l我國連鎖超市配送中心的發(fā)展與研究

l我國連鎖超市配送中心的發(fā)展與研究——以江西洪客隆超市為例1引言1.1研究背景與意義連鎖經營是隨著經濟的發(fā)展出現的,是社會化大生產的產物。采用連鎖經營的企業(yè)經營同類商品或服務,在核心企業(yè)或總部的領導下,通過共同進貨,分散銷售,共享規(guī)模效益的商業(yè)經營方式。而我們接觸最多的連鎖超市則是零售業(yè)連鎖經營的一種形式,它提供人們生活中所需要的各種各樣的商品,它的建立給人們的日常生活帶來方便,越來越被消費者普遍接受和關注,消費者選擇超市常常要考慮商品的種類、價格、質量及超市的信譽等問題,而這些問題的解決與該超市是否有一個高效的配送中心有關。在這點上我們身邊就有個很好的例子，江西洪客隆百貨在商業(yè)道路上已走過了10余年的歷程。1995年成功開啟江西南昌第一家倉儲式開架自選新型商場之后,帶動了南昌市商業(yè)企業(yè)的變革。現已形成了洪客隆購物廣場、百貨大樓、洪城大廈等大批本土商業(yè)連鎖企業(yè)。目前,洪客隆已有8個大型購物廣場以及擁有自己的物流配送中心,成為了南昌本土商業(yè)企業(yè)的領頭羊。在這種情況下，加強對連鎖超市配送中心的研究，并倡導科學的發(fā)展和合理的管理模式就顯得十分必要了。本文就是在這一背景下完成的。連鎖超市是借助連鎖的形式將眾多的超市聯結起來，并通過建立現代化的物流配送中心與各超市之間實現購、銷、存、運各項職能的專業(yè)分工，其物流模式為：生產者到物流配送中心到連鎖店最后到消費者。物流配送中心是連鎖超市物流的主體機構，承擔絕大部分物流任務。配送中心是把生產者或批發(fā)商、供應商的產品進行儲存、分裝,再根據眾多需要者的訂貨要求進行配送的機構。對連鎖超市來說,配送中心就是把商品配送至各連鎖分店的機構,是連鎖超市完成統購分銷的關鍵環(huán)節(jié),是連鎖超市的核心組織,在連鎖超市的整個運作管理中處于樞紐地位,其運作流程主要有:采購、儲存、分撿、分放、配貨、送貨、送達,它的功能和作用發(fā)揮的程度,是連鎖超市實現標準化、規(guī)范化、科學化、提高經營效率、增強競爭力的關鍵之處。高效的配送中心能為連鎖超市帶來巨大的經濟效益,保證連鎖超市的競爭力。麻省理工學院斯隆管理學院管理學教授查爾斯·法恩在其著作《時鐘速度》中說：“在今天比拼競爭力的戰(zhàn)場上，一家企業(yè)最根本、最核心的競爭力在于對供應鏈的設計。”在連鎖超市能夠實現高效益，就在于圍繞配送中心實現的高效率的供應鏈管理。剖析沃爾瑪、家樂福、麥德龍等一批世界級零售連鎖航母的成功之道，不難發(fā)現結合先進信息技術與物流管理的商品配送系統正是其核心所在。通過配送中心的運作，連鎖超市企業(yè)從根本上實現了“決策權向連鎖企業(yè)的總部集中、物流活動向商品配送中心集中”。以一套資金、一套庫存，為多個門店進行集中采購供配貨活動，從而降低物流成本，創(chuàng)造價格優(yōu)勢，贏得顧客和市場。1.2研究思路與結構目前,我國的連鎖超市市場進入快速發(fā)展階段，特別是擁有自己的配送中心的連鎖超市所占的比重在逐步增加，我國物流配送研究正處在一個由積極引入到蓬勃發(fā)展的有利時機，而這個階段中，連鎖超市配送中心的發(fā)展建設仍然存在各類問題，如配送中心的位置不合理，建設存在盲目性等。通過深入剖析南昌洪客隆這一典型的我國本土連鎖超市配送中心的發(fā)展過程，發(fā)現其發(fā)展建設過程中存在的問題，并提出相應的解決方法，對于改善我國連鎖超市物流配送中心具有很大的推動作用。根據洪客隆物流配送中心存在問題的解決方法的思路，結合我國的國情，對我國連鎖超市配送中心提出發(fā)展對策。本文首先初步展現了我國連鎖超市及物流配送中心的發(fā)展現狀，進而指出了連鎖超市配送中心的作用。即而以南昌洪客隆物流配送中心的發(fā)展過程為分析案例，說明了我國連鎖超市配送中心建設中存在的問題，并在此基礎上提出了相應的解決問題的方法，對我國連鎖超市配送中心建設形成借鑒和啟示，最后提出發(fā)展我國連鎖超市配送中心的對策。本文的框架結構如下圖：2我國連鎖超市物流配送中心的發(fā)展概況2.1我國連鎖超市的發(fā)展九十年代以來我國連鎖超市增長迅速，1996年，世界級零售巨人在中國開始了“圈地運動”，沃爾瑪進駐中國深圳，家樂福進駐中國北京，麥德龍進入上海。外資超市的進入也推動了我國連鎖超市的迅猛發(fā)展，出現了上海聯華、華聯、農工商、北京物美、深圳人人樂等優(yōu)秀內資超市。據2005年中國商務部公布的“我國商業(yè)連鎖企業(yè)30強”名單，前30家連鎖企業(yè)中，超市的銷售額占30家企業(yè)總銷售額的45.2%,銷售額比前一年同期增長19.4%，店鋪數增長17.6%。連鎖超市毫無疑問在我國連鎖企業(yè)中占居主導地位，是我國零售業(yè)主力。超市的經營運作具有區(qū)別于傳統零售方式的自身特點，其采用自我服務、一次購齊的銷售方式，以經營食品和日常用品等中低檔商品為主，實行低利潤率、高周轉、廉價銷售的經營方針，一般具有較大規(guī)模等。這一新型業(yè)態(tài)現已得到企業(yè)和消費者的普遍認可，得到了極為迅猛的發(fā)展，取得了令人矚目的成長業(yè)績，并且在發(fā)展過程中逐漸形成了區(qū)別于傳統零售模式的新特點。實踐證明連鎖經營的發(fā)展離不開物流配送，合理的物流配送使連鎖經營中的統一采購、統一配貨、統一價格得以實現，能否建立高度專業(yè)化、社會化的物流配送中心關系到連鎖經營的規(guī)模效益能否充分發(fā)揮。我國連鎖經營中物流配送中心發(fā)展滯后，影響了連鎖經營的發(fā)展。建立高效的物流配送中心是連鎖經營急需解決的問題。2.2我國連鎖超市物流配送中心的發(fā)展現狀我國商業(yè)物流中心起步于80年代中期，1986年，河北省“三定一送”（定時、定點、定量、送貨上門）物流系統開始啟動，隨后各地不同實驗性物流中心開始逐漸產生。從國內商業(yè)物流中心的發(fā)展現狀來看，當前尤以北京、上海、廣州等地的商品配送中心建設成效突出。據不完全統計，目前我國共有各種類型的物流配送中心一千多家，其中上海和廣東數量最多，發(fā)展也最為成熟。經過20多年的發(fā)展，我國大部分連鎖企業(yè)都擁有自己的配送中心，實行統一配送。根據中國連鎖經營協會數據顯示，2007年國內零售業(yè)巨頭蘇果超市的蘇果馬群物流配送中心，占地面積17萬平方米，單體倉庫面積達4.2萬平方米，為華東地區(qū)第一，年配送額可達60億元，有效配送半徑為300公里。2002年我國限額以上的連鎖超市共有配送中心557個，統一配送比重達85.6%；2003年配送中心數增至673個，統一配送比重為79.2%；2004年限額以上連鎖超市配送中心數發(fā)展為755個，統一配送比重為81%據中國倉儲協會資料顯示，在我國的商業(yè)企業(yè)中，目前物流配送74%是由供貨方完成的，13%的企業(yè)依靠第三方物流機構配送，擁有自己的配送中心的企業(yè)僅占商業(yè)企業(yè)總數的13%上述統計結果比較可以看出，與商業(yè)企業(yè)物流配送總體發(fā)展水平相比，我國連鎖超市配送功能和設施建設處于相對領先的地位；特別是企業(yè)擁有自己的的配送中心的比例，連鎖超市明顯高于商業(yè)企業(yè)的整體水平。世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪認為，只有在一個配送中心能夠支持100到120家分店的時候，才能夠呈現出它的規(guī)模效益。對于我國的連鎖超市配送中心來說，也要分店規(guī)模擴大使配送中心正常運轉所取得的數量折扣和加速資金周轉的效益，足以抵償配送中心建設和設備所花費的成本，才能取得預期的經濟效益。根據我國連鎖超市開展配送的實際情況，我國連鎖超市大多數以自建配送中心自營配送模式為主，到2002年底，我國的配送中心已近2500家，其中連鎖企業(yè)自建的就達1500多家。就目前我國發(fā)展階段而言，我國連鎖超市的配送還處于發(fā)展的初級階段。2.3連鎖超市配送中心的作用配送中心是物流總體系統化的表現形式,是從供應者手中接受多種大批量商品,進行倒裝、分類、保管、流通加工和情報處理等作業(yè),并按眾多需求者的訂貨要求配齊商品,以令人滿意的服務水平組織配送的設施。連鎖經營的最大特征與優(yōu)勢就是規(guī)模效益,而規(guī)模效益的實施離不開配送中心的正常運行。配送中心是連鎖企業(yè)的“神經中樞”,只有配送中心的高效運作,才能將統一采購、集中管理以及連鎖加盟店有差別的需求銜接起來,形成規(guī)模經營,發(fā)揮連鎖經營的優(yōu)勢。具體來說,配送中心的作用如下:首先，統購分銷,形成經濟規(guī)模,降低流通費用。連鎖超市實行統一進貨,由配送中心將廠家或自己加工的產品配送給各個分店,不僅保證了各分店商品的規(guī)格、品種和質量,減少了交易次數,而且降低了外部交易的信息管理費用；統一送貨,協調分配運輸設施,選擇經濟合理的運輸方式和運輸路線,可以大大降低商品的損耗；統一檢驗,對商品編號入庫,減少了分店的采購、檢驗、庫存等費用,從而降低了物流成本。隨著進貨量的增加,物流的規(guī)模效益將更加突出。其次，減少分店的庫存,提高商品的流通效率。在傳統的購貨方式中,零售商不可能從一個供應商那里得到所有的商品,而供應商的商品也不可能都是零售商所需要的,這樣由于信息交流不暢,影響了商品的流通速度。而連鎖超市的配送中心,可以及時地為分店提供其所需要的一切商品,因此可以大大減少各分店庫的存量,同時也提高了商品流通的效率。最后，增強連鎖超市與供應商的關系。通過配送中心統一與供貨方聯系,使連鎖企業(yè)在同供方的關系中得到如下好處:1、集中訂貨,由于批量大,可享受價格折扣,獲得了競爭優(yōu)勢。2、集中進貨并統一運輸,充分利用了運輸工具的載貨容積和載重量,單位商品的運費降低。連鎖超市龐大的銷售網絡對供應商具有強大的吸引力,因此,兩者容易結成利益共同體,保持長期、穩(wěn)定的合作關系。更為重要的是,連鎖超市通過其商品銷售信息對供應商的反饋,取得對產品生產的影響力。3連鎖超市配送中心建設存在的問題配送中心強大的作用背后是一個需要多方支持的系統,由于我國連鎖超市的配送還處于發(fā)展的初級階段，而該系統復雜而又龐大,因此在建設過程中不免會有很多的問題。我國目前連鎖超市配送中心建設中主要存在以下幾個問題:3.1配送中心的位置不合理配送中心的位置不合理，影響配送中心的運作效率。配送中心的建設應基于運輸合理化和發(fā)展市場兩個方面的需要。配送中心的建設是固定設施建設,屬于固定投資,配送中心建設的合理與否直接影響著整個物流系統的效率與服務的質量。其中,配送中心位置的確定是至關重要的,它直接影響配送中心各項經濟活動的成本,影響向各連鎖分店收貨、送貨的及時性及庫存的成本,關系到配送中心正常運作和發(fā)展。配送中心的建設是一項很大的投資,配送中心一旦建成將很難更改,而目前我國許多連鎖超市在建配送中心時,沒有綜合考慮各方面因素,沒有用科學的方法去確定配送中心的選址,以致降低了配送中心的運作效率,影響了連鎖超市的發(fā)展。例如，北京的幾家連鎖店在進行配送中心選址的時候，多是考慮到了配送的方便和地價較為便宜的因素。北京超市連鎖集團現已擁有110多家分店，分布在北京的各大城區(qū)，它唯一的配送中心就建在清河地區(qū)，清河地區(qū)地價便宜這確實是它的一個優(yōu)勢所在，可以節(jié)省一定資金用于其他方面的建設，但是由于清河距市區(qū)較遠，而且其只能進行單方向配送，勢必會增加配送活動的成本和費用，而且不利進行逆向物流，給配送中心作用的發(fā)揮帶來不方便。北京西客隆連鎖公司本身的分店數就不是很多，而且?guī)缀醵挤植荚诙h(huán)邊上，其配送中心選在新街口，對于配送的距離來說確實占到了一定的優(yōu)勢，但新街口的地價之昂貴和交通之擁擠造成的不便，不僅使配送成本高也對其配送任務的完成構成了一定的障礙。3.2缺乏資金,形成惡性循環(huán)我國連鎖超市普遍缺乏資金,因而網點一般較少,難以實現集中和大批量進貨帶來的成本降低和價格優(yōu)勢,必然會影響配送中心職能的實現和作用的發(fā)揮,限制其進一步發(fā)展。同時,建設現代化的配送中心需要大量的投資,而我國目前的連鎖超市資金短缺問題一時又難以解決,于是造成了連鎖超市的配送中心設施落后,功能不全,名不符實,因此制約了連鎖超市獲得規(guī)模效益。而連鎖超市沒有規(guī)模效益,反過來又造成無力投資建設配送中心。據2003年北京零點調查公司對國內304家己經開展配送的商業(yè)企業(yè)的調查發(fā)現，沒有一家企業(yè)的配送中心對各店經營的所有商品實行100%的統一配送，20%的企業(yè)統一配送率在40%左右，超過67%的企業(yè)的配送率介于50%-70%之間，配送率達到70%-90%的商業(yè)企業(yè)不足15%。我國連鎖超市的平均配送率為50%，低于發(fā)達國家配送率90%左右的水平。3.3硬件設施薄弱，自動化程度低配送中心是一種動態(tài)型倉庫,其高質高效的運作需要現代化的配套設施來管理。目前,國外現代化的配送中心作業(yè)面積大,配有自動分揀機、自動傳送帶、自動升降機等機械化設備,而我國許多連鎖超市在建配送中心時大多是在原有倉庫的基礎上進行改造和擴建,這樣雖然能利用原有倉庫的基礎設施和設備，但原有的基礎設施和設備已經跟不上時代的發(fā)展，缺少機械化設備，采取手工搬運、人力搬運。同國外以機電一體化、無紙化為特征的配送自動化相比，我國的連鎖超市的配送中心現代化程度與之有很大的差距。配送的機械化程度越低，配送的效率就越低,配送成本就越高，供貨的及時性、準確性、經濟性就會受到影響,許多配送中心在接到各分店的送貨要求后,不能及時送貨,大部分是在24小時至48小時內送貨,甚至有的是一星期,與配送中心的高效原則相違背。3.4專業(yè)人員缺乏，管理落后連鎖超市的配送中心是與現代化相聯系的一個概念,我國配送中心的起步比較晚,參與研究的專業(yè)人員不多,在制定物流方案、實施管理、開拓物流市場以及經營管理等方面,專業(yè)人才都十分欠缺。而且,從行業(yè)的整體情況看,就業(yè)人員素質普遍較低,對物流業(yè)的理解仍然停留在運輸、倉儲的概念上,沒有上升到物流服務的理念上,這是我國連鎖超市配送中心建設中普遍存在的問題。而在管理方面，當前我國的配送中心的管理沒有形成規(guī)范化和信息化,配送中心的集、配、送等功能沒有形成一套規(guī)范的作業(yè)程序?；蛘?有的配送中心已實現了作業(yè)程序的規(guī)范化,但只停留在對商品的單純處理上,缺少信息處理。計算機的應用僅限于配送中心業(yè)務、事務管理,而貨物組配、運輸車輛的送貨路徑規(guī)劃、最優(yōu)庫存控制、配送中心的物流成本控制卻未能采用計算機管理,計算機的應用僅處于初級階段,使配送中心的現代化程度較低。3.5建設存在盲目性通常情況下，商業(yè)零售企業(yè)只有達到一定門店的規(guī)模之后走連鎖配送才會顯得較為適宜。因為對于一個只有幾家或者十余家小型門店的中小型商業(yè)零售企業(yè)來說各門店的商品總體采購量并不大，因而即使不同門店能夠做到統一采購。供應商給予的價格折扣也不會太大。此時建立一個配送中心來發(fā)展連鎖經營其投入的資金與享受的連鎖成本優(yōu)勢并不會成正比。而我國許多超市未達到一定規(guī)模就自建配送中心，如北京的西克隆只有6家店鋪，就建立了自己的配送中心;華強超市現在在北京僅有一家店鋪，卻有自己的配送中心，幾乎與企業(yè)創(chuàng)建同時興建，可以看出我國連鎖超市在對配送中心的認識上存在誤區(qū)。4江西洪客隆連鎖超市物流配送案例分析4.1江西洪客隆連鎖超市概況江西洪客隆的發(fā)展史，就是一個不斷追求創(chuàng)新和進步，不斷推動南昌零售業(yè)向前發(fā)展的歷史。洪客隆的發(fā)展是我國連鎖超市發(fā)展的縮影，洪客隆在學習借鑒別人的基礎上，結合自己的實際情況，在南昌蓮塘府前東路28號建設了江西新洪客隆蓮塘實業(yè)有限公司，注冊資本金3000萬元，以百貨零售業(yè)為主營業(yè)務，總面積約20000平方米，于2002年12月28日開業(yè)。洪客隆百貨店量的積累的過程。在這個過程中，洪客隆始終處于商業(yè)變革的前列，為推動江西零售業(yè)的的發(fā)展和提高南昌市民的生活水平做出了積極的貢獻。之后又建設了新洪客隆進賢購物廣場（進賢縣嵐湖路18號），總面積5000平方米，2004年1月開張營業(yè)，年營業(yè)收入1億元，上繳稅收200萬元，就業(yè)人員500多人。洪客隆在南昌市八一大道357號投資近2億建設了江西財富廣場有限公司，其定位為集購物、休閑、娛樂為一體的現代商業(yè)中心。該購物中心采用先進的建筑科技建設，總面積約35000平方米，布局合理，設施配備科學先進，使客戶盡享休閑、購物的樂趣。財富購物廣場于2004年10月1日開業(yè)，年營業(yè)額3.5億元人民幣，上繳稅收700萬元，安排就業(yè)人數1000多人。之后又于2006年4月，在位于南昌市核心商業(yè)圈中山路修建成了洪客隆百貨中山店，經營時尚及潮流精品百貨，注冊資本6000萬，總經營面積25000平方米，年營業(yè)額3億元人民幣，安置就業(yè)人數1500人。洪客隆定位于打造集現代化、智能化、信息化和多功能化為一體，滿足顧客購物、休閑、娛樂、餐飲等多種需求的大型賣場，最大限度地體現出時尚的感覺。而洪客隆物流配送中心的建成則為洪客隆的連鎖發(fā)展完成了一次質的飛躍。4.2江西洪客隆連鎖超市物流配送中心的發(fā)展由于我國本土連鎖超市物流配送中心的各項研究仍處于探索階段，建設物流配送中心的可借鑒案例不多，南昌洪客隆在物流配送中心的建設和管理的過程中，不可避免地出現了以下各類問題。首先，江西洪客隆在南昌市區(qū)只有五家相對較大型店鋪，分別是百貨商場八一店、象山店、鐵路店、疊山路店、中山店，就建立了自己的配送中心，這便是江西洪客隆在對配送中心的認識上存在誤區(qū)之一。企業(yè)規(guī)模小，門店數量少，可采取委托配送的方式；企業(yè)規(guī)模大，所轄分店較多就可以建立配送中心，其建設方式可以采取多種方式，如聯營，入股等，另外，當企業(yè)資金有限時可以暫時改建原有倉庫。入股連鎖超市在起步階段就自己搞配送中心，不僅配送中心建設前期投入打、分攤到門店或者商品的配送成本高，運力未充分發(fā)揮導致配送效率低，直接影響連鎖超市的經濟效益，從整個社會的角度來講，“小而全”的重復建設對社會資源也是一種浪費。其次，江西洪客隆物流設立的配送中心的各種軟硬件設施落后,仍處于半人工化狀態(tài)，配送手段落后，配送現代化程度低。配送中心辦公室的計算機的應用僅限于日常事務的管理，而貨物的配組、最優(yōu)庫存控制、運輸車輛的最優(yōu)運輸線路、配送中心的物流成本卻未能采用計算機管理,現代化程度較低。配送中心內部的數據采集、配送中心與外部接口系統如電子自動訂貨系統(EOS)、電子數據交換(EDI)等在還沒有建立起來。從客觀的角度來看，硬件設施的落后在一定程度上影響了配送中心的工作效率。另外，在實際調查中得知，江西洪客隆物流配送中心由于經營過程中沒有達到經濟配送狀態(tài)，配送中心的運作對連鎖超市獲得的利潤沒有達到預期，相反，眾多配送人員、設施利用率低使得配送成本偏高。進一步導致公司對于配送中心的經營狀況不滿意，未達到預算收益，因此減少對物流配送中心的資金投入，配送人員工作積極性不高，制約了連鎖超市的規(guī)模效益的擴大，進而影響物流配送中心的建設與發(fā)展，形成惡性制約循環(huán)。5連鎖超市配送中心存在問題的解決方法配送中心是連鎖超市經營的“靈魂”，為了我國連鎖超市的快速長期發(fā)展，配送中心的建設勢在必行，配送中心的建設是一項復雜的系統工程。針對以上提到的南昌洪客隆物流配送中心建設中存在的問題，以及普遍存在的各類問題，連鎖超市物流配送中心建設的思路，從比較宏觀的層面對其中幾個關鍵問題提出了完善和解決辦法，使連鎖企業(yè)在建立配送中心之前對“要不要建立配送中心”、“建立什么樣的配送中心”、“在哪里建立配送中心”等問題有個整體認識，進而再進入配送中心建設和管理的具體技術細節(jié)。5.1確定配送中心的合理位置配送中心的選址應遵循適應性原則、經濟性原則及戰(zhàn)略性原則,綜合起來即配送使運輸成本最低,符合連鎖超市將來的發(fā)展需要。配送中心的選址應符合城市規(guī)劃,應符合國家及省市的經濟發(fā)展方針及政策,與各連鎖分店的分布相適應,商品的儲存安全,適應商品的合理流向,不僅應考慮到運輸條件、交通條件、區(qū)域環(huán)境及地形、地質條件,還應該考慮到給水、排水、供電、道路、通訊等基礎設施的條件,使配送中心盡可能建在地價較為便宜、交通方便、運輸成本較低的地方。一般來說,連鎖超市配送中心的選址標準是：將商品運送至所有連鎖分店所消耗的總成本最小,但是在實際中,我們并不能只考慮運輸成本一個方面,還應該考慮到對固定設施投資的成本,所以配送中心的地點選擇應由連鎖超市各分店的分布狀況、地價、交通條件,運輸條件、地質條件及基礎設施等共同決定,綜合考慮各方面因素,選擇一個最優(yōu)的位置。5.2綜合各分店的需求計劃江西洪客隆在南昌市區(qū)已有洪客隆購物廣場、百貨大樓、洪城大廈等幾個大型的連鎖超市，配送中心會根據各店的需求計劃，合理安排配送。綜合各分店的需求計劃，實現統一采購、統一配送,降低經營成本。連鎖超市的配送中心應綜合各連鎖分店需求計劃,制定一個比較合理的采購計劃,統一向市場采購商品,這樣連鎖超市通過配送中心可以實現大批量的訂貨,享受數量上的折扣,采購價格比起各連鎖分店獨立訂貨時要降低許多,產生采購規(guī)模效益;另外,配送中心應該綜合考慮各分店的需求狀況,根據各分店的需求商品的種類、數量、時間以及各分店所在的位置、各分店之間的運輸線路,制定一個最優(yōu)配送計劃及各分店之間的調撥計劃,可以減少運輸次數,提高整車裝載率,減少回車空駛率,提高配送中心的運行效率。5.3運用現代化技術,實現配送中心裝備的現代化在硬件設施上,加快倉儲設施建設,采用自動化立體倉庫,自動分揀、配貨電子化、托盤、吊車等現代化的物流設施,實現裝卸搬運等過程的機械化、拆零商品電子化,設計最優(yōu)配送線路,加快流通速度,縮短物流時間,降低物流成本。在軟件建設上,發(fā)展高科技物流:注重物流信息系統建設,配送中心及時掌握物流信息和市場信息,是配送中心順利進行配送工作的先決條件。連鎖超市的信息系統是其神經中樞,它使整個連鎖超市的采購、分揀、加工、包裝、儲存、運輸和配送等作業(yè)系統有機地聯系起來。因此,配送中心應建立計算機管理信息系統,包括電子自動訂貨系統（EOS)、電子數據交換(EDI)、銷售時點系統(POS)和信息反饋系統等,實現配送過程無紙化。5.4培養(yǎng)專業(yè)的管理人才和技術人才配送中心的高效運作關鍵要靠人來實現,所以,提高員工素質就顯得尤其重要。配送中心不僅要吸收一支既具有物流技術專業(yè)知識又具有愛崗敬業(yè)精神的專業(yè)技術型人才,而且還要培養(yǎng)一批責任心強、具有開拓進取精神、勇于承擔責任的管理人才,有一個高效的管理團隊和專業(yè)的技術人才,才能保證配送中心的高效運轉。解決人才問題,我們可以有以下三種方法:(1)依靠大專院校培養(yǎng)專業(yè)的管理人才和技術人才,這種方式也將成為以后培養(yǎng)人才的主要方式;(2)根據連鎖超市的實際需要建立自己的培訓機構,對員工進行系統性的、定期的培訓;(3)委托國內外先進企業(yè)對自己的員工進行培訓,積極學習國內外的先進技術和管理思想及管理經驗。5.5根據連鎖超市的實際情況確定配送中心的規(guī)模配送中心的配送量和商品儲存量直接受連鎖超市各分店經營總量的影響。商品經營量越大,所需的配送中心的規(guī)模就越大,而商品經營量又與店鋪面積有著正相關關系,所以連鎖超市總面積與配送中心總規(guī)模也呈正相關關系。例如:法國家樂福集團的一個2萬平方米的配送中心負責20家、總面積為20萬平方米左右的特級市場的商品配送服務,即配送中心總面積與店鋪總面積的比為1∶10。當然我們在遇到實際問題時不能生搬硬套其它連鎖企業(yè)的規(guī)模,正確的做法是:在借鑒已有數據時,必須考慮連鎖超市自身的實際情況,根據配送儲存的具體商品品種及相應的數量情況和包裝等來確定配送中心的實際規(guī)模。物流配送中心是連鎖超市的核心,高效的配送中心是連鎖超市實現高效運作的前提保障,沒有強大高效的物流配送中心,連鎖超市就不能稱之為真正意義上的連鎖企業(yè)。鑒于配送中心在連鎖超市發(fā)展中的重要作用,建立高效的配送中心已經成為連鎖超市面臨的一個急需解決的問題。我們應該把配送中心和連鎖超市作為一個整體來考慮,從軟硬件設施及人員素質上來提高配送中心的運轉效率。大型化、網絡化、機械化、信息化、現代化的配送中心有利于實現高效的目標,做好連鎖超市的后勤工作,為我國連鎖超市更好的發(fā)展注入生機和活力。6總結物流配送中心是連鎖超市的核心,高效的配送中心是連鎖超市實現高效運作的前提保障,沒有強大高效的物流配送中心,連鎖超市就不能稱之為真正意義上的連鎖企業(yè)。鑒于配送中心在連鎖超市發(fā)展中的重要作用,建立高效的配送中心已經成為連鎖超市面臨的一個急需解決的問題。西方發(fā)達國家連鎖企業(yè)的配送中心,經過一段時間的發(fā)展、完善,已趨成熟,而我國的配送中心還處于起步階段。我國連鎖企業(yè)的發(fā)展離不開配送中心的建設,配送中心必須結合我國實際,不能生搬硬套。我們應該把配送中心和連鎖超市作為一個整體來考慮,從軟硬件設施及人員素質上來提高配送中心的運轉效率。大型化、網絡化、機械化、信息化、現代化的配送中心有利于實現高效的目標,做好連鎖超市的后勤工作,為我國連鎖超市更好的發(fā)展注入生機和活力，也帶來我國連鎖業(yè)發(fā)展的又一個高潮。本文雖得出一些結論，但文章也有不足之處，如由于作者時間倉促，而超市配送涉及面比較多，搜集資料、數據需要投入大量時間精力，實施難度大，所以對本文中所搜集數據的準確性有待考究。希望此文能為提高我國超市業(yè)對于配送中心建設問題的認識和興趣，能夠起到拋磚引玉的作用，有更多的學界和企業(yè)界人士來關心我國配送中心建設和民族超市的發(fā)展，促進我國連鎖超市配送體系的改進！參考文獻[1]陳榮，2000：《物流供應鏈管理》，東北財經大學出版社，第1～6頁。[2]耿松濤，2004：《中國連鎖超市物流的現狀及其模式分析》，載《物流技術》第5期，第34頁。[3]霍紅、霍巖，2003：《連鎖經營企業(yè)配送中心建設關鍵問題的探討》，載《商業(yè)研究》第4期，第56頁。[4]劉慶元，1999：《商業(yè)連鎖經營和配送中心發(fā)展問題研究》東北財經大學出版社。[5]劉志強、丁鵬、盛煥燁，2004