人力資源業(yè)務(wù)伙伴HRBP

知識圖譜人力資源業(yè)務(wù)伙伴HRBP作者：xxx人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）處于當(dāng)今人才戰(zhàn)略的前沿，是最近幾年HR領(lǐng)域增長最快的角色，在許多組織中也都代表著最關(guān)鍵的角色。出色的HRBP需要在戰(zhàn)略和執(zhí)行之間取得平衡。他們必須對團(tuán)隊(duì)正在努力解決的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)有深刻的了解，并能夠通過人才管理的視角重新定義這些挑戰(zhàn)，并提出好的問題同時設(shè)計(jì)創(chuàng)新的解決方案。優(yōu)秀的HRBP大有可為！HRBP：從事務(wù)型到戰(zhàn)略型第一篇章戰(zhàn)略性合作伙伴使人力資源系統(tǒng)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持了一致，并為企業(yè)設(shè)定HR工作的優(yōu)先級順序變革推動者通過轉(zhuǎn)型和使企業(yè)適應(yīng)不斷變化的業(yè)務(wù)環(huán)境來幫助企業(yè)HR效率專家通過設(shè)計(jì)和提供更有效的人力資源系統(tǒng)，為企業(yè)節(jié)省了成本員工支持者通過員工承諾與專業(yè)能力確保了員工對企業(yè)的高貢獻(xiàn)度長期/戰(zhàn)略性日常/運(yùn)營性人才流程戴維·尤里奇一.HRBP的四角色模型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)運(yùn)營HRHR服務(wù)交付HR管理層專家中心（COE）共享服務(wù)中心（SSC）集中化分布式員工/管理者自助服務(wù)管理者員工其它用戶HR業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）HR業(yè)務(wù)伙伴1.四角色模型的演化關(guān)注客戶管理客戶親密關(guān)注方案卓越至上人才領(lǐng)導(dǎo)力組織文化績效能力關(guān)注運(yùn)營有效專家中心CenterofExpertise更多時間進(jìn)行方案設(shè)計(jì)人力資源業(yè)務(wù)伙伴HRBusinessPartner更多時間進(jìn)行內(nèi)部咨詢發(fā)現(xiàn)Discover共享服務(wù)中心SharedServiceCenter到：處理HR交易薪酬調(diào)整員工查詢福利問題其他從：處理常規(guī)問題設(shè)計(jì)Design交付Deliver主要主要主要二.IBM的HR三支柱模型第Ⅰ階段共享服務(wù)的前身第Ⅱ階段WFS福利服務(wù)中心第Ⅲ階段全國人力資源共享服務(wù)中心第Ⅳ階段HRSC人力資源問詢第Ⅴ階段員工服務(wù)中心整合第Ⅵ階段轉(zhuǎn)型外包第Ⅶ階段全球化第Ⅷ階段持續(xù)改進(jìn)單流程多流程全球化多職能部門多公司全球整合的企業(yè)本地整合（1992年前）美國區(qū)域化（1992年）美國集中（1995年）EMEA集中（1998年）亞太虛擬的薪資與報銷（2001年）專業(yè)能力評估（2001年）外包：美國（2002年）EMEA（2003年）加拿大和亞太地區(qū)（2004年）將工作轉(zhuǎn)給BTO客戶全球化2005年&2006年薪資規(guī)劃2005年能力整合（2008年）美國首個ATS，關(guān)閉36個CERIS系統(tǒng)IDP2002年WWER2002年CVWizard2004年Learning@IBM2004年全球OM-單一ATS（歐洲/亞太，2006-2007年）全球OM-單一ATS（美洲，2008年）IBM共享服務(wù)中心投資回報COE與人力資源合作伙伴20世紀(jì)90年代初2007年更加注重人力資源戰(zhàn)略與計(jì)劃和政策工作全球政策，根據(jù)法律規(guī)定進(jìn)行本地調(diào)整全球化系統(tǒng)區(qū)域人力資源管理區(qū)域和全球呼叫中心人力資源支出降低近50%資料來源：顧曉蓉.實(shí)現(xiàn)企業(yè)全方位的人才管理.IBM全球企業(yè)咨詢,2010.2.1IBM的HR三支柱的發(fā)展歷程圖PBC2001年三.HRBP成熟度模型績效提升等級描述特性1.0混合模式2.0戰(zhàn)略定位3.0敏捷優(yōu)化多面手角色，與業(yè)務(wù)部門開展戰(zhàn)略合作事務(wù)性工作被委派給其他HR角色；采用COE模型采用業(yè)務(wù)驅(qū)動的方法和流程主要專注于戰(zhàn)術(shù)工作戰(zhàn)略協(xié)作薄弱管理COE項(xiàng)目戰(zhàn)略協(xié)作薄弱為業(yè)務(wù)目標(biāo)制定做貢獻(xiàn)使戰(zhàn)術(shù)工作與業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致專注于解決方案專注于結(jié)果@2019GaryA.Depaul.PhDAdaptedfromtheforthcomingbook,HRBP3.0項(xiàng)目事務(wù)型HRBP管理型HRBP戰(zhàn)略型HRBP服務(wù)對象某一個業(yè)務(wù)單元若干個小業(yè)務(wù)單元，某一個較大的業(yè)務(wù)單元大規(guī)模業(yè)務(wù)單元、多個業(yè)務(wù)單元或區(qū)域范圍人員多元化程度人員結(jié)構(gòu)單一人員結(jié)構(gòu)有一定多元化人員結(jié)構(gòu)多元化程度較高服務(wù)對象職能單一某項(xiàng)職能2-3項(xiàng)職能合集復(fù)雜的職能合集工作方式近一半的協(xié)調(diào)與溝通工作，大量的人力資源事務(wù)性工作少量下屬或助理，多半是獨(dú)立事務(wù)性工作者參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織發(fā)展、變更和整合要求HR專員/主管（熟悉某一模塊即可）具備HR某幾個模塊專業(yè)知識的HR主管/經(jīng)理；或者業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過來熟悉HR各個模塊，對戰(zhàn)略有理解的HR經(jīng)理/總監(jiān)3.1三種型號的HRBP……戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢服務(wù)流程/合規(guī)行政戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢服務(wù)流程/合規(guī)行政傳統(tǒng)模式領(lǐng)先模式轉(zhuǎn)變3.2不同HRBP工作時間分布的差異為業(yè)務(wù)管理人員提供與人才管理方面的專家協(xié)助，是戰(zhàn)略人才管理的構(gòu)建者夾在人力資源部和業(yè)務(wù)部中間的可憐蟲3.3HRBP進(jìn)階的三角模型目標(biāo)態(tài)度能力存在價值完成HR部門安排的人事任務(wù)to給業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值角色定位HR專家toHR專家問題解決者業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)弱關(guān)聯(lián)to清晰了解業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)和流程業(yè)務(wù)知識了解較少to具備HR專業(yè)知識了解業(yè)務(wù)運(yùn)作外部視角僅關(guān)注HR工作本身to關(guān)注業(yè)務(wù)部門需要HR做什么有效溝通基本沒有業(yè)務(wù)溝通to以恰當(dāng)?shù)慕嵌?、深度、頻率了解業(yè)務(wù)需求勇于改變固定的思維方式與工作習(xí)慣to以客戶為中心隨需應(yīng)變換位思考本位意識和模塊思維to積極尋求共識樂于融合干預(yù)直線經(jīng)理的人事管理to把屬于直線經(jīng)理的權(quán)力和責(zé)任還給他們3.4戰(zhàn)略型HRBP的5角色模型戰(zhàn)略顧問數(shù)據(jù)驅(qū)動的問題解決者有影響力且善于講故事值得信賴的教練獨(dú)立的意見者13524我們正在努力實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？為了幫助解決業(yè)務(wù)問題，HRBP必須對這些問題以及影響因素有深入的了解；對業(yè)務(wù)有好奇心；善于提出好問題，并對問題進(jìn)行整體思考。基礎(chǔ)問題可以為候選人提供多少薪水？入職流程是什么？…進(jìn)階問題如何利用員工的數(shù)據(jù)來解決戰(zhàn)略問題？如何改善員工體驗(yàn)？…在業(yè)務(wù)部門和人力部門之間進(jìn)行有效的溝通；在沒有直接權(quán)限的情況下，提升在人才方面關(guān)鍵決策的影響力。具備較強(qiáng)的同理心；贏得業(yè)務(wù)管理者的信任，為其提供戰(zhàn)略協(xié)作；贏得員工的信任，協(xié)助其做好職業(yè)規(guī)劃。在業(yè)務(wù)與公司人力資源之間形成獨(dú)立的觀點(diǎn)和發(fā)言權(quán)；主動支持關(guān)鍵戰(zhàn)略計(jì)劃并塑造HRBP的方向。3.5麥肯錫：HRBP的進(jìn)化CHROBP提供戰(zhàn)略性人才咨詢，并將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為HR戰(zhàn)略COE通過BP提供洞見，并對具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域給予支持共享服務(wù)執(zhí)行HR產(chǎn)品中的行政和事務(wù)性工作——專注于降低成本和標(biāo)準(zhǔn)化任務(wù)HR專家?guī)彀鸭磳?zhí)行的任務(wù)進(jìn)行細(xì)分和重要性排序——例如，緊急與否，需要團(tuán)隊(duì)還是個體——從而合理地分配任務(wù)5%5%40%50%資料來源：麥肯錫HR資源占用比例：%企業(yè)戰(zhàn)略和文化大使業(yè)務(wù)部門的HR咨詢師員工管理的政委變革管理者HRBP四大角色模型HRBP的勝任素質(zhì)建議和影響咨詢指導(dǎo)和促進(jìn)全局觀念分析和預(yù)測橋梁提供解決方案四.HRBP的角色與勝任素質(zhì)業(yè)務(wù)部門HRBPHRCOEHRSSC通過與業(yè)務(wù)進(jìn)行溝通、調(diào)研，針對具體問題制訂合理化、個性化的解決方案傳統(tǒng)行政性咨詢標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)部門內(nèi)部HR問題咨詢，如業(yè)務(wù)部門的人員配置、職業(yè)生涯等人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)分解無法解決的問題向COE尋求幫助；提供業(yè)務(wù)實(shí)踐案例提供可標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源服務(wù)建議提供公司通用類HR解決方案12345612流程發(fā)起的兩種情況：1、業(yè)務(wù)部門發(fā)起業(yè)務(wù)部門發(fā)起HR需求，如果是傳統(tǒng)行政性咨詢，則轉(zhuǎn)到SSC為其解答如果是部門性HR問題咨詢，轉(zhuǎn)到BP，解決不了，再轉(zhuǎn)到COE，最終由HRSSC具體執(zhí)行2、HR主動發(fā)起COE制定與公司戰(zhàn)略匹配的HR戰(zhàn)略目標(biāo)，由BP分解后，交由SSC執(zhí)行1612五.HR三支柱的運(yùn)營關(guān)系HRBP專業(yè)模型第二篇章Situation情境Task目標(biāo)Action行為Result結(jié)果當(dāng)時的情境是怎么樣的？什么樣的因素導(dǎo)致這樣的情境？你當(dāng)時的任務(wù)是什么？為了達(dá)到什么目的？事件的結(jié)果是什么？這一時間引發(fā)了什么問題和后果？事件對你產(chǎn)生什么影響？你在整個過程中扮演什么角色？你對當(dāng)時的情況有何反應(yīng)，心里怎么想的？你采取了什么行為？實(shí)際上做了什么或者說了什么？一.STAR面試法第一問第二問第三問第四問第五問第六問第七問第八問舉例說明，你如何制定了一個很高的目標(biāo)，并且最終實(shí)現(xiàn)了它。請舉例說明你在一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)活動中如何采取主動性，并且起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用，最終獲得你所希望的結(jié)果。請?jiān)敿?xì)描述一個情景，在這個情景中你必須搜集相關(guān)信息，劃定關(guān)鍵點(diǎn)，并且決定依照哪些步驟能夠達(dá)到所期望的結(jié)果。舉例說明你是怎樣用事實(shí)促使他人與你達(dá)成一致意見的。舉例證明你可以和他人合作，共同實(shí)現(xiàn)一個重要目標(biāo)。舉例證明，你的一個創(chuàng)意曾經(jīng)對一個項(xiàng)目的成功起到至關(guān)重要的作用。請舉例，你是怎樣評估一種情況，并將注意力集中在最重要事情上從而獲得你所期望的結(jié)果。舉例說明你怎樣獲得一種技能，并將其轉(zhuǎn)化為實(shí)踐。1.寶潔8大問面試步驟時長（分別為30/45/60分鐘的面試）采取的措施介紹2/5/7分鐘準(zhǔn)時出現(xiàn)詢問候選人是否需要飲料、食物或者去洗手間與候選人呈90°而坐，而且盡量讓候選人能看到門介紹自己和團(tuán)隊(duì)面試開始之前提前告知對方，自己需要記筆記問題20/32/40分鐘用一個行為/經(jīng)驗(yàn)性問題開場提問！保持面試的交談（相視無言很尷尬的）清晰表達(dá)你的問題，讓應(yīng)聘者知道你要的是什么靈活應(yīng)變，決定進(jìn)一步探討還是繼續(xù)當(dāng)下話題，或是換個主題有時間意識和應(yīng)聘者互動（有眼神接觸、點(diǎn)頭等等）候選人提問5/5/8分鐘謙遜（也要貫穿面試始終）給出誠實(shí)的回答，讓應(yīng)聘者有代入感/團(tuán)隊(duì)感感謝和推薦3/3/5分鐘強(qiáng)調(diào)你喜歡在你的公司工作的原因盡量突出在貴公司員工的技能和興趣會怎樣緊密聯(lián)系、相得益彰（他們要能夠想象出在這里工作的樣子）感謝候選人付出的時間2.面試的步驟與安排意愿、需要與動機(jī)知識經(jīng)驗(yàn)專業(yè)技能工作過程工作績效績效管理薪酬激勵投入過程產(chǎn)出價值評價價值分配績效產(chǎn)生過程二.員工的價值創(chuàng)造流程動機(jī)理論簡介需求層次理論由美國著名俄裔猶太裔人本主義心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛提出，是研究組織動機(jī)時應(yīng)用最廣泛的理論。X理論和Y理論是人力資源管理、組織行為學(xué)和社會心理學(xué)中關(guān)于工作激勵的理論，由美國心理學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈于1960年代提出。其中Y理論又被稱作人性本善理論。雙因素理論也稱作保健理論，由美國心理學(xué)家弗里德里克·赫茨伯格于1950年代末提出。成就需要理論又稱作“三種需要理論”，由美國著名心理學(xué)家大衛(wèi)·麥克利蘭提出。五因子工作特征理論是美國學(xué)者理查德·哈克曼和雷格·奧爾德漢姆提出工作特征模型。行為主義理論是美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納在巴甫洛夫條件反射理論、華生行為主義和桑代克的嘗試學(xué)習(xí)理論的基礎(chǔ)上，提出的一種新行為主義理論。期望理論又稱作“效價-手段-期望理論（VIE）”，北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆于1964年在《工作與激勵》中提出來的激勵理論。公平理論由美國心理學(xué)家約翰·斯塔?！啴?dāng)斯于1965年提出：員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。逆轉(zhuǎn)理論美國心理學(xué)家阿普特爾在1982年提出的逆轉(zhuǎn)理論認(rèn)為，人的行為總是存在兩個狀態(tài)相對立的動機(jī)，其中只有一個動機(jī)被激活。內(nèi)在動機(jī)與外在動機(jī)內(nèi)在動機(jī)指的是任務(wù)本身的興趣或愉悅帶來的動機(jī)，這存在于個體內(nèi)部而非依賴于任何外部力量的驅(qū)動。外在動機(jī)指的是從事某個活動的行為是為了取得外部收入，這種動機(jī)常常與內(nèi)在動機(jī)相抵觸。1.10大動機(jī)理論2.馬斯洛需求層次理論基本的生理需求安全感歸屬感與認(rèn)同感地位與尊重自我實(shí)現(xiàn)基本需要心理需要自我成就打卡的基礎(chǔ)追求卓越的原因C:發(fā)出警告、

進(jìn)行指導(dǎo)、

安排不同職位C-:淘汰這部分

人員A:計(jì)劃職位提升或特殊項(xiàng)目B:不動這部分

員工，管理他們

的薪資基于合理水平B:重點(diǎn)提升技能A+:制定相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃給予他們獎勵A(yù):明確能力發(fā)展重點(diǎn)以提升整體能力績效=現(xiàn)有能力的體現(xiàn)未來能力預(yù)測未來績效低中高中高最差的5%員工最優(yōu)秀的5%員工低三.人才識別：盤點(diǎn)九宮格能力價值觀非常匹配匹配不匹配強(qiáng)弱廢鐵鐵鋼金子鐵銹能力：業(yè)績、績效，可以用分?jǐn)?shù)衡量價值觀：不用分?jǐn)?shù)點(diǎn)評，看匹配度能力一般，價值觀不匹配，叫“廢鐵”。價值觀非常匹配，能力不達(dá)標(biāo)，叫“鐵”。能力和價值觀都在80分到90分之間，叫“鋼”。價值觀匹配度極高，能力極強(qiáng)，叫“金子”。能力非常強(qiáng)，價值觀不匹配，叫“鐵銹”。3.1京東員工分類：80%的鋼加20%的金子價值觀評價A檔：標(biāo)桿B檔：合格C檔：缺乏績效評分標(biāo)準(zhǔn)3分：不合格——10%3.25分：需要提高——10%3.5分：符合預(yù)期——60%3.75分：部分超過預(yù)期——15%4分：持續(xù)一貫超出預(yù)期——10%5分：杰出——5%符合不符合Value價值觀Performance績效好明星牛小白兔野狗狗不好3.2阿里巴巴的雙軌制員工分類陡峭平穩(wěn)高低績效成長軌跡要關(guān)注兩類人：處于陡峭的成長軌跡和處于平穩(wěn)的成長軌跡上的人。以他們渴的方式規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，而不是以你認(rèn)為他們想要的方式。要推動團(tuán)隊(duì)中所有人去實(shí)現(xiàn)卓越績效；判斷應(yīng)該雇用和辭退怎樣的人；當(dāng)員工表現(xiàn)不好的時候，可能僅僅是老板（你）的錯誤；了解每個人在某一時刻需要怎樣的成長軌跡，以及這是否與團(tuán)隊(duì)的需求和機(jī)會相匹配。3.3Apple的成長管理矩陣微學(xué)習(xí)（Micro-Learning）整體學(xué)習(xí)（Macro-Learning）我現(xiàn)在需要幫助。我想學(xué)點(diǎn)新東西。2分鐘以內(nèi)問題導(dǎo)向通過提問進(jìn)行搜索視頻、音頻或圖文索引和可搜索內(nèi)容的質(zhì)量和效果可以評價幾個小時甚至幾天定義，概念，原則和實(shí)踐通過他人的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行學(xué)習(xí)通過人們的交談，從中學(xué)習(xí)需要輔導(dǎo)和支持內(nèi)容是否有用并能有效解決我的問題？講師的教育背景和權(quán)威性如何？音頻、視頻、文章、代碼示例、工具模型課程、體系、MOOCs、流程資料來源：joshbersin蜜蜂學(xué)堂蜜蜂學(xué)堂蜜蜂學(xué)堂蜜蜂學(xué)堂四.人才培養(yǎng)：從整體學(xué)習(xí)到微學(xué)習(xí)線上學(xué)習(xí)集中學(xué)習(xí)幫助員工學(xué)習(xí)與發(fā)展的系統(tǒng)對公司及其產(chǎn)品的簡單了解對電腦技能和商業(yè)英語的培訓(xùn)所有大學(xué)生集中培訓(xùn)；高效演講技能、項(xiàng)目管理技能直線經(jīng)理對日常工作的輔導(dǎo)；成人學(xué)習(xí)的解決方案基于KAS的360度培訓(xùn)模型K是知識（Knowledge），深層次的公司知識、文化、政策等；A是指態(tài)度（Attitude），使新員工實(shí)現(xiàn)從學(xué)生到職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)變；S是指技能（Skill），包括怎么樣用英語進(jìn)行商業(yè)文書協(xié)作。根據(jù)自己職業(yè)發(fā)展的需要尋找高級經(jīng)理成為自己的導(dǎo)師導(dǎo)師不受部門與地域限制導(dǎo)師計(jì)劃正式入職前6個月進(jìn)入公司后的6個月第13~18個月4.1某公司員工18個月快速啟動計(jì)劃目標(biāo)是什么？達(dá)成目標(biāo)，為什么？未達(dá)成，原因是什么？如何改進(jìn)？是否展現(xiàn)了主人翁精神？價值成果與目標(biāo)的差距在哪里？什么行為體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)協(xié)作？員工行為是否誠實(shí)？是否合規(guī)？Growth模型Goal目標(biāo)Results&Responsibility結(jié)果對照和崗位職責(zé)Ownership主人翁精神Worth價值Teamwork團(tuán)隊(duì)協(xié)作Honest&Compliance誠實(shí)&遵守合規(guī)五.員工輔導(dǎo)：Growth模型每周回顧持續(xù)關(guān)注改變并反饋建立敏捷的目標(biāo)管理體系5.1員工4C輔導(dǎo)模型Confirm診斷確認(rèn)制定輔導(dǎo)計(jì)劃Coaching實(shí)施輔導(dǎo)Consensus達(dá)成共識制定可執(zhí)行的計(jì)劃并實(shí)施Change&Check行為績效改變和檢查反饋數(shù)據(jù)驅(qū)動的分析診斷找到真正需要改進(jìn)的問題高效運(yùn)用GROW模型Confirm：診斷確認(rèn)清楚輔導(dǎo)誰？輔導(dǎo)什么？為什么是這些人以及這些領(lǐng)域？評價的標(biāo)準(zhǔn)和維度有哪些？怎樣輔導(dǎo)價值最大？影響最大？輔導(dǎo)的目標(biāo)？輔導(dǎo)的成本？什么時間輔導(dǎo)？等……Coaching：展開輔導(dǎo)對話，針對員工存在的問題引導(dǎo)員工尋找解決問題的路徑和思維方法。Consensus：雙方達(dá)成一致的觀點(diǎn)、即將采取的行動計(jì)劃。如果沒有達(dá)成任何共識的輔導(dǎo)，需要回到輔導(dǎo)流程中重新審視問題的所在。Change&Check：有改變代表有效果，如果員工的行為沒有改變也沒有出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果，就需要返回檢查輔導(dǎo)的四個環(huán)節(jié)哪里出了問題。5.26P檢查法：有效診斷員工問題6P檢查法Performance績效Productivity生產(chǎn)力Product產(chǎn)品People人員Promotion推動Plan計(jì)劃Performance績效：硬指標(biāo)，比如同比增長率、環(huán)比增長率、客戶拜訪數(shù)據(jù)、單個客戶的產(chǎn)出情況、ROI等等。是結(jié)果數(shù)據(jù)。Productivity生產(chǎn)力：包括員工生產(chǎn)力、區(qū)域生產(chǎn)力、產(chǎn)品生產(chǎn)力、客戶生產(chǎn)力。涉及內(nèi)外部的生產(chǎn)力評價。是結(jié)果數(shù)據(jù)。Product產(chǎn)品：包括產(chǎn)品的細(xì)分市場，從產(chǎn)品涉及的領(lǐng)域本身出發(fā)垂直思考，挖掘機(jī)會與增長點(diǎn)，關(guān)鍵產(chǎn)品優(yōu)勢增長領(lǐng)域。People人員：需要考慮人員的空崗率、滿員狀況、訓(xùn)練程度、意愿、能力、士氣、態(tài)度需求、執(zhí)行力等等。Promotion推動：經(jīng)理對人員的激勵、推動的頻率力度是否足夠？搞清楚員工匹配的動力是否足夠。Plan計(jì)劃：包括獲取市場份額、產(chǎn)品研發(fā)等清晰的目標(biāo)以及策略、員工的計(jì)劃和一線經(jīng)理的跟進(jìn)計(jì)劃。領(lǐng)導(dǎo)的想法和認(rèn)知個體的想法和發(fā)展傳授/指揮教練/引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者分享和影響個體決策和發(fā)展5.3教練與傳授的差別GoalRealityOptionsWill你想要的目標(biāo)是什么？現(xiàn)狀如何？有什么選項(xiàng)或者障礙？形成行動計(jì)劃被指導(dǎo)者希望能通過努力，在下一個季度實(shí)現(xiàn)30%的業(yè)績增長?，F(xiàn)狀：所使用的工具過于陳舊，嚴(yán)重影響效率；自己過于懶惰，學(xué)習(xí)時間過短。參加一次外出學(xué)習(xí)；更新現(xiàn)有的工具；多與公司內(nèi)部專家溝通學(xué)習(xí)。確定外出學(xué)習(xí)的主題和時間確定溝通學(xué)習(xí)的對象，并預(yù)約好時間5.4員工指導(dǎo)GROW模型5.5員工輔導(dǎo)的五項(xiàng)關(guān)鍵能力引導(dǎo)員工自我認(rèn)知的能力認(rèn)同員工的能力輔導(dǎo)工具運(yùn)用的能力共同制定清晰計(jì)劃的能力激勵能力員工自我改變的原動力舉例：“你認(rèn)為你剛才的拜訪做得怎么樣？與專業(yè)拜訪標(biāo)準(zhǔn)對照差距在哪里？快速建立信任和理解舉例：“我看到你拜訪的覆蓋率非常高，超出平均標(biāo)準(zhǔn)！非常棒！你怎么做到的，可以分享一下嗎？你的拜訪每次總能輕松達(dá)成拜訪目標(biāo)，真棒！有什么訣竅嗎？”運(yùn)用工具提高輔導(dǎo)效率舉例：借助電腦、手機(jī)、iPad、PPT等等工具，有利于讓員工看到自己績效與行為的真實(shí)世界，盡可能讓你的輔導(dǎo)可視化。高效執(zhí)行和改變的基礎(chǔ)舉例：注意是共同而不是任何一方單方面制定計(jì)劃，計(jì)劃必須符合Smart原則，這需要雙方坦誠務(wù)實(shí)的溝通，最好提交紙質(zhì)版計(jì)劃或至少電子版計(jì)劃。讓輔導(dǎo)落地解決員工的動力問題舉例：“正如剛才分析的一樣，如果客戶增加10個，每個客戶增長20萬元銷售，整體銷售額就會增加200萬。這件事不難，我會在資源方面重點(diǎn)支持，你將在什么時候開始這個動作呢？”Situation情境Behavior行為Impact影響在之前的客戶會議上，你既能分享我們的想法，又能很好地聽取他們的意見?？蛻舾嬖V我，他們認(rèn)為我們清楚地理解了他們的需求。當(dāng)你向我們的總監(jiān)提出你的建議時，你提出了所有的問題，但卻把他的問題留到最后。我注意到我們的總監(jiān)似乎不是很樂意等到最后。+-5.6員工SBI反饋框架啟動規(guī)劃執(zhí)行收尾監(jiān)控識別價值明確目標(biāo)識別干系人建立團(tuán)隊(duì)明確范圍制定計(jì)劃重大里程碑確認(rèn)識別風(fēng)險項(xiàng)目活動分解有效監(jiān)控質(zhì)量控制實(shí)施指導(dǎo)書分項(xiàng)目組運(yùn)作管理變更項(xiàng)目總結(jié)六.項(xiàng)目管理步驟問題界定問題Q1:你的業(yè)務(wù)向題（機(jī)會）是什么？Q2:你的問題（機(jī)會）涉及的范國是什么？目標(biāo)Q3:問題（機(jī)會）的主要衡量指標(biāo)是什么？Q4:衡量指標(biāo)的目標(biāo)值是多少？現(xiàn)在完成了多少？原因分析原因Q5:影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么？Q6:影響關(guān)鍵環(huán)節(jié)的根源因素是什么？方案制定方案Q7:你的最佳解方案是什么？風(fēng)險Q8:方案可能的風(fēng)險是什么？如何規(guī)避風(fēng)險？計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃Q9:具體實(shí)施計(jì)劃、里程碑和關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)是什么？評估Q10:最終結(jié)果如何？七.解決問題的流程HRBP六大實(shí)用模型第三篇章一.麥肯錫解決問題的七個步驟第一步陳述問題第二步分解問題（問題樹）第三步淘汰非關(guān)鍵問題第四步制定詳細(xì)的工作計(jì)劃第五步進(jìn)行關(guān)鍵分析第六步綜合調(diào)查結(jié)果并構(gòu)建論證第七步說故事領(lǐng)導(dǎo)力市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn)戰(zhàn)略氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)正式組織人才執(zhí)行關(guān)鍵任務(wù)能力要求企業(yè)價值觀市場結(jié)果業(yè)績機(jī)會IBM2003年研發(fā)出來IBM從公司層面到各個業(yè)務(wù)部門共同使用的統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃方法2005年，華為引入BLM模型BLM（BusinessLeadershipModel）是用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的工具與框架它從市場洞察、戰(zhàn)略意圖、業(yè)務(wù)涉及、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化以及領(lǐng)導(dǎo)力與價值觀等各個方面幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中進(jìn)行系統(tǒng)的思考，務(wù)實(shí)的分析，有效的資源調(diào)配及執(zhí)行跟蹤。二.BLM模型滿意度高具備程度高具備程度低滿意度低魅力屬性無差異屬性必備屬性期望屬性由日本學(xué)者狩野紀(jì)昭NoritakiKano提出，靈感來源赫茲伯格的“雙因素理論”狩獵模型研究的是用戶需求和用戶滿意度，在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品界廣受歡迎魅力屬性：用戶意想不到的，如果不提供此需求，用戶滿意度不會降低，但當(dāng)提供此需求，用戶滿意度會有很大提升；期望屬性：當(dāng)提供此需求，用戶滿意度會提升，當(dāng)不提供此需求，用戶滿意度會降低；必備屬性：當(dāng)優(yōu)化此需求，用戶滿意度不會提升，當(dāng)不提供此需求，用戶滿意度會大幅降低；無差異因素：無論提供或不提供此需求，用戶滿意度都不會有改變，用戶根本不在意；反向?qū)傩裕河脩舾径紱]有此需求，提供后用戶滿意度反而會下降反向?qū)傩匀?狩獵模型（KANO模型）需求溝通問卷編制數(shù)據(jù)收集和分析結(jié)果產(chǎn)出模型應(yīng)用明確調(diào)研目的：調(diào)研的目的是什么，是否適合用狩獵模型解決問題？深入了解業(yè)務(wù)：為后續(xù)問卷編制做好充分準(zhǔn)備。方便用戶理解：加入相應(yīng)說明；在功能介紹時可加入典型例子進(jìn)行說明；問卷措辭簡單具體，避免歧義。保證數(shù)據(jù)質(zhì)量：清洗時將明顯亂答的個例剔除。結(jié)果解釋：本次調(diào)研將狩獵屬性作為主要參照標(biāo)準(zhǔn)，同時引入better-worse系數(shù)作出判斷。模型與業(yè)務(wù)結(jié)合：與業(yè)務(wù)方進(jìn)行充分討論，結(jié)合狩獵模型和業(yè)務(wù)實(shí)際情況，共同討論、確定產(chǎn)品的優(yōu)先級和后續(xù)應(yīng)用。3.1狩獵模型應(yīng)用5部曲四.HCD模型：從愿景到行動企業(yè)層面HR部門層面HR人員層面愿景行動HR要不要轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)型成什么樣子？達(dá)成企業(yè)的什么戰(zhàn)略目標(biāo)？HR轉(zhuǎn)型的目標(biāo)？如何就HR轉(zhuǎn)型在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識？形成共同的溝通語言？如如何對組織架構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整？組織個人怎樣與其它部門合作和溝通？需要具備什么樣的勝任能力？我準(zhǔn)備好去做了嗎？我知道為什么嗎？我能做到嗎？++界定服務(wù)目標(biāo)分析服務(wù)現(xiàn)狀界定服務(wù)問題提出解決方案組織目標(biāo)績效目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)組織現(xiàn)狀績效現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀界定差距分析原因挖掘根源設(shè)計(jì)方案組織學(xué)習(xí)縮小差距1.了解理想目標(biāo)2.分析當(dāng)前現(xiàn)狀3.探求差距原因4.選擇學(xué)習(xí)項(xiàng)目業(yè)務(wù)績效提升五.GAPS模型Box1使命/目標(biāo)Box2結(jié)構(gòu)/組織Box3關(guān)系/流程Box6管理/領(lǐng)導(dǎo)力Box5支持/工具Box4獎勵/激勵I(lǐng)nput輸入Output輸出Environment使命——組織是否有清晰的使命？員工是否理解并認(rèn)同公司的使命?結(jié)構(gòu)——企業(yè)內(nèi)部工作是如何被分配的？考慮到使命時，人力資源的分配是否合理?獎勵——考察所有需要完成的任務(wù)是否都有相對應(yīng)的激勵措施。獎勵是支持還是阻礙了任務(wù)的達(dá)成?關(guān)系——公司各單元協(xié)調(diào)的方式是怎么樣的？缺乏協(xié)調(diào)是否會引起矛盾？支持——支持組織工作的系統(tǒng)和流程是怎么樣的？管理——被視作密切觀察其他五個盒子中非正常事件或意外結(jié)果的最后一個盒子。其作用就是否確保其他五個盒子能處于均衡的狀態(tài)？若失衡時要采取怎么樣的行動及時修正？六.六盒模型影響HRBP變革的四種力量尤里奇人力資源至關(guān)重要人力資源專業(yè)人士人力資源部門變革速度加快VUCA模型利益相關(guān)者的期望內(nèi)部與外部個人環(huán)境6個“I”商業(yè)環(huán)境STEPED模型來源：尤里奇《贏在組織：從人才爭奪到組織發(fā)展》凸顯人力資源重要性的四大力量S——社會的力量1：商業(yè)環(huán)境——STEPED模型期望、價值、生活方式T——技術(shù)的信息的獲取與頻率E——環(huán)境的公共政策、社會責(zé)任、關(guān)愛地球P——政治的法規(guī)的變化E——經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)的演變、產(chǎn)業(yè)的整合D——人口學(xué)的年齡、教育和人的家庭背景來源：尤里奇《贏在組織：從人才爭奪到組織發(fā)展》趨勢戰(zhàn)略機(jī)會戰(zhàn)略威脅對人力資源的含義社會的新興經(jīng)濟(jì)體對西方產(chǎn)品的渴望健康飲食風(fēng)潮使購買碳酸飲料的消費(fèi)者在美國以及西歐減少了25%新興市場的人才來源，考慮相鄰業(yè)務(wù)人才技術(shù)的移動計(jì)算技術(shù)提供了新的市場機(jī)會日益增加的來自黑客以及其他企業(yè)的盜版威脅構(gòu)建信息保密文化以及與信息人才保持接觸經(jīng)濟(jì)的新興經(jīng)濟(jì)體中的新中產(chǎn)階級經(jīng)濟(jì)衰退影響了銷售制訂應(yīng)變計(jì)劃，以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，快速反應(yīng)政治的新興經(jīng)濟(jì)體對貿(mào)易和投資日益開放更大幅度地消除不健康飲品所帶來的壓力，例如紐約市最近對含糖飲料的征稅準(zhǔn)備組織創(chuàng)新戰(zhàn)略以尋找新的商業(yè)機(jī)會環(huán)境的通過縮小包裝來降低包裝/垃圾的成本應(yīng)對不環(huán)保包裝問題，例如減少塑料、金屬罐的使用確保企業(yè)社會責(zé)任植入企業(yè)文化和關(guān)鍵決策中人口學(xué)的拉丁美洲、印度、中國以及東南亞快速增長的市場多數(shù)成熟市場的人口老齡化使得目標(biāo)顧客減少制定一個如何在新興地區(qū)開展業(yè)務(wù)的國別戰(zhàn)略來源：尤里奇《贏在組織：從人才爭奪到組織發(fā)展》STEPED模型中的類別戰(zhàn)略機(jī)會社會方面什么是健康模式（身體上的、情緒上的）家庭模式是什么樣的（已婚、未婚、離婚，幾個孩子）宗教趨勢是什么（文化遺產(chǎn)、活動）城鄉(xiāng)混合和遷移是什么生活方式（工作日、周末、主要愛好）是什么住房情況（公寓、住宅）是怎樣的社會問題（例如，毒品、犯罪）是什么誰是這個地區(qū)的英雄或名人（過去和現(xiàn)在）飲食和飲食模式是怎樣的技術(shù)方面他們的通信機(jī)制（媒體、電視）和它們的獨(dú)立性怎樣該地區(qū)的技術(shù)成熟度水平（互聯(lián)網(wǎng)使用、計(jì)算機(jī)接入）怎樣社交媒體的使用情況經(jīng)濟(jì)方面國內(nèi)生產(chǎn)總值是多少？相對于其他國家，它怎么樣他們處在什么經(jīng)濟(jì)周期（經(jīng)濟(jì)衰退、增長）失業(yè)率是多少領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)以及領(lǐng)先的企業(yè)有哪些貧富差距（中產(chǎn)階級的規(guī)模）是怎樣的來源：尤里奇《贏在組織：從人才爭奪到組織發(fā)展》STEPED模型中的類別戰(zhàn)略機(jī)會政治方面他們的政治歷史是什么政治穩(wěn)定性怎樣對私有企業(yè)有多少監(jiān)管（政府在行業(yè)中的作用是什么）他們的政府是開放的嗎（還是專制的）他們的政治遺產(chǎn)是什么（民主、議會、國王或家族統(tǒng)治）政治熱點(diǎn)問題是什么軍隊(duì)和政府的關(guān)系是怎樣的腐敗有多嚴(yán)重環(huán)境方面人們擔(dān)心的環(huán)境問題是什么組織如何對待社會責(zé)任問題該地區(qū)如何參與全球會議和趨勢人口方面平均年齡是多少出生率是多少教育水平如何（公立或私立）收入水平如何（收入差距）來源：尤里奇《贏在組織：從人才爭奪到組織發(fā)展》人力資源專業(yè)人士如何獲得外部知識和見解1.閱讀正面和負(fù)面的分析報告11.跟蹤細(xì)分市場的財(cái)務(wù)分析2.閱讀有關(guān)你的公司的雜志、報紙和文章12.參加市場會議3.閱讀有關(guān)你的行業(yè)的雜志、報紙和文章13.參加產(chǎn)品開發(fā)會議4.參加行業(yè)的貿(mào)易展14.參加銷售會議5.掌握內(nèi)部市場報告15.邀請客戶、分析師、利益相關(guān)者到培訓(xùn)上演講6.了解內(nèi)部市場報告是如何生成的16.邀請客戶、分析師、利凎相關(guān)者參加培訓(xùn)7.在購買環(huán)境中拜訪客戶17.邀請客戶、分析師、利益相關(guān)者到管理會議上演講8.在產(chǎn)品或服務(wù)使用環(huán)境中拜訪客戶18.邀請客戶、分析師、利益相關(guān)者到人力資源會議上演講9.詳細(xì)研究競爭對手19.邀請客戶、分析師、利益相關(guān)者到一線運(yùn)營者會議上演講10.親自參與市場調(diào)查20.了解你不了解的來源：尤里奇《贏在組織：從人才爭奪到組織發(fā)展》力量2：變革速度加快——VUCA模型VUCAVolatility易變的Uncertainty不確定的Complexity復(fù)雜的Ambiguity模糊的變革的性質(zhì)與活力，變革驅(qū)動力與催化力的性質(zhì)和速度。圍繞組織的多種力量、多種問題，以及沒有因果關(guān)聯(lián)的混亂。缺乏可預(yù)測性，缺乏對意外的預(yù)估以及對問題與事件的覺察與理解?，F(xiàn)實(shí)的不清晰，可能的誤讀，條件的含義混亂、因果錯亂。來源：尤里奇《贏在組織：從人才爭奪到組織發(fā)展》趨勢/定義組織的反應(yīng)飲料公司案例對人力資源實(shí)踐與文化的含義易變（變化的節(jié)奏）應(yīng)對……我們必須創(chuàng)建一個新產(chǎn)品的創(chuàng)新周期（產(chǎn)品的半衰期會縮短）我們必須對市場機(jī)會做出更加快速的反應(yīng)下列含義適用于VUCA模型的所有四個元素：在整個組織中創(chuàng)造更多的靈活性在變革管理中引入規(guī)則與精確性將集中管理的運(yùn)營權(quán)力下放教給員工如何思考和行動，而不是思考和行動的內(nèi)容授權(quán)員工實(shí)踐想法和創(chuàng)新多關(guān)注規(guī)劃過程，少關(guān)注計(jì)劃內(nèi)容不確定（不能預(yù)測未來）管理……我們不知道未來哪個產(chǎn)品會成功，也不能確切地知道誰會是我們的競爭對手，會在哪些國家競爭復(fù)雜（如同國際象棋五個段位的設(shè)置）簡化……我們必須管理日趨復(fù)雜的全球供應(yīng)，以便流程商業(yè)化我們必須建立一個由業(yè)務(wù)、區(qū)域與職能組成的矩陣式組織模糊（不清楚未來的危機(jī)來自哪兒）解決……我們不知道技術(shù)與信息將怎樣影響消費(fèi)者的選擇我們不清楚將來的競爭對手會是誰來源：尤里奇《贏在組織：從人才爭奪到組織發(fā)展》力量3：利益相關(guān)者的期望人力資源投資者/所有者財(cái)務(wù)表現(xiàn)無形資產(chǎn)風(fēng)險社區(qū)/政策制定者社會責(zé)任政策監(jiān)管合作伙伴/同盟采購合資聯(lián)合客戶主要目標(biāo)客戶客戶緊密度或份額員工/生產(chǎn)力能力承諾貢獻(xiàn)一線經(jīng)理影響戰(zhàn)略創(chuàng)造組織前行的牽引力來源：尤里奇《贏在組織：從人才爭奪到組織發(fā)展》力量4：個人環(huán)境——6個“I”Intensity（激進(jìn)度）人們活在真人秀的思維模式中，每個人都想“贏”。Individuation（個人化）人們生活在高度自由的環(huán)境中，每個人都最大化自身利益。Isolation（孤立感）人們活在自己的世界里，與外人溝通得越來越少。Indifference（冷漠感）大家都很忙，但不知道自己是否實(shí)現(xiàn)了價值。Immediacy（即時性）很多人不想做長期的工作，只想立刻得到滿足。In-group（小圈子）這個世界有了越來越多的圈子，貧富差距越來越大。來源：尤里奇《贏在組織：從人才爭奪到組織發(fā)展》了解業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)分析常用框架第四篇章一.PEST分析PEST經(jīng)濟(jì)（Economic）經(jīng)濟(jì)增長、利率、匯率、失業(yè)率和通貨膨脹率政治/法律（Political）租稅政策、勞工法律、環(huán)境管制、貿(mào)易限制、關(guān)稅與政治穩(wěn)定技術(shù)（Technological）政府對研究的投入；政府對技術(shù)的重視；新技術(shù)開發(fā)；知識產(chǎn)權(quán)與保護(hù)；折舊社會文化（Social）人口統(tǒng)計(jì)；收入分配；生活方式演變；工作期望水平；教育水平；消費(fèi)者態(tài)度應(yīng)該回答的問題主要的項(xiàng)目政治方面Political政局及法律、規(guī)則的變化將給業(yè)務(wù)發(fā)展帶來怎樣的影響法律、規(guī)則、政府、相關(guān)團(tuán)體、公平競爭經(jīng)濟(jì)方面Economic從短期和長期兩個方面來看經(jīng)濟(jì)變化給業(yè)務(wù)帶來了哪些影響（特別是在開展跨區(qū)域營銷時需要重點(diǎn)討論）經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況、價格變動、儲蓄率、匯率、利率社會文化Social社會及文化給業(yè)務(wù)發(fā)展帶來了哪些影響社會輿情、受教育水平、生活方式、宗教、社會規(guī)范、總?cè)丝?、年結(jié)構(gòu)等技術(shù)Technological技術(shù)給產(chǎn)業(yè)帶來了哪些影響技術(shù)創(chuàng)新、專利、生產(chǎn)技術(shù)、匯兌技術(shù)二.SWOT分析SWOTStrength競爭優(yōu)勢Weakness競爭劣勢Opportunity機(jī)會Threats威脅企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)外部因素企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)外部環(huán)境（OT）企業(yè)內(nèi)部資源

（SW）決定項(xiàng)目優(yōu)勢（S）劣勢（W）機(jī)會（O）SO戰(zhàn)略—增長型戰(zhàn)略（進(jìn)攻，最大限度地利用機(jī)會）WO戰(zhàn)略—扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（調(diào)整，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）威脅（T）ST戰(zhàn)略—多元化戰(zhàn)略（調(diào)整，多元化經(jīng)營）WT戰(zhàn)略—防御型戰(zhàn)略

（生存，嚴(yán)密監(jiān)控競爭對手動向）三.3C分析xa顧客bdchefg競爭對手公司d區(qū)：顧客、競爭對手和自己公司相會于此，處于紅海的中心地帶，多數(shù)情況下，這里都是那個時點(diǎn)的最大市場；c區(qū)：客戶和自己公司相會，競爭對手不在，正好是藍(lán)海，藍(lán)海經(jīng)常只是一種幻想，很快就會成為d區(qū)；b區(qū)：b區(qū)與c區(qū)正好相反。從自己公司角度來看，是很好的目標(biāo)，于是沖進(jìn)競爭對手獨(dú)占大部分利益的地方，很快會成為d區(qū)。a區(qū)：頭腦清晰的市場人士會瞄準(zhǔn)α區(qū)域。雖然顧客有需求，但是誰也沒有拿出方案來滿足顧客。如果能夠搶在其他公司前面占領(lǐng)這個地方的話，這里就會成為理想的c區(qū)域。g區(qū)：雖然現(xiàn)在還沒有顧客，但如果能夠很好地吸引顧客的話，這里就會變成c區(qū)域。f區(qū)：g區(qū)的鏡像，也就是潛在客戶層。這里也是將來有可能轉(zhuǎn)化為d區(qū)域的地方，所以不能忽視。e區(qū)：競爭對手和自己公司展開白刃戰(zhàn)、最重要的顧客卻不在的地方?？雌饋硐袷窃诖蛲絼趹?zhàn)。但多家企業(yè)圍繞技術(shù)開發(fā)展開的激烈競爭，使技術(shù)得到打磨，所以這里市場化的可能性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出g區(qū)域和f區(qū)域。h區(qū)：是比c區(qū)還遙遠(yuǎn)的區(qū)域，是將來的g區(qū)及c區(qū)的候補(bǔ)。四.5F分析0同行業(yè)競爭者潛在的競爭者買方替代品賣方潛在進(jìn)入者的威脅賣方議價能力替代品的威脅買方議價能力競爭力量加強(qiáng)競爭加劇公司對市場控制減弱利潤水平降低同行業(yè)競爭者潛在進(jìn)入者的威脅賣方議價能力替代品的威脅買方議價能力1~34~67~10綜合對比五.安索夫成長矩陣市場開拓多樣化市場滲透新產(chǎn)品開發(fā)新市場原有市場新產(chǎn)品原有產(chǎn)品富士膠卷的成長矩陣新創(chuàng)技術(shù)原有市場新創(chuàng)技術(shù)新創(chuàng)市場原有技術(shù)原有市場原有技術(shù)新創(chuàng)市場非連續(xù)連續(xù)連續(xù)擴(kuò)業(yè)非連續(xù)連續(xù)連續(xù)擴(kuò)業(yè)非連續(xù)過道走廊【市場】新創(chuàng)原有原有新創(chuàng)【技術(shù)】過道走廊七.銷售三S3S篩選Selection策略Strategy技能Skill挑選有潛力的銷售員幫助銷售人員依不同客戶提出銷售計(jì)劃教導(dǎo)銷售人員如何有效拜訪/推銷獲客Acquisition激活A(yù)ctivation留存Retention商業(yè)變現(xiàn)Revenue用戶推薦Referral八.AARRR漏斗模型拉新，從認(rèn)知到成為用戶用戶發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品價值留住用戶，防止用戶流失變現(xiàn)，轉(zhuǎn)化/收費(fèi)口碑，用戶推薦九.Scrum敏捷開發(fā)模型客戶市場高層……創(chuàng)意缺陷功能……產(chǎn)品負(fù)責(zé)人產(chǎn)品功能列表計(jì)劃會迭代任務(wù)2-6周迭代產(chǎn)品功能細(xì)化ScrumMaster每日立會可工作軟件評審會反思會財(cái)務(wù)視角爭利潤凈利潤率毛利率營業(yè)利潤率息稅折舊推銷前利潤（EBITDA)收入增長率股東總回報（TSR)經(jīng)濟(jì)增加值（EVA)投資回報率（ROI）資本利潤率（ROCE)資產(chǎn)利潤率（ROA)權(quán)益回報率(ROE)債務(wù)股本比率（D/E)現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期（CCC)營運(yùn)資本比率營業(yè)費(fèi)用率（OER)營收比率（CAPEXtosalesratio)市盈率（P/Eratio)凈推薦值（NPS）客戶保持率（CRR)客戶滿意度指數(shù)（CSI)客戶盈利能力客戶終身價值客戶流失率客戶參與度客戶投訴客戶視角市場增長率相對市場占有率品牌資產(chǎn)每引導(dǎo)成本轉(zhuǎn)化率搜索引擎排名（關(guān)鍵詞檢索）和點(diǎn)擊率頁面瀏覽量和跳出率線上客戶參與度網(wǎng)絡(luò)聲音份額社交網(wǎng)絡(luò)足跡Klout評分（KloutScore)市場視角流程視角六西格瑪（SixSigma）水平產(chǎn)能利用率（CapacityUtilisationRate)流程浪費(fèi)級別訂單完成周期（OFCT)及時足額交付（DIFOT）率存貨損耗率（ISR)項(xiàng)目進(jìn)度偏差（PSV)項(xiàng)目成本偏差（PCV)掙值（EV）法持續(xù)創(chuàng)新強(qiáng)度（IPS)創(chuàng)新投資回報率（ROIP)上市時間直通率（FPY)返工水平質(zhì)量指標(biāo)整體設(shè)備效率（OEE)過程或機(jī)器停機(jī)時間水平初次聯(lián)絡(luò)解決率（FCR)人力資本增值（HCVA)員工人均收入（RPE)員工滿意度指數(shù)員工敬業(yè)度水平員工擁護(hù)度評分員工流失率平均工齡員工缺勤Bradford指數(shù)360度反饋得分薪酬竟?fàn)幝收衅笗r間培訓(xùn)投資回報率（ROI）員工視角碳足跡水足跡能源消耗通過保護(hù)及改善努力的節(jié)約水平供應(yīng)鏈里程廢品減少率廢品回收再利用率產(chǎn)品回收再利用率社會視角十.指標(biāo)參考HRBP名企實(shí)踐第五篇章首席人才官（CPO）副首席人才官（VCPO）集團(tuán)人力資源部阿里巴巴各事業(yè)群人力資源部共享服務(wù)中心（SSC）組織發(fā)展部（平臺OD）校園招聘部社會招聘部企業(yè)文化部薪酬福利部