財務(wù)總監(jiān)委派制在國企改革中的優(yōu)化策略研究

引言集團化財務(wù)管理模式是根據(jù)集團化國企自身的實際情況、經(jīng)營方式和管理體制設(shè)置的新的管理模式，其專門針對內(nèi)部戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，從而提高國企的整體財務(wù)管理水平。在國企的日常財務(wù)管理過程中，需要注意各個內(nèi)部部門和分（或子）公司之間的財務(wù)關(guān)系。財務(wù)管理的主要作用就是通過科學(xué)有效的財務(wù)規(guī)劃來管理國企的財務(wù)活動，并合理有效地監(jiān)督及控制國企的各種經(jīng)濟問題和收支預(yù)算。首先，財務(wù)管理作為國企集團組織管理結(jié)構(gòu)中的一個頂層設(shè)計內(nèi)容，不僅在財務(wù)運行和控制方面發(fā)揮重要作用，而且在績效評價中也同樣發(fā)揮作用。常規(guī)的國企都擁有企業(yè)資源的較佳配置。因此，國企集團財務(wù)管理可以對日常經(jīng)營活動中的關(guān)鍵決策任務(wù)進行分析評價，建立合理的評價機制，作為其財務(wù)上的輔助。財務(wù)總監(jiān)委派能很好地貫徹和執(zhí)行集團財務(wù)政策，使集團財務(wù)管理得以落地。除此之外，集團財務(wù)管理在融資中的作用也很大，其可以根據(jù)預(yù)測有效地評價融資風(fēng)險，避免企業(yè)融資失敗，將國企的融資風(fēng)險降到最低。一、集團化企業(yè)財務(wù)總監(jiān)委派制背景集團化企業(yè)財務(wù)總監(jiān)委派制是集團財務(wù)管理落地的一種有效形式。財務(wù)總監(jiān)委派制是指投資人向公司指派財務(wù)總監(jiān)參與關(guān)鍵的管理決策。由于企業(yè)的財務(wù)管理與經(jīng)營權(quán)利是拆分開的，并不等同于同一個體，因此需要建立一個在兩方面都適用的管理系統(tǒng)來進行管理，從而決定企業(yè)的日常工作走向。換言之，財務(wù)總監(jiān)委派制是國有資產(chǎn)管理部門、國有集團公司董事會或集團母公司在公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離時授予公司的特殊管理制度，其管理權(quán)限通常比較大。由于經(jīng)營者與所有者并非一體，因此就會產(chǎn)生諸如代理不和諧等一系列的問題，經(jīng)營者與所有者的理念不同，所處的地位不同，角度不同，其對待各個項目的態(tài)度也不同，尤其在企業(yè)的經(jīng)營尚未穩(wěn)定的情況下，這種矛盾就更加突出。經(jīng)營者過于注重自身的利益或經(jīng)營期利益可能會對企業(yè)自身的良性發(fā)展及長遠利益造成損害，面對這種情況，通常需要進行雙向管理，需要及時采取適當(dāng)?shù)谋O(jiān)管措施。作為所有者，不僅要求外部審計師核實財務(wù)信息并進行跟蹤，還要求首席財務(wù)官運用其會計專業(yè)知識及財務(wù)管控能力來控制并監(jiān)督經(jīng)營者合法合規(guī)履行經(jīng)濟責(zé)任的全過程。所有者與首席財務(wù)官（CFO）的關(guān)系是建立在所有者與經(jīng)營者的代理關(guān)系之上，首席財務(wù)官的存在保證了所有者與經(jīng)營者之間代理關(guān)系的維持。事實上，財務(wù)總監(jiān)委派制就是建立在所有者及經(jīng)營者的管理基礎(chǔ)上的，其最終目的就是保護所有者的利益。該制度主要是由“管理機制”和“監(jiān)督機制”構(gòu)成，通過這兩種機制來進行有效的管理和適時的監(jiān)督，維護基本和平。監(jiān)督職能是管理職能的基礎(chǔ)，也是其實現(xiàn)的有效通路，必須將二者聯(lián)系起來，實行正確的監(jiān)管。監(jiān)管主要建立在財務(wù)管理的基礎(chǔ)上，可以說，沒有財務(wù)管理就沒有監(jiān)管機制，監(jiān)管機制是財務(wù)管理的核心，可以保證企業(yè)的經(jīng)營活動維持正常的財務(wù)狀態(tài)。二、財務(wù)總監(jiān)委派制在國企改革中的意義經(jīng)濟穩(wěn)步前進過程中，我國國有企業(yè)存在資本運營效率低下、資金運轉(zhuǎn)不充足、國有資產(chǎn)大幅流失、財務(wù)信息虛假等問題，嚴重阻礙了國有企業(yè)的發(fā)展，因此財務(wù)總監(jiān)委派制應(yīng)運而生，通過指派專門的財務(wù)總監(jiān)解決國有企業(yè)內(nèi)部財務(wù)問題。（一）強化國有企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)管控財務(wù)總監(jiān)委派制有利于維護國有企業(yè)的內(nèi)部資產(chǎn)，當(dāng)需要投資建設(shè)時，可以通過事前預(yù)判的形式對項目和投資方進行審核，當(dāng)發(fā)生重大風(fēng)險時可以根據(jù)事中的實時跟進情況和事后妥善處理行為，降低企業(yè)投資風(fēng)險，強化企業(yè)資產(chǎn)管控效果。財務(wù)總監(jiān)委派制下的財務(wù)總監(jiān)具有獨立性，一方面可以為投資者明確企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，保障企業(yè)穩(wěn)步運行，另一個方面又可以通過企業(yè)財務(wù)管理、市場營銷和會計管理等方式全方位把握國有企業(yè)發(fā)展，監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)情況。（二）提升國有企業(yè)財務(wù)人員素質(zhì)國有企業(yè)的財務(wù)人員已從傳統(tǒng)手寫記賬的方式轉(zhuǎn)變?yōu)槔没ヂ?lián)網(wǎng)平臺生成智慧化系統(tǒng)，將簡單記錄企業(yè)資金走向、資產(chǎn)總額等的行為提升至利用專業(yè)知識和有效平臺處理財務(wù)綜合業(yè)務(wù)，提高財務(wù)人員的管理與決策能力。財務(wù)總監(jiān)委派制可以激發(fā)國有企業(yè)財務(wù)人員的工作積極性，提高工作能力，同時通過吸納優(yōu)秀的中級和高級財務(wù)管理人員，可以壯大國有企業(yè)的人才隊伍。隨著財務(wù)總監(jiān)委派制在國有企業(yè)中的推進，大部分的國有企業(yè)財務(wù)人員在財務(wù)管理和防范風(fēng)險等方面的能力顯著提高，個人的綜合素質(zhì)能力也在不斷提升，有利于國有企業(yè)向精細化的財務(wù)管理水平行列邁進。（三）完善國有企業(yè)財務(wù)規(guī)范準則國有企業(yè)將財務(wù)管理工作作為日常工作的重要環(huán)節(jié)，根據(jù)國有企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)實際情況，制定不同類型的財務(wù)規(guī)章制度，財務(wù)管理人員按照具體的規(guī)范準則工作，可以有效反映當(dāng)前國有企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。財務(wù)總監(jiān)委派制通過指定高素質(zhì)人才的方式，提高國有企業(yè)財務(wù)隊伍的整體素質(zhì)和能力，財務(wù)總監(jiān)以財務(wù)監(jiān)督為核心，對國有企業(yè)的財務(wù)規(guī)范準則進行修正，以此控制國有企業(yè)內(nèi)部的財政活動，促使國有企業(yè)財務(wù)活動合理化、規(guī)范化、效用化，以期完善國有企業(yè)財務(wù)規(guī)范準則。（四）促進國有企業(yè)經(jīng)濟對外發(fā)展隨著經(jīng)濟全球化趨勢的不斷發(fā)展，國有企業(yè)與國際之間的合作更加頻繁和密切，通過對外的投資建設(shè)與合作等方式可以有效緩解國有企業(yè)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)問題，增加國有企業(yè)的運營成本。財務(wù)總監(jiān)委派制可以高效地審核跨國項目，通過準確地預(yù)判投資前景，提高國有企業(yè)的市場占有率，能夠更好地促進國有企業(yè)融入經(jīng)濟全球化進程，抓住對外開放的機會，有利于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。三、集團化財務(wù)管理模式存在的問題（一）財權(quán)分配不當(dāng)國企當(dāng)前存在許多問題均起源財務(wù)權(quán)力分配不當(dāng)。有的國有企業(yè)內(nèi)部財權(quán)過于集中，僅由一名或兩名主要的管理人員決定企業(yè)資產(chǎn)分配，導(dǎo)致內(nèi)部生產(chǎn)管理效率低下等問題。部分國有企業(yè)還存在權(quán)力過于分散，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生管理漏洞，這些都需要建立適當(dāng)?shù)呢敊?quán)分配機制來進行改變。國有企業(yè)的各項權(quán)利不過于集中也不過于分散一直是管理難點，因此需要建立合理的財務(wù)權(quán)利分攤機制，通過委派財務(wù)總監(jiān)合理有效地管控國有企業(yè)財務(wù)資產(chǎn)，構(gòu)建高效的財務(wù)管理模式，將經(jīng)營權(quán)很好下放的同時，通過管理和監(jiān)督把握住企業(yè)總體發(fā)展方向，降低企業(yè)運營風(fēng)險。（二）財務(wù)監(jiān)督匱乏目前的集團化財務(wù)管理模式存在隨意性和難以確定的問題，造成這個問題的主要原因是國企缺乏相應(yīng)的監(jiān)督構(gòu)成方式，導(dǎo)致國企改革進程緩慢。監(jiān)督構(gòu)成方式主要由官方和外界兩種監(jiān)督模式組成，部分國有企業(yè)還擁有自己的內(nèi)部監(jiān)督部門，但是由于缺乏高效地監(jiān)督方式，導(dǎo)致財務(wù)管理存在漏洞，集團化財務(wù)管理模式運行不當(dāng)。由于國企的特殊性質(zhì)，財務(wù)監(jiān)督行為在企業(yè)內(nèi)部會出現(xiàn)各種控制不到位的情況，同時內(nèi)部控制的具體條例也不明確，相關(guān)制度建立不完善，容易造成總部管理薄弱、監(jiān)管不力、管理失控等問題。（三）財務(wù)管理體系不完善國企的投資來源復(fù)雜，管控部門多，其財務(wù)管理體系不完善，造成經(jīng)營溝通陷入困境。由于不能及時地溝通國企財務(wù)現(xiàn)狀，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在的部分問題難以解決?？偣鞠逻_的指令由于溝通不暢也未能及時傳達，因此財務(wù)管理工作變得更加艱難，會計監(jiān)督審計也會出現(xiàn)管理混亂的問題，導(dǎo)致財務(wù)管理產(chǎn)生差錯。一些國企雖然權(quán)力集中，但內(nèi)部還沒有完善的財務(wù)管理制度，財務(wù)管理流程呈現(xiàn)零散、不完善的狀態(tài)。或者，部分總部尚不具備足夠的管理能力為企業(yè)開展綜合投融資服務(wù)及總體風(fēng)險監(jiān)控能力。此外，較為重要的一點是，如果一批國有企業(yè)不進行系統(tǒng)的財務(wù)管理，會對企業(yè)的投資工作產(chǎn)生較大的影響，企業(yè)資本配置的失衡最終可能導(dǎo)致國企的衰落，面臨前所未有的巨大經(jīng)濟困境。（四）資金利用率低下資金的高效利用是國有企業(yè)高速運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，隨著國有企業(yè)的改制重組，資金對深化企業(yè)內(nèi)部集約化具有重要意義。當(dāng)前部分國有企業(yè)在資金管理方面存在較為分散的情況，企業(yè)總部及其下屬部門建立了過多的銀行賬戶，造成資金存儲分散，不利于企業(yè)規(guī)模性發(fā)展。同時，企業(yè)內(nèi)部存在資金控制不當(dāng)?shù)那闆r，財務(wù)管理模式較為松散，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資金隨機支出，財務(wù)預(yù)算管理落實不到位，容易發(fā)生管理失控等情況，嚴重時會產(chǎn)生企業(yè)資源安全事故。市場經(jīng)營環(huán)境下，國有企業(yè)面臨較小的競爭壓力，因此經(jīng)營理念相對保守，不愿開展資金理財、項目投資等活動，造成資金利用率較低。（五）管理執(zhí)行力度薄弱國有企業(yè)的內(nèi)部管理執(zhí)行力十分關(guān)鍵，但一些國有企業(yè)缺乏嚴密的管理體系，造成部門工作人員存在思想意識散漫，工作態(tài)度不認真，責(zé)任不明確等問題。財務(wù)工作人員受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)主觀意愿的影響，導(dǎo)致工作缺乏獨立性，不主動承擔(dān)財務(wù)管理責(zé)任，財務(wù)管理工作混亂。對財務(wù)人員管理方面，國有企業(yè)也缺乏相應(yīng)的考核和評估機制，當(dāng)財務(wù)管理工作出現(xiàn)漏洞時不能及時追蹤資金信息，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生成本浪費，嚴重影響企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。四、集團化財務(wù)總監(jiān)委派制管理模式在國企改革中的優(yōu)化策略（一）合理分配財權(quán)、明確履職職責(zé)國企要根據(jù)自身實際情況，合理配置總部和分（或子）公司的權(quán)利，在此基礎(chǔ)上，還需要科學(xué)合理地配置企業(yè)內(nèi)部的財權(quán)。比如，在做關(guān)鍵戰(zhàn)略決策、投融資決策、擔(dān)保決策時，都需要總部決策。因此，總部必須控制自己在重大事項上的決策權(quán)。同時，基于保障各分（或子）公司的有效管理，可以賦予其日常工作決策權(quán)和資金分配權(quán)，可以激發(fā)各企業(yè)的積極性，提高工作效率，同時也避免財務(wù)失控。對委派的財務(wù)總監(jiān)明確職責(zé)范圍及執(zhí)行標(biāo)準，加強對履職的獨立核算主體財務(wù)流程的管控力度。（二）加強財務(wù)監(jiān)督、正確按責(zé)履職國企在進行財務(wù)監(jiān)督時，需要從內(nèi)部著手，將整個財務(wù)監(jiān)督工作落實到實際中，通過委派的財務(wù)總監(jiān)對其履職的主體進行全流程的財務(wù)監(jiān)督。第一步，需要將公司的實際財務(wù)情況綜合匯總并匯報，直接連通總公司的相關(guān)機構(gòu)；第二步，抓牢資金的管理權(quán)，確保資金安全，避免國有資產(chǎn)流失；第三步，加強集團化總部對分（或子）公司之間的交叉檢查。（三）完善財務(wù)管理體系、創(chuàng)造履職環(huán)境企業(yè)的財務(wù)管理體系是否健全和完善，是決定企業(yè)管理水平高低的重要因素，在健全和完善管理體系時需要以各分（或子）公司及各個部門的基礎(chǔ)條件為建設(shè)目的，了解不同部門的具體職責(zé)，登記部門關(guān)系線，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程圖。要將整個企業(yè)的監(jiān)督約束力提升，需要采取相應(yīng)的措施進行逐項落實及固化，來完善整個企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)管制度，強化監(jiān)督力度。（四）提升資金利用率、提高履職效益鑒于許多國企無法進行有效的資金集中管理，因此其在財務(wù)管理時必須嚴格控制資金的收入和支出。通過委派的財務(wù)總監(jiān)對其履職主體的資金進行全面掌控。另外，國企還需要整合下屬機構(gòu)資金，將收入與支出作出基本的統(tǒng)計模型，來保證資金管理高效進行。在實施中，可以通過資金集中管理運作來提升資金利用率，減少資金沉淀，降低融資成本，從而實現(xiàn)集團總體收益最大化。創(chuàng)造的效益可以通過各單位貢獻程度進行分享。（五）加強管理執(zhí)行力度、確保履職效果首先，要結(jié)合國企的相關(guān)資源，根據(jù)目前的發(fā)展標(biāo)準，加強對預(yù)算標(biāo)準執(zhí)行情況的分析，合理開展預(yù)算任務(wù)。其次，要加強預(yù)算在執(zhí)行時的權(quán)限問題，明確預(yù)算編制流程和各部門的具體權(quán)限，以此來強化各環(huán)節(jié)的執(zhí)行效率。最后，要加強事后評估，密切分析實際結(jié)果和預(yù)算狀態(tài)，為國企未來的發(fā)展提供有效的預(yù)算依據(jù)，另外，還要建立公平的獎懲制度，不斷提高員工的積極性和工作的有效性。委派的財務(wù)總監(jiān)通過對事前、事中和事后的全面掌控，在保障所有者的根本利益的同時，也保證了企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展符合集團既定的發(fā)展方向。結(jié)語綜上所述，集團化財務(wù)管理模式是指國有企業(yè)根據(jù)自身條件和特點開展