第8章 群體沖突與談判

管理心理學(xué)MANAGERIALPSYCHOLOGY主講人：第8章群體沖突與談判8.1群體沖突8.1.1沖突的定義8.1.2沖突的類型8.1.3沖突的范圍8.1.4沖突的過程8.2談判8.2.1談判的內(nèi)涵8.2.2談判類型與策略8.2.3談判過程8.2.4談判效果個體差異8.2.5第三方談判教學(xué)目標(biāo)知識目標(biāo)理解沖突的三種類型和三個范圍；

掌握沖突產(chǎn)生的原因和沖突的過程；掌握沖突處理的策略；理解談判的類型和影響因素。能力目標(biāo)能解析沖突的類型及與績效的管理；

運(yùn)用沖突處理策略提高管理的有效性；

能區(qū)分談判的類型，描述談判的策略。

有才者一般都認(rèn)為自己比他人比領(lǐng)導(dǎo)聰明而恃才傲物，所以當(dāng)他的頂頭上司管理他時，他內(nèi)心有一種逆反情緒，這就是管理者常說的不服管。而管理者面對這種情況也往往帶著情緒和偏見來管理這樣的員工。A企業(yè)就發(fā)生過這樣一件事。

一位業(yè)績一直第一的員工，認(rèn)為某項具體的工作流程是應(yīng)該改進(jìn)的，她也和主管包括部門經(jīng)理提出過，但沒有受到重視，領(lǐng)導(dǎo)反而認(rèn)為她多管閑事。一天，她私自違規(guī)改變工作流程。主管發(fā)現(xiàn)了就帶著情緒批評了她。而她不但不改，反而認(rèn)為主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作崗位。主管反映到部門經(jīng)理那里，經(jīng)理也帶著情緒嚴(yán)肅批評了她，她置若罔聞。

于是經(jīng)理和主管就決定嚴(yán)懲，認(rèn)為開除她或者扣三個月獎金。這位員工拒不接受。于是部門經(jīng)理就把問題報告到老總這里。導(dǎo)入案例：高業(yè)績員工的沖突管理導(dǎo)入案例：高業(yè)績員工的沖突管理

老總于是就把這位早有耳聞的業(yè)務(wù)尖子叫到辦公室談話。沒有一上來就批評她，而是讓她先敘述事情的經(jīng)過，通過和她交談，交換意見和看法。老總發(fā)現(xiàn)這位員工確實很有思路，她違反的那項工作流程確實應(yīng)該改進(jìn)，而且還談出了許多現(xiàn)行的工作流程和管理制度中存在的不完善之處。老總的這種朋友式的平等交流，真誠地聆聽她的意見，讓她感覺受到了重視和尊重，反抗情緒緒漸漸平息下來，從而開始冷靜地反思自己的行為，從開始的只認(rèn)為主管有錯，到最后承認(rèn)自己做得也不對。在老總策略性地詢問下，她也說出了她認(rèn)為自己的錯誤應(yīng)該受到的處罰程度。

此后，老總與部門經(jīng)理以及主管交換了意見和看法，大家討論決定以該位員工自己認(rèn)為應(yīng)受的罰金減半罰款，讓她在班前會上公開做了自我檢討，并補(bǔ)一個工作日。隨后，公司以最快的速度改進(jìn)了那項工作流程。

事情過后，發(fā)現(xiàn)這位員工一下子改變了原來的傲氣和不服的情緒，并積極配合主管的工作，工作熱情大增，大家說她好像象變了個人似的。8.1.2沖突的類型絕大多數(shù)關(guān)系沖突是惡性的。因為關(guān)系沖突中人與人之間的敵意、矛盾與摩擦，會加劇彼此之間的性格差異并削弱相互的理解，妨礙組織任務(wù)的完成。關(guān)系沖突(relationshipconflict)與工作的內(nèi)容和目標(biāo)有關(guān)。高層管理團(tuán)隊之間的任務(wù)沖突與的績效呈正相關(guān)，而組織低層的沖突與群體績效呈負(fù)相關(guān)。任務(wù)沖突(taskconflict)與完成工作的方式有關(guān)。程序沖突通常突圍繞著授權(quán)和角色發(fā)生。程序沖突(processconflict)8.1.3沖突的范圍兩個人之間的沖突二元沖突(dyadicconflict)發(fā)生在群體或團(tuán)隊的內(nèi)部群內(nèi)沖突(intragroupconflict)群體或團(tuán)隊之間的沖突群際沖突(intergroupconflict)8.1.4沖突的過程管理學(xué)家斯蒂芬·P·羅賓斯將沖突的過程分為如圖所示的五個階段。階段一：潛在的對立——沖突的先前條件團(tuán)隊結(jié)構(gòu)溝通因素沖突的潛在條件年輕人與老年人職位高—強(qiáng)勢職位低—不服性格測試年齡職位個人性格個人因素

如果階段1產(chǎn)生挫折，那么在階段2，潛在的敵對就可能轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，先前的條件（將在一方或多方受沖突影響和認(rèn)識到?jīng)_突的情況下）導(dǎo)致沖突。沖突定義中提到人只是必要條件，沖突的一方或多方必須意識到上述條件的存在，而且只有進(jìn)一步引起情感上的沖突，即當(dāng)個體有了感情上的投入，雙方都體驗到焦慮和緊張﹑挫折或敵對時，潛在沖突方才可能成為現(xiàn)實。階段二：認(rèn)知和個性化競爭合作回避遷就階段三：沖突處理意向與人合作程度自我肯定程度妥協(xié)行為意向(intention)介于個體的認(rèn)知、情感以及他的外顯行為之間，指的是要以某種特定方式從事活動的決策。自我肯定但不合作自我肯定且合作低自我肯定但合作低自我肯定且不合作沖突行為意向：競爭(competing)競爭的采用理由競爭指的是犧牲別人的利益，換取自己的利益，往往是零和游戲。通常采取競爭策略的人都是以權(quán)利為中心，為了實現(xiàn)自己的主張可以動用一切權(quán)利，包括職權(quán)、說服力、威脅、利誘。又稱強(qiáng)迫式。競爭策略適用情境當(dāng)快速決策非常重要的時候，執(zhí)行重要的且又不受歡迎的行動計劃時，這樣做對公司發(fā)展肯定是有利的。沖突行為意向：遷就(accommodating)遷就指一方為了撫慰另外一方，愿意把對方的利益放在自己的位置之上。遷就別人是為了維持相互好的關(guān)系，一方愿意自我犧牲，遵從他人觀點。遷就策略適用情境當(dāng)認(rèn)為自己錯了的時候當(dāng)事情對于別人來說更具有重要性時，為了將來在重要事情上能建立信用基礎(chǔ)當(dāng)競爭難以取得成效的時候當(dāng)和諧比分裂更重要的時候沖突行為意向：遷就如果你是阮經(jīng)理，你是否也是這樣處理？提問某公司軟件部提出要招聘幾個程序員補(bǔ)充力量，已經(jīng)過了十月了，程序員還沒有到崗，負(fù)責(zé)人阮經(jīng)理雖然一肚子氣。后來，軟件部阮經(jīng)理去詢問了負(fù)責(zé)招聘的任經(jīng)理，任經(jīng)理說：“不太好招?！比罱?jīng)理就說：“實在招不到就算了”。案例情景沖突行為意向：回避(avoiding)回避策略的采用理由回避是指一個人意識到?jīng)_突的存在，希望逃避或抑制而采取的既不合作，也不維護(hù)自身利益，一躲了之的辦法●當(dāng)事情不是很重要的時候●沖突帶來的損失大于解決問題所帶來的利益時●希望別人能冷靜下來的時候，采取暫時回避的策略，讓對方考慮清楚●為獲取更多的信息而暫時回避?！癞?dāng)別人能夠更有效地解決問題時。回避策略適用情境沖突行為意向：回避你在工作生活中是否經(jīng)常遇到這種情況？提問軟件部負(fù)責(zé)人阮經(jīng)理雖然一肚子氣，但就是不找人力資源部，“管它呢！老總問起來再說吧”。人力資源部任經(jīng)理也采取多一事不如少一事的態(tài)度，不找阮經(jīng)理商量怎么招程序員案例情景沖突行為意向：合作(collaborating)回避策略的缺點合作指主動跟對方一起尋求解決問題的辦法，是一種互惠互利的雙贏。當(dāng)雙方的利益都很重要，而且不能夠折衷，力求一致的解決方案時當(dāng)目標(biāo)是學(xué)習(xí)、測試、假想、了解他人觀點時當(dāng)需要從不同角度解決問題時為了獲得他人的承諾，決策中有必要融入他人的主張合作策略適用情境沖突行為意向：合作你認(rèn)為他們的合作是否是必要的？提問后來，阮經(jīng)理與任經(jīng)理一起組織程序員的招聘工作，終于按期招聘到合適的工作人員。案例情景沖突行為意向：妥協(xié)(compromising)回避策略的缺點回避策略的采用理由妥協(xié)指雙方都愿意放棄一些東西，并且共同分享利益，所帶來的結(jié)果。目的在于得到一個快速的、雙方都可以接受的方案●當(dāng)目標(biāo)的重要性處于中等程度的時候?！耠p方勢均力敵?！褚獙ふ乙粋€復(fù)雜問題的暫時性解決方法?！衩媾R時間壓力時，沒有更多的時間去合作?！駞f(xié)作與競爭方法失敗后的預(yù)備措施。妥協(xié)策略適用情境妥協(xié)(collaborating)銷售部和軟件開發(fā)部都到行政部申請明天上午9點至11點派車，可行政部只有一輛車可以外派。這時，銷售部就與軟件開發(fā)部商量，軟件開發(fā)部做出一點犧牲，明天早上早一點，8點至10點用車，銷售部明天10點至12點用車，犧牲一點自己中午休息的時間。案例情景

這種處理方式是否妥當(dāng)？

問題競爭合作回避遷就階段三：沖突處理意向與人合作程度自我肯定程度妥協(xié)行為意向(intention)介于個體的認(rèn)知、情感以及他的外顯行為之間，指的是要以某種特定方式從事活動的決策。自我肯定但不合作自我肯定且合作低自我肯定但合作低自我肯定且不合作8.2談判8.2.1談判的內(nèi)涵談判(negotiation)是雙方或多方?jīng)Q定如何分配稀缺資源的過程。1.談判的類型.（1）贏一輸式談判：這種談判的特征是傳統(tǒng)的贏-輸、固定數(shù)額的情景，這種情景下，一方收益且另一方受損。態(tài)度建構(gòu)式談判：在談判中，各方都會表現(xiàn)出一定的態(tài)度，這種態(tài)度會影響各方之間的相互作用，是競爭還是合作、是敵意還是友善。雙贏式談判：共同解決問題以使雙方都受益的結(jié)果被稱為雙贏式談判。組織內(nèi)部式談判：談判各方通常情況下是通過各自的代表進(jìn)行談判。。8.2.2談判的類型與策略（3）（2）（4）8.2談判2.談判的方法8.2.2談判的類型與策略分配式談判(distributivebargaining)分配式談判的本質(zhì)是，對于一份固定大小的利益誰應(yīng)分得多少進(jìn)行協(xié)商。固定大小的利益(fixedpie)是指談判雙方用來分配的產(chǎn)品或服務(wù)在量上是固定的。整合式談判(integrativebargaining)進(jìn)行整合式談判是基于這樣的假設(shè)：有一種或多種能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏的解決方案。整合式談判必須雙方共同合作才能奏效。What

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