國家開放大學(xué)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》形考任務(wù)2答案

國家開放大學(xué)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》形考任務(wù)2（含答案）一、單選題1.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（）的特點(diǎn)。A.全局性B.統(tǒng)一性C.動態(tài)性D.高層導(dǎo)向型參考答案：C2.相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（ ）。A.整合管理B.風(fēng)險(xiǎn)管理C.利潤管理D.人力資源管理參考答案：參考答案：B參考答案：A3.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列（ ）項(xiàng)內(nèi)容。A.集團(tuán)財(cái)務(wù)理念與財(cái)務(wù)文化B.集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略仁子公司（或事業(yè)部）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略D.企業(yè)日常財(cái)務(wù)工作參考答案：D4.（）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。A.收縮型投資戰(zhàn)略B.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略C.調(diào)整型投資戰(zhàn)略D.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略.低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于（ ）融資戰(zhàn)略。A.激進(jìn)型B.長期型C.中庸型D保守型參考答案：D.（）是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。A.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn).人力資本風(fēng)險(xiǎn)C.法律風(fēng)險(xiǎn)D.勞資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)參考答案：A.在投資項(xiàng)目的決策分析過程中，評估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（）。A.現(xiàn)金流入量.現(xiàn)金流入量C.凈現(xiàn)金流量D.增量現(xiàn)金流量參考答案：D.并購時，對目標(biāo)公司價值評估中實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的（ ）。A.整體價值股權(quán)價值C.賬面價值D.債務(wù)價值參考答案：B）作為在合并情況下，由于目標(biāo)公司不復(fù)存在，通常采用合并后企業(yè)集團(tuán)的（折現(xiàn)率。）作為A.加權(quán)資本成本B.個別資本成本C.邊際資本成本D.資金成本參考答案：C10.并購支付方式中，（ ）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。A.股票對價方式B.現(xiàn)金支付方式C.賣方融資方式D.杠桿收購方式參考答案：C二、多選題.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本，它有助于（ ）。A.明確未來發(fā)展方向B.明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)路徑《強(qiáng)化溝通D.資源整合E.規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)參考答案：ABCDE）等特征。.相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有（）等特征。A.全局性B.統(tǒng)一性C.動態(tài)性D機(jī)制型E.高層導(dǎo)向參考答案：ACE.制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素的有（ ）。參考答案：參考答案：BCDA.金融環(huán)境B.集團(tuán)整體戰(zhàn)略C.集團(tuán)財(cái)務(wù)能力D.資本市場發(fā)展程度￡彳亍業(yè)、產(chǎn)品生命周期參考答案：BCE.在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，企業(yè)集團(tuán)集團(tuán)財(cái)務(wù)理念主要有（）。A.利潤最大化B.協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念C.可持續(xù)發(fā)展的增長理念D.數(shù)據(jù)化的管理文化E.總部與成員企業(yè)共同發(fā)展5.根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有（）等基本模式。A.戰(zhàn)略規(guī)劃型B.戰(zhàn)略控制型C.戰(zhàn)略決策型D.財(cái)務(wù)控制型E.財(cái)務(wù)評價型參考答案：ABD6.集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓欢菑牟僮鲗用胬斫?。下列?nèi)容從操作層面理解的有（）。A.企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模8.項(xiàng)目新建或外部并購C.企業(yè)集團(tuán)投資方向D.企業(yè)集團(tuán)增長速度E.集團(tuán)資本支出預(yù)算參考答案：BCE.專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（ ）。人有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì).容易抓住較好的投資機(jī)會C.有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新D.有利于提高管理水平E.有利于控制投資風(fēng)險(xiǎn)參考答案：ACD.多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（）。A.有利于分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)有利于降低組織與管理成本C.有利于降低交易費(fèi)用D.有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率E.有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率參考答案：ABCDE財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題包括（ ）。A.資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)B.資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)C.債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D.凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)E.財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)參考答案：ABCDE10并購中，對目標(biāo)公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（）等條件。A行業(yè)相同B.規(guī)模相近C.經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)類似D.財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng)E.具有活躍交易參考答案：ABCDE三、判斷題.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對象，追求集團(tuán)整體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。（）A.正確B錯誤參考答案：B.可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定，集團(tuán)發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。（）A.正確B專錯誤參考答案：A.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的低杠桿化。（）A.正確B專錯誤參考答案：A.利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本，但無有機(jī)會成本。（ ）A.正確B專錯誤參考答案：B.在企業(yè)集團(tuán)管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。（ ）A.正確B專錯誤參考答案：A.任何一個集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（）A.正確B專錯誤參考答案：A.企業(yè)集團(tuán)投資方式中的新設(shè)投資方式，具有可控性強(qiáng)、形成生產(chǎn)能力并進(jìn)入市場較快等優(yōu)點(diǎn)。（）A.正確B專錯誤參考答案：B.從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。（）A.正確B專錯誤參考答案：B.當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實(shí)施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。A.正確B錯誤參考答案：A.對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。（ ）A.正確B專錯誤參考答案：B、問答題.簡述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義。參考答案：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和運(yùn)作策略，包括投資與并購，融資安排與資本結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置與整合，股利政策等。.詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇。參考答案：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長。“并購”是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。五、案例分析題資料：華潤（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱“華潤集團(tuán)”）是一個多元化大型企業(yè)集團(tuán)，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實(shí)施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個部分（或者叫小集團(tuán)、板塊）：以零售帶動的日常消費(fèi)品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費(fèi)類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險(xiǎn)等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合的同時，重構(gòu)了企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系，清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細(xì)化出25個利潤中心。集團(tuán)總部直接管理25個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個方面由集團(tuán)總部實(shí)施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式“6S”管理體系，這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤的“6S”構(gòu)成如下：第一、利潤中心編碼體系(codingsystem'在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會計(jì)的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報(bào)告體系(managementaccountsystem)。在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計(jì)報(bào)表，管理報(bào)告每月一次，并最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。第三、利潤中心預(yù)算體系(budgetsystem)。集團(tuán)全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)到層層分解，最終落實(shí)到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。第四、利潤中心評價體系(measurementsystem'預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評價，而評價體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。總部根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價指標(biāo)與目標(biāo)要求。第五、利潤中心審計(jì)體系（auditsystem'管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過審計(jì)來強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系（managerevaluationsystem）。它主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進(jìn)行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對經(jīng)理人的獎懲和聘用。2003年以后，在集團(tuán)推進(jìn)利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“65”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績評價體系。其中平衡計(jì)分卡（BSC）理念的引入是主要推動因素，把關(guān)鍵業(yè)績的評價指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評價結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：（1）華潤集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？答題要點(diǎn)：在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個部分即：消費(fèi)者的生