Dsaomiao世界上最偉大的創(chuàng)業(yè)方法5-HTM

D:\saomiao\世界上最偉大的創(chuàng)業(yè)方法\5.HTM第五章創(chuàng)業(yè)合作篇讓員工成為愉快的合作者對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，合作是一個(gè)廣泛的話題。只要你想創(chuàng)業(yè)，那么每一個(gè)與你接觸的人都可能成為你的合作者。最基本的合作者可能就是那些與你的事業(yè)朝夕相處的員工了，因?yàn)樗麄兪悄愕氖聵I(yè)最直接、最基礎(chǔ)、最長(zhǎng)久的合作者。所以，能和員工成為愉快的合作者是一個(gè)成功者最基礎(chǔ)的合作項(xiàng)目。提姆·杰克森在他的著作《維珍之王理查德·勃朗森》中披露，勃朗森就是一位將員工定位在愉快合作者上的高手。勃朗森在維珍唱片創(chuàng)辦早期，就充分利用各種業(yè)余時(shí)間與自己的員工娛樂(lè)活動(dòng)，以拉近心的距離，從而成為愉快的合作者。從周五開(kāi)始到周六晚上，管理階層和全體員工都到鄉(xiāng)間別墅、飯店一起度假，雖然名義上是自由參加，但沒(méi)出席的人會(huì)被開(kāi)玩笑說(shuō)是要在辦公室加班。在飯店里，其他唱片公司可能會(huì)安排銷(xiāo)售目標(biāo)或新產(chǎn)品的座談，而維珍則是禁止討論公事，參加的員工整個(gè)周末都可以隨自己喜歡打網(wǎng)球或高爾夫球、游游泳、做做日光浴、吃吃喝喝。同樣，亞瑟-伯朗克也提到家庭補(bǔ)給站早期的周末慶祝活動(dòng)。有一次最后一位顧客回家之后，他們把門(mén)一關(guān)上，員工們便馬上通過(guò)擴(kuò)音系統(tǒng)播放熱門(mén)音樂(lè)，拿出比薩和啤酒慶祝周末的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。玫琳凱·艾希非常愛(ài)唱歌，所以常與員工舉辦歌唱比賽。她邀請(qǐng)員工用知名的樂(lè)譜重填歌詞，然后送給唱片公司點(diǎn)評(píng)。員工聚會(huì)時(shí)會(huì)把最好的歌曲拿出來(lái)唱。玫琳凱最受歡迎的歌曲之一，據(jù)說(shuō)曲名是《我感受到玫琳凱的熱情》，另一首叫《想當(dāng)主任的人請(qǐng)拍手》，最后一句歌詞是“如果你想當(dāng)主任，你得是個(gè)‘完美者’，請(qǐng)拍拍手、跺跺腳、大聲叫萬(wàn)歲?！泵盗談P說(shuō)，沒(méi)參加過(guò)公司聚會(huì)的來(lái)賓有時(shí)候會(huì)覺(jué)得這些歌曲很怪，但它們卻提升了員工的熱情。山姆·沃爾頓最喜歡用阿肯色州野豬大學(xué)的拉拉隊(duì)歌展開(kāi)公司會(huì)議的序幕，然后在后面加上沃爾瑪百貨自編的拉拉隊(duì)歌。沃爾頓承認(rèn)，有時(shí)候到公司拜訪的來(lái)賓會(huì)覺(jué)得他們的隊(duì)歌很怪，有一次，布什總統(tǒng)夫婦拜訪沃爾瑪百貨總部時(shí)，就親眼目睹百名百貨員工用野豬大學(xué)加上自編的隊(duì)歌隆重歡迎他們。作為一個(gè)明智的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該明白，若你獨(dú)自抵達(dá)終點(diǎn)，會(huì)感到很空虛。當(dāng)你帶著一群人一起賽跑，會(huì)是很艱巨的任務(wù)，但你會(huì)發(fā)現(xiàn)，最大的回報(bào)來(lái)自你們共同抵達(dá)終點(diǎn)的那一刻。你并不想獨(dú)自被一群旁觀者圍繞著歡呼，而是希望一群贏了的人共同慶祝、歡笑。當(dāng)成就不只是因?yàn)橐粋€(gè)人的獨(dú)自努力，而是一群人同心協(xié)力時(shí)，勝利就變得有意義得多。當(dāng)所有參與比賽的人都全心全意地為別人著想，興奮的感覺(jué)會(huì)比較持久，與人分享的成就也比較甜美。一個(gè)創(chuàng)業(yè)者能做到這一點(diǎn)，那就說(shuō)明你的最基礎(chǔ)合作者是樂(lè)于與你合作的。只要你們合作愉快，你的事業(yè)就大有可為。打造共贏機(jī)制上節(jié)我們說(shuō)的是基礎(chǔ)的內(nèi)部合作者，下面我們闡述外部的合作者。如果說(shuō)我們內(nèi)部合作愉快的話，那么外部就會(huì)認(rèn)為你的確是一個(gè)快樂(lè)的整體。在商業(yè)網(wǎng)絡(luò)里，每個(gè)創(chuàng)業(yè)者或是財(cái)團(tuán)，都是樂(lè)于同快樂(lè)整體達(dá)成合作的。但合作的對(duì)象是要慎重選擇的，因?yàn)檫@種合作比和你的員工合作要復(fù)雜得多。首先讓我們來(lái)看一下加盟，如果你天生就愛(ài)自由思考，加盟可能不適合你。葛瑞夫提醒大家，加盟總部會(huì)訂下嚴(yán)格的規(guī)矩要你遵守，連行銷(xiāo)方式和送貨方式也不例外。如果你成了一位加盟者，那就意味著你要對(duì)自己的生意負(fù)有一天24小時(shí)、每周7天的責(zé)任，這可不是一份早九晚五的工作。你有最后期限和業(yè)績(jī)配額的壓力，還要隨時(shí)留意產(chǎn)業(yè)最新動(dòng)態(tài)，加盟總部可能規(guī)定你參加教育訓(xùn)練課程，而且在日常操作過(guò)程中，你不能只動(dòng)口不動(dòng)手，若你沒(méi)打算在深夜時(shí)分親自清掃廁所或停車(chē)場(chǎng)，你可能不適合加盟。你還得擬定一份良好的商業(yè)計(jì)劃，因此你必須請(qǐng)加盟總部提供開(kāi)辦成本和營(yíng)運(yùn)資金等細(xì)節(jié)，同時(shí)要充分理解這些數(shù)字，要不靠貸款籌措開(kāi)辦費(fèi)，并且有本事?lián)?年不賺錢(qián)，所有這些，只是能達(dá)到雙贏并能合作愉快的最基本的條件。-除此以外，你還要多征詢法律和財(cái)務(wù)專家的意見(jiàn)，讓他們幫你把計(jì)劃做得更完美些。特別重要的是，要讓你的律師仔細(xì)看過(guò)合約的各項(xiàng)條款，不要輕易簽字，以便自己有時(shí)間充分了解自己和加盟總部的權(quán)利與義務(wù)。值得特別強(qiáng)調(diào)的是，有些難纏的合約規(guī)定，只有加盟總部有主動(dòng)終止合約的權(quán)利，那意味著即使你不想做了，還是可能一輩子被綁死。請(qǐng)讀遍所有加盟總部依法必須提供的制式加盟提案通告，然后提出問(wèn)題，問(wèn)題愈多愈好。該提哪些問(wèn)題呢?且看溫蒂漢堡創(chuàng)辦人大衛(wèi)·湯姆森的真情告白。大衛(wèi)·湯姆森本身就具備加盟事業(yè)體系兩邊的經(jīng)驗(yàn)，他一開(kāi)始是肯德基的加盟者，后來(lái)則成了溫蒂漢堡的加盟總部，讓我們了解一下他是如何摸清加盟總部底細(xì)的。他請(qǐng)總部提供一份年度報(bào)告，仔細(xì)研讀。從產(chǎn)業(yè)雜志和商業(yè)雜志上查找過(guò)去幾年中對(duì)該加盟體系的報(bào)道內(nèi)容，并請(qǐng)證券經(jīng)紀(jì)商幫他尋找有關(guān)該公司的投資研究報(bào)告。然后，親自到市場(chǎng)上看看幾家加盟店的營(yíng)業(yè)狀況。每家店都嚴(yán)格遵守總部的規(guī)定嗎?若你發(fā)現(xiàn)各加盟店各行其是，好比說(shuō)某家店整潔有效率，但另一家店卻松散不整，則代表這個(gè)加盟體系統(tǒng)可能有問(wèn)題。同時(shí)，還要在同加盟者的攀談中提些問(wèn)題，諸如：你喜歡和不喜歡加盟總部的哪些地方?加盟總部信守當(dāng)初對(duì)你的承諾嗎?加盟總部會(huì)嚴(yán)格督導(dǎo)加盟者，要求加盟者切實(shí)依照規(guī)定行事嗎?(湯姆森說(shuō)應(yīng)該成立嚴(yán)格督導(dǎo)的加盟總部，因?yàn)檫@是維持系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的惟一手段，且能確保你的投資。)回應(yīng)她每一次的抱怨，耐心解釋為何公司這樣做、不那樣做。但是，這位女士還是不停地鬧，最后大家都受不了了，決定把“筆友”交給凱勒處理。凱勒讀了筆友的抱怨信，很快就寫(xiě)了一張字條給她：親愛(ài)的酸蘋(píng)果女士：我們會(huì)想念你的。愛(ài)你的凱勒敬上。只要和員工做到精誠(chéng)合作且給予其鼓勵(lì)，員工會(huì)很高興；任何受鼓舞的員工都會(huì)善待顧客，顧客高興了就會(huì)一再回來(lái)，股東也就高興了。這沒(méi)什么神奇之處，但就是有效。凱勒和勃朗森明白，期待遭受刁難的員工會(huì)善待顧客是不合理的。反過(guò)來(lái)說(shuō)，當(dāng)員工覺(jué)得受尊重、自己的意見(jiàn)受重視、雇主真心誠(chéng)意地關(guān)心他們的福利，他們就會(huì)把這份美好的感覺(jué)感染給顧客，最后不但留住了顧客，也留住了員工。所以說(shuō)每一位顧客都有價(jià)值，照顧好既有顧客可能是你能幫自己公司做的最重要的事。要讓顧客達(dá)到滿意，首先要先團(tuán)結(jié)好你的員工，因?yàn)樗麄儾攀侵苯优c顧客打交道的人。你應(yīng)該把與每位顧客的互動(dòng)視為最重要的事，尤其是你從事服務(wù)業(yè)時(shí)。你必須愿意花很多時(shí)間，確保與每位顧客的互動(dòng)都可以為他們帶來(lái)真正的好處。尊重顧客、高度注意她們的需要，讓你的員工也照樣做。請(qǐng)記住，每一個(gè)親切的字眼，都能增強(qiáng)顧客的合作程度。還有，你應(yīng)該想辦法讓自己成為顧客信賴的顧問(wèn)，并為他們?cè)谀愕漠a(chǎn)品或服務(wù)上所做的投資負(fù)責(zé)。你的目標(biāo)應(yīng)該不只是用優(yōu)秀的產(chǎn)品或服務(wù)取悅顧客，而是通過(guò)顧問(wèn)的角色幫自己建立起有意義、值得回憶的信賴感，贏得顧客終身的信任度。如果你要同你的員工、你的顧客搞好永久性合作，你還要學(xué)會(huì)不停地嘗試超越顧客期望；提供顧客百分之百的退貨政策，并讓顧客很容易運(yùn)用；至少花40％的時(shí)間與顧客互動(dòng)，并堅(jiān)持所有的高級(jí)經(jīng)理也照此辦理；確保壞消息迅速傳達(dá)，并追蹤壞消息，以便及早解決問(wèn)題；利用現(xiàn)代科技手段改善傾聽(tīng)顧客心聲的品質(zhì)和效率等。同時(shí)，與你的管理人才搞好精誠(chéng)合作也至關(guān)重要。直營(yíng)店和加盟店在運(yùn)作上有何差異?(湯姆森說(shuō)，最好的情況是兩者之間幾乎沒(méi)什么差異。)現(xiàn)有加盟者都是自己經(jīng)營(yíng)，或只是單純的投資者而已。湯姆森建議，最好找個(gè)多數(shù)加盟者都是自己經(jīng)營(yíng)的加盟系統(tǒng)。他認(rèn)為：“加盟并不只是個(gè)投資，它其實(shí)是一種生活方式，你不能當(dāng)個(gè)局外人?！奔用苏哂袥](méi)有機(jī)會(huì)共同分享資訊?加盟者彼此間有良好的互動(dòng)嗎?湯姆森的看法是，好的加盟系統(tǒng)應(yīng)該維持良好開(kāi)放的溝通渠道，讓大家可以分享一些好的想法，并快速地共同解決問(wèn)題。湯姆森警告大家，要加入某個(gè)只有幾家加盟者的系統(tǒng)時(shí)千萬(wàn)要小心，太小的加盟系統(tǒng)無(wú)法提供你所需要的營(yíng)運(yùn)、行銷(xiāo)和廣告等支持。如果它有擴(kuò)張發(fā)展計(jì)劃，它打算快速擴(kuò)張嗎?有沒(méi)有具體的執(zhí)行計(jì)劃。湯姆森說(shuō)，最大的危險(xiǎn)是加盟者在總部發(fā)現(xiàn)問(wèn)題前就已泥足深陷，避免這種大災(zāi)難的關(guān)鍵在于溝通。湯姆森建議你留意加盟總部是否密切關(guān)注加盟者，才能在情況失控前發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。你被迫只能向總部進(jìn)貨或采購(gòu)設(shè)備嗎?總部可用這種方式賺取額外利潤(rùn)，而加盟者卻得額外花費(fèi)大筆費(fèi)用。如果你還有疑問(wèn)得不到答案，湯姆森建議你可以先去為加盟者做工，這是最直接了解加盟總部的最好方法，同時(shí)你還可以在投人資金前先熟悉系統(tǒng)的運(yùn)作方式。假如你認(rèn)為完全照著別人制定的游戲規(guī)則玩有點(diǎn)不自由，想多些自主的空間，那么你可能比較適合買(mǎi)下現(xiàn)成的事業(yè)。別人已經(jīng)想好并證明可行的生意點(diǎn)子是一項(xiàng)資產(chǎn)，你只要買(mǎi)下它，學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)的方式就行，自己還有很大的空間可以發(fā)揮。那么你該如何確保不會(huì)買(mǎi)錯(cuò)呢?下面是在購(gòu)買(mǎi)現(xiàn)成企業(yè)時(shí)應(yīng)該注意的幾個(gè)誤區(qū)：首先是不能簡(jiǎn)單地圖眼前的便宜。不要受廣告或其他宣傳形式的誤導(dǎo)，被跳樓大拍賣(mài)牽著鼻子走?！俺悄闶琴Y產(chǎn)清算商，否則用那種方式買(mǎi)下事業(yè)是愚蠢的行為。”勃非特曾這樣告誡創(chuàng)業(yè)者。你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)根本沒(méi)占到原先“跳樓拍賣(mài)”價(jià)的便宜。你買(mǎi)下的事業(yè)千瘡百孔，醫(yī)好了頭，腳又開(kāi)始痛。其次，你一開(kāi)始省下的錢(qián)很快就被低下的投資報(bào)酬率給蝕掉了。比方說(shuō)，你用800萬(wàn)美元或1000萬(wàn)美元買(mǎi)下價(jià)值1000萬(wàn)美元的事業(yè)，而且立刻轉(zhuǎn)手賣(mài)掉，就可以賺取很高的報(bào)酬。但若你得花10年才能賣(mài)掉它，而這段時(shí)間內(nèi)，這個(gè)事業(yè)又只能賺取微薄的報(bào)酬，這就是個(gè)令人失望的投資。時(shí)間是出色事業(yè)最好的朋友，平庸則是事業(yè)最大的敵人。無(wú)論你認(rèn)為自己多善于將問(wèn)題事業(yè)起死回生，最好還是別碰棘手的事業(yè)。作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，想要尋到最佳的雙贏機(jī)制，無(wú)論你想白手起家、買(mǎi)個(gè)現(xiàn)成的事業(yè)，還是加入加盟連鎖的行列，其中一個(gè)最重要的就是要三思后行，慎重抉擇。首先，大師們警告大家，即使聽(tīng)取了最棒的建議或是你自己想到了最絕妙的點(diǎn)子，還是不能保證你一定會(huì)成功。理查德·勃朗森曾告誡大家：天底下沒(méi)有絕對(duì)的成功方式，照著某些規(guī)則去做當(dāng)然可以確保企業(yè)能繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，但很難明確地說(shuō)哪些配方是哪種企業(yè)成功的保證，然后把它們像香水一樣裝瓶出售。要成功并不簡(jiǎn)單，想輕易地達(dá)到雙贏更不是一件容易的事。其次，不管是什么樣的創(chuàng)業(yè)渠道和創(chuàng)業(yè)方式，都不是一成不變的，所謂的創(chuàng)業(yè)路上無(wú)止境，一旦加入這個(gè)行列，就得不斷創(chuàng)新才能活下去。比爾-蓋茨估計(jì)微軟產(chǎn)品只要推出三年就過(guò)時(shí)了，因此他得不斷更新自己的游戲計(jì)劃。我們相信各位和蓋茨一樣，都會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的公司需要不斷吸引別人的注意．正如亞瑟·伯朗克的名言，每個(gè)創(chuàng)業(yè)家不久就會(huì)發(fā)覺(jué)“不懂得興風(fēng)作浪的人，就等著被浪頭淹沒(méi)?！泵课粍?chuàng)業(yè)者都有一種共同的感悟，在今后的商業(yè)領(lǐng)域，只靠小規(guī)模的孤軍奮戰(zhàn)是越加感到壓力和阻力了。所以，有遠(yuǎn)瞻目光的創(chuàng)業(yè)者都將目光移到了合作與共贏的聯(lián)盟體系上，也只有這樣建立商業(yè)航母的共贏合作機(jī)制，才能讓自己的事業(yè)平穩(wěn)地駛向未來(lái)。合作與擴(kuò)張一個(gè)好的合作方式，可能會(huì)將一個(gè)商業(yè)體系引導(dǎo)到擴(kuò)張機(jī)制。擴(kuò)張，是每個(gè)商業(yè)體系共同追尋的目標(biāo)，但僅靠自身的力量是不夠的。所以，從合作走向擴(kuò)張，已成為許多大公司達(dá)到目的的首選。當(dāng)然，在當(dāng)今的商業(yè)大潮中，合作方式和方法是不盡相同的，首先讓我們了解一下當(dāng)今快餐霸主麥當(dāng)勞擴(kuò)張的方法?？肆_克為麥當(dāng)勞制定了宏偉的發(fā)展藍(lán)圖。經(jīng)過(guò)不斷的改革發(fā)展，麥當(dāng)勞網(wǎng)絡(luò)從加州開(kāi)始延伸，漸漸遍布全美國(guó)。然而，滿懷雄心壯志的克羅克不可能僅僅滿足于在美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)稱雄。很快，麥當(dāng)勞開(kāi)始踏上征服世界快餐業(yè)的征途。這個(gè)過(guò)程比創(chuàng)建一個(gè)企業(yè)更加艱難，更具挑戰(zhàn)性。加拿大是北美洲的大國(guó)，其國(guó)情和市場(chǎng)狀況與美國(guó)類似，但其快餐業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度卻遠(yuǎn)不如美國(guó)。因此，麥當(dāng)勞向海外拓展，實(shí)施全球擴(kuò)張戰(zhàn)略的第一步就是占領(lǐng)加拿大快餐市場(chǎng)。1967年6月1日，麥當(dāng)勞在加拿大哥倫比亞省的小城里士滿樹(shù)起了第一塊金色雙拱門(mén)招牌。加拿大的第一家麥當(dāng)勞快餐連鎖店正式開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)。這是麥當(dāng)勞在海外開(kāi)設(shè)的第一家美式快餐廳。該餐廳有40名員工，在特許連鎖加盟者(老板)的率領(lǐng)下，同心協(xié)力，為麥當(dāng)勞的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)打響了頭一炮。1968年11月，美國(guó)律師科恩在安大略省的倫敦市建立了加拿大東部地區(qū)的第一家麥當(dāng)勞快餐連鎖店。1971年，加拿大東西兩個(gè)地區(qū)的所有麥當(dāng)勞餐廳實(shí)行合作，組成加拿大麥當(dāng)勞有限公司，科恩被推舉為公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。從此，在科恩的領(lǐng)導(dǎo)下，加拿大麥當(dāng)勞公司日益走向輝煌，一躍而成為麥當(dāng)勞海外6大公司中的一員，并且始終與日本麥當(dāng)勞公司交替列居冠軍之位。1977年，加拿大麥當(dāng)勞擁有整整250家快餐連鎖店，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)日本麥當(dāng)勞餐廳的數(shù)量，位居麥當(dāng)勞海外經(jīng)營(yíng)排名榜首位。20世紀(jì)80年代后期，加拿大麥當(dāng)勞的業(yè)績(jī)繼續(xù)快速遞增。1989年8月，設(shè)于多倫多市斯凱多梅體育場(chǎng)的加拿大麥當(dāng)勞第600家快餐連鎖店開(kāi)張營(yíng)業(yè)。與此同時(shí)，麥當(dāng)勞目光gT~了拉丁美洲的快餐市場(chǎng)。1967年11月初，麥當(dāng)勞建立了波多黎各首家麥當(dāng)勞快餐連鎖店。到了1987年，該國(guó)麥當(dāng)勞餐廳達(dá)到23家，在美洲各國(guó)(不包括美國(guó))排名第三。6年后，波多黎各的麥當(dāng)勞快餐連鎖店增加到48家。在南美洲，麥當(dāng)勞把進(jìn)攻目標(biāo)鎖定為巴西。麥當(dāng)勞在巴西的首家連鎖店建于1979年2月。然而，麥當(dāng)勞在巴西并未一炮打響。直到20世紀(jì)90年代，漢堡包才普遍為巴西國(guó)民所接受，生意才逐漸火爆起來(lái)。1988年，巴西僅有麥當(dāng)勞快餐連鎖店40家，到了1990年，猛增至63家。20世紀(jì)80年代中期，麥當(dāng)勞相繼在百慕大、委內(nèi)瑞拉、墨西哥、阿魯巴等國(guó)家和地區(qū)登陸。1985年10月25日，麥當(dāng)勞在墨西哥的首家快餐連鎖店開(kāi)業(yè)。1986年，麥當(dāng)勞進(jìn)駐阿根廷和古巴兩國(guó)。到20世紀(jì)90年代中期，阿根廷麥當(dāng)勞的生意越來(lái)越興隆。1993年，該國(guó)的麥當(dāng)勞快餐連鎖店為28家，且還有很大的發(fā)展空間。在美洲站穩(wěn)腳跟后不久，麥當(dāng)勞便把目光投向了亞洲。麥當(dāng)勞在亞洲首選目標(biāo)是戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展、生活方式漸漸西化、社會(huì)生活節(jié)奏逐漸加快的日本。1968年7月20日，日本的首家麥當(dāng)勞快餐連鎖店在東京開(kāi)業(yè)。當(dāng)時(shí)正逢日本物價(jià)上漲時(shí)期，麥當(dāng)勞漢堡包每個(gè)僅賣(mài)80日元(約合30美分)，再加上經(jīng)營(yíng)有方，顧客川流不息，其利潤(rùn)之豐厚，令同行垂涎三尺。第二年，日本的麥當(dāng)勞連鎖店達(dá)到14家，平均每家月?tīng)I(yíng)業(yè)額達(dá)到4．7萬(wàn)美元，超過(guò)了美國(guó)本土麥當(dāng)勞。爾后，麥當(dāng)勞更加看好亞洲這個(gè)新興市場(chǎng)。從20世紀(jì)80年代初開(kāi)始，亞洲經(jīng)濟(jì)條件和生活水平逐漸提高，對(duì)美式快餐的消費(fèi)需求逐漸呈上升趨勢(shì)。1979年10月20日，新加坡麥當(dāng)勞開(kāi)張營(yíng)業(yè)，這是麥當(dāng)勞在南亞國(guó)家的首家店。從80年代初到90年代初的近10年間，麥當(dāng)勞相繼在菲律賓、馬來(lái)西亞、泰國(guó)和印度尼西亞等國(guó)相繼扎下?tīng)I(yíng)盤(pán)。緊接著，麥當(dāng)勞又把目標(biāo)轉(zhuǎn)向香港。1975年1月8日，香港首家麥當(dāng)勞快餐連鎖店開(kāi)業(yè)。1984年1月28日，臺(tái)灣麥當(dāng)勞公司宣布成立，其第一家快餐連鎖店在臺(tái)北市開(kāi)張營(yíng)業(yè)。該店當(dāng)年?duì)I業(yè)額達(dá)370萬(wàn)美元之多，一舉闖入麥當(dāng)勞前十名。1987年4月11日，澳門(mén)麥當(dāng)勞正式宣告成立。1990年10月8日，中國(guó)內(nèi)地第一家麥當(dāng)勞快餐連鎖店在深圳開(kāi)業(yè)。自此，麥當(dāng)勞攻占亞洲的策略取得全面成功。麥當(dāng)勞當(dāng)初攻占?xì)W洲時(shí)，選擇了荷蘭作為登陸歐洲的首選地點(diǎn)，時(shí)間是1971年8月21日。開(kāi)業(yè)當(dāng)天，克羅克親自出席了剪彩儀式。1990年，荷蘭麥當(dāng)勞經(jīng)過(guò)20年的市場(chǎng)培育，其快餐連鎖店已達(dá)到60多家。在其后的5年時(shí)間中，增加128家，后勁之足令人嘆為觀止。迄今，荷蘭麥當(dāng)勞在歐洲建有麥當(dāng)勞快餐系統(tǒng)的國(guó)家和地區(qū)中，依舊穩(wěn)定地保持著第四位，僅次于德國(guó)、英國(guó)和法國(guó)。麥當(dāng)勞在歐洲的快餐事業(yè)進(jìn)展迅速，規(guī)模龐大。1971年11月22日，德國(guó)麥當(dāng)勞開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)。麥當(dāng)勞攻占荷蘭和德國(guó)之后，又將目光對(duì)準(zhǔn)了西歐最大的國(guó)家法國(guó)。法國(guó)人以忠誠(chéng)于自己的文化而著稱，法國(guó)街頭的咖啡館更是名揚(yáng)天下。麥當(dāng)勞于1972年6月30日在法國(guó)出現(xiàn)，與咖啡館對(duì)著做起了漢堡包生意。麥當(dāng)勞步步為營(yíng)逐漸擴(kuò)張，漸漸改變了法國(guó)人的飲食習(xí)慣，導(dǎo)致法國(guó)的咖啡館業(yè)一蹶不振。英國(guó)麥當(dāng)勞誕生于1974年10月1日。這家麥當(dāng)勞恰是該公司在全球的第3000家餐廳。征服了西歐后，麥當(dāng)勞又打起了東歐的算盤(pán)。1988年，麥當(dāng)勞正式在匈牙利開(kāi)了首家麥當(dāng)勞店。兩年后，麥當(dāng)勞經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)13年的馬拉松談判，終于登陸世界上領(lǐng)土面積最大的國(guó)家——前蘇聯(lián)。莫斯科的第一家麥當(dāng)勞快餐店是當(dāng)時(shí)世界上最大的麥當(dāng)勞快餐連鎖店，可同時(shí)容納上千人同時(shí)就餐。此后，麥當(dāng)勞以強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭，迅速占領(lǐng)東歐、北歐乃至整個(gè)歐洲的快餐市場(chǎng)。美式快餐以掃蕩之勢(shì)沖擊著歐洲國(guó)家的傳統(tǒng)餐飲業(yè)，至此，麥當(dāng)勞的全球擴(kuò)張計(jì)劃基本完成了。可以說(shuō)，麥當(dāng)勞的擴(kuò)張速度是與它不同的合作手段有密切關(guān)系的，因時(shí)而異，因地而異，不論怎樣的方式、怎樣的合作方法，只要能達(dá)到其擴(kuò)張的目的，先站穩(wěn)腳跟再說(shuō)。正是這樣靈活的合作模式，才讓全球都有了麥當(dāng)勞的快餐店。此節(jié)我們主要了解了麥當(dāng)勞是如何擴(kuò)張到全世界的，下面我們分析一下這個(gè)快餐霸主是如何打造聯(lián)盟的。打造聯(lián)lltl麥當(dāng)勞的成功，如果僅僅是靠他們兄弟的單打獨(dú)斗，可能至今他們還在美國(guó)本土上經(jīng)營(yíng)，他們的經(jīng)營(yíng)理念遠(yuǎn)不是那么簡(jiǎn)單的。如果透過(guò)他們?nèi)驍U(kuò)張的成功分析一下他們是如何運(yùn)作的，我們可能會(huì)得到這樣一個(gè)答案，他們的成功，靠的是克羅克連鎖和聯(lián)盟經(jīng)營(yíng)理念。在生意越來(lái)越好的情況下，麥?zhǔn)闲值荛_(kāi)始謀求事業(yè)上的進(jìn)一步拓展。當(dāng)時(shí)，在企業(yè)界正風(fēng)行連鎖加盟的擴(kuò)張方式，麥?zhǔn)闲值芡瑯訉?duì)這種方式有興趣。他們開(kāi)始利用報(bào)紙征求連鎖加盟者。由于當(dāng)時(shí)麥當(dāng)勞餐廳生意很好，本身就是一個(gè)活廣告，所以應(yīng)征者很多。在具體的連鎖經(jīng)營(yíng)方式上，由麥?zhǔn)闲值芴峁翱焖俜?wù)系統(tǒng)”，只收取一定的技術(shù)服務(wù)費(fèi)用，由加盟店自主經(jīng)營(yíng)。但這種連鎖模式顯得效果很差。后來(lái)，他們想到了統(tǒng)一加盟店的建筑風(fēng)格。他們找到建筑師朋友玫斯頓，請(qǐng)他設(shè)計(jì)一個(gè)引起人們注意的麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)建筑。玫斯頓參照圣伯丁諾麥當(dāng)勞老餐廳的樣式，設(shè)計(jì)了一個(gè)由八角形狀、紅白墻面、不銹鋼柜臺(tái)和全透明的“金魚(yú)缸”式的廚房等組成的建筑。這個(gè)設(shè)計(jì)雖然有些俗氣，卻成為上世紀(jì)50年代的代表性建筑之一。后來(lái)隨著麥當(dāng)勞的擴(kuò)張，如今這一建筑成了世界各地的一道景觀。他們?cè)诓扇〖用朔绞綇?fù)制自己餐廳的同時(shí)，對(duì)原有的形式做了一些更新，例如廚房布局。新的廚房比原始店的廚房大了一倍，適應(yīng)了麥當(dāng)勞快速服務(wù)的要求，每個(gè)服務(wù)員的位置都是最佳的，每個(gè)服務(wù)員的行走路線都是最快捷的，他們可以做到互不交叉碰撞，使生產(chǎn)線能夠在最理想的狀態(tài)下運(yùn)行。有了統(tǒng)一的建筑風(fēng)格，麥?zhǔn)闲值苡衷O(shè)想到一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)志。他們?cè)诿邓诡D設(shè)計(jì)的建筑物的外形上畫(huà)了一個(gè)大拱門(mén)，橫跨建筑物的兩端。這個(gè)大拱門(mén)就是如今全球遍布的麥當(dāng)勞標(biāo)志的雛形。麥?zhǔn)闲值懿坏髂芨?，又有?chuàng)新精神。他們創(chuàng)立了獨(dú)特的快餐觀念，成功開(kāi)創(chuàng)了麥當(dāng)勞事業(yè)。但是，他們自身的那種保守和安于現(xiàn)狀的意識(shí)，又使他們?nèi)鄙侔l(fā)展大企業(yè)所需要的組織能力和欲望。這樣，麥?zhǔn)闲值軆H能作為麥當(dāng)勞的奠基者而不是麥當(dāng)勞王國(guó)的締造者而載人史冊(cè)。麥?zhǔn)闲值軡M足于眼前的小小成功，他們不想去推銷(xiāo)連鎖執(zhí)照，賺更多的錢(qián)，況且他們的推銷(xiāo)技巧又相當(dāng)拙劣。麥?zhǔn)闲值芤还仓毁u(mài)了15張執(zhí)照，其中沒(méi)有一張是靠推銷(xiāo)賣(mài)出去的。當(dāng)時(shí)他們已經(jīng)很有名氣，完全不需要自己去尋找買(mǎi)主，可以坐收統(tǒng)一招牌的使用費(fèi)，賺一大筆錢(qián)。他們既無(wú)欲望又無(wú)技巧，讓能到手的金錢(qián)和擴(kuò)張的機(jī)會(huì)白白溜走。在連鎖事業(yè)的管理方面，麥?zhǔn)闲值芨怀晒?。賣(mài)出執(zhí)照后，他們?cè)俨贿^(guò)問(wèn)連鎖店的一切，也不再向連鎖店收取任何費(fèi)用。麥?zhǔn)闲值苷J(rèn)為，發(fā)展連鎖店就是收一筆錢(qián)，發(fā)給別人一個(gè)執(zhí)照就完事了。一些加盟者在得到執(zhí)照開(kāi)始經(jīng)營(yíng)連鎖店后，并沒(méi)有按照麥當(dāng)勞餐廳的經(jīng)營(yíng)方式經(jīng)營(yíng)，也達(dá)不到麥?zhǔn)闲值芩贫ǖ姆?wù)要求，甚至自己定價(jià)，擅自增加品種。此時(shí)，一個(gè)真正使麥當(dāng)勞騰飛的創(chuàng)業(yè)高手到了。他就是克羅克?？肆_克1954年開(kāi)始游說(shuō)麥?zhǔn)闲值?，次年開(kāi)設(shè)了第一家麥當(dāng)勞餐廳，創(chuàng)立了麥當(dāng)勞體系公司。克羅克的加入成就了麥當(dāng)勞王國(guó)的霸業(yè)?？梢哉f(shuō)克羅克才是麥當(dāng)勞王國(guó)的真正拓展者。克羅克加盟麥當(dāng)勞的時(shí)候，美國(guó)已有了2500家連鎖店。當(dāng)時(shí)的美國(guó)有很多投身連鎖業(yè)商人，但成功者卻不多。對(duì)于連鎖經(jīng)營(yíng)，克羅克自有高明之處?？肆_克加盟店，創(chuàng)建了麥當(dāng)勞特別加盟連鎖制度，是在對(duì)原有連鎖制度的缺陷進(jìn)行改進(jìn)的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。這套系統(tǒng)主要包括以下要點(diǎn)：第一、謹(jǐn)慎選擇加盟者，并規(guī)范其經(jīng)營(yíng)方法——有的公司不符合麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)，便始終局限在原來(lái)的規(guī)模上，難以發(fā)展。這與那些只管賣(mài)連鎖執(zhí)照，賺了錢(qián)便撒手不管的其他連鎖品牌大不相同。第二、不把連鎖權(quán)賣(mài)給實(shí)力雄厚的連鎖人——克羅克擔(dān)心，有一天他們的實(shí)力會(huì)超過(guò)總公司，不再受控。他說(shuō)：“如果你賣(mài)出一大塊地區(qū)的區(qū)域權(quán)利，就等于把當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)業(yè)權(quán)全部讓給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權(quán)?！钡谌?、讓表現(xiàn)優(yōu)異的加盟店主可以擁有多家加盟店——這樣就可以產(chǎn)生連鎖效應(yīng)，使好的制度、方法得到充分利用。表現(xiàn)惡劣的連鎖加盟店，則永遠(yuǎn)只能擁有一間店面，甚至可能隨時(shí)吊銷(xiāo)其經(jīng)營(yíng)資格。第四、舍棄“區(qū)域連鎖”的制度——克羅克決定，一個(gè)區(qū)域只賣(mài)一個(gè)連鎖餐廳的經(jīng)營(yíng)權(quán)，價(jià)格是950美元。當(dāng)時(shí)流行的連鎖方式是：高價(jià)賣(mài)出一個(gè)區(qū)域的經(jīng)營(yíng)權(quán)利，買(mǎi)方可以在這一區(qū)域的任何地方使用其連鎖品牌。最初的時(shí)候，克羅克采用這種方式，不過(guò)他很快發(fā)現(xiàn)這樣做的缺陷。1969年以后，克羅克的連鎖合約仔細(xì)到連城市、街名都加以限制。同時(shí)，對(duì)原有的那些大范圍的區(qū)域連鎖店，規(guī)定如果麥當(dāng)勞決定在當(dāng)?shù)亻_(kāi)更多的店時(shí)，他們有權(quán)利優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)新店的連鎖權(quán)，但無(wú)權(quán)自行設(shè)店。同時(shí)，麥當(dāng)勞還制定了一套中心管制辦法，使所有的加盟者了解并照辦。管制中心精心選擇原材料供應(yīng)商，并制定所有的食品原料的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，管制中心嚴(yán)格考核加盟者是否按程序辦事，原料供應(yīng)商是否供應(yīng)符合標(biāo)準(zhǔn)的材料。麥當(dāng)勞找到了一種作業(yè)方式，既能夠保證品質(zhì)的一致化，又不至于因?yàn)樽鳂I(yè)程序過(guò)于嚴(yán)格而影響個(gè)人能動(dòng)性和創(chuàng)造力的發(fā)揮。這種強(qiáng)有力的、科學(xué)的中心管理系統(tǒng)，有效地保持加盟者的一致性，給麥當(dāng)勞品牌帶來(lái)了巨大的整體效益?？肆_克是個(gè)精明的商人，但他并不看重金錢(qián)，他看重的是他的自我。他和麥當(dāng)勞幾乎完全融為一體，麥當(dāng)勞是他的全部驕傲。他把QsCv(麥當(dāng)勞的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：質(zhì)量、服務(wù)、清潔、劃算)當(dāng)作一種信仰。在他看來(lái)，連鎖公司不應(yīng)該剝削加盟者的血汗錢(qián)，應(yīng)該幫助加盟者成功?？肆_克總是平等地對(duì)待加盟的合伙人?？肆_克將眾多加盟者組織起來(lái)，并使所有的加盟者與他站在同一陣線。麥當(dāng)勞之所以取得成功，關(guān)鍵在于麥當(dāng)勞能夠帶領(lǐng)眾多加盟者，不但為自己的利益，而且為麥當(dāng)勞的整體利益而努力工作?？肆_克與安于現(xiàn)狀的麥?zhǔn)闲值懿煌?，他自加入麥?dāng)勞的那一天起，就想建立一個(gè)全國(guó)性的連鎖店，并讓麥當(dāng)勞走向世界。現(xiàn)在來(lái)看，克羅克的理想實(shí)現(xiàn)了。一個(gè)善于打造聯(lián)盟品牌的創(chuàng)業(yè)高手，實(shí)現(xiàn)理想并非難事，因?yàn)橐磺谐晒Φ目赡茉缇驮谒哪X海中成形了。麥當(dāng)勞之所以能成為世界級(jí)快餐霸主，主要靠的是克羅克的統(tǒng)一意識(shí)和加盟連鎖模式，雖然這種模式在后來(lái)根據(jù)文化背景不同的國(guó)家略有變化，但其主題——加盟連鎖的擴(kuò)張模式仍未改變。直至今日，麥當(dāng)勞打造的聯(lián)盟擴(kuò)張模式，仍不失為創(chuàng)業(yè)擴(kuò)張的典范之作。精誠(chéng)合作。金石為開(kāi)合作的概念，是沒(méi)有范圍界限的。不管是你的創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟，還是你的團(tuán)隊(duì)員工，甚至是你的服務(wù)對(duì)象等等，都屬于你的合作范疇。只有將這一切都納入合作圈且能做到完美，事業(yè)的通途才能是任何艱難都無(wú)法阻擋的。員工優(yōu)先可能是維系顧客要訣中最奇怪的一項(xiàng)，但至少有些創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為它很重要。你可能聽(tīng)過(guò)“顧客優(yōu)先”的口號(hào)，但赫伯·凱勒和理查德·勃朗森都說(shuō)這不對(duì)，顧客應(yīng)該擺第二，員工才應(yīng)該是每家公司的頭號(hào)“顧客”，凱勒解釋他的看法：“一旦你決定顧客要的東西，如何實(shí)現(xiàn)顧客期望就是差別所在。這種差別要靠員工幫忙，我們一向覺(jué)得我們不只是把一種好產(chǎn)品交給顧客而已，而且是提供非常合理的價(jià)格，這就是價(jià)值。但是，我們要做得更多，可以稱之為精神層面——溫情、幽默感、娛樂(lè)效果、慈善、利人以及產(chǎn)生奉獻(xiàn)感和同舟共濟(jì)的心態(tài)，使每個(gè)員工相信他所做的事情對(duì)組織和社會(huì)是有益的，我們不相信不把員工放在優(yōu)先位置的公司能有那種氣氛和那種顧客服務(wù)。幾年前，商業(yè)大師喜歡用商學(xué)院的機(jī)智問(wèn)答題考我：‘誰(shuí)排第一?股東、員工還是顧客?’當(dāng)時(shí)我的回答很簡(jiǎn)單：‘員工優(yōu)先。只要善待員工，他們就會(huì)善待公司以外的每一個(gè)人，公司以外的人就會(huì)幫助提高公司產(chǎn)品的知名度，然后股東就會(huì)高興?！薄瘜?shí)際上那就是真正行得通的方法，根本算不上機(jī)智問(wèn)答，大家都該明白員工才是你的頭號(hào)顧客。凱勒用行動(dòng)支持自己?jiǎn)T工優(yōu)先的信念。例如，大家都知道他曾請(qǐng)刁難員工的顧客改搭別家的飛機(jī)，西南航空的員工則私下幫這位愛(ài)抱怨的女士取了“筆友”的綽號(hào)。這位女士似乎永不滿足，每次搭飛機(jī)一定要投訴。她不喜歡飛機(jī)上不供餐，不喜歡先到先坐的措施，不喜歡飛機(jī)上沒(méi)有頭等艙，不喜歡登機(jī)程序、機(jī)身顏色、空服員的制服，她不喜歡飛機(jī)上的氣氛。為了遵守公司政策，西南員工當(dāng)班-柯恩和杰瑞·葛林菲爾德的第一家冰淇淋店開(kāi)張前，他們問(wèn)房東：經(jīng)營(yíng)事業(yè)最難的是什么?她說(shuō)“與管理人才精誠(chéng)合作”。兩個(gè)小伙子在她離開(kāi)之后互相打氣說(shuō)：“我們不會(huì)有那種問(wèn)題；我們要每周開(kāi)一次員工會(huì)議，和大家開(kāi)誠(chéng)布公地討論所有事情，讓他們覺(jué)得有歸屬感；我們要摒棄所有等級(jí)制度，采用團(tuán)隊(duì)合作的方式經(jīng)營(yíng)。”盡管擁有如此的精神準(zhǔn)備，柯恩和葛林菲爾德最后還是不得不承認(rèn)，不久之后他們就知道房東說(shuō)得沒(méi)錯(cuò)，與管理人才搞好合作很快就成為經(jīng)營(yíng)事業(yè)最難處理的一件事。大部分創(chuàng)業(yè)者都學(xué)到了這一點(diǎn)，通常都付出了慘痛的代價(jià)。對(duì)于每個(gè)創(chuàng)業(yè)者，內(nèi)部團(tuán)結(jié)是至關(guān)重要的第一步，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)合作精神比什么都有價(jià)值，所有創(chuàng)業(yè)的開(kāi)拓力量都來(lái)源于此。最近c(diǎn)EO愈來(lái)愈流行“員工和基層管理人才是公司最有價(jià)值的資產(chǎn)”的說(shuō)法。紐柯鋼鐵公司的前總裁兼CEO肯·埃弗森說(shuō)，實(shí)際上很多人只是口頭說(shuō)說(shuō)，所以現(xiàn)在聽(tīng)到這句話時(shí)，免不了要私下噴飯，大家不但知道大多數(shù)主管只是“說(shuō)說(shuō)而已”，而且感受到很少有主管真的相信這種說(shuō)法，而付諸行動(dòng)就更別提了。但必須要提醒你的是，你最好是相信這句話，因?yàn)樗稽c(diǎn)也不假。人，絕對(duì)是公司最重要的資產(chǎn)，無(wú)論你從事任何產(chǎn)業(yè)都一樣。一家公司有多好，只要看看里面的從業(yè)人員有多好就知道了。為了吸引并留住優(yōu)秀人才，企業(yè)必須正確地對(duì)待員工，缺乏管人的技巧，沒(méi)有一家公司、沒(méi)有一個(gè)經(jīng)理人能在激烈而殘酷競(jìng)爭(zhēng)中得以發(fā)展。我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)的是，員工和你的基層管理人才是造就公司成功的基礎(chǔ)。例如，理查德·勃朗森主張：除非公司有一個(gè)精誠(chéng)合作的團(tuán)隊(duì)，并用正確的方式激勵(lì)他們，否則不可能成功。松下幸之助說(shuō)：“長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，員工的技巧、決心和動(dòng)機(jī)幾乎永遠(yuǎn)是成功的關(guān)鍵”，而且“只靠一兩個(gè)聰明絕頂?shù)娜司涂梢該纹饌ゴ蟮氖聵I(yè)，是可笑的想法。”山姆·沃爾頓也說(shuō)，許多人把沃爾瑪百貨的成就歸功于商品促銷(xiāo)、配銷(xiāo)渠道、科技、市場(chǎng)飽和、房地產(chǎn)策略等等因素，但沃爾頓認(rèn)為關(guān)鍵在于公司與員工之間的緊密關(guān)系；有趣的是，沃爾頓和其他經(jīng)理人、和員工“同仁”所發(fā)展的“合伙關(guān)系”，并不是該公司的整體計(jì)劃的一部分，而是長(zhǎng)期發(fā)展的結(jié)果。誠(chéng)如亞瑟·伯朗克所言，你的員工與你的精誠(chéng)合作才是公司的脊椎，他們才是撐起公司的支柱。戴爾創(chuàng)業(yè)早期非常謹(jǐn)慎，只雇用適合當(dāng)時(shí)職務(wù)條件的人?；叵霃那暗慕?jīng)歷，他發(fā)現(xiàn)那種作法是失敗的，因?yàn)楣ぷ餍屎艿?。即使他的公司很小，但它的成長(zhǎng)速度飛快，在他發(fā)現(xiàn)之前，他所雇用的人才早就覺(jué)得自己跟不上工作的需求。他們雖然都很有才華，但不久就因?yàn)楣ぷ鲀?nèi)容的變動(dòng)而感到力不從心。戴爾說(shuō)這些慘痛的教訓(xùn)使他學(xué)會(huì)至今仍然沿用的新雇用守則——用人要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算；邀請(qǐng)人才加入公司一起成長(zhǎng)，“如果你不以今后的工作需要而聘用人才，就很難跟上市場(chǎng)變化所帶來(lái)的超前人才需求?！睅缀跛袆?chuàng)業(yè)者都對(duì)這種說(shuō)法產(chǎn)生共鳴，他們都說(shuō)用人要看潛力，而不是只看現(xiàn)在，意思就是你應(yīng)該著眼于人才的發(fā)展?jié)摿蛯?duì)變化的反應(yīng)能力，以及他的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)。由此我們可以明白，每個(gè)創(chuàng)業(yè)成功者都應(yīng)該有一支精良且精誠(chéng)團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)人的才智再高，力量也是極為有限的。只有借助于團(tuán)隊(duì)的合作力量，才能將你推向事業(yè)的巔峰。一個(gè)蘿卜一個(gè)坑的用人方式是不夠的，只看個(gè)人才華也不夠，你必須看人才是否有成長(zhǎng)和發(fā)展的潛力?！~克·戴爾授權(quán)與激勵(lì)一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)該懂得下放權(quán)力。作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，是不可能做到事事親為、面面俱到的，善于利用得力助手的智慧，協(xié)助你將事務(wù)處理完美，才是創(chuàng)業(yè)者的高明之處。在下放權(quán)力的同時(shí)，還要懂得激勵(lì)和培養(yǎng)。對(duì)員工和助手進(jìn)行鼓勵(lì)和培養(yǎng)，通常要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)位置讓他們往上發(fā)展，這樣反過(guò)來(lái)會(huì)產(chǎn)生更大動(dòng)力推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。羅賓·休斯頓說(shuō)：“通常，我們總是努力發(fā)掘人的才能，并對(duì)其進(jìn)行提升。我們開(kāi)辦了更多的賓館，其中的一點(diǎn)益處就是有更多的機(jī)會(huì)可以晉升員工。其實(shí)，只要你停下來(lái)花五分鐘的時(shí)間對(duì)員工們正在做的事情表現(xiàn)出一些興趣，他們就會(huì)因此而備受鼓舞。當(dāng)時(shí)在薩瓦區(qū)舉行的侍者領(lǐng)班的年賽中，我們賓館的一個(gè)年輕人得了第三名。他知道我很忙，但是我仍然抽出幾小時(shí)的時(shí)間去支持他比賽，單這一點(diǎn)就令他以后幾個(gè)星期都精神鼓舞。”許多人說(shuō)，激勵(lì)和培養(yǎng)員工是他們經(jīng)營(yíng)自己企業(yè)的最令人滿意的因素之一。有一位企業(yè)家說(shuō)：“我絕對(duì)喜歡激勵(lì)和鼓舞員工去實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，使他們對(duì)自己正在從事的事情備感自豪?！碧崮P若理相信好的領(lǐng)導(dǎo)人必須“在問(wèn)題發(fā)生之前就能預(yù)料到問(wèn)題所在”。阿濟(jì)茨·卡密承認(rèn)，他在創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)常低估“人的問(wèn)題”。他說(shuō)：“我相信員工就像我一樣，會(huì)做一切需要做的事情，不管他們是否喜歡或者是否有能力去做?！闭材匪埂に_墨威爾認(rèn)為，好的經(jīng)營(yíng)管理之道在于知道什么時(shí)候怎么樣表現(xiàn)你對(duì)員工的賞識(shí)。他說(shuō)：“在任何組織機(jī)構(gòu)中都是有等級(jí)區(qū)分的，但是那些處于下層等級(jí)的員工并不意味著他們沒(méi)有盡心盡力。我有那么兩三天的時(shí)間去當(dāng)了一次接待員，發(fā)現(xiàn)這工作非常不容易。大家的工作互相調(diào)換做一下，這很重要，這樣人們才能真正理解他人工作的難度?！贝骶S·蘭多建議說(shuō)：“不要停止詢問(wèn)你的下屬他們?cè)诠镜纳钊绾危徊灰Ｖ乖儐?wèn)那些看似從事卑微工作的人是否快樂(lè)，是否受到良好的對(duì)待，工資是否還滿意，他們所從事的工作是否是他們引以為榮的。不斷地詢問(wèn)和關(guān)懷就是對(duì)員工無(wú)形的激勵(lì)?！眴T工在公司內(nèi)部得到激勵(lì)和培養(yǎng)的同時(shí)，還需要新的挑戰(zhàn)。而對(duì)于一個(gè)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，權(quán)力的下放是最困難的，盡管有些企業(yè)家，像詹姆斯·薩墨威爾說(shuō)他們喜歡這樣做?！拔覀兛偸窍矚g把年輕人放在需要承擔(dān)責(zé)任的位置上，因?yàn)槟蔷褪俏覀兪司艢q、年輕的時(shí)候所坐的位置。我們做成年人的工作，但是我們?nèi)匀皇莻€(gè)孩子。我們需要留住那些想跳得更高的人，因此我們不能在他們發(fā)展和成長(zhǎng)過(guò)程中設(shè)任何障礙，否則他們就會(huì)離開(kāi)?！卑屠?拜茲特說(shuō)：“如果你把員工壓抑得太厲害，那么他們或者因?yàn)橄氚l(fā)展而離開(kāi)，或者即使留了下來(lái)也會(huì)遭到你的扼殺。如果你不想在你外出度假的三個(gè)星期里讓你的公司遭受損失的話，那么你就必須放手讓他們?nèi)ジ梢恍┦虑椤２⒉皇且淮稳肯路拧灰幌伦影压镜囊磺需€匙都交給別人——但是有時(shí)你必須讓人們?nèi)ミ@樣曲解一下你的意思。”如果你不給你的員工充分的自由和機(jī)會(huì)，那么最終你可能不得不讓他們走。博萊特-革茲潘說(shuō)：“我們所犯的錯(cuò)誤就是把優(yōu)秀的人才放走了，或者是給了他們一個(gè)位置，但是不適合，而使優(yōu)秀的人才認(rèn)為他們最好是到別的廣告公司去發(fā)展。我們這樣放走了4個(gè)人，而他們現(xiàn)在都在經(jīng)營(yíng)著其他的廣告代理公司。當(dāng)有人離開(kāi)并且當(dāng)他們卓有成績(jī)的時(shí)候，你可能認(rèn)為這純屬個(gè)別。但是從某種意義上說(shuō)，你應(yīng)該認(rèn)為‘我們確實(shí)未能把這個(gè)人留下來(lái)’?！比欢?，對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，坐在一旁看其他人在非常簡(jiǎn)單的工作中摸索前進(jìn)，這會(huì)讓人產(chǎn)生一種挫敗感。羅賓-休斯頓把這件事情描繪成像是“把我們的孩子交給代管小孩的人看管一樣。要讓別人參與其中，而自己不介入需要一定的克制才行?！眴碳{森·艾爾維奇解釋說(shuō)：“當(dāng)你在開(kāi)的第一家商店里工作時(shí)，你不想讓別人做現(xiàn)金收賬工作，因?yàn)槟阏J(rèn)為只有你才能夠干這件事情。這是一項(xiàng)需要學(xué)習(xí)的技能，但是你讓別人做收賬工作，他們會(huì)比你做得快，算賬比你算得好。你把這個(gè)原則應(yīng)用在影響公司的每一個(gè)問(wèn)題上，而與此同時(shí)對(duì)那些令人關(guān)注的環(huán)節(jié)要有所保留。”肖恩·泰勒說(shuō)：“在我們賽車(chē)這一行業(yè)中，每一個(gè)小時(shí)都會(huì)得到報(bào)酬。你必須過(guò)一段時(shí)間向顧客報(bào)一次價(jià)，這樣如果持續(xù)時(shí)間越長(zhǎng)，你的成本消耗就會(huì)越多。當(dāng)有一個(gè)員工對(duì)顧客所要尋找的東西只是略知一二時(shí)，我以前也做過(guò)這個(gè)工作，這時(shí)我就會(huì)想：‘來(lái)，我們一起干吧!’你總是想?yún)⑴c進(jìn)來(lái)，把他們推到一邊，你自己去做。過(guò)去，我有成百上千次不得不克制自己，不去這樣做?！狈艡?quán)就是要放棄部分控制管理權(quán)，但是正如本·弗恩所指出的“你不可能自己做所有事情”。詹姆斯·凱伊進(jìn)一步指出：“你必須意識(shí)到，事情并不總是完全照你想象的那樣發(fā)展?！遍_(kāi)辦公司五年以后，他仍然認(rèn)為他自己要親身實(shí)踐。他說(shuō)：“我做事深入縝密、仔細(xì)周到。我大部分時(shí)間都呆在辦公室里，這使得權(quán)力的下放有些困難——盡管近距離的關(guān)注對(duì)正在進(jìn)行的工作也很重要。至今，有一些顧客我還是親自和他們打交道，因?yàn)椤麄冃湃挝??！边M(jìn)行授權(quán)的一個(gè)方法就是建立一套穩(wěn)固的管理體系。羅賓·瓊斯解釋說(shuō)：“我不能任何事情都去看管，我只要能夠得到信息就可以了。只要能確保我的員工把重要的資料都告訴給我就行。而當(dāng)顧客問(wèn)我：‘那么你在這兒干什么’時(shí)，這感覺(jué)很好，因?yàn)檫@證明我公司的推銷(xiāo)員已滿足了他們的需要，而這對(duì)我而言很重要?！钡窃谄渌I(lǐng)域，問(wèn)題的關(guān)鍵在于把自主權(quán)同責(zé)任感結(jié)合起來(lái)，正如博萊特·革茲潘所說(shuō)的：“我們并不是縱容員工。我們聘用非常優(yōu)秀的人，放手讓他們?nèi)プ觥瑫r(shí)，這樣做也有一種危險(xiǎn)，就是他們會(huì)感到有些被忽視了。有些人想有人給予他們指導(dǎo)，告訴他們?cè)撛趺醋?。我們不喜歡這樣——，但是必須多少要這么做。甚至你必須證明這樣一條信念，就是每一個(gè)人都可以從他們?cè)瓉?lái)的位置不斷地得到提升，不會(huì)有任何限制和束縛，年輕人也不會(huì)遭到扼殺?！庇行╊I(lǐng)域內(nèi)的職責(zé)委任要比另一些領(lǐng)域的容易些。詹姆斯·米勒說(shuō)，制作食品轉(zhuǎn)運(yùn)站的價(jià)目表是公司的一項(xiàng)主要業(yè)務(wù)，它涉及3000多種存貨和80多個(gè)供應(yīng)商。他說(shuō)：“這里要委任職責(zé)并不起作用，因?yàn)樾畔⑶闆r不好，并且有些信息我們知道是錯(cuò)誤的。我們可以雇用別人來(lái)給我們做這項(xiàng)工作，但是我們認(rèn)為，我們是在開(kāi)辟自己的道路，絕不能依靠別人去做這個(gè)工作。”于是米勒就采用其他方法進(jìn)行授權(quán)。在倫敦市中心的總部干了多年之后，米勒決定每周兩天在格洛斯特郡他的家中工作。他解釋說(shuō)：“我不喜歡坐在一間擠滿了人的辦公室里。我寧愿坐在自己的房間里處理問(wèn)題。過(guò)去我一直呆在辦公室里，總是有些人跑來(lái)問(wèn)我：‘為什么供水系統(tǒng)壞了’等這些問(wèn)題。我決定應(yīng)該由我聘用來(lái)的人來(lái)解決類似問(wèn)題。如果他們不能解決，那我就是聘錯(cuò)了人。在家工作，我可以分析我們從這些報(bào)告和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中提取出來(lái)的信息，對(duì)市場(chǎng)有一個(gè)更為廣泛的了解，從而應(yīng)用于我們的企業(yè)……我星期四晚上回到家中，直到下星期二才出現(xiàn)在辦公室里，這就有些像沙灘躺椅，很悠閑自在，但是我希望人們能夠相信我在遠(yuǎn)方依然支持著他們，支撐著這個(gè)地方。”可以看出，許多成功創(chuàng)業(yè)者都是激勵(lì)員工和權(quán)力下放的高手，因?yàn)樗麄兠靼祝褐挥信囵B(yǎng)更多的智能員工，才能使事業(yè)蓬勃發(fā)展；想將事業(yè)做大，僅靠一個(gè)人的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。友情與合作很多創(chuàng)業(yè)者打造的合作聯(lián)盟，都有著友情、親情等社會(huì)關(guān)系的印跡，因?yàn)閹锥嗟膭?chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期，是很難得到素不相識(shí)的財(cái)團(tuán)或商業(yè)組織的支持的，因此，同學(xué)、朋友、親屬等也就理所當(dāng)然地成了創(chuàng)業(yè)者最原始的支持者。還是孩子的時(shí)候，本和喬森·芬恩兄弟就開(kāi)始一起合作實(shí)踐多種創(chuàng)意，從“火箭炮”到電子報(bào)警系統(tǒng)，再到下棋的電子軟件，最后他們一起合作研發(fā)和出售他們的電子音樂(lè)軟件——西貝柳斯(sibelius)?！凹冋妗憋嬃?1nnocent)公司的創(chuàng)建者們是在大學(xué)的時(shí)候認(rèn)識(shí)的，商業(yè)合作成了他們友誼中重要的一部分。理查德·利得描述了他們?cè)趨⒓庸竟ぷ髦?，是如何“每個(gè)周末都一起討論開(kāi)辦自己的公司該是一件多么偉大的事情”。開(kāi)始時(shí)，馬克·杰克遜和邁克爾·希蒙一起打網(wǎng)球，隨后他們才在商業(yè)上合作。馬克·杰克遜說(shuō)：“我和邁克爾’希蒙一起開(kāi)辦公司之前就是朋友，我們對(duì)彼此的公司都感興趣，并且我們發(fā)現(xiàn)彼此在理智上都富有挑戰(zhàn)性?！庇行┥虡I(yè)合伙關(guān)系是從友誼發(fā)展起來(lái)的，另外有些人，他們尋找合作伙伴是有明確原因的，如專業(yè)技術(shù)的不熟或者是資金的不足。約翰·佛利達(dá)回憶說(shuō)，他“當(dāng)時(shí)對(duì)市場(chǎng)行情一無(wú)所知”，于是他就告訴蓋爾·菲得利克，也就是他后來(lái)的合作伙伴，“我不想重新發(fā)明什么汽車(chē)，或者犯那些根本不應(yīng)出現(xiàn)的錯(cuò)誤。我寧愿找個(gè)合伙人，重要的是他已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)這些?！毙荩⒏窦~和查爾茲·瑪席爾，在20世紀(jì)70年代初期還是學(xué)生的時(shí)候就認(rèn)識(shí)了。20年后，阿格紐向瑪席爾尋求幫助，很快他們就成了商業(yè)上的合作伙伴。阿格紐說(shuō)：“對(duì)我而言，那是一段十分困難的時(shí)期，我和我的合伙人剛剛分手，我借這個(gè)機(jī)會(huì)把我們的義勇騎兵公司(Yeoman)的技術(shù)買(mǎi)了過(guò)來(lái)。我需要在6周內(nèi)湊齊15萬(wàn)英鎊。我給幾個(gè)朋友打了電話，瑪席爾就是其中一個(gè)。我們花了一天時(shí)間研究這個(gè)商業(yè)計(jì)劃，最后他說(shuō)：‘好，我認(rèn)為這個(gè)可行?！薄?dāng)時(shí)瑪席爾剛從日本回來(lái)，準(zhǔn)備做一名投資商?！拔译x開(kāi)銀行家信托公司(BankersTrust)