標實施責任人進行溝通，在目標上達成共識。

3．目標實施責任人在計劃實施過程中，部門經(jīng)理和實施責任人進行溝通、教導，了解實施人工作方法、方法，指正實施過程中和目標偏差，方便朝著正確目標發(fā)展，同時經(jīng)理也很清楚職員工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，便于工作過程教導。

4．在季度工作總結時，部門經(jīng)理及職員就有依據(jù)對部門關鍵業(yè)績貢獻及目標達成所做工作進行總結，部門經(jīng)理經(jīng)過上一級主管副總述職匯報中表現(xiàn)關鍵業(yè)績貢獻情況，職員就其業(yè)績衡量指標/要素進行總結。這么部門明確所關注要達成目標，職員明確了圍繞這個目標所做有效工作。部門工作焦點也就聚焦起來了。

5．在進行績效改善考評時，部門經(jīng)理和每個職員圍繞職位業(yè)績衡量指標/要素和實際完成情況進行充足面對面溝通。依據(jù)過程中經(jīng)理所掌握工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，指出職員在達成目標及工作過程中需要深入改善地方，同時在溝通中形成職員下一階段工作目標。這么經(jīng)過指出需要改善方面和下階段目標確實定，引導職員朝著部門目標發(fā)展，同時在工作方法、方法、業(yè)績等方面改善，也有利于職員素質、能力提升。

6．通常來說，對部門經(jīng)理績效改善考評關鍵圍繞結果，目標是否實現(xiàn)來進行；對于職員績效改善考評關鍵看工作過程。

（六）考評不是目標，是激勵手段，促進績效改善和提升，提升職員素質和能力才是考評真正目標

績效管理及績效改善是遵照PDCA循環(huán)來進行，經(jīng)過PDCA不停改善、提升工作質量和工作結果。

第三部分工作目標設定

一、工作目標設定含義

工作目標設定是衡量被考評人員那些工作范圍內部分相對長久性，過程性，輔助性難以量化關鍵任務考評方法。對于部分職能部門人員，她們工作對于企業(yè)整體成功起著至關關鍵作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下，工作目標設定價值就在于：

1．提供了績效管理客觀基礎和全方面衡量標準，以填補僅用完全量化關鍵績效指標所不能反應方面，愈加全方面地反應職員工作表現(xiàn)。

2．關鍵績效指標和工作目標相互結合，使上級領導對企業(yè)價值關鍵驅動活動有愈加清楚全方面了解。

3．各層各類人員全部能對本職位職責和工作關鍵有愈加明確認識。

組織中每位基層職員對完成整體績效指標起著堅實基礎作用。然而每位職員因為更多地負擔整體程序中一部分過程，這種對過程努力極難用量化指標來衡量。在這種情形下，工作目標設定價值在于：

1．確保這些基層職員一樣能確立下一績效年度績效計劃以明確組織對自己績效期望和自己下十二個月度努力方向。

2．對那些無法用量化結果來衡量工作過程設定衡量使績效表現(xiàn)差異得到區(qū)分。

3．使全部職員努力方向和組織整體績效目標相一致。

二、工作目標設計

（一）工作目標設計標準

1．明確具體：有明確具體結果或結果。

2．能夠衡量：衡量能夠包含質量、數(shù)量、時間性或成本等，或能夠經(jīng)過定性等級劃分進行轉化。

3．相互認可：上級和下屬認可所設定目標。

4．可實現(xiàn)性：現(xiàn)有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)。

5．和企業(yè)經(jīng)營目標親密相關：所設定目標必需是和企業(yè)緊密相關。

（二）工作目標設計需含有技能及背景知識

1．職位分析能力：職位分析是一個對目標職位所從事活動、關鍵目標及和其它職位間相關性進行分析能力。

2．背景知識：職位分析結果是對職位所從事關鍵活動了解。這種了解成了工作目標設定一個背景知識。同時，因為職位分析還包含了該目標職位和其它職位間相關性分析，其結果是了解了目標職位下道工序或用戶對該職位所應有產(chǎn)出期望，這種用戶期望了解成了設定工作目標背景知識。

3．工作職責描述能力：職位分析結果是了解目標職位所從事各項工作活動。將這些工作活動歸納合并成關鍵職位職責并加以描述是設定工作目標所需含有能力。

4．設定有效衡量能力：對每一關鍵職位職責制訂出能夠區(qū)分績效差異衡量，這是整個目標設定關鍵能力。

（三）設定工作目標應考慮問題

1．和關鍵績效指標設計應遵照一樣標準，但側重不易量化衡量領域。

2．職能部門人員工作目標是作為關鍵績效指標補充?；鶎勇殕T工作目標是整年績效計劃。

3．只選擇對企業(yè)價值有貢獻關鍵工作區(qū)域，而非全部工作內容。

4．選擇工作目標不宜過多，通常不超出5個。

5．不一樣工作目標應針對不一樣工作方面，不應反復。

（四）工作目標完成效果評價等級分類

工作目標完成效果評價，不一樣于關鍵績效指標考評，它不是依據(jù)現(xiàn)成生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出確切績效結果，其完成效果是以上級對下級評級實現(xiàn)。評定等級是用來衡量被評定人工作表現(xiàn)，是依據(jù)被考評對象在每項關鍵工作目標上完成情況，對其工作績效確定對應等級檔次，關鍵能夠分為三級（也能夠依據(jù)不一樣目標特點和能夠區(qū)分程度能夠進行深入細分為五級甚至更多）：

·第一級為未達成預期：職員職責范圍內關鍵工作中，數(shù)項或多數(shù)未達成基礎目標；關鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了上級單位整體業(yè)務和本單位整體業(yè)務目標實現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職職位應有個人素質及能力。

·第二級為達成預期：職員在職責范圍內，大部分關鍵工作達成了基礎目標；在少數(shù)領域表現(xiàn)達成了挑戰(zhàn)目標；為上級單位整體業(yè)務和本單位工作目標做出了貢獻；表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格個人素質和能力。

·第三級為超出預期：職員在職責范圍內很多關鍵工作中，實際表現(xiàn)達成挑戰(zhàn)目標；成功完成了額外工作，并為上級單位整體業(yè)務目標和本單位工作目標實現(xiàn)做出了貢獻；表現(xiàn)出了超出預期基礎目標要求個人素質及能力。

比如：

（1）工作效率：工作時效性

等級一：完成任務所需時間遠低于要求時間，工作結果總是和預期結果一致；

等級二：總能在要求時限內完成工作，能夠達成預期結果；

等級三：尚能在要求時限內完成工作；

等級四：常常需要上級催促才能按時完成工作；

等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級催促下也不能按時完成工作。

（2）熟練程度：指含有完成任務所要求認知能力、身體靈敏和協(xié)調性、注意力、言語了解等能力程度。

等級一：有很強實際操作水平，對本職員作能夠駕輕就熟；

等級二：有較強動手能力，順利地完成本職員作；

等級三：含有通常性水平，能完成任務；

等級四：工作時不得要領，反應較為遲鈍；

等級五：素質較差，無法勝任工作要求。

（五）工作目標設定設計步驟

1．了解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及年度績效計劃，決定本部門工作使命。能夠提出以下問題來幫助分析本部門工作使命：

-本部門在組織中及價值驅動步驟中處于何位置

-部門關鍵經(jīng)營活動及產(chǎn)出是什么

-經(jīng)過該部門工作實現(xiàn)了組織哪些戰(zhàn)略目標

-工作結果優(yōu)劣怎樣影響組織整體效益

-在關鍵管理步驟中和其它部門合作及相關性怎樣

2．進行職位分析，列出關鍵工作活動內容，經(jīng)過調查研究，思索回復下面幾方面問題，最終列出職員所要從事關鍵工作活動內容。

-本職位在組織中或工作流中關鍵作用是什么

-應從事哪些工作活動來幫助實現(xiàn)其在組織中作用或上一級績效目標或下道工序或用戶（內，外部）期望

-現(xiàn)在該職位工作結果是怎樣衡量

-分析用戶（內，外部）對該職位關鍵期望

-除了常規(guī)要完成工作活動內容以外還要完成哪些特殊項目來幫助實現(xiàn)上一級績效目標及改善本職位工作步驟

3．歸納合并工作活動內容，寫出工作職責描述，依據(jù)關鍵工作職責，確定關鍵工作目標。

4．確定每項工作目標權重，即依據(jù)每項工作目標關鍵性來決定每項衡量所占權重。

5．檢驗所設定目標和原理一致性及內部一致性，即檢驗所設目標是否明確具體，可衡量，所設衡量是否是共同認可，所設目標是否現(xiàn)有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)，所衡量區(qū)域是否和企業(yè)目標親密相關。最終檢驗所設工作目標和其它職位工作目標關聯(lián)性及一致性，使該職位目標和其它職位目標間保持一致性及相互支持性。

（六）工作目標標設定過程中職責分配

1．企業(yè)決議層負責決定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計劃，審核同意各職能部門工作職責；參與制訂并審批工作目標設定及衡量標準；審核同意考評方法。

2．各部門依據(jù)各自工作職責，按職位進行分解，確定每個職位關鍵職責及關鍵結果區(qū)域，對工作目標設定提出提議。

3．企業(yè)人力資源部負責牽頭組織各級職員進行工作目標設計和選擇，搜集匯總工作目標設定及草擬考評方法并存檔。

（七）設定工作目標溝通方法

1．上級部門目標溝通：讓職員了解上級部門績效指標或目標

2．培訓：組織一次培訓，將目標設定方法及原理告訴職員。

3．職員自定目標：當職員基礎掌握設計目標方法后讓其自行制訂目標

4．經(jīng)理和職員討論目標：

-首先強調職員自己參與工作目標設定關鍵性，告訴職員最終要爭取達成或超越工作目標是職員本人。

-介紹一下需討論兩大內容?？冃繕撕湍芰x擇，幫助職員了解這兩步驟強調了“要干什么”和“怎么干”聯(lián)絡。在向下一步進展前，先問詢一下職員是否有什么要在此會議中討論內容以表示你對職員意見愛好

-逐條討論每項目標，引導職員自己列出全部關鍵績效區(qū)域及可衡量目標并取得職員承諾。

-雙方共同討論每項列出目標和完成上級部門目標和企業(yè)整體目標，這么能幫助職員認識到自己工作對企業(yè)間聯(lián)絡來加強會后她/她對目標投入。

-表示對職員達成那些含有挑戰(zhàn)目標信心，以建立職員對完成挑戰(zhàn)性目標信心及承諾。

-征求職員意見，在整個討論過程中，自始至終征求職員見解，尋求對完

-

-工對完成目標擔憂，并確定職員是否已清楚了解目標。共同討論并認可完成目標所需資源及幫助。職員對完成自己工作所需資源和幫助會有較清楚了解。

-討論怎樣跟蹤每次目標及下次回顧時間。

-確定最終目標。

-讓職員重新整理一下雙方討論后目標，這是再次確定職員是否已清楚了解目標機會，同時讓職員認識到這是職員本人職責。

重申您對職員達成目標信心，結束討論。

作者：www點gaojiu點com回復日期：-10-239:42:10

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第四部分績效計劃

績效計劃是績效管理體系第一個關鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)關鍵平臺和關鍵手段，經(jīng)過它能夠在企業(yè)內建立起一個科學合理管理機制，能有機地將股東利益和職員個人利益整合在一起，其價值已經(jīng)被中國外眾多企業(yè)所認同和接收。

進行績效計劃過程是各級經(jīng)理和職員進行充足溝通、確定績效計劃、并填寫績效計劃及評定表格過程，所以，本部分結合績效計劃及評定表格敘述績效計劃概念，方法及步驟。

一、績效計劃含義

績效計劃是被評定者和評定者雙方對職員應該實現(xiàn)工作績效進行溝通過程，并將溝通結果落實為簽訂正式書面協(xié)議即績效計劃和評定表，它是雙方在明晰責、權、利基礎上簽署一個內部協(xié)議。績效計劃設計從企業(yè)最高層開始，將績效目標層層分解到各級子企業(yè)及部門，最終落實到個人。對于各子企業(yè)而言，這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績計劃過程，而對于職員而言，則為績效計劃過程。

所以，績效計劃作為績效管理一個有力工具，它表現(xiàn)了上下級之間承諾績效指標嚴厲性，使決議層能夠把精力集中在對企業(yè)價值最關鍵經(jīng)營決議上，確保企業(yè)總體戰(zhàn)略逐步實施和年度工作目標實現(xiàn)，有利于在企業(yè)內部發(fā)明一個突出績效企業(yè)文化?？冃в媱澲朴啒藴?/p>

不管是對于企業(yè)進行經(jīng)營業(yè)績計劃，還是職員進行績效計劃，在制訂績效計劃時應該注意以下標準。

1．價值驅動標準。要和提升企業(yè)價值和追求股東回報最大化宗旨相一致，突出以價值發(fā)明為關鍵企業(yè)文化。

2．步驟系統(tǒng)化標準。和戰(zhàn)略計劃、資本計劃、經(jīng)營預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。

3．和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致標準。設定績效計劃最終目標，是為了確保企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標實現(xiàn)，所以在考評內容選擇和指標值確實定上，一定要緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。

4．突出關鍵標準。職員擔負工作職責越多，所對應對應工作結果也較多。不過在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出關鍵，選擇那些和企業(yè)價值關聯(lián)度較大、和職位職責結合更緊密績效指標和工作目標，而不是整個工作過程具體化。

通常，職員績效計劃關鍵指標最多不能超出6個，工作目標不能超出5個，不然就會分散職員注意力，影響其將精力集中在最關鍵績效指標和工作目標實現(xiàn)上。

5．可行性標準。關鍵績效指標和工作目標，一定是職員能夠控制，要界定在職員職責和權利控制范圍之內，也就是說要和職員工作職責和權利相一致，不然就難以實現(xiàn)績效計劃所要求目標任務。同時，確定目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于企業(yè)績效成長。另外，在整個績效計劃制訂過程中，要認真學習優(yōu)異管理經(jīng)驗，結合企業(yè)實際情況，處理好實施中碰到障礙，使關鍵績效指標和工作目標貼近實際，切實可行。

6．全員參與標準。在績效計劃設計過程中，一定主動爭取并堅持職員、各級管理者和管理層多方參與。這種參與能夠使各方潛在利益沖突暴露出來，便于經(jīng)過部分政策性程序來處理這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌糜涌茖W合理。

7．足夠激勵標準。使考評結果和薪酬及其它非物質獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者和其它人薪酬百分比，打破分配上平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵優(yōu)異、鞭策后進，營造一個突出績效企業(yè)文化。

8．客觀公正標準。要保持績效透明性，實施坦率、公平、跨越組織等級績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評定績效。對工作性質和難度基礎一致職員績效標準設定，應該保持大致相同，確保考評過程公正，考評結論正確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。

9．綜合平衡標準。績效計劃是對職位整體工作職責唯一考評手段，所以必需要經(jīng)過合理分配關鍵績效指標和工作目標完成效果評價內容和權重，實現(xiàn)對職位全部關鍵職責合理衡量。

10．職位特色標準。和薪酬系統(tǒng)不一樣，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系首要設計思想之一便是將不一樣職位劃入有限職級體系。所以，相同但不一樣職位，其特色完全由績效管理體系來反應。這要求績效計劃內容、形式選擇和目標設定要充足考慮到不一樣業(yè)務、不一樣部門中類似職位各自特色和共性。

二、經(jīng)營業(yè)績計劃制訂

各子企業(yè)及部門制訂經(jīng)營業(yè)績計劃過程即總企業(yè)（集團）經(jīng)營業(yè)績目標層層分解過程，也是各子企業(yè)和總企業(yè)（集團）之間就關鍵績效指標，權重和目標值進行溝通并達成一致過程。

（一）經(jīng)營業(yè)績計劃要素

企業(yè)經(jīng)營業(yè)績計劃及評定表要素關鍵包含以下幾方面：

1．績效計劃及評定內容：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績計劃及評定內容包含各類關鍵績效指標。

2．權重：列出按績效計劃及評定內容劃分大類權重，以表現(xiàn)工作可衡量性及對企業(yè)整體績效影響程度。

3．目標值設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況和指標所得績效分值對應關系。

4．績效評定周期：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績計劃評定周期通常為十二個月一次。

（二）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績計劃步驟

1．集團（總企業(yè)）下達績效管理系統(tǒng)實施文件。

2．確定集團（總企業(yè)）績效考評指標體系，提出考評方法，推進計劃確定，搞好后續(xù)管理，搜集匯總數(shù)據(jù)，計算績效分值。

3．集團（總企業(yè)）經(jīng)過和各子企業(yè)商討確定對企業(yè)績效考評指標體系。

4．各子企業(yè)經(jīng)過和各部門商討確定部門績效考評指標。

三、職員績效計劃制訂

職員績效計劃過程即評定者和被評定者（各級職員和直接上級）之間進行充足溝通，明確關鍵績效指標、工作目標及對應權重，參考過去績效表現(xiàn)及企業(yè)當年業(yè)務目標設定每個關鍵績效指標目標指標及挑戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評定人浮動薪酬、獎懲、升遷基礎。同時，績效計劃還幫助職員設定一定能力發(fā)展計劃，以確保職員績效目標實現(xiàn)。關鍵步驟以下：

（一）職員績效計劃要素

職員績效計劃及評定表格關鍵組成要素以下：

1．被評定者信息：經(jīng)過填寫職位、工號及等級，可將績效計劃及評定表格和薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評定者在企業(yè)中相對職級及對應薪酬結構，有利于建立一體化人力資源管理體系。

2．評定者信息：便于了解被評定者直接責任人和管理部門。通常，評定者是按業(yè)務管理權限來確定，常常為上一級正職（或正職授權副職）。

3．關鍵職責：是設定績效計劃及評定內容基礎依據(jù)，提供查閱、調整績效計劃及評定內容基礎參考信息。

4．績效計劃及評定內容：包含關鍵績效指標和工作目標完成效果評價兩大部分，它用以全方面衡量被評定者關鍵工作結果，是績效計劃及評定表格主體。

5．權重：列出按績效計劃及評定內容劃分大類權重，以表現(xiàn)工作可衡量性及對企業(yè)整體績效影響程度，并便于查看不一樣職位類型在大類權重設置上規(guī)律及一致性。

6．指標值設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況和指標所得績效分值對應關系。對工作目標設定完成效果評價則關鍵根據(jù)工作目標設定中設制評定標準立即間進行判定。

7.績效評定周期：績效計劃及評定表格標準上以年度為周期。針對一些特定職位，如銷售人員、市場人員等，依據(jù)其職務和應完成工作目標等具體工作特點，也能夠月度或季度為評定周期，設定對應指標。

8.能力發(fā)展計劃：制訂能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識方法，將企業(yè)對個人能力要求落實到人，讓職員明了為實現(xiàn)其績效指標需要發(fā)展什么樣能力，怎樣發(fā)展，形成連續(xù)不停、協(xié)調一致發(fā)展道路。

（二）職員績效計劃制訂步驟

對于關鍵績效指標，工作目標設計制訂，我們在已分別作了具體敘述。下面，我們將按設計步驟七個步驟來具體敘述職員個人績效計劃設計。

1．職位工作職責界定

職位工作職責界定，關鍵是經(jīng)過工作分析方法，對目標職位關鍵業(yè)務內容及應實現(xiàn)關鍵工作結果，用簡煉而正確語言進行書面描述。關鍵由人力資源部門幫助企業(yè)高層管理者來完成。職位工作職責界定是設定關鍵績效指標，做好績效計劃設計前提和基礎。（具體職位分析方法請見工作分析手冊－職位分析，職位描述和職位評定）

職位職責界定完成后，就能夠開始著手為其設定關鍵績效指標了。

2．設定關鍵績效指標

這一步關鍵是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責描述，為被評定者制訂可衡量、能夠量化、含有代表性關鍵績效指標。這項工作由各級經(jīng)理依據(jù)直接下級關鍵職責，結合本部門（本人）關鍵績效指標，和被考評人溝通確定被考評人關鍵績效指標。

總來說，在關鍵績效指標選擇上，一定要努力爭取做到科學合理，以發(fā)揮績效管理激勵約束作用，最大程度地提升職員績效水平。

3．工作目標設定

企業(yè)內部不一樣職位工作性質，存在著很大差異，也并非全部職位全部是能夠用量化關鍵績效指標來衡量，比如職能部門，其工作內容不少屬于宏觀管理，定性含量比較大。所以，一樣，各級經(jīng)理需要和被考評人溝通，結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展計劃，針對被評定者職位職責描述和工作性質，把部分含有長久性、過程性、輔助性關鍵工作納入工作目標評價，作為對關鍵績效指標一個關鍵補充和完善。

在設定工作目標和完成情況時要考慮以下問題：

-和關鍵績效指標選擇遵照一樣標準，但側重不易衡量領域。

-作為關鍵績效指標補充，不能和關鍵績效指標內容反復，且因為關鍵績效指標相對于工作目標完成效果評價，其客觀性更強，對績效衡量也更正確，能夠用關鍵績效指標衡量工作領域應首先考慮使用關鍵績效指標，在無法科學量化領域，在引入工作目標完成效果評價。

-只選擇對企業(yè)價值有貢獻關鍵工作領域，而非全部工作內容。

-不宜過多，通常不超出5個。

-不一樣工作目標應針對不一樣工作方面，不應反復；而每個工作目標，應只針對單一工作方面。

4．權重分配

權重是績效指標體系關鍵組成部分，經(jīng)過對每個被評定者職位性質、工作特點及對經(jīng)營業(yè)務控制和影響等原因分析，確定每類及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整個指標體系中關鍵程度，給予對應權重，以達成考評科學合理。權重確定具體方法通常為：

（1）關鍵績效指標和工作目標完成效果之間權重分配

通常來講，對一定層級以上管理人員，績效計劃不設工作目標完成效果，其權重為零，如各廠總經(jīng)理。而綜合職能部門，如人力資源部、財務部、總經(jīng)理辦公室、審計等，通常要設工作目標完成效果評價。因為各單位部門在職能設置上不一樣，在實際操作中權重高低要視情況而確定。

（2）關鍵績效指標權重確實定

在設定各項指標權重時應注意以下問題：部分經(jīng)典通用指標，如“用戶滿意度，職員總數(shù)，部門管理費用”等，在各部門及單位所占權重保持統(tǒng)一，以表現(xiàn)一致性。每一項權重通常不要小于5%，不然對綜合績效影響太微弱。為表現(xiàn)各指標權重輕重緩急不一樣，指標之間權重差異最好也控制在5%以上。

（3）工作目標權重確實定

工作目標完成效果評價是獨立于關鍵績效指標評價完全不一樣評價方法，其各項工作目標或目標權重之和為100%。通常只有3～5項指標,所以權重分配比較輕易拉開差距。在權重分配時，也要遵照同關鍵績效指標權重分配相同標準。工作目標權重，反應評定者對被評定者工作目標期望。工作目標越關鍵，被評定者對該項工作直接影響力越大，權重就越高。

下表是我們在結合上述標準和方法基礎上，提出一個不一樣層次人員關鍵績效指標和工作目標權重分配提議表。

表6：各級職員關鍵績效指標和工作目標權重分配提議表

考評對象內容及權重

關鍵績效指標工作目標完成情況

各廠總經(jīng)理及以上管理者100％

各中層管理人員60％40％

各基層管理人員20％80％

純粹操作/事務實施職員100％

5．確定關鍵績效指標和工作指標值

績效計劃中指標值是用來衡量考評對象工作是否達成企業(yè)期望參考標準，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性關鍵步驟?？冃в媱澕霸u定指標針對績效計劃中考評每一項內容而設置，包含關鍵績效指標目標指標、挑戰(zhàn)目標，和工作目標完成效果衡量標準。它由評定者和被評定者雙方共同約定確立。

關鍵績效指標和工作目標完成效果評價完成目標設定均遵照以上標準，但它們設定過程不完全相同。關鍵績效指標往往包含企業(yè)或部門關鍵經(jīng)營結果，其目標值設定直接關系到企業(yè)經(jīng)營目標，包含到企業(yè)預算、概算等其它相關管理程序，所以往往需經(jīng)過正式估測、試算，給予慎重確定。而工作目標完成效果評價，其衡量標準往往更多應用于基層，應用于對工作過程衡量，所以和工作目標設定內容親密相關，關鍵經(jīng)過經(jīng)理人和職員之間溝通即可完成。所以我們在介紹工作目標完成效果評價時，就其衡量標準一并進行了具體介紹，這里不再反復，而以關鍵績效指標目標值設定作為討論關鍵。

引用多家企業(yè)經(jīng)驗，我們將關鍵績效指標指標值設計為兩個，一是目標指標，二是挑戰(zhàn)指標。

（1）目標指標

目標指標是指恰好完成企業(yè)對該職位某項工作期望時，職位應達成績效指標完成標準，通常反應在正常市場環(huán)境中、正常經(jīng)營管理水平下部門或單位應達成績效表現(xiàn)。目標指標確實定，可依據(jù)同意年度計劃、財務預算及職位工作計劃，企業(yè)提出指導性意見，各級經(jīng)理和職員共同商討認同，按各級管理權限分別審核確定。

確定目標指標時首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成平均水平，并依據(jù)情況改變給予調整；其次可參考部分行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指標、國際指標，從而確定合理水平；第三應參考為上級職位相關指標所設定目標值，確保下級單位對上級單位目標值分解；最終應結合本企業(yè)戰(zhàn)略側關鍵，服務于本企業(yè)關鍵經(jīng)營目標實現(xiàn)。目標指標設定，側重考慮可達成性，其完成意味著職位工作達成企業(yè)期望水平。

（2）挑戰(zhàn)指標

挑戰(zhàn)指標是評定者對被評定者在該項指標完成效果上最高期望值。所以挑戰(zhàn)性目標值內在含義可看作是對被評定者在某項指標上完成效果最高期望。

設定挑戰(zhàn)性目標時，要在基礎目標設定基礎上，考慮實際工作績效是否很輕易在基礎目標上下有較大波動，對波動性較強指標，應設定較高挑戰(zhàn)性目標；反之亦然。比如A，B兩家子企業(yè)，銷售收入分別是1000萬和6000萬，因為盈利能力不一樣，年度利潤目標指標定為A100萬，B400萬。但A總規(guī)模小，即使績效完成再好，也最多實現(xiàn)150萬利潤，而B總規(guī)模大，市場價格稍有提升，就可能實現(xiàn)500萬利潤。這么情況下，只設定目標指標對二者進行一樣考評顯然不合理。而假如將A挑戰(zhàn)性目標定為150萬，B定為600萬，就能夠抵銷因指標波動性差異對績效考評結果造成不良影響。

理論上講，不管是目標指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應由評定者和被評定者來協(xié)商確定。指標值要在聽取評定者和被評定者意見后，按管理權限審定。指標值每十二個月核定一次。指標一經(jīng)確定，通常不作調整。如遇不可抗拒原因等特殊情況確需調整，由被評定者向評定者提出書面申請，并按要求程序審批。未獲同意，仍以原指標值為準。

在確定過程中，尤其要注意公平地為各職位設定指標，對相同類型職位統(tǒng)一要求，盡可能避免一樣類型職位指標值在相同情況下有高有低。對一樣類型職位，其指標值差異能夠因自然條件、當?shù)亟?jīng)營環(huán)境和企業(yè)資源多少產(chǎn)生，但不應因為個人能力和過去績效水平不一樣產(chǎn)生差異。比如，不能因為某職員工作能力和管理水平高，就給其設定較高目標值，造成對其衡量標準高于她人，所得績效分值低于其應得水平。

6．指標檢驗

作為績效計劃設計結束前關鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢驗設計是否維持了統(tǒng)一標準。從橫向上，檢驗相同單位、職務關鍵績效指標和工作目標設定選擇和權重分配等標準是否統(tǒng)一；從縱向上，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責描述，檢驗各上級考評指標是否在下屬中得到了合理負擔或深入分解，能否確保企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃實現(xiàn)。

7．制訂能力發(fā)展計劃

在制訂了關鍵績效指標，設定了相關工作目標以后，經(jīng)理和職員應該就職員怎樣達成績效目標進行討論，確定職員應該著重發(fā)展能力領域，和期望實現(xiàn)目標，并依據(jù)具體目標設定對應發(fā)展行動方案。

第五部分績效教導

一、工作中教導

作為上級，指導下屬職員是日常工作中最關鍵職責之一，而且指導必需是常常性而非一定要等到有什么問題發(fā)生時候才開始進行指導。經(jīng)過常常不停指導能確保職員從一開始就能把工作做正確，這么能夠省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去處理時間。同時還能確保職員工作結果符合企業(yè)利益和用戶期望。

（一）常見教導類型

通常指導能夠分為三類：

1．具體指示：對于那些對完成工作所需知識及能力較缺乏職員，常常需要給較具體指示型指導，將做事方法分成一步一步步驟傳授并跟蹤完成情況。

2．方向引導：對那些含有完成工作相關知識及技能但偶然碰到特定情況不知所措職員給合適點播及大方向指導。

3．激勵：對那些含有較完善知識及專業(yè)化技能人員給部分激勵或提議，以促動愈加好效果。

（二）選擇合適指導契機

通常有以下四種情形發(fā)生時，您可用到日常指導技巧

1．當職員期望您對某種情狀發(fā)表意見時。比如，在績效管理回顧階段或職員過來向您請教問題時，和向您咨詢對某個新想法見解時，如：改善步驟新點子。

2．當職員期望您處理某個問題時，尤其是出現(xiàn)在您屬下工作領域中問題。

3．當您發(fā)覺一個需要采取改善方法機會時，比如，當您注意到有某項工作能夠作得愈加好、愈加快時，您也能夠指導她人采取方法，改善作法，適應企業(yè)，部門及步驟改變。

4．當您手下職員經(jīng)過培訓掌握了新技能，而您期望激勵她們利用于實際工作中時。

（三）教導內容

作為上級，很顯著，您身上負擔很多責任，你并不會有時間去跟蹤并指導每位下屬職員每一次具體發(fā)生問題或每個要改善方面。而應該把精力放在那些對完成關鍵績效指標或已制訂工作目標所需能力指導上，這么就使你時間能有效地應用在職員能取得績效關鍵方面，最大程度地提升下屬職員績效。

上級管理人員常常忽略了職員“怎么做”，而只是重視最終績效結果。這么會造成部分下屬人員用影響企業(yè)整體利益方法去完成結果。比如：只顧自己目標而影響她人或一些行為加劇了部門和部門之間沖突等。您在工作中假如注意對下屬人職員作方法指導就會避免類似問題發(fā)生。另外，您假如對做事方法加以指導，職員以后會自己獨立地利用這種方法去服務于其它場景或處理其它問題。

有效指導須平衡“問”和“告訴”二者之間量關系。大量研究證實問詢信息，想法，提議等。比僅僅告訴她人怎么做要有效得多。當您用“問”方法時，下屬需自己去思索處理問題方法。假如您不重視或認真傾聽下屬想法或感覺，下屬人員會對你告訴她應做什么或應改什么持有反感。所以在指導中多用“問”方法對下屬以后真正在行動上落實改善方案較為有效。當然，你在一些場所還是要用“告訴”方法。當您要提供部分下屬人員所缺乏資訊。因為您工作資歷和所積累經(jīng)驗，你會有部分下屬職員所不含有想法和訊息，你可能要告訴她們方便讓她們在含有這些訊息基礎上用自己思索來處理這些訊息以推導處理問題方法。

（四）教導步驟

1．強調教導目標和關鍵性

用一個主動方法來開始指導，強調職員想法對此次討論意義。描述一下將要討論具體內容和你為何要討論此項問題。

2．問詢具體情況

利用此機會更多地搜集到真實情況。您搜集情況越具體真實，您指導也就越有效。您能夠用開放式問題來搜集具體信息，征求職員對此問題認識及想法。最終總結一下您了解以確定已對全部事實有清楚了解。

3．商議期望達成結果

在確定事實基礎上開始商議期望達成結果是什么?？赡苁窍聦俾殕T需有更多投入，改善溝通技能、或降低遲到等，確保這些理想結果和完成已計劃績效指標或工作目標緊密相關。雙方對最終想取得結果，有一個共同認識是至關關鍵。因為假如雙方對想達成結果意見不一致就會對為達成結果所采取有效工作方法產(chǎn)生分歧。最終完成目標是下屬人員本人。

4．討論可采取處理問題方法

在對理想結果取得一致認可基礎上，開始討論用什么樣方法來達成目標。這是指導最終關鍵，你能夠經(jīng)過問詢：

-那你將采取什么方法來處理……?

-假如……你將怎么辦？

-假如……你將怎么說？

當有多個處理問題方法時，開誠布公地討論每種方法利弊，盡可能多地采取下屬人員本人提出方案，雙方認可為達成理想目標應采取步驟和方法，確定雙方全部了解了將要采取方法及步驟。

5．設定下次討論時間

在結束討論之前指定一個下次討論時間。以讓下屬人員感覺到你一直關注她/她這方面改善情況。

二、中期回顧

（一）中期回顧目標和意義

中期回顧目標和平時日常工作中常常性指導是相同。能夠了解為是一次較正式跟蹤指導，提供必需指導以確保她們能達成或超越既定績效指標及工作計劃?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通常應該設置中期回顧，比如在年初計劃了績效指標或工作目標后180天后有一次回顧，最終年末是綜合績效評定考評。

有效地進行中期回顧是表示上級幫助下級完成績效指標或工作目標誠意。上級人員并非擔任一個裁判角色來判別下屬是否完成目標，而是負擔了教練員角色來幫助下屬成功。為了確保年度績效考評指標實現(xiàn)，經(jīng)理要定時了解職員績效計劃完成情況，依據(jù)管理幅度、工作運行周期和不一樣指標特點，對績效計劃指標進展區(qū)分不一樣情況實施日報、月報、季報或年報，并采取工作進度匯報分析會、指導會或書面通知等方法，使這項工作制度化、規(guī)范化。

（二）中期回顧準備工作——搜集績效計劃實施結果

1．數(shù)據(jù)搜集程序

人力資源部于每個月末或季度末給相關職能部門或下一級單位人力資源部下達書面通知，對數(shù)據(jù)搜集提出具體要求，于每個月或季度末將職員績效計劃完成情況數(shù)據(jù)報相關業(yè)務管理部門審核，然后報人力資源部。

2．數(shù)據(jù)搜集角色分配

人力資源部負責組織數(shù)據(jù)搜集并匯總；職能部門或相關業(yè)務部門負責業(yè)務指標審計確定，確保數(shù)據(jù)真實可靠，最終將審定后數(shù)據(jù)報人力資源部。

3．關鍵績效指標數(shù)據(jù)搜集方法

人力資源部于每三個月末下達一次搜集通知，組織各級部門上報一次關鍵績效指標完成情況：

-財務類和市場類關鍵績效指標數(shù)據(jù)，通常由本單位綜合職能部門和業(yè)務部門負責提供。

-內部營運類和學習發(fā)展類關鍵績效指標數(shù)據(jù)，由相關部門提供，或采取問卷、測評等方法獲取。對于那些需要采取問卷、測評等方法才能獲取指標，如用戶服務滿意度、職員隊伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其關鍵性或工作需要合適降低采集頻率。

4．工作目標完成效果搜集方法

人力資源部于每六個月末下達一次搜集通知，組織各級部門上報一次工作目標完成情況材料，上下級雙方全部能夠整理或搜集部分下屬人員績效完成情況和工作方法，行為，能力方面信息，判定年底完成績效計劃可能性。

5．數(shù)據(jù)搜集過程中應注意問題

為確保數(shù)據(jù)采集結果真實性和可靠性，對上報考評指標數(shù)據(jù)，必需經(jīng)過嚴格審查、審計，也可采取部分談話、征求用戶意見、審查工作匯報、調閱相關材料和數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)督部門意見等方法，對所采集數(shù)據(jù)進行核查，發(fā)覺數(shù)據(jù)和事實不符或有舞弊行為，要立即采取方法給予更正。需要平衡調整，按程序報批。對出現(xiàn)虛報浮夸、弄虛作假等問題要立即進行調查核實，凡情況屬實，要采取果斷方法，立即給予糾正處理。

（三）個人績效反饋

績效計劃實施情況搜集完成后，人力資源部要組織相關部門對績效計劃完成情況進行全方面綜合分析，并對每個職員績效完成情況作出階段性評定結論，并以書面形式向職員進行反饋。反饋關鍵內容，應包含經(jīng)理審核后考評結果，并依據(jù)其績效完成情況，肯定成績，指出問題和不足，提出改善工作提議和要求，幫助制訂績效改善計劃，并和績效計劃一并存入個人績效檔案，作為年度考評分析依據(jù)。職員如對考評評價結果存有異議，可按管理權限逐層反應，如需要更改，按程序審批。

績效考評結果可按管理權限逐層進行反饋。正職由其上一級正職（或正職授權分管副職）反饋，副職由正職反饋。

最有效績效反饋形式是上下級人員間中期回顧會議，這也是績效管理系統(tǒng)中設置中期回顧根本所在，即：促進上級在百忙中抽出時間來和下屬人員進行績效溝通。會議中可討論完成績效指標或工作目標進展情況，討論個人行為方法或能力表現(xiàn)情況，討論一個改善績效或改善能力行動計劃。

（四）績效計劃目標調整

通常情況下，職員個人績效計劃目標每十二個月核定一次。一經(jīng)確定，通常不作調整。如在計劃實施過程中或績效指導過程中發(fā)覺：因為企業(yè)業(yè)務發(fā)展計劃變更，組織結構調整，市場外部環(huán)境重大改變，或碰到部分不可抗拒原因等非個人主觀原因，績效目標確實難以完成，需要調整，職員能夠向經(jīng)理人提出書面申請，由人力資源部組織相關職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者同意后，進行合適調整。未獲同意，仍以原指標為準。

第六部分績效評定和績效應用

真正績效管理系統(tǒng)并不僅僅是簡單年初設定考評標準，然后年底進行考評，而是一個經(jīng)過年初進行績效計劃，讓職位在職者本人明確該努力方向，在績效年度內不停努力，上級人員不停提供指導和反饋，層層幫助完成各層級目標。所以績效管理系統(tǒng)不只是對績效目標最終完成情況考評，而應是對績效目標全過程、全方位管理，包含績效目標確實定、實施過程中日常或階段檢驗指導、反饋、修正、考評、獎勵等，它是一個周期性循環(huán)過程。這個周期性循環(huán)過程最終也是較關鍵一步是：制訂科學合理評價方法，進行績效評定和考評，并進行正確獎勵。

績效評定考評工作通常由人力資源部負責牽頭組織、協(xié)調，相關部門給予配合。

一、績效評定

（一）目標

對過去實際績效和計劃績效間差異作一次正式評定以探尋怎樣改善和提升以后績效。

（二）評定和考評內容

1．對過去十二個月實際績效回顧及評定,其中包含搜集關鍵績效指標或工作目標實施結果,將實際結果和已設定衡量標準進行對照,評出分數(shù)等級。

2．為下一績效年度制訂或調整關鍵績效指標、工作目標及能力發(fā)展計劃。

3．確定酬勞調整和獎勵方案。

（三）搜集實施結果

1．由人力資源部負責組織，相關部門或單位給予配合。

2．對于工作目標考評，應在進行考評會議前要做部分計劃和準備工作，搜集相關人員績效具體實施情況，傾聽各相關方面反饋：即該下屬人員內、外部用戶反饋.相關文檔、數(shù)據(jù)信息，回想一下你平時觀察。對職員實際績效和個人行為方法及能力表現(xiàn)有較清楚了解，并初步評定職員績效、分數(shù)等級和能力表現(xiàn)情況。安排好和下屬進行績效討論會議時間，向下屬傳輸一個信息：你很重視此次會議。

3．讓職員準備：職員必需在評定會議前知道會議議程。最好在兩周前通知并讓其了解會議目標，讓職員自己準備