淺談中小企業(yè)績效管理畢業(yè)答辯論文樣本

淺談中小企業(yè)績效管理畢業(yè)答辯論文淺談中小企業(yè)績效管理Thestudyofperformancemanagementofsmallandmediumsizedenterprises學生姓名：指導老師：所在院系：所學專業(yè)：研究方向：摘要中小企業(yè)是我國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的重要力量，促進中小企業(yè)發(fā)展，是保持國民經(jīng)濟平穩(wěn)較快發(fā)展的重要基礎(chǔ)，是關(guān)系民生和社會穩(wěn)定的重大戰(zhàn)略任務(wù)。雖然我國中小企業(yè)的績效管理體系已初具規(guī)模，但是仍然存在著許多的問題，嚴重影響了企業(yè)績效考評留人、用人、育人的功效。而中小企業(yè)員工作為企業(yè)的核心競爭力，對企業(yè)的發(fā)展起著關(guān)鍵的作用，要讓績效管理真正發(fā)揮激勵作用，必須結(jié)合中小企業(yè)員工的特點、需求和激勵模式，探索針對性更強的、更為有效的績效管理方法和激勵機制。本文針對中小企業(yè)的特點，分析了當前中小企業(yè)在推行績效管理過程中存在的一系列問題，提出了相應(yīng)的解決對策。關(guān)鍵詞：中小企業(yè)、績效管理、解決對策AbstractThesmallandmedium-sizedenterpriseisanimportantforceinChina'snationaleconomicandsocialdevelopment,promotethedevelopmentofsmallandmedium-sizedenterprises,isanimportantbasistomaintainstableandrapiddevelopmentofthenationaleconomy,isamajorstrategictaskoftherelationshipbetweenpeople'slivelihoodandsocialstability.Although

ourcountrysmallandmedium-sized

enterpriseperformancemanagement

systemhasbeguntotakeshape,

buttherearemany

problems,

seriousimpactontheenterprise

performanceevaluation

tokeeppeople,employing,

educating

function.

Theknowledgestaff

asthecorecompetitivenessofenterprises,

playsakey

roleinthedevelopmentofenterprises,

tomakeaperformance

managementreally

playtheroleofincentives,

mustbecombinedwith

thecharacteristicsofknowledgeworkers,

thedemand

andincentive

mode,

explore

moretargeted,more

effectivewayofperformancemanagement

andincentivemechanism.Accordingtothecharacteristicsofsmallandmediumenterprises,analyzesaseriesofproblemsexistingintheprocessoftheimplementationofperformancemanagementinthesmallandmedium-sizedenterprises,andputsforwardsomecorrespondingcountermeasures.Keywords:SMEs;，Performancemanagement，Solutions目錄摘要………………IAbstract…………………………II1前言……………1研究的目的和意義…………1國內(nèi)外研究文獻綜述………………………1本文研究的主要內(nèi)容……………………22中小企業(yè)概述…………………2中小企業(yè)的概念及界定……………………2………………3對市場變化的適應(yīng)性強；機制靈活………3，行業(yè)齊全，點多面廣………………3中小企業(yè)是成長最快的科技創(chuàng)新力量…………………4抵御經(jīng)營風險的能力差；資金薄弱，籌資能力差………43中小企業(yè)績效管理中存在的問題……………4績效管理認識上的偏差……………………4從高層領(lǐng)導到基層員工對績效管理的認識模糊………4把績效考核等同于績效管理……………4績效考核的標準設(shè)計不科學……………5計劃制定不合理……………5制定程序不合理…………5績效指標設(shè)置不科學…………………5缺乏持續(xù)有效的績效溝通及科學的績效考核體系………6績效溝通不足……………6績效考核體系不科學……………………6缺乏績效反饋的缺失………………………64改善中小企業(yè)績效管理的對策……………7糾正績效管理認識上的偏差……………7轉(zhuǎn)變觀念…………………7………………………7對考核者要進行避免有關(guān)心理偏差的培訓…………7力求績效計劃的制定合理、規(guī)范………7制定程序要科學合理……………………8績效指標設(shè)置要科學規(guī)范……………8健全績效考核體系………………………9進行績效溝通和績效反饋………………9參考文獻………………………10致謝……………111前言研究的目的和意義無論發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，中小企業(yè)都是經(jīng)濟發(fā)展和社會穩(wěn)定的重要支柱。改革開放以來，中小企業(yè)發(fā)展迅速，為社會穩(wěn)定、經(jīng)濟發(fā)展做出了貢獻。企業(yè)的管理者們也越來越重視現(xiàn)代人力資源管理的思想和方法，開始構(gòu)建適合本企業(yè)的績效管理體系。然而實施一套有效的績效管理體系并不是一件很容易的事，在具體實踐中，反映出各種各樣的問題。國內(nèi)企業(yè)普遍的績效管理水平還不高，績效考評尚處于初級階段。管理人員考評方面的知識和能力普遍較低，也很少接受過相關(guān)知識培訓，而普通員工視績效考評為管理層的工作，基本不參與，考評者與被考評者很少進行溝通和結(jié)果反饋，沒有建立考評結(jié)果轉(zhuǎn)化機制和考評監(jiān)督機制，員工對考評過程不理解，完全處于被動，對自身的考評結(jié)果沒有明確的申訴渠道。以上情況表明，不論是對績效考評的認識還是具體的考評操作上，國內(nèi)企業(yè)的績效考評都存在很多問題。大量事實表明，當前我國中小企業(yè)的績效考評現(xiàn)狀不容樂觀。因此，積極借鑒國內(nèi)外學者的研究成果，探討適合我國中小企業(yè)員工特點的績效管理和激勵機制有較強的現(xiàn)實意義。國內(nèi)外研究文獻綜述有學者指出，許多企業(yè)在實際中沒有完善的績效管理體系，存在許多問題企業(yè)的首要任務(wù)就是建立起一套行之有效的績效管理，績效管理的流程包括：績效計劃、績效輔導、績效考核和反饋階段、績效考核應(yīng)用階段，將這些過程緊密聯(lián)系到一起才能，才能真正發(fā)揮績效管理的效益，對企業(yè)的發(fā)展有不可估量的價值（張敏2011年）?？冃Ч芾砹鞒檀_立后，能否實現(xiàn)有效實施呢？其關(guān)鍵的因素在具體的執(zhí)行者，也就是企業(yè)的所有員工能否認識到位、執(zhí)行到位。因此，有的學者提出企業(yè)績效是所有員工的共同行為，企業(yè)員工的態(tài)度和完成工作的情況，都直接影響企業(yè)的績效成果。建立以人為本的績效管理體制，把員工當做企業(yè)資源進行有效的管理，有利于提高企業(yè)績效管理。（李小虎2012年）本文研究的主要內(nèi)容借鑒國內(nèi)外學者的研究成果，結(jié)合中小企業(yè)績效管理中存在的認識偏差、績效管理和績效目標脫節(jié)、缺乏績效反饋的缺失等問題入手，經(jīng)過分析研究，提出了轉(zhuǎn)變觀念、建立以績效為導向的企業(yè)文化等具有針對性的對策。2中小企業(yè)概述中小企業(yè)的概念及界定中小企業(yè)(SmallandMediumEnterprises)，又稱中小型企業(yè)或中小企，它是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模都比較小的經(jīng)濟單位。此類企業(yè)通?？捎蓡蝹€人或少數(shù)人提供資金組成，其雇用人數(shù)與營業(yè)額皆不大，因此在經(jīng)營上多半是由業(yè)主直接管理，受外界干涉較少。我國2002年頒布的《中華人民共和國中小企業(yè)促進法》中指出：中小企業(yè)是指在中華人民共和國境內(nèi)依法設(shè)立的有利于滿足社會需要，增加就業(yè)，符合國家產(chǎn)業(yè)政策，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業(yè)。不同國家、不同經(jīng)濟發(fā)展的階段、不同行業(yè)對其界定的標準不盡相同，且隨著經(jīng)濟的發(fā)展而動態(tài)變化。各國一般從質(zhì)和量兩個方面對中小企業(yè)進行定義，質(zhì)的指標主要包括企業(yè)的組織形式、融資方式及所處行業(yè)地位等，量的指標則主要包括雇員人數(shù)、實收資本、資產(chǎn)總值等。量的指標較質(zhì)的指標更為直觀，數(shù)據(jù)選取容易，大多數(shù)國家都以量的標準進行劃分，如美國國會2001年出臺的《美國小企業(yè)法》對中小企業(yè)的界定標準為雇員人數(shù)不超過500人，英國、歐盟等在采取量的指標的同時，也以質(zhì)的指標作為輔助。表1中小企業(yè)界定行業(yè)職工人數(shù)（人）或銷售額（萬元）或資產(chǎn)總額（萬元）工業(yè)<2000<30000<40000建筑業(yè)<3000<30000<40000批發(fā)和零售業(yè)<500<15000<30000中小企業(yè)特征對市場變化的適應(yīng)性強；機制靈活，中小企業(yè)由于自身規(guī)模小，人、財、物等資源相對有限，既無力經(jīng)營多種產(chǎn)品以分散風險，也無法在某一產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)上與大企業(yè)競爭，因而，往往將有限的人力、財力和物力投向那些被大企業(yè)所忽略的細小市場，專注于某一細小產(chǎn)品的經(jīng)營上來不斷改進產(chǎn)品質(zhì)量，提高生產(chǎn)效率，以求在市場競爭中站穩(wěn)腳跟，進而獲得更大的發(fā)展。從世界各國的類似成功經(jīng)驗來看，通過選擇能使企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢的細分市場來進行專業(yè)化經(jīng)營，走以專補缺、以小補大，專精致勝的成長之路，這是眾多中小企業(yè)在激烈競爭中獲得生存與發(fā)展的最有效途徑之一。經(jīng)營范圍的廣泛性，行業(yè)齊全，點多面廣一般來講，大批量、單一化的產(chǎn)品生產(chǎn)才能充分發(fā)揮巨額投資的裝備技術(shù)優(yōu)勢，但大批量的單一品種只能滿足社會生產(chǎn)和人們?nèi)粘Ｉ钪幸恍┲饕矫娴男枨?，當出現(xiàn)某些小批量的個性化需求時，大企業(yè)往往難以滿足。因此，面對當今時代人們越來越突出個性的消費需求，消費品生產(chǎn)已從大批量、單一化轉(zhuǎn)向小批量、多樣化。雖然中小企業(yè)作為個體普遍存在經(jīng)營品種單一、生產(chǎn)能力較低的缺點，但從整體上看，由于量大、點多、且行業(yè)和地域分布面廣，它們又具有貼近市場、靠近顧客和機制靈活、反應(yīng)快捷的經(jīng)營優(yōu)勢，因此，利于適應(yīng)多姿多態(tài)、千變?nèi)f化的消費需求；在零售商業(yè)領(lǐng)域，居民日常零星的、多種多樣的消費需求都可以通過千家萬戶中小企業(yè)靈活的服務(wù)方式得到滿足。中小企業(yè)是成長最快的科技創(chuàng)新力量現(xiàn)代科技在工業(yè)技術(shù)裝備和產(chǎn)品發(fā)展方向上有著兩方面的影響，一方面是向著大型化、集中化的方向發(fā)展；另一方面又向著小型化、分散化方向發(fā)展。產(chǎn)品的小型化、分散化生產(chǎn)為中小企業(yè)的發(fā)展提供了有利條件。在新技術(shù)革命條件下，許多中小企業(yè)的創(chuàng)始人往往是大企業(yè)和研究所的科技人員、或者大學教授，他們經(jīng)常集治理者、所有者和發(fā)明者于一身，對新的技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造可以立即付諸實踐。正因為如此，20世紀70年代以來，新技術(shù)型的中小企業(yè)像雨后春筍般出現(xiàn)，它們在微型電腦、信息系統(tǒng)、半導體部件、電子印刷和新材料等方面取得了極大的成功，有許多中小企業(yè)僅在短短幾年或十幾年里，迅速成長為聞名于世的大公司如惠普、微軟、雅虎、索尼和施樂等。抵御經(jīng)營風險的能力差；資金薄弱，籌資能力差在中國經(jīng)濟中，與世界情況相比，中國是商業(yè)銀行提供流動資金比例最高的國家之一，流動資金也是有風險的，比如產(chǎn)品是否能夠銷售出去。但是在中國形成這么一個概念，就是流動資金可以完全依靠銀行，中國流動資金占GDP70%以上，有些國家只有中國的一半左右，還有的只有中國的1/3。3中小企業(yè)績效管理中存在的問題績效管理認識上的偏差從高層領(lǐng)導到基層員工對績效管理的認識模糊對于績效管理的實施,許多中小企業(yè)的高層領(lǐng)導只是給予一般的支持,聽聽匯報,做做指示而已,剩下的工作全部交給人力資源部,僅僅將它視為人力資源管理方法,沒有真正地將之當作一件重要的事情來抓,往往采取回避應(yīng)付的態(tài)度;各部門管理者作為績效管理實施的主體,或不參與績效管理的過程,或?qū)荚u制度不信賴,執(zhí)行不力,或因評估者缺乏執(zhí)行的技巧能力,以致影響績效考核結(jié)果的準確性;而人力資源管理部門則將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發(fā)和實施,而且人力資源管理專業(yè)人員缺乏相關(guān)技能和應(yīng)有的培訓,過分關(guān)注文檔的管理等基礎(chǔ)性工作。把績效考核等同于績效管理許多中小企業(yè)的管理理念還比較落后,他們甚至只知道有績效考核而不知道有績效管理,往往用簡單的績效考核來代替績效管理,將考核結(jié)果作為決定員工薪酬、獎金分配、晉升或降職的依據(jù),而沒有意識到績效管理的重要性。同時,過分強調(diào)員工個體的績效考核,忽視企業(yè)整體的績效考核。對績效管理的目的不明確,企業(yè)經(jīng)營者更多地關(guān)心考核結(jié)果,而對如何改進績效缺乏應(yīng)有的認識或思路。對績效管理和績效考核的概念差別、核心內(nèi)容和地位作用等都不清晰,導致績效管理僅僅停留在簡單的績效考核上。績效考核的標準設(shè)計不科學傳統(tǒng)的人事管理系統(tǒng)績效評估是根據(jù)過去的表現(xiàn)來進行個人的評價和獎勵的。它是一種“立足現(xiàn)在看過去”的考核方法。在這種觀念支配下績效評估只是作為年終獎金發(fā)放或工資調(diào)整的工具。其實這是對績效評估作用的片面理解使人們將績效評估簡單地與利益分配聯(lián)系起來甚至誘發(fā)矛盾沖突。而且由于只將注意力集中在利益分配上從而忽視了績效評估最終的目的是實現(xiàn)績效的改進和提高的真諦，導致績效管理的真正目的無法實現(xiàn)。企業(yè)的績效評估體系應(yīng)該是“立足現(xiàn)在看將來”?？冃гu估結(jié)果的最重要的用途是員工或部門拿它同企業(yè)發(fā)展的要求進行比較找出差距，進一步改進工作，不斷提高績效。計劃制定不合理制定程序不合理在實際操作中,各職能部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)部門主管只做一些指示,余下的工作全部由人力資源部門來做,尤其是基層員工未參與績效計劃的制定。事實上,直線人員是最了解每個職位的工作職責和績效周期內(nèi)應(yīng)完成的各項工作的人,由他們與員工協(xié)商制定績效周期的計劃,能夠使整個計劃更加符合現(xiàn)實情況,更加具有靈活性,更有利于部門內(nèi)部人員之間的合作?？冃е笜嗽O(shè)置不科學很多中小企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的角度去理解,設(shè)計考核指標體系,在考核指標上不同程度地存在一些偏差。其中,指標的設(shè)計缺乏動態(tài)性。隨著中小企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化,企業(yè)的戰(zhàn)略目標要進行相應(yīng)的調(diào)整,依此分解的部門和個人績效指標也要發(fā)生相應(yīng)的變化。但很多中小企業(yè)設(shè)計的考核指標未能根據(jù)組織環(huán)境的變化和戰(zhàn)略目標的調(diào)整進行相應(yīng)的調(diào)整。又由于缺乏科學的績效指標的分解工具,中小企業(yè)績效考核指標體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的,方向一致的績效目標與指標鏈。缺乏持續(xù)有效的績效溝通及科學的績效考核體系績效溝通不足在日常的工作過程中,員工對績效管理往往處于被動接受的地位。對于下級員工完成一項工作任務(wù)是否進行事前與事中指導,完全與管理者的個人風格有關(guān)。有的領(lǐng)導喜歡一竿子到底,什么事都管,導致下級員工完全依賴上級的指示辦事,缺乏創(chuàng)新能力;有的領(lǐng)導則凡是看結(jié)果,過程一概都不重要。而下級則認為說少了的是不關(guān)心我,說多了的是啰嗦。同時,各部門之間溝通較少,導致各部門之間協(xié)同作用較差,缺乏有效配合?？冃Э己梭w系不科學許多中小企業(yè)熱衷于西方績效管理理念和方法,而不考慮對企業(yè)的適用性,只是根據(jù)一些現(xiàn)成的經(jīng)驗或模塊生搬硬套,結(jié)果導致水土不服。實踐中,有些中小企業(yè)往往沒有從績效考核的目的入手綜合選擇考核方法,常常顧此失彼,例如,有的方法適用于將績效考核結(jié)果用于職工獎金的分配,但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺;有的方法可能非常適合利用業(yè)績考核結(jié)果來指導企業(yè)制定培訓計劃,但卻不適合平衡各方利益相關(guān)者。缺乏績效反饋的缺失大多數(shù)中小企業(yè)的績效管理過程只進行到績效考核即告一段落,各式各樣的報表及表格在花費了大量時間和精力填寫完成后被束之高閣,很少及時反饋給員工。員工在經(jīng)歷了種種考核后,在或短或長的時間里,對自己的工作表現(xiàn),工作業(yè)績得不到及時反饋的不良后果是,久而久之,員工對企業(yè)失去了興趣,喪失了工作熱情,自然對工作不積極,不主動?？己私Y(jié)果無反饋具體表現(xiàn)在兩個方面:一是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者,被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意,哪些方面需要改進,往往是由于考核者擔心反饋會引起下屬的不滿,在將來的工作中采取不合作或敵對的態(tài)度,也有可能考核結(jié)果本身無令人信服的事實依托,反饋會引起巨大爭議;二是考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者,其原因可能是考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的,加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化,使得考核者沒有進行反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。4改善中小企業(yè)績效管理的對策重新認識績效管理要想有效地實施績效管理,就必須轉(zhuǎn)變觀念,重新認識績效管理。績效考核是對員工在一定時期內(nèi)的工作行為與工作結(jié)果進行評估的過程,是考評員工對組織的貢獻或?qū)T工價值進行評價,而績效管理是為達成組織的目標,通過持續(xù)不斷有效的溝通過程,推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。績效考核只是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),而績效管理是人力資源管理體系的核心。要深刻理解績效管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降職的依據(jù),員工能力的不斷提高以及組織績效持續(xù)不斷的改進,實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展才是其根本目的。提高全員績效意識,我們必須認識到績效管理不僅僅是人力資源經(jīng)理,或是人力資源部門的責任,上至高層領(lǐng)導,下至基層員工,在績效管理過程中都應(yīng)該承擔相應(yīng)的績效管理責任。高層領(lǐng)導應(yīng)親自參與到績效管理過程中來,而不僅僅只是做簡單的指示,應(yīng)多花一些時間思考績效管理過程中的問題,對績效管理系統(tǒng)的實施提供有力支持;直線管理者作為績效管理實施的主體,應(yīng)負責搜集信息,協(xié)助人力資源部門根據(jù)戰(zhàn)略目標制定出本部門的績效考核體系,并在績效計劃執(zhí)行期間負有指導與輔助員工的義務(wù),通過與員工及時有效的溝通發(fā)現(xiàn)問題、解決問題;基層員工也應(yīng)積極主動地參與績效管理,使績效管理真正落到實處。由于每個考核者都不可能趨于完全理性，考核者在績效考核中出現(xiàn)的心理偏差的表現(xiàn)很多，而很多偏差是在大部分人未經(jīng)培訓的中間出現(xiàn)。因此企業(yè)有必要對考核者進行有關(guān)心理偏差的培訓，首先應(yīng)該是進行一般心理知識的培訓，使得考核者盡量避免產(chǎn)生眾多人都出現(xiàn)的錯誤。然后是有針對性的進行培訓。力求績效計劃的制定合理、規(guī)范在制定績效計劃時,我們應(yīng)提倡參與式績效計劃的制定過程。在這一過程中,應(yīng)該在制定各級目標時保證每個小組成員都有充分的發(fā)言權(quán),并鼓勵下級人員積極參與上級目標的制定,這樣目標制定的過程既是自上而下的,又是自下而上的?？冃в媱澬枰肆Y源管理專業(yè)人員、員工的直接上級以及員工本人三方面共同參與制定,是一個在人力資源管理專業(yè)人員指導下開展的雙向溝通的過程。人力資源管理專業(yè)人員的主要責任是幫助相關(guān)人員制定績效計劃,以確保整個組織在績效計劃中確定的績效目標和績效標準具有相對穩(wěn)定性,從而保證整個績效管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略一致性;直線管理者能夠提供績效計劃過程所要掌握的許多有關(guān)的職位信息,他們是整個績效計劃工作的最終責任人;員工參與是有效實施績效計劃的保證,因為只有員工知道了組織或部門對自己的期望是什么,他們才有可能通過自己的努力達到期望的結(jié)果?？傊?我們要深刻理解績效計劃的制定是一個自下而上的目標確定過程,通過這一過程將個人目標、部門目標與組織目標結(jié)合起來。根據(jù)組織的實際情況設(shè)計科學的績效考核指標體系,有助于引導員工行為的方向。一般來說,設(shè)置有效的績效考核指標應(yīng)具備以下幾個主要特征:首先,在確定績效考核指標時,應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標,確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域,不能面面俱到;在此基礎(chǔ)上,將企業(yè)的績效指標分解到各部門,并結(jié)合部門職責,形成部門績效指標;在確定部門績效指標后,將之分解到個人,并結(jié)合各崗位職責,形成個人績效指標。這樣戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解形成一個有機的整體,進而保證所有部門和員工的努力方向與企業(yè)保持一致。中小企業(yè)處于不斷發(fā)展的階段,其經(jīng)營重點和經(jīng)營策略都在變化著,因此,中小企業(yè)應(yīng)該保持績效指標與經(jīng)營戰(zhàn)略的聯(lián)動。其次,定量指標與定性指標相結(jié)合。在數(shù)據(jù)收集成本允許的情況下盡量量化指標,但是指標設(shè)置不能為了量化而量化。同時定性指標也要有明確的評價標準和客觀尺度,以提高評價結(jié)果的客觀準確性。最后,使績效指標具有可操作性?？冃е笜说目刹僮餍允侵缚冃е笜说倪x擇,在保證其效用的前提下,要力求簡潔,防止面面俱到,以便于操作和管理,容易被管理者所接受。中小企業(yè)大多規(guī)模較小,所以不宜也沒必要把績效指標設(shè)計得很復雜,即便是為了應(yīng)付種種挑戰(zhàn),采用各種指標引導員工行為。另一方面,由于中小企業(yè)處于不斷發(fā)展的階段,其經(jīng)營戰(zhàn)略處在動態(tài)地變化過程中,因此也要逐步地將考核指標完善起來以應(yīng)付現(xiàn)實情況的要求。績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),有效的考核體系設(shè)計是績效管理成功的保證。中小企業(yè)應(yīng)注意在以下幾個方面設(shè)計考核體系:首先,考核主體的多元化。考核主體不應(yīng)只限于被考核者的上級,應(yīng)該多樣化,可以包括被考核者本人、直接下屬、同事及客戶,中小企業(yè)可根據(jù)實際情況綜合選擇考核主體,也可實360度全方位考核,從而得出相對客觀公正的考核結(jié)果。需要指出的是,360度績效考核只是在對員工的績效進行考核之前的一個信息搜集過程,并且主要目的不是通過這種方式來考核員工的業(yè)績,而更多的是從對員工的工作提出改善意見,以及對員工進行開發(fā)的角度來展開的。確定考核主體后,尤其要對考核者進行培訓,通過制定正規(guī)的培訓計劃,糾正被培訓者