廢氣處理設(shè)備公司薪酬管理手冊

廢氣處理設(shè)備公司

薪酬管理手冊

XXX（集團）有限公司

目錄

一、影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素.........................................3

二、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配.....................................10

三、全面報酬戰(zhàn)略..................................................16

四、全面薪酬戰(zhàn)略..................................................27

五、績效診斷的過程................................................37

六、績效診斷的含義................................................39

七、績效評價結(jié)果的具體應(yīng)用.......................................40

八、績效評價結(jié)果的應(yīng)用原則.......................................43

九、績效評價主體的選擇依據(jù).......................................44

十、不同績效評價主體的選擇與比較..................................46

十一、績效評價的過程..............................................53

十二、績效評價的原則..............................................55

十三、績效評價方法的分類與選擇....................................59

十四、比較法.......................................................63

十五、項目基本情況................................................66

十六、公司概況....................................................74

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)........................................74

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)............................................75

十七、SWOT分析說明..............................................75

十八、發(fā)展規(guī)劃分析................................................84

十九、法人治理....................................................92

一、影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素

薪酬戰(zhàn)略是組織根據(jù)外部環(huán)境存在的機會與威脅以及自身的條件,

所作出的具有總體性、長期性和關(guān)鍵性的薪酬決策，必須全面考慮組

織內(nèi)外多種因素的影響。只有全面考慮和系統(tǒng)決策，薪酬戰(zhàn)略才能真

正驅(qū)動和支持組織所期望的行為，支撐企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略。

概括起來，影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的因素主要有：外部環(huán)境因素、行

業(yè)特點因素、組織內(nèi)部因素和員工特點因素。

(-)外部環(huán)境因素

外部環(huán)境是指企業(yè)經(jīng)營所處的背景環(huán)境，主要包括與企業(yè)薪酬有

關(guān)的經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境和國家法律法規(guī)等。企業(yè)的各種外部環(huán)

境在很大程度上影響著企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的有效性。在經(jīng)濟環(huán)境方面，社

會的經(jīng)濟發(fā)展水平與社會薪酬水平有關(guān)，企業(yè)的薪酬水平必須根據(jù)當(dāng)

時的經(jīng)濟狀況來確定；而所在地區(qū)勞動力市場的供需關(guān)系與競爭狀況

也會直接影響組織的薪酬戰(zhàn)略設(shè)計；伴隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的快速發(fā)展和技

術(shù)飛速進(jìn)步，企業(yè)還要面對不斷變化的環(huán)境壓力，薪酬戰(zhàn)略決策還要

起到吸收環(huán)境變化所引起的沖擊力的減震器作用，如薪酬系統(tǒng)的設(shè)計

注重將員工利益與企業(yè)中長期利益相結(jié)合，為員工支付更高的風(fēng)險收

入，薪酬戰(zhàn)略體系的設(shè)計為企業(yè)營造響應(yīng)變革的氛圍，以增強企業(yè)對

環(huán)境的適應(yīng)性等。在社會文化環(huán)境方面，由于一個國家的社會價值觀、

特定的收入分配觀念以及獨特的民族文化會對企業(yè)管理者和員工產(chǎn)生

潛移默化的影響，因此，薪酬戰(zhàn)略決策必然會打上社會和民族文化的

烙印。在政策法規(guī)方面，薪酬戰(zhàn)略必須合法合規(guī)，在法律法規(guī)框架下

設(shè)計和制定，比如我國《勞動法》最低工資規(guī)定等相關(guān)法律法規(guī)都有

針對企業(yè)薪酬方面的條款或規(guī)定，而政府出臺的財政政策、稅收政策、

價格政策和產(chǎn)業(yè)政策等雖然不是專門用來調(diào)節(jié)薪酬變動的，但在客觀

上也會對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響。

（二）行業(yè)特點因素

企業(yè)所處的行業(yè)不同，其薪酬制度與薪酬水平就會有較大的差異。

比如在高新技術(shù)行業(yè)，由于企業(yè)技術(shù)含量高、人均資本占有量大，企

業(yè)可采用高薪策略；而在傳統(tǒng)制造行業(yè)、原料加工行業(yè)和勞動密集型

行業(yè)，企業(yè)往往采取保守的薪酬制度，薪酬調(diào)整速度相對平穩(wěn)，調(diào)整

幅度和范圍也較小，更多地重視福利和非績效類工資，總體薪酬水平

比較低。另外，行業(yè)競爭狀況也會影響到企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的決策。比如

在完全壟斷市場，產(chǎn)品沒有替代品，企業(yè)沒有任何競爭的威脅，企業(yè)

的薪酬策略完全依據(jù)企業(yè)的內(nèi)部條件；在寡頭壟斷市場，只有少數(shù)幾

個企業(yè)處于行業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)者”地位，其他多數(shù)企業(yè)都是“跟隨者”。

“領(lǐng)導(dǎo)者”企業(yè)往往主導(dǎo)著行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，行業(yè)中的“跟隨者”一

般無法自由選擇薪酬戰(zhàn)略而只能采用行業(yè)中通用的薪酬制度、薪酬政

策和薪酬體系，因而行業(yè)中企業(yè)之間的薪酬戰(zhàn)略匹配度較高。而在壟

斷競爭市場，產(chǎn)品差異性大，競爭者多，市場競爭激烈，企業(yè)間的薪

酬戰(zhàn)略差異較大.薪酬的確定必須充分考慮競爭者的情況和每一個職位

的薪酬市場價格。

（三）組織內(nèi)部因素

影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的組織內(nèi)部因素較多，概括起來主要有：

企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

等。

1、企業(yè)戰(zhàn)略

薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)戰(zhàn)略，又服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略確定了企

業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向，定義了企業(yè)的核心競爭力和核心人力資源。而

這些問題反映到薪酬方面，就決定了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵的方向和重點,

以及構(gòu)建薪酬管理的基本框架，包括薪酬支付對象、支付規(guī)模、薪酬

水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的內(nèi)容。從經(jīng)營戰(zhàn)略分析，不同的戰(zhàn)略類型需

要不同的薪酬戰(zhàn)略與之相匹配。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配已在上文

闡述，這里不再贅述。

2、企業(yè)生命周期

企業(yè)生命周期描述企業(yè)組織成長與發(fā)展的狀態(tài)，一個企業(yè)組織的

生命周期一般包括初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期4個階段。企業(yè)

處于成長期時，各種制度與機制尚未健全，急于尋求市場提供資金，

以及發(fā)展屬于自身的產(chǎn)品或服務(wù)，具有顯著的創(chuàng)新行動，面臨著未來

的不確定性也較高；而處于成熟期時，組織制度與架構(gòu)完善，技術(shù)成

熟且進(jìn)入大規(guī)模生產(chǎn)階段，企業(yè)獲利可預(yù)期且平穩(wěn)，面臨的不確定性

亦隨之降低，政策也趨于保守。產(chǎn)品市場上的競爭態(tài)勢以及不同生命

周期中戰(zhàn)略取向的變化，必將影響薪酬決策。在初創(chuàng)和成長期，基于

現(xiàn)金的限制，為吸引、激勵必要的勞動力，企業(yè)采用較低的基本薪酬

和福利，且多用個人化的薪酬；更為強調(diào)較高的激勵組合和外部公平,

更傾向于使用變動薪酬而不是較高的基薪，以求積累現(xiàn)金用于投資與

成長；重視長期激勵，提供諸如股票期權(quán)等可以導(dǎo)致總薪酬水平遠(yuǎn)高

于市場水平的長期報酬機會，被認(rèn)為是一種普遍的模式。在成熟期，

企業(yè)往往會提供高于市場的基本薪酬與福利，采取低風(fēng)險比例的激勵

組合，短期激勵更為重要；弱化外部競爭性，更為強調(diào)不同工作、部

門之間的薪酬分配的內(nèi)部公平：更為強調(diào)團隊合作，多用團隊化薪酬。

在衰退期，組織聚焦于生存和勞動成本的減少，企業(yè)多采納減薪、凍

結(jié)漲薪、減少成就工資池以及縮減養(yǎng)老金和健康保險的繳費等。

3、企業(yè)規(guī)模

企業(yè)規(guī)模也是影響企業(yè)薪酬設(shè)計的重要因素，主要體現(xiàn)在薪酬水

平和薪酬結(jié)構(gòu)兩個方面。在薪酬水平方面，規(guī)模較大的企業(yè)比小型企

業(yè)具有更強的薪酬支付能力，因而傾向于支付較高的薪酬水平，這一

特性在企業(yè)經(jīng)理層表現(xiàn)得更為明顯。通常情況下，企業(yè)規(guī)模越大.經(jīng)理

可控制的資源就越多，涉及的經(jīng)營管理問題也越復(fù)雜，因而企業(yè)對經(jīng)

理層的能力要求也越高、由此支付給經(jīng)理們的薪酬水平也就越高。在

薪酬結(jié)構(gòu)方面，小型企業(yè)的薪酬支付能力相對較弱，這類企業(yè)要想在

市場上保持薪酬的競爭力，常常傾向于降低總薪酬中基本薪酬的比重

而增加激勵薪酬的比重，使員工獲得的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績緊密掛

鉤。而規(guī)模較大的企業(yè)更重視員工的資歷，規(guī)模越大，企業(yè)對員工采

取“長期激勵”和“年功工資”的比例就越高。

4、企業(yè)文化

企業(yè)文化是一個企業(yè)內(nèi)部形成的、對其成員的行為起到指導(dǎo)作用

的一整套共享的價值觀、信仰以及行為。一個企業(yè)的組織文化會以各

種方式影響其薪酬設(shè)計和薪酬管理實踐。比如美國西南航空公司規(guī)定,

新加入者必須從較低的薪酬起步，這意味著到西南航空公司來工作的

初期，他們的薪酬水平會比原來公司的薪酬水平低很多。西南航空采

取這樣一種薪酬戰(zhàn)略，主要是想打造一種員工與企業(yè)建立長期合作關(guān)

系的文化，希望員工與企業(yè)結(jié)成長期的利益共同體，而不是形成短期

的經(jīng)濟契約或勞動力買賣關(guān)系。馬云在阿里巴巴也采取類似的薪酬戰(zhàn)

略，雖然短期內(nèi)企業(yè)會失去一些“人才”，但得到的“人才”卻是真

正愿意和公司長期共同發(fā)展的人才。對這些留在公司的人才來說，在

薪酬方面減少了一點短期收入，但卻獲得了長期收益。當(dāng)然，一個組

織的報酬系統(tǒng)也會對組織文化產(chǎn)生非常大的反作用力。比如一個組織

中誰能得到報酬以及為什么能夠得到，實際上指明了一個組織的價值

觀和信仰由此可見，報酬系統(tǒng)也是了解組織文化的關(guān)鍵所在，對組織

報酬系統(tǒng)的分析可以為高管人員管理組織的長期文化變革提供重要基

礎(chǔ)。組織的報酬系統(tǒng)必須與組織的文化和價值觀保持高度一致。企業(yè)

文化對薪酬戰(zhàn)略決策的具體影響，可依據(jù)科爾和斯洛克姆對組織文化

的劃分類型來加以說明?？茽柡退孤蹇四?1987)將文化劃分為氏族

型文化(clancul-ture)與市場型文化(marketculture),氏族型文

化強調(diào)組織中的個體是互依的關(guān)系且顯示對群體的順從，規(guī)范與傳統(tǒng)

由科層結(jié)構(gòu)所塑造，個體與組織的關(guān)系通常是一種長期的承諾關(guān)系。

而市場型文化則強調(diào)成員之間的關(guān)系是獨立的，員工之間較少存在個

人間的互動，個人貢獻(xiàn)較集體努力來得更具價值，規(guī)范性結(jié)構(gòu)貧乏，

員工與組織之間的關(guān)系是一種交易契約性的短期關(guān)系。在氏族型文化

中，由于強調(diào)長期取向、集體主義、高風(fēng)險規(guī)避與內(nèi)部公平，因而等

級型薪酬戰(zhàn)略更為適合，多采用基于崗位的固定薪酬；個體間強調(diào)協(xié)

作而不是競爭.因而團隊激勵比個體激勵更為合適；強調(diào)資歷加薪、福

利與長期激勵。在市場型文化中，由于強調(diào)短期取向、個人主義、低

風(fēng)險規(guī)避與外部公平，因而并不強調(diào)資歷和職位，多采用績效加薪；

員工與組織共享成功與風(fēng)險，多基于短期的工作績效或結(jié)果，強調(diào)變

動薪酬和短期激勵員工與企業(yè)的雇傭關(guān)系不穩(wěn)定。

5、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

美國學(xué)者戈麥斯-梅西亞和韋爾伯恩分為機械式組織結(jié)構(gòu)與有機

式組織結(jié)構(gòu)。機械式組織結(jié)構(gòu)存在高度集權(quán)的控制體系、專業(yè)化的工

作、明確的崗位定義、垂直化的溝通和正式的報告關(guān)系，表現(xiàn)為高度

正式化、標(biāo)準(zhǔn)化以及對員工權(quán)力的嚴(yán)格控制，對顧客的需要反應(yīng)較慢,

個人對于問題的解決扮演有限角色，類似于官僚體系。有機式組織結(jié)

構(gòu)則存在低度集權(quán)化的體系、互依的職能或工作、持續(xù)改進(jìn)的工作描

述、充分的橫向溝通和信息共享，表現(xiàn)為低度的正式化、標(biāo)準(zhǔn)化以及

各層級平等分配的決策權(quán)力，通過授權(quán)以鼓勵自主性，對顧客需求有

快速反應(yīng)，完成組織使命和目標(biāo)時不單純是忠誠與服從，在不易確定

及難預(yù)測的環(huán)境下比較適用，更具彈性與適應(yīng)性。在機械式的組織架

構(gòu)下，薪酬體系更多的是基于資歷的、強調(diào)非貨幣激勵和低比例的激

勵性變動薪酬；基薪通常以崗位為基礎(chǔ)，更適合于等級型薪酬戰(zhàn)略；

宜采用員工參與較少的集權(quán)式薪酬決策模式，強調(diào)薪酬保密。相反的,

在有機式的組織架構(gòu)下，更多地使用貨幣性激勵以及高比例的激勵性

薪酬，更適合于壓縮型、具有平等主義色彩的薪酬體系；基薪通常以

技能為基礎(chǔ)，宜采用員工參與度較高的分權(quán)式薪酬決策模式，薪酬制

度相對公開透明。

(四)員工特點

因素企業(yè)的員工現(xiàn)狀及其特點也是企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略不得不考慮

的因素。比如員工的職位、個人工作能力、潛能、工作經(jīng)驗、受教育

程度以及個人偏好和需求等方面的差異，都是構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略必須考慮

的因素。由于員工個人的資歷水平、個人工作能力、工作表現(xiàn)以及教

育水平的差別，所擔(dān)任的崗位和職務(wù)就不同，工作量的大小、難易程

度和肩負(fù)的責(zé)任也就會有區(qū)別，這就決定了他們的薪酬水平不可能一

致。另外，薪酬戰(zhàn)略的制定還會受到員工個人需求和偏好的影響。員

工個人需求和偏好的多樣性，決定了薪酬激勵的方式有所不同。比如,

知識型員工的事業(yè)成就感很強，他們更看重個人的成長與發(fā)展，注重

從事業(yè)中獲得的滿足感和自我價值的實現(xiàn)；而非知識型員工則偏重的

是有保障和穩(wěn)定的工作。

二、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配

(-)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略通常可分為三個層次的戰(zhàn)略：第一個層次的戰(zhàn)略稱為企

業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略(corporatestrategy),主要解決的是企業(yè)擴

張、穩(wěn)定還是收縮的問題；第二個層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或

競爭戰(zhàn)略(businessstrategy),主要解決的是如何在既定領(lǐng)域中通

過一定的戰(zhàn)略選擇來戰(zhàn)勝競爭對手的問題；第三個層次的戰(zhàn)略稱為企

業(yè)的功能戰(zhàn)略或職能戰(zhàn)略(functionstrategy),主要解決的是如何

通過部門(職能)的戰(zhàn)略方向選擇和戰(zhàn)略設(shè)計來有效支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)

略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的問題。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略不同，其薪酬水平和薪

酬結(jié)構(gòu)也必然會有所不同。薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系在學(xué)術(shù)界存在

兩種認(rèn)識：一種觀點認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略影響人力資源管理戰(zhàn)略，從而對薪

酬戰(zhàn)略產(chǎn)生間接影響；另一種觀點認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略直接影響并決定薪酬

戰(zhàn)略，盡管兩種觀點都各有說法，但對企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動薪酬戰(zhàn)略、薪酬

戰(zhàn)略屬于從屬層次這一認(rèn)識上達(dá)成共識。

企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)

系模型企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系模型1在一個

企業(yè)的組織層面，其根本性的戰(zhàn)略選擇就是：“我們的事業(yè)應(yīng)該是什

么？”在經(jīng)營(業(yè)務(wù))層面，其戰(zhàn)略選擇將轉(zhuǎn)變?yōu)椋骸拔覀冊鯓荧@得

和支持競爭優(yōu)勢？我們?nèi)绾卧谶@些事業(yè)中取得勝利？”在功能(職能)

層面，戰(zhàn)略的選擇則是：“薪酬應(yīng)該怎樣幫助我們獲得和保持競爭優(yōu)

勢？”企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略正是在這些戰(zhàn)略性選擇與追求競爭優(yōu)勢。

企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系。我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？企業(yè)戰(zhàn)略我們

如何在這些事業(yè)中取勝：薪酬如何幫助我們?nèi)?？?jīng)營（業(yè)務(wù)）戰(zhàn)助

薪酬戰(zhàn)略薪酬管理系統(tǒng)員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略

的關(guān)系匿。

（二）薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配

企業(yè)戰(zhàn)略通?？煞譃槌砷L戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。下面分別

介紹這三種企業(yè)戰(zhàn)略類型與薪酬戰(zhàn)略的匹配。

1、成長戰(zhàn)略

成長戰(zhàn)略是一種關(guān)注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容

的戰(zhàn)略。它又可分為內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略兩種類型。內(nèi)部成

長戰(zhàn)略是通過整合和利用組織所擁有的所有資源來強化組織優(yōu)勢的一

種戰(zhàn)略，它所注重的是自身力量的增強和自我擴張；外部成長戰(zhàn)略則

是試圖通過縱向一體化、橫向一體化或者多元化來實現(xiàn)一體化戰(zhàn)略，

這種戰(zhàn)略往往是通過兼并、聯(lián)合、收購等方式來擴展企業(yè)的資源或是

強化其市場地位。追求成長戰(zhàn)略的企業(yè)所強調(diào)的重要內(nèi)容是創(chuàng)新、風(fēng)

險承擔(dān)以及新市場的開發(fā)等，因此與此相聯(lián)系的薪酬戰(zhàn)略往往是：企

業(yè)通過與員工共同承擔(dān)風(fēng)險，同時分享企業(yè)未來的成功來幫助企業(yè)達(dá)

成自己的目標(biāo)，同時使得員工有機會在將來獲得較高的收入。這樣，

企業(yè)需要采用的薪酬方案就應(yīng)當(dāng)是：在短期內(nèi)提供水平相對較低的固

定薪酬，但是同時實行獎金或股票選擇等計劃，從而使員工在長期中

能夠得到比較豐厚的回報。比如，IT行業(yè)中許多企業(yè)都是采用這種薪

酬戰(zhàn)略。成長型企業(yè)對于靈活性的需要是很強的，因此它們在薪酬管

理方面往往會比較注意分權(quán)，賦予直線管理人員較大的薪酬決策權(quán)。

同時，由于企業(yè)的擴張導(dǎo)致員工所從事的工作崗位本身在不斷變化，

因此，薪酬系統(tǒng)對于員工的技能比賽對他們所從事的具體職位更為關(guān)

注.當(dāng)然，內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略之間的差異，也會使兩者在薪

酬管理方面存在一定的差異，比如，采用內(nèi)部成長戰(zhàn)略的企業(yè)可以將

薪酬管理的重心放在目標(biāo)激勵上；而采用外部成長戰(zhàn)略的企業(yè)，則必

須注意企業(yè)內(nèi)部薪酬管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。

2、穩(wěn)定戰(zhàn)略

穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種強調(diào)市場份額或者運營成本的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要

求企業(yè)在自己已經(jīng)占領(lǐng)的市場中選擇出一塊自己能夠做得最好的部分,

然后把它做得更好。采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往處于較為穩(wěn)定的環(huán)境之

中，企業(yè)的增長率較低，企業(yè)競爭力的關(guān)鍵在于是否能夠維持住自己

已經(jīng)擁有的技能。從人力資源管理的角度來說，主要是以穩(wěn)定已經(jīng)掌

握相關(guān)工作技能的勞動力隊伍為出發(fā)點，因而這種企業(yè)對于薪酬內(nèi)部

一致性、薪酬管理的連鎖性以及標(biāo)準(zhǔn)化有較高的要求。在薪酬管理方

面，薪酬決策的集中度比較高，薪酬的確定基礎(chǔ)主要是員工所從事的

工作本身。從薪酬的構(gòu)成而言，采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往不強調(diào)企業(yè)

與員工之間的風(fēng)險分擔(dān)，因而較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利的成分比較

大。就薪酬水平來說，這種企業(yè)般追求與市場持平或略高于市場水平

的薪酬，薪酬水平不會有太大的增長。

3、收縮戰(zhàn)略

收縮戰(zhàn)略通常會被那些由于面臨嚴(yán)重的經(jīng)濟困難因而想要縮小一

部分經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)所采用。這種戰(zhàn)略往往是與裁員、剝離以及清算

等聯(lián)系在一起的。根據(jù)采用收縮戰(zhàn)略的企業(yè)本身的特性，我們不難發(fā)

現(xiàn)，這種企業(yè)對于將員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤的愿望是非常

強烈的。除了在薪酬中降低穩(wěn)定薪酬部分所占的比重之外，許多企業(yè)

往往還力圖實行員工股份所有權(quán)計劃、收益分享計劃等，以鼓勵員工

與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險。

(三)薪酬戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的匹配

美國哈佛大學(xué)教授邁克爾波特(MichaelE.Porter)將競爭戰(zhàn)略劃

分為三種不同的類型：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。三種

競爭戰(zhàn)略具有不同的組織特征，因而，采取的人力資源管理政策也存

在差異，相應(yīng)地，薪酬戰(zhàn)略也表現(xiàn)出較大的差異性。

1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略。當(dāng)成本領(lǐng)先的企業(yè)的價格相當(dāng)

于或低于其競爭對手時，它的低成本地位就會轉(zhuǎn)化為高收益。推行成

本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)強調(diào)將成本控制至最低點，嚴(yán)格控制研發(fā)、生產(chǎn)、

采購、銷售等活動，同時注重生產(chǎn)效率的不斷提高和工作專業(yè)化的設(shè)

計。組織結(jié)構(gòu)多為中央集權(quán)，要求員工在指定的工作范圍內(nèi)具備適應(yīng)

能力，有穩(wěn)定的表現(xiàn)即可，不要求創(chuàng)新與突破。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的

企業(yè)，由于人力成本受到嚴(yán)格的控制，企業(yè)內(nèi)部短期員工較多，需要

以員工個人短期績效作為績效評估標(biāo)準(zhǔn)，在薪酬體系設(shè)計時應(yīng)該更加

注重考慮競爭對手的勞動力成本、強調(diào)生產(chǎn)效率、重視系統(tǒng)控制和工

作要求等因素；薪酬結(jié)構(gòu)宜以固定薪酬、短期薪酬為主，建立基于成

本的薪酬決定制度，適合實行中央集權(quán)式的薪酬管理制度。

2、差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過使產(chǎn)品或服務(wù)在質(zhì)量、設(shè)計、品牌形象等

方面都具有獨特性來提升競爭力。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)一般處于一

個不斷成長與創(chuàng)新的環(huán)境中，因而重視員工的創(chuàng)新與卓越。由于生產(chǎn)

技術(shù)一般較為復(fù)雜，對于員工創(chuàng)造力要求略高，通常也會聘用較多的

員工，以提高企業(yè)彈性與儲備多種專業(yè)技能。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè),

傾向于與員工建立長期的工作關(guān)系以留住核心人才，對員工的培訓(xùn)投

資所占比例也大。員工工作以團隊合作為基礎(chǔ)，注重團隊績效和個人

的長期績效評估。在此背景下，企業(yè)的薪酬水平通常以勞動力市場上

的通行水平為基準(zhǔn)，并且會高于市場水平，注重員工的技能薪酬和績

效薪酬。在薪酬結(jié)構(gòu)上強調(diào)變動薪酬、長期薪酬和內(nèi)部公平，適合實

行分權(quán)式的薪酬管理制度。

3、集中戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營單一產(chǎn)品或服務(wù)，或者將產(chǎn)品及服務(wù)

指向特定的地理區(qū)域特定的顧客群。企業(yè)以滿足顧客需求為中心，不

僅要求能夠滿足顧客現(xiàn)有的需求，而且能夠深入挖掘顧客潛在的需求。

集中戰(zhàn)略的實施以專業(yè)化技術(shù)為前提，要求企業(yè)在特定的技術(shù)領(lǐng)域保

持持久的領(lǐng)先地位，因此對員工的主動性與創(chuàng)新性都要求極高。在薪

酬策略上，企業(yè)通常給技術(shù)人員支付超過市場水平的薪酬待遇，以提

高技術(shù)人員的工作積極性和激發(fā)他們的創(chuàng)造性，又使技術(shù)人員對企業(yè)

具有高度的忠誠感。在薪酬結(jié)構(gòu)上則側(cè)重采用股票期權(quán)等長期薪酬激

勵手段。同時，企業(yè)又提供各種豐富的社會福利和保險等非經(jīng)濟薪酬,

以吸納和留住更多的社會優(yōu)秀技術(shù)人員。在薪酬管理制度上，多實行

分權(quán)管理，讓員工參與薪酬的制定以更好地滿足員工需求。由于企業(yè)

以顧客滿意為中心，這類企業(yè)的薪酬系統(tǒng)往往會根據(jù)客戶對員工所提

供服務(wù)的評價來支付獎金。

三、全面報酬戰(zhàn)略

(一)全面報酬的提出

近年來，面對劇烈的工作場所變化、嚴(yán)峻的競爭環(huán)境、急速的技

術(shù)變革以及轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)機會，企業(yè)越來越清楚地認(rèn)識到戰(zhàn)略薪酬

在競爭中帶來的優(yōu)勢。而隨著人才競爭的日益激烈，一些新興企業(yè)敏

感地發(fā)現(xiàn)，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利

已不能再打贏人才爭奪戰(zhàn)了。在這種情況下，全面報酬的概念浮出水

面全面報酬的含義，從嚴(yán)格的基本薪酬加獎金演變到了現(xiàn)在的企業(yè)對

員工實施的所有報酬支付方式，這既包括傳統(tǒng)的貨幣薪酬，如基本薪

酬、短期激勵、長期激勵、福利和臨時津貼等；同時也包括非貨幣報

酬，如文化、培訓(xùn)、對員工工作的認(rèn)可、職業(yè)發(fā)展、彈性工作時間、

員工工作與生活的平衡等。

由此可見，與之前傳統(tǒng)的薪酬概念相比，全面報酬變化最大的不

是福利的比重，而是收入內(nèi)涵的極大擴充，從過去注重物質(zhì)報酬擴充

到精神報酬，從工作外在激勵擴充到內(nèi)在激勵。對于全面報酬的構(gòu)成，

許多公司和學(xué)術(shù)機構(gòu)進(jìn)行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin)

根據(jù)1997年對美、英、法等公司高級管理人員的調(diào)查，提出了包括薪

酬、福利、學(xué)習(xí)與發(fā)展、工作環(huán)境4個維度在內(nèi)的全部門報酬體系框

架。合益公司(HayGroup)則提出了包括可視化報酬、員工價值、工

作與生活的平衡、工作質(zhì)量、愉悅的工作環(huán)境、成長機會六大要素的

全面報酬體系模型。美國聯(lián)邦政府人事管理署則將全面報酬定義為戰(zhàn)

略性報酬(strategyreward),認(rèn)為這種報酬是指一個組織為了招募、

保留、開發(fā)員工以及使員工支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，而提供的員工認(rèn)為

有價值的任何一種東西。這種戰(zhàn)略性報酬將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬

結(jié)合在一起，以達(dá)到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿足員工需要的目

的美國薪酬學(xué)會(WorldatWork,WAW)2000年提出自己的第一個正式

的全面報酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗三大部分內(nèi)容，而

工作體驗則具體包括認(rèn)可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)

展機會以及環(huán)境5個方面的要素。2006年，WAN在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上

進(jìn)一步提出了一個范圍更廣的、作為組織經(jīng)營戰(zhàn)略組成部分的新的全

面報酬體系模型。

開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會吸引散勵保留員工恨意度/敬組織績效人力資

源戰(zhàn)略美國薪酬學(xué)會(WAW)的全面報酬體系模型(2006)美國薪酬學(xué)

會認(rèn)為，全面報酬(totalreward)應(yīng)該是指雇主能夠用來吸引、保留

和激勵員工的各種可能的工具。包括員工認(rèn)為他們從雇傭關(guān)系當(dāng)中能

夠得到的各種有利用價值的東西，它是雇主為了換取員工的時間、才

智、努力以及工作結(jié)果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益，

是能夠吸引、激勵以及留住人才，從而達(dá)到理想經(jīng)營結(jié)果的各個報酬

要素的有目的的整合。美國薪酬學(xué)會認(rèn)為，全面報酬的各個要素之間

也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報酬體系是

根植于組織文化、經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之中的，因此，組織文化、

經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等這些因素都會對一個組織的人才吸引、保

留和激勵產(chǎn)生影響。

(二)全面報酬戰(zhàn)略的含義及作用

1、全面報酬戰(zhàn)略的含義

所謂全面報酬戰(zhàn)略(totalrewardstrategy),是指將組織中的外

在報酬和內(nèi)外報酬、經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬加以組合，而形成一

種對員工的最優(yōu)激勵系統(tǒng)。這一激勵系統(tǒng)將多種激勵方式有機地整合

在一起，從多角度體現(xiàn)了員工的價值和貢獻(xiàn)，使之成為支持組織戰(zhàn)略

實現(xiàn)和應(yīng)對變革挑戰(zhàn)的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極

特殊的雇傭關(guān)系，最大程度地調(diào)動了員工的積極性、提升員工的敬業(yè)

度，使員工全身心投入工作，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面報酬戰(zhàn)

略有別于全面薪酬戰(zhàn)略，它是將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬要素、物質(zhì)

要素和精神因素結(jié)合在一起，以達(dá)到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿

足員工需要的目的.它既包括了傳統(tǒng)的薪酬項目，也包括了對員工有激

勵作用的能力培養(yǎng)方案和非物質(zhì)的獎勵方案等。

2、全面報酬戰(zhàn)略的作用

全面報酬戰(zhàn)略作為一種系統(tǒng)的回報和激勵員工的手段，受到越來

越多的企業(yè)和員工的歡迎，它的突出作用主要表現(xiàn)在以下三個方面。

第一，全面報酬戰(zhàn)略是企業(yè)吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪

酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因為它能夠提供具有吸引力的貨幣

報酬，還體現(xiàn)在它能夠根據(jù)被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形

式的待遇，體現(xiàn)出企業(yè)對員工的人文關(guān)懷。

全面報酬戰(zhàn)略在這方面就具有明顯的優(yōu)勢。一方面，傳統(tǒng)的貨幣

報酬為員工提供了物質(zhì)回報，使之能夠滿足物質(zhì)生活需要；另一方面,

非貨幣報酬部分，比如學(xué)習(xí)和成長給員工提供了個人價值提升的機會,

而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件?？梢哉f,

全面報酬戰(zhàn)略對于吸引人才起著非常重要的導(dǎo)向作用。第二，全面報

酬戰(zhàn)略能夠更好地激勵員工。激勵理論認(rèn)為，要想讓員工實現(xiàn)組織目

標(biāo)并達(dá)到高績效，就必須想方設(shè)法強化員工努力工作的動機。除了組

織文化的引導(dǎo)和規(guī)章制度的強制以外，最根本的是要滿足員工的需要。

人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質(zhì)滿足為主；也有

尊重、自我價值實現(xiàn)等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報酬

戰(zhàn)略既涉及員工的物質(zhì)需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比如

學(xué)習(xí)與成長的機會、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵、主管及同事

的贊許和認(rèn)可、員工意見對公司決策的影響等由此可見，全面報酬戰(zhàn)

略比傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略更能有效地滿足員工的各種需要，對員工尤其是

知識型員工和高層次人才的激勵效果更為明顯。第三，全面報酬戰(zhàn)略

對于留住企業(yè)的關(guān)鍵人才具有重要影響。

企業(yè)不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業(yè)核心

競爭力的、最有價值的人才保留下來。全面報酬戰(zhàn)略既滿足了員工的

基本需要，又幫助員工實現(xiàn)自我價值，員工自然就不會輕易跳槽。因

此，只要全面報酬要素體系設(shè)計合理，就能有效解決企業(yè)關(guān)鍵人才流

失問題，為企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)儲備關(guān)鍵

人才。

（三）全面報酬戰(zhàn)略下的報酬構(gòu)成特點

在全面報酬戰(zhàn)略下，報酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一

生活平衡、績效管理與認(rèn)可、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會5個方面。這些報

酬部分的變化及其特點如下：

1、薪酬

薪酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務(wù)（時間、努力、技

能等）的工資性報酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎勵薪酬、

長期獎勵薪酬?；拘匠暌卜Q為固定薪酬，它不隨業(yè)績或工作結(jié)果的

實現(xiàn)情況而變化；可變薪酬也稱為浮動薪酬或風(fēng)險薪酬，它是直接隨

續(xù)效水平或工作結(jié)果的實現(xiàn)程度而變化的薪酬項目：短期獎勵薪酬是

可變薪酬的一種，是針對一年或一年以內(nèi)的特定績效提供獎勵的一種

薪酬計劃；長期獎勵薪酬也是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以

上的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃，典型的長期獎勵薪酬包括股

票期權(quán)、績效股份以及現(xiàn)金獎勵等。在上述四種主要薪酬形式中，基

本薪酬是薪酬的基礎(chǔ)，它是根據(jù)員工的崗位或能力來確定的，體現(xiàn)崗

位或能力對于整個組織的價值或貢獻(xiàn)。但是單純的基本薪酬不能創(chuàng)造

足夠的競爭優(yōu)勢來激發(fā)員工的最大潛力，無法保證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)

經(jīng)營戰(zhàn)略及人力資源管理戰(zhàn)略的一種延伸，也很難保證員工的努力方

向與組織目標(biāo)一致，因此，在全面報酬戰(zhàn)略下需要加強可變薪酬的作

用。

2、福利

福利是雇主為補充員工所獲得的現(xiàn)金薪酬而提供的一些計劃，這

些計劃的目的是保護(hù)員工及其家庭避免各種經(jīng)濟風(fēng)險。福利可以分為

社會保險、集體保險和帶薪非工作時間三大類。社會保險又包括失業(yè)

保險、工傷保險、社會保障和職業(yè)傷殘保險。集體保險包括醫(yī)療保險、

牙醫(yī)保險、視力保險、處方藥、精神健康、人壽保險、意外事故死亡

險、殘疾保險、退休保險、儲蓄等。

帶薪非工作時間(payfortimenotworked)是指當(dāng)員工沒有從事工

作活動時也為他們提供的收入流保護(hù)計劃，它包括兩部分:

一是工作期間的帶薪非工作時間；

二是非工作期間的帶薪時間(休假、公司假日、事假)。福利是

全面報酬體系中不可或缺的組成部分，具有獨特的功能和作用。首先,

福利有助于企業(yè)營造和諧、獨特的企業(yè)文化，強化員工的忠誠度和提

升企業(yè)的核心競爭力。

通常情況下員工都希望企業(yè)能夠像個大家庭一樣，和睦地相處、

快樂地工作，而福利會讓員工從雇傭關(guān)系中獲取一種類似家庭關(guān)系的

情感成分，增強員工的歸屬感，激發(fā)工作熱情和活力。其次，福利有

助于維護(hù)員工的健康和維持員工的生活品質(zhì)，增加人力資本儲備。有

效的員工福利計劃可以舒緩壓力，調(diào)適工作節(jié)奏，同時通過各種健身

和娛樂活動，維護(hù)員工的健康，煥發(fā)員工的精神力量，增強員工的凝

聚力和穩(wěn)定性，提高勞動生產(chǎn)率。最后，福利具有明顯的成本優(yōu)勢。

員工福利計劃與貨幣薪酬相比，一般會有稅收上的優(yōu)惠，同時，集體

福利比員工個人購買的福利更具有規(guī)模效應(yīng)，因而具有價格上的優(yōu)勢。

此外，靈活多樣的彈性福利計劃有利于滿足企業(yè)不同員工的需求，減

少員工的不滿，起到一定的保健作用。

3、工作一生活平衡

工作一生活平衡(workTifebalance),又稱工作家庭平衡計劃，

是指組織幫助員工認(rèn)識和正確看待家庭與工作之間的關(guān)系，調(diào)和職業(yè)

和家庭的矛盾，緩解由于工作家庭關(guān)系失衡而給員工造成壓力的計劃。

現(xiàn)代社會的發(fā)展，使得越來越多的人開始將關(guān)注的重點從工作和經(jīng)濟

收入轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人和家庭生活質(zhì)量，尤其是收入水平較高的高層次人才。

高水平的薪酬福利并不能完全補償員工因工作帶來的家庭生活質(zhì)量的

降低，因此，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業(yè)將無法

留住自己所需要的人才，尤其是那些知識型員工和高層次人才。通常

情況下，單身成人的主要問題是尋找配偶和決定是否結(jié)婚組建家庭。

婚后初期需要適應(yīng)兩人生活、決定是否生育，做出家庭形式和財務(wù)要

求的長期承諾變?yōu)楫?dāng)務(wù)之急。子女出生后，體驗為人父母的經(jīng)驗，擔(dān)

負(fù)起撫養(yǎng)和教育子女的責(zé)任成為首要任務(wù)。子女成人時他們不僅要適

應(yīng)空巢生活，而且又要開始為自己的父母提供衣食和財務(wù)上的照顧。

這些需要形成的壓力有的會影響員工的工作情緒和精力分配，有的則

會形成強烈的職業(yè)發(fā)展方面的需要和工作動機，最終影響員工對工作

的參與程度。由此可見，企業(yè)必須在靈活的工作安排以及為員工提供

便利的各種計劃方面進(jìn)行大量的投入，制訂出切實有效的工作家庭平

衡計劃。工作家庭平衡計劃的內(nèi)容包括：向員工提供家庭問題和壓力

排解的咨詢服務(wù)；創(chuàng)造參觀或聯(lián)誼等機會，促進(jìn)家庭和工作的相互理

解和認(rèn)識；將部分福利擴展到員工家庭范圍，以便分擔(dān)員工的部分家

庭壓力；把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉(zhuǎn)換的制約條件中；設(shè)

計適應(yīng)家庭需要的彈性工作制以供選擇等。

4、績效管理與認(rèn)可

績效管理包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋4個關(guān)

鍵環(huán)節(jié)，從設(shè)定績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)開始、到執(zhí)行實施目標(biāo)計劃、評判績

效目標(biāo)的實現(xiàn)情況，再到績效問題診斷與改進(jìn)每一個環(huán)節(jié)的有效推進(jìn),

都離不開管理者與員工之間的績效溝通，都體現(xiàn)了組織的期望，即通

過績效管理過程找出員工、部門和組織的績效差距，從而改進(jìn)和提高

員工與組織的績效。經(jīng)過績效管理系統(tǒng)的動態(tài)循環(huán)過程，員工不僅可

以使其對組織的貢獻(xiàn)和價值得到體現(xiàn)，而且也使他們的技能得到提升、

績效得到改善，這在某種程度上就是對員工的一種獎賞和認(rèn)可。認(rèn)可

(recognition)是指對員工表示感謝，或者對員工的行動、努力、行

為或績效給予特別的關(guān)注。認(rèn)可滿足了人們對自己的努力受到欣賞的

內(nèi)在心理需要，它可以通過強化有助于組織取得成功的某些特定行為

來支持組織戰(zhàn)略。認(rèn)可的形式多種多樣，可以是現(xiàn)金，也可以不是，

比如口頭表揚、頒發(fā)獎品或證書、告示、宴請、音樂會門票或球賽門

票等。

5、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會

開發(fā)(development)是指為了強化員工的應(yīng)用技能和能力而提供

的一整套學(xué)習(xí)經(jīng)歷。開發(fā)可以使員工能夠更好地完成工作，更有效地

實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。職業(yè)發(fā)展機會(careeropportunities)是指員工

在實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)方面以取得進(jìn)步為目標(biāo)而制訂的計劃。組織對員

工的內(nèi)部職業(yè)發(fā)展機會提供支持的主要目的在于，確保有才能的員工

人盡其才、才盡其用。開發(fā)與職業(yè)發(fā)展的具體形式主要包括三種：

一是各種學(xué)習(xí)機會，包括學(xué)費報銷、就讀企業(yè)大學(xué)、新技術(shù)培訓(xùn)I、

參加外部研討會、虛擬教育、在職學(xué)習(xí)、職位輪換等；

二是組織內(nèi)外得到的指導(dǎo)和輔導(dǎo)機會，包括領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、參加專

業(yè)協(xié)會、參會及發(fā)表演講的機會、被專家了解的機會、正式或非正式

的導(dǎo)師計劃等；

三是組織內(nèi)外取得進(jìn)步的機會，包括實習(xí)、做專家助手、海外工

作派遣、內(nèi)部競聘、職位晉升、職業(yè)階梯與通道、接班人計劃等。伴

隨著企業(yè)與員工之間的契約從傳統(tǒng)的終身雇傭向長期就業(yè)能力培養(yǎng)轉(zhuǎn)

變，一家僅僅能夠提供高薪而不能為員工提供長期發(fā)展機會的企業(yè)，

將會越來越難以留住人才。這是因為，員工特別是知識型員工越來越

看重企業(yè)提供的發(fā)展機會，一旦在某一企業(yè)得不到這種發(fā)展機會，他

就會最終選擇到其他能夠提供這種機會的企業(yè)去工作。與此同時，隨

著未來組織的扁平化趨勢，傳統(tǒng)的晉升階梯數(shù)量將會被大量削減，企

業(yè)僅僅依靠級別晉升來對員工進(jìn)行激勵的做法也將受到越來越大的約

束。在這種情況下，企業(yè)就必須尋找一些創(chuàng)新性的方法來對員工進(jìn)行

激勵與開發(fā)。比如，由資深員工或管理人員擔(dān)任員工的教練或?qū)煟?/p>

對他們的職業(yè)發(fā)展和進(jìn)步進(jìn)行指導(dǎo)和幫助；給員工更大的授權(quán)；對員

工進(jìn)行跨職能或跨地區(qū)調(diào)動，I:增加員工的工作內(nèi)容，豐富員工的工

作經(jīng)歷；在企業(yè)內(nèi)部為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺，讓員工進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，以

便充分發(fā)揮他們的才能。美國著名管理咨詢公司美世公司(Mercer)

甚至允許自己的員工到其他企業(yè)短期工作一段時間，然后讓他們自己

做出選擇，是留在原公司還是回到本公司。有人擔(dān)心這種做法會導(dǎo)致

人才流失，但美世認(rèn)為，公司能夠為大家提供這種機會本身，就向員

工表明了公司對員工的職業(yè)發(fā)展是真正重視的。事實上，這種做法只

會使公司對員工更加具有吸引力。

四、全面薪酬戰(zhàn)略

(一)全面薪酬戰(zhàn)略的含義

全面薪酬戰(zhàn)略是發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種新型薪酬支付方式，它

源自20世紀(jì)80年代中期的美國。當(dāng)時美國的企業(yè)處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時

期，許多公司將相對穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對浮動的、

基于績效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬與績效緊密掛鉤。全面薪酬戰(zhàn)略的概念

則在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。

全面薪酬戰(zhàn)略(totalcompensationstrategy),也叫整體薪酬戰(zhàn)

略或總薪酬戰(zhàn)略，是一種以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)

的績效改進(jìn)，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵的新型薪酬戰(zhàn)略。它摒棄

了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，在員工和企業(yè)之間營造出了一種雙贏

的工作環(huán)境。全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注的對象，主要是那些幫助企業(yè)達(dá)到組

織目標(biāo)的行動、態(tài)度和成就，其關(guān)鍵在于設(shè)計正確的獎酬計劃組合，

將傳統(tǒng)的薪資項目和新型的獎酬項目結(jié)合起來，最大限度地發(fā)揮薪酬

對于組織戰(zhàn)略的支撐作用。全面薪酬戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略強調(diào)的著

重點是不同的，它們的具體差異傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略與全面薪酬戰(zhàn)略比較。

(二)全面薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點

在全面薪酬戰(zhàn)略下，不同的薪酬構(gòu)成要素所扮演的角色和發(fā)揮的

作用出現(xiàn)了變化，這些薪酬構(gòu)成部分的變化特點如下：

1、基本薪酬

在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競

爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才一利用

基本工資來強調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。同時，基

本薪酬還起著充當(dāng)可變薪酬的一個平臺的作用。

2、可變薪酬

全面薪酬戰(zhàn)略非常強調(diào)可變薪酬的運用。與基本薪酬相比，可變

薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標(biāo)的變化。在動態(tài)環(huán)境下，面向較

大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為

復(fù)雜的挑戰(zhàn)做出靈活的反應(yīng)，這不僅能夠以一種積極的方式將員工和

企業(yè)聯(lián)系在一起，為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供便利，而且還能

起到鼓勵團隊合作的效果。可變薪酬一方面能夠?qū)T工所達(dá)成的、有

利于企業(yè)成功的績效提供靈活的獎勵；另一方面在企業(yè)經(jīng)營不利時，

還有利于控制成本開支。事實上，集體可變薪酬、利潤分享、一次性

獎勵以及個人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運用，以及由此而

產(chǎn)生的激勵性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰(zhàn)略的一個重要特征。

3、福利

基于全面薪酬戰(zhàn)略的企業(yè)福利計劃，也是針對企業(yè)的績效并強調(diào)

經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，而不是像過去那樣單純?yōu)榱俗冯S其他企業(yè)。全面薪

酬戰(zhàn)略強調(diào)為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計劃，要求企業(yè)必

須重視對間接薪酬成本進(jìn)行管理，以及實行合理的福利成本分擔(dān)。企

業(yè)必須認(rèn)識到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理核心要素的基本薪酬

和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬戰(zhàn)略的

引導(dǎo)下，許多企業(yè)的收益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計劃已經(jīng)被利潤分享計劃或繳

費基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計劃所代替，原有的許多針對性不強的福利計劃也

逐漸被彈性福利計劃所取代。

（三）全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征

全面薪酬戰(zhàn)略具有以下幾個方面的特征：

1、戰(zhàn)略性

全面薪酬戰(zhàn)略是基于組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪

酬戰(zhàn)略，它著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面。它要求運用

所有各種可能的“彈藥”一基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬、福利、

工作體驗等，來達(dá)到適當(dāng)?shù)目冃繕?biāo)，從而力圖最大限度地發(fā)揮薪酬

對組織戰(zhàn)略的支持功效。組織在財務(wù)、產(chǎn)品與服務(wù)、客戶等方面的特

定戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)制訂薪酬方案以及進(jìn)行薪酬溝通的重要基礎(chǔ)。薪

酬方案要根據(jù)組織的特定經(jīng)營狀況以及面臨的重要人力資源挑戰(zhàn)進(jìn)行

及時調(diào)整。除此之外，企業(yè)還必須全面審查總薪酬成本，其中包括薪

酬的分配方式以及從每一單位薪酬支出中獲得的價值，從而從總體上

在薪酬與組織績效之間得出一條明確的線索。

2、激勵性

全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價值觀、績效期望以及績

效標(biāo)準(zhǔn)的一個很好傳播者。它會對與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為

給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得

到經(jīng)濟回報，而對于績效不足者，則會誘導(dǎo)他們離開組織）。實際上,

關(guān)注績效而不是等級秩序是全面薪酬戰(zhàn)略的一個至關(guān)重要的特征。在

全面薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)可以采取多種激勵計劃，以對員工個人及

團隊績效提供回報。

3、靈活性

全面薪酬戰(zhàn)略認(rèn)為，并不存在適用于所有企業(yè)的所謂最佳薪酬方

案，甚至也不存在對于一家企業(yè)來說總是有效的薪酬計劃。因此，企

業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠根據(jù)不同的要求設(shè)計出不同的薪酬應(yīng)對方案，以充分滿足

組織對靈活性的要求，從而幫助組織更加適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和客戶

的需求。

4、創(chuàng)新性

與傳統(tǒng)的薪酬制度類似，基于全面薪酬戰(zhàn)略的薪酬管理也沿襲了

諸如收益分享這些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取

了與以往不同的方式，以使其適用于不同的環(huán)境，并因時因地加以改

進(jìn)，從而使它們更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。全面薪酬戰(zhàn)

略非常強調(diào)的一點是，薪酬制度的設(shè)計必須取決于組織的戰(zhàn)略和目標(biāo),

充分發(fā)揮良好的導(dǎo)向作用，而不能是機械地照搬原有的一些做法，或

者是簡單地復(fù)制其他企業(yè)的薪酬計劃。

5、溝通性

全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)通過薪酬系統(tǒng)將組織的價值觀、使命、愿景、

戰(zhàn)略以及規(guī)劃等傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮

演的角色，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。企業(yè)

與員工之間能否建立起一種積極的、雙贏的關(guān)系，能否進(jìn)行有效的溝

通，是組織成功與否的關(guān)鍵。全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制定和實施全面

薪酬管理戰(zhàn)略的過程它把制訂薪酬計劃和薪酬實施方案的過程本身看

成是一個溝通過程，企業(yè)必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組

織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動。

(四)全面薪酬戰(zhàn)略下的主要激勵模式

全面薪酬戰(zhàn)略下的激勵模式主要包括獎酬激勵、福利激勵、成就

激勵和組織激勵這四個方面

1、獎酬激勵

(1)談判工資制度。談判工資制度就是指在市場經(jīng)濟條件下，以

企業(yè)、雇主或其組織為方，以雇員或工會組織為另一方，雙方就工資

分配問題通過談判后簽訂合同。它是兼顧雙方利益的體現(xiàn)，既能充分

反映知識型員工的自身價值，調(diào)動其工作積極性和對企業(yè)的忠誠度，

又有利于維護(hù)企業(yè)的利益。由于工資既是勞動力的價格，又是知識型

員工價值的重要組成部分。因此，談判工資制度承認(rèn)了人力資本的價

值，并從制度上確立了對人力資本的補償。在此制度下，勞資雙方結(jié)

成“利益共同體”，形成穩(wěn)定和諧的勞動關(guān)系，共同努力，發(fā)展生產(chǎn),

促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

(2)項目獎金激勵。項目獎金是指為了激勵員工及時超額完成工

作任務(wù)或取得優(yōu)秀工作成績而支付的額外薪酬。由于獎金的發(fā)放一般

是根據(jù)企業(yè)和部門效益、團隊業(yè)績以及個人工作業(yè)績綜合評定的，因

此，項目獎金激勵制度至少有兩個好處：

一是可以促進(jìn)員工抓緊項目進(jìn)度；

二是可以提高項目的質(zhì)量和水平。不過，在運用這項激勵辦法時

需要注意以下三點：

一是必須信守諾言不能失信于人，否則就會給激勵增加許多困難;

二是不能摘“平均主義”，獎金金額要使員工感到滿意；

三是要把獎金的增長與企業(yè)的發(fā)展掛鉤，使員工清楚地意識到只

有企業(yè)的利潤不斷增長，才能使自己獲得更多的獎金

(3)股票期權(quán)激勵。股票期權(quán)也稱為認(rèn)股權(quán)證，它是指企業(yè)給予

員工(主要是高級管理人員和技術(shù)骨干)的一種權(quán)利，期權(quán)持有者可

以憑此權(quán)利在一定時期內(nèi)以一定價格購買公司股票，這是公司長期盈

利能力的反應(yīng)，也是股票期權(quán)的價值所在。而股票期權(quán)至少要在一年

以后才能實現(xiàn)，所以要求經(jīng)營者努力改善企業(yè)的經(jīng)營管理，以保持公

司價值長期穩(wěn)定增長，這樣股票期權(quán)持有者才能獲得利益。股票期權(quán)

的這些特點，使其具有長期激勵的功能，能較好地解決所有者與經(jīng)營

者之間的利益矛盾。一些企業(yè)采取在所有者和知識型員工之間達(dá)成一

種協(xié)議，即在完成或超額完成經(jīng)營目標(biāo)的前提下，允許知識型員工在

未來某個時間以當(dāng)前的市場價或更低的價格買進(jìn)一定數(shù)量的公司股票,

通過這種協(xié)議使企業(yè)所有者和知識型員工形成利益共同體。由于股票

價值會隨企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績而變化，只有使企業(yè)具備長期的盈利能力，

股票才會升值，知識型員工的財富才會增加，從而形成對知識型員工

的長期激勵

2、福利激勵

(1)強制性福利。強制性福利是指為了保障員工的合法權(quán)利，由

政府統(tǒng)一規(guī)定必須提供的福利措施。它主要包括社會養(yǎng)老保險、失業(yè)

保險、醫(yī)療保險等基本保險。強制性福利是員工的基本工作福利，也

是員工權(quán)益的重要組成部分，其激勵作用不大，但卻是員工(包括知

識型員工)必不可少的保障因素

(2)菜單式福利。菜單式福利是指由企業(yè)設(shè)計出一系列合適的福

利項目，并平衡好所需費用，然后由知識型員工根據(jù)自己的需要進(jìn)行

選擇，這樣會增大員工選擇的余地和滿意度，福利項目的激勵作用也

會增強。主要包括：非工作時間報酬(假日、帶薪休假、探親假等)、

津貼(交通津貼、服裝津貼、住房津貼等)、服務(wù)(體育娛樂設(shè)施、

集體旅游、節(jié)日慰問等)。

(3)特殊性福利。特殊性福利是指企業(yè)中少數(shù)特殊群體單獨享有

的福利，這些特殊群體往往是對企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)的知識型員工。主

要包括：提供寬敞住房，提供專車接送，發(fā)放特殊津貼，享受全家度

假等。特殊性福利通過差異化的方式使知識型員工獲得額外利益為員

工帶來了心理上的自豪與滿足。

3、成就激勵

(1)職位消費激勵。職位消費是指擔(dān)任一定職位的知識型員工在

任期內(nèi)為行使經(jīng)營管理職能所消耗的費用，主要包括辦公費、交通費、

招待費、培訓(xùn)費、信息費及出差費等。職位消費的標(biāo)準(zhǔn)往往是知識型

員工表明自己身份和地位的一種象征，也是對員工成就得承認(rèn)和補償,

因此也是一種重要的激勵手段。

(2)榮譽感激勵。對知識型員工的榮譽感激勵主要包括正面表揚、

嘉獎、鼓勵、授予榮譽稱號。知識型員工由于受教育程度較高，有很

強的社會責(zé)任心和榮譽感，企業(yè)在運用榮譽感激勵時應(yīng)注意：要有明

確的獎勵標(biāo)準(zhǔn)，多種獎項的設(shè)計要合理，等級分明；要適當(dāng)對知識型

員工給予表揚，特別要表揚他們通過額外的努力取得的績效；還要針

對知識型員工的職業(yè)道德和素質(zhì)修養(yǎng)進(jìn)行表揚。榮譽感激勵會隨著知

識型員工崗位的升遷和個人薪金水平的提高而發(fā)揮越來越重要的作用

(3)參與激勵。創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理，可以形成

員工對企業(yè)的歸屬感，認(rèn)同感和成就感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我

實現(xiàn)的需要。而且員工的參與也可以使企業(yè)的決策、經(jīng)營方略更加完

美。

4、組織激勵

(1)個體成長和職業(yè)生涯激勵。通過個體成長和職業(yè)生涯激勵，

一方面可以帶動知識型員工職業(yè)技能的提高，從而提升人力資源的整

體水平；另一方面可使同組織目標(biāo)方向一致的員工脫穎而出，為培養(yǎng)

組織高層經(jīng)營、管理或技術(shù)人員提供人才儲備。只有當(dāng)員工個人需要

與組織需要有機統(tǒng)一起來，員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展

前途時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，才能與組織

結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。

(2)SMT(自我管理式團隊)創(chuàng)新授權(quán)激勵。SMT創(chuàng)新授權(quán)激勵是

指，通過獨立戰(zhàn)略單位的自由組合，來挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定

其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為最好的工作方法。

這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位，許多國際知名大

公司都采用這種組織方式。SMT的基本特征是：工作團隊做出大部分決

策，選拔團隊領(lǐng)導(dǎo)人，團隊領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”；溝通

是通過人與人之間直接進(jìn)行的；團隊將自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；

由團隊來確定并貫徹其工作計劃的大部分內(nèi)容SMT使組織內(nèi)部的相互

依賴性降低到了最低程度，知識型員工既可充分發(fā)揮自身潛能和創(chuàng)造

力，又要與團隊成員相互合作，發(fā)揮知識的協(xié)同效應(yīng)。由于該激勵形

式對知識型員工的知識能力與協(xié)作能力具有極大的挑戰(zhàn)性，迎合了員

工的高層次需要，故能起到很好的激勵作用。

五、績效診斷的過程

1、確立初始目標(biāo)

確立初始目標(biāo)就是要明確績效診斷的目標(biāo)，把績效問題轉(zhuǎn)化為與

組織績效類型、績效層次相吻合的績效診斷目標(biāo)。要確立初始目標(biāo)，

首先要確定績效問題的初始征候。績效問題的最初征候往往來源于某

組織的負(fù)責(zé)人，也就是這個問題的發(fā)起人。這些初始績效征候的形成

最典型的是圍繞著某個關(guān)鍵事件、某個人或某種外部條件的變化。其

次，確定績效問題的類型?？冃栴}的類型可以劃分為三種：0當(dāng)前的

績效問題；

對當(dāng)前績效問題的改進(jìn)；

將來的績效需求。將績效問題歸納為上述三種類型中的某一種，

有助于分解多維的績效問題，并且有助于使組織診斷的目的變得更加

清晰。再次，確定績效目標(biāo)的層面。明確績效診斷的目標(biāo)所需要考慮

的另一個問題就是績效目標(biāo)的層面，績效層面一般分為組織層面、流

程層面、團隊層面和個人層面。最后，在確定組織績效類型和績效層

次的基礎(chǔ)上，明確績效診斷的目標(biāo)。

2、考量績效變量

所謂績效變量，就是一種能從根本上作用于系統(tǒng)績效的因素?？?/p>

效問題通常可能由以下5個績效變量中的一個或多個引起，它們是：

使命/目標(biāo)、系統(tǒng)設(shè)計、產(chǎn)能、激勵和專業(yè)技能(Swanson,1999),

考量績效變量，首先就是要通過掃描各個績效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，來了

解目前各個績效變量在所診斷的組織中的運作狀況。這就要求分析人

員運用有關(guān)績效的層面、績效需求以及績效衡量的所有相關(guān)知識，來

探尋這些數(shù)據(jù)與5個績效變量之間可能的關(guān)聯(lián)。

3、細(xì)化績效考評

在績效診斷中，具體的績效考評包括三個步驟：首先，要確定組

織相關(guān)層面的績效系統(tǒng)產(chǎn)出：其次，選擇適當(dāng)?shù)目珊饬康目冃Э荚u單

位，一般可選擇“時間”、“數(shù)量”、“質(zhì)量”和“成本”指標(biāo)作為

績效單位；最后，對這些績效單位的適合性給出確認(rèn)。

4、確定績效需求

對績效需求的確定，首先要根據(jù)績效層面和類型進(jìn)行績效需求的

分類。查理德.A.斯旺森(RichardA.Swanson,2007)根據(jù)系統(tǒng)理論把

績效分為5個層次：理解、操作、排疑解難、改進(jìn)、創(chuàng)新，這種分類

通常被劃為兩個系統(tǒng)：維持系統(tǒng)和變革系統(tǒng)?？兏囊幢憩F(xiàn)為維持組

織系統(tǒng)的運作，要么表現(xiàn)為變革組織系統(tǒng)。其次，確認(rèn)績效層面和類

型的劃分，形成關(guān)鍵問題矩陣。最后，根據(jù)績效層面和類型細(xì)化績效

需求，找出績效差距。

5、擬訂績效改進(jìn)方案

前四個績效診斷步驟提供了績效改進(jìn)方案所需的診斷信息。擬定

績效改進(jìn)方案的流程主要包括草案擬定、預(yù)測績效收益和提交方案并

待批。一份完整的績效改進(jìn)方案至少應(yīng)包括績效差距、績效診斷、措

施推薦和收益預(yù)測4個要素。

六、績效診斷的含義

所謂績效診斷(performancediagnosis)就是指管理者通過績效

分析和績效評價，判斷組織不同層面的績效水平，識別低績效的征兆,

探尋導(dǎo)致低績效的原因，找出可能妨礙評價對象實現(xiàn)績效目標(biāo)的問題

及癥結(jié)的過程，它是一項復(fù)雜、多維度的活動?？床坏匠煽兊牡?/p>

方.1981一定能看出問題。我們可以把績效診斷看作一個界定問題和尋

找機會的方法，通過這種方法一方面可以確認(rèn)組織各個層面的現(xiàn)實績

效與期望績效之間的差距，另一方面可以制定出改進(jìn)績效的具體干預(yù)

措施。績效診斷和分析是績效改進(jìn)的第一步，也是績效改進(jìn)最基本的

環(huán)節(jié)。在績效反饋面談中，管理者和員工通過分析和討論評價結(jié)果，

找出關(guān)鍵績效問題和產(chǎn)生績效問題的原因，這是績效診斷的關(guān)鍵任務(wù)。

七、績效評價結(jié)果的具體應(yīng)用

1、用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整

績效評價結(jié)果用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整，是績效評價結(jié)果

最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績效評價結(jié)果與其報酬

掛鉤也是一項普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績效

的因素有很多，但報酬仍然是最重要的因素之一，將績效評價結(jié)果與

報酬聯(lián)系起來，建立一種付出與回報之間的條件關(guān)系，能夠增強員工

對工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績效。同時，績效評價結(jié)

果與薪酬獎金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪

酬獎金的增減是組織對績效水平最真實的反饋?？冃гu價結(jié)果中目標(biāo)

可量化的部分更多地與獎金掛鉤，實現(xiàn)組織對員工的承諾，而有關(guān)行

為或技能部分的評價結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起?？冃гu價結(jié)果

與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對員工的長期激勵，而績效結(jié)果用于獎金的分

配，則體現(xiàn)了組織對員工的短期激勵。具體情況因職位不同，績效評

價結(jié)果與薪酬獎金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會有

所不同。

2、用于員工的招募與甄選

績效評價結(jié)果是組織作出招募計劃的主要依據(jù)?？冃гu價結(jié)果可

以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能，當(dāng)員工不能滿足

職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工

作任務(wù)時，組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補職

位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時，通常都選擇績效評價結(jié)果

作為員工實際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當(dāng)重要的

“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時表現(xiàn)很好的人員實

際的績效評價結(jié)果也應(yīng)該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒有

效度，要么評價結(jié)果不準(zhǔn)確。

3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配

員工的歷史績效記錄，為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)

依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。

通過分析員工歷史績效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)

性問題，查找出原因并及時進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效

突出，則可以讓他（她）在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升：如果

員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳，則可以通過職位的調(diào)整，使之從事更

加適合的工作。

4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策

員工培訓(xùn)與開發(fā)，是組織通過培訓(xùn)和開發(fā)項目提高員工能力和組

織績效的一種有計劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓(xùn)的主要目

的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工更好地完

成好當(dāng)前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需

的知識和能力。通過對績效評價結(jié)果的分析，可以及時發(fā)現(xiàn)員工與組

織要求的差距，幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計劃，開

展有針對性地培訓(xùn)，即做到“缺什么，補什么”.以提升員工隊伍的整

體素質(zhì)。

5、用于員工個人發(fā)展計劃的制訂

個人發(fā)展計劃(individualdevelopmentplan.IDP),是指根據(jù)員

工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績效和

工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計劃?？冃гu價結(jié)果反饋給員工個人，揭

示出員工工作的優(yōu)勢和不足，使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在

組織目標(biāo)的指導(dǎo)下，員工可以據(jù)此制訂個人的發(fā)展計劃，不斷提高自

身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實

現(xiàn)個人職業(yè)目標(biāo)，也有助于員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時還可以實

現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機結(jié)合，為組織創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)

境除此之外，績效評價結(jié)果還有其他應(yīng)用，如開發(fā)員工潛能，為組織

人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評估過

程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等。

八、績效評價結(jié)果的應(yīng)用原則

1、以人為本，促進(jìn)員工發(fā)展的原則

績效評價的根本目的在于調(diào)動員工的工作積極性，促使員工改進(jìn)

和提高績效水平，進(jìn)而提高組織整體績效水平，實現(xiàn)組織目標(biāo)。為此,

評價者必須向員工個人反饋評價的結(jié)果，i員工明確掌握已達(dá)到或未達(dá)

到預(yù)定目標(biāo)的反饋信息，了解到自己績效的不足。只有這樣.員工才能

更加清楚自己的努力方向和改進(jìn)工作的具體方式，從而促進(jìn)員工的發(fā)

展?？冃гu價結(jié)果的反饋要堅持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式

與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進(jìn)行。

2、員工成長與組織發(fā)展相結(jié)合的原則

組織的發(fā)展離不開員工個人的成長。組織不能單方面要求員工修

正自己的行為和價值觀等來適應(yīng)組織發(fā)展的需要，組織應(yīng)當(dāng)參與到員

工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長與發(fā)展納入組織管理的范圍,

從而實現(xiàn)組織與個人的共同成長。因此，績效評價結(jié)果的應(yīng)用要有助

于增強員工的全局觀念和集體意識，使員工意識到個體的高績效與組

織的高績效緊密相關(guān)，個人的目標(biāo)及成長與組織的目標(biāo)與成長是聯(lián)系

在一起的，個人在為組織目標(biāo)的實現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的同時，自己也在組織

發(fā)展中得到成長與發(fā)展。

3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用的原則

員工的績效評價結(jié)果可為組織對員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、

薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎勵懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強化員

工的職責(zé)和行為，促進(jìn)組織人力資源開發(fā)與管理工作，完善員工的競

爭、激勵和淘汰機制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績效評價結(jié)果的

應(yīng)用要堅持統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一

個系統(tǒng)工程，只重視績效評價結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用，并

不能從根本上促進(jìn)員工和組織的共同成長與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考

慮績效評價結(jié)果對組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合

應(yīng)用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)。

九、績效評價主體的選擇依據(jù)

績效評價主體指的是對被評價者作出評價的人。在績效評價過程

中，能否選擇合適的評價主體對于保證評價結(jié)果的公正有效至關(guān)重要。

選擇什么樣的評價主體在很大程度上與所要評價的內(nèi)容相關(guān)，因此，

評價主體與評價內(nèi)容相匹配是一個非常重要的選擇依據(jù)。一般情況下,

選擇績效評價主體要把握好以下原則：

(1)績效評價主體所評價的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況。評

價主體必須要熟悉和掌握他所要評價的內(nèi)容，如果要求評價者對于他

不能觀察到或感知到的情況作出評價，那么這種評價一定是不準(zhǔn)確的,

必將對整個績效評價的準(zhǔn)確性和公正性產(chǎn)生不良影響。比如對于客服

人員的服務(wù)態(tài)度進(jìn)行評價，客戶最能感受到其服務(wù)態(tài)度的優(yōu)劣，客戶

就比客服人員的主管更有發(fā)言權(quán)，因此，評價主體選擇客戶要比其主

管或其他人員更合理、更有效。

(2)績效評價主體應(yīng)對所評價職位的工作內(nèi)容有一定的了解。績

效評價主體不僅應(yīng)該了解所評價的內(nèi)容，而且對于所評價的職位及其

工作內(nèi)容也應(yīng)該有一定程度的了解。員工的任何職位行為都是以實現(xiàn)

一定職責(zé)任務(wù)為目的的，并不是孤立的行為，如果評價主體缺乏對該

職位的全面了解，就可能會做出以偏概全的判斷。

(3)所選擇的評價主體應(yīng)有助于實現(xiàn)一定的管理目的?？冃Ч芾?/p>

通過設(shè)定評價指標(biāo)來引導(dǎo)員工關(guān)注組織所強調(diào)的方面，引導(dǎo)員工表現(xiàn)

出企業(yè)期望的行為。在這一過程中，員工的直接上級是績效管理的實

施者，他要對員工的職務(wù)工作履行監(jiān)督和指導(dǎo)的職能，他對組織績效

管理負(fù)有不可推卸的責(zé)任，因此員工的直接上級往往是最重要的評價

主體。直接上級可以通過績效評價者的身份更好地監(jiān)督、了解并控制

員工的績效表現(xiàn)，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實現(xiàn)

團隊或部門的整體工作目標(biāo)。

十、不同績效評價主體的選擇與比較

傳統(tǒng)的績效管理強調(diào)員工完成上級布置的工作的重要性，在這種

情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認(rèn)同，員工

工作績效的評價主體也主要是他的上級。但是上級并不是唯一重要的

人，也不是對員工進(jìn)行績效評價的唯一主體。根據(jù)評價主體選擇的依

據(jù)，評價主體必須熟悉和掌握他所要評價的內(nèi)容，但在有些情況下直

接主管并不能觀察152到被評價者工作的一些重要方面，而他的同事、

下級甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個企業(yè)的銷

售人員可能會到不同的區(qū)域去推銷產(chǎn)品，其直接主管就不能觀察到他

們推銷過程中的主要情況；客戶服務(wù)人員為處于不同地點的客戶提供

服務(wù)時，直接主管也難以觀察到他們的主要工作過程。在這樣的情況

下，如果只是由直接主管或上級作為評價主體，就很難對員工的績效

進(jìn)行充分有效的評價。因此，為了使員工的績效評價公平、有效，還

必須要有其他種類的人員作為評價者與員工的上級或主管一起對員工

的績效進(jìn)行評價。通常情況下，參與員工績效評價的主體主要包括員

工的直接上級或主管、同事、下級、員工本人、外部客戶以及外聘專

家等。由于不同的評價主體具有不同的特點，因此，各類評價主體在

績效評價過程中所承擔(dān)的評價和管理責(zé)任也各不相同。選擇不同評價

主體不僅僅是績效評價的需要，同時也是實現(xiàn)績效管理目的的需要。

從這一點上看，績效評價主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實績效

評價的工作，也是為了更好地對員工績效進(jìn)行管理

1、直接上級或主管人員評價

員工的工作績效評價在多數(shù)情況下都是由員工的直接上級或主管

人員作出的，直接上級或主管人員在績效管理過程中自始至終都起著

十分關(guān)鍵的作用。研究表明，日前大約有98%的組織將績效評價視為員

工直接上級的責(zé)任。直接上級或主管人員之所以能作為主要的評價主

體，主要原因在于直接上級或主管人員了解下屬員工的工作情況。作

為直接上級或主管人員，通常處在最有利的位置來觀察下屬員工的工

作情況，對下屬員工的工作表現(xiàn)會有更全面地了解，能更容易地收集

到有關(guān)下屬員工工作績效的相關(guān)信息。

(1)直接上級或主管人員對下屬員工的工作負(fù)有責(zé)任。因此，一

方面直接上級或主管人員會更加熟悉工作績效評價的內(nèi)容，知道應(yīng)該

對下屬員工工作的哪些方面進(jìn)行評價；另一方面直接上級或主管人員

也能更加負(fù)責(zé)地對下屬員工的工作績效進(jìn)行評價，增強評價的客觀性。

(2)直接上級或主管人員作為評價主體符合邏輯。直接上級或主

管人員對下屬員工具有獎懲權(quán)，對工作表現(xiàn)良好的下屬員工可以進(jìn)行

獎勵，對工作表現(xiàn)不佳的可以進(jìn)行懲罰，因此，由直接上級或主管人

員作為評價者更加符合邏輯。另外，擁有對下屬員工進(jìn)行評價的權(quán)力,

也增強了直接上級或主管人員的管理權(quán)威。由于以上原因，直接上級

或主管人員通常都是作為主要的評價主體，工作績效評價往往都是由

直接主管人員作出的。不過，直接上級或主管人員在評價時，有時也

會因為個人偏見或與下屬員工私人關(guān)系等原因而影響評價的客觀性和

公正性，甚至也可能出現(xiàn)為了給職位和薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)而操縱

績效評價的情況。解決這些問題可以考慮由更高一級的主管對直接主

管人員所作出的評價進(jìn)行復(fù)核和補充，這樣就可以抵消評價中的部分

偏見，更好地把握績效評價標(biāo)準(zhǔn)，使評價結(jié)果客觀有效。

2、同事評價

由于直接上級或主管人員在許多情況下