國有企業(yè)業(yè)財融合存在的問題及對策

國有企業(yè)作為我國國民經濟的重要組成部分，如何順應時代發(fā)展，進行管理模式與產業(yè)轉型已經成為社會各方面關注的內容。為了提高國有企業(yè)的市場競爭力，提升整體經濟效益，就必須深化業(yè)財融合模式。但是部分國有企業(yè)還存在缺乏先進業(yè)財融合理念、缺乏復合型人才、業(yè)財目標存在差異、考核機制不健全等問題，在這種情況下，明確問題原因、有針對性地制定解決對策，對于推進國有企業(yè)財務管理改革有著極為重要的作用。一、國有企業(yè)推進業(yè)財融合的重要意義（一）有利于提高國有企業(yè)財務管理水平部分國有企業(yè)財務管理工作的主要關注點在企業(yè)的價值管理上，對于投資與投資活動中蘊含的資本價值進行考核評價，從而開展管理工作。但是因為國有企業(yè)規(guī)模大、人員結構復雜、內部管理范圍廣等，導致國有企業(yè)的決策制定存在流程較多、信息傳播效率不高等問題［1］。（二）有利于促進國有企業(yè)資源的優(yōu)化配置國有企業(yè)在應用業(yè)財融合模式時，能夠掌握業(yè)務部門的供應鏈起始端數據與結束端數據，從而加強企業(yè)對內部資源的明確了解，達到企業(yè)資源使用效益最大化的目的。（三）有利于提高國有企業(yè)的風險管控能力隨著我國經濟體制改革的不斷深入，市場環(huán)境多變，國有企業(yè)在進行投融資等重大決策時所面對的風險也與日俱增。在這種情況下，傳統(tǒng)的財務管理模式難以對風險進行有效預警并及時防范，進而使得國有企業(yè)在應對風險時缺少有效手段，風險防控方面還存在許多不足。二、國有企業(yè)業(yè)財融合存在的問題（一）缺乏先進的業(yè)財融合理念部分國有企業(yè)在開展內部管理工作時，往往遵守分工清晰、職權具體的工作原則，各部門之間的工作流程與各自工作內容清晰明確。但是在這個過程中，部分國有企業(yè)卻過分關注各部門的獨立性，導致部門間彼此孤立，傳統(tǒng)管理思想問題嚴重，不能有效認識業(yè)財融合的價值與必要性［2］。一方面，財務部門的機能通常被定義為職能部門或后勤部門，具體工作主要是財務核算、明確收支明細、費用報銷、報稅付款等內容，使得國有企業(yè)的大部分員工認為以上工作只需要財務部門獨立完成即可，與其他部門沒有什么關系。另一方面，因為財務部門與業(yè)務部門之間彼此孤立，使得財務人員對國有企業(yè)的業(yè)務流程不熟悉，缺乏對業(yè)務活動真實情況的掌握，難以確保業(yè)務部門相關數據的真實性與實時性，無法為業(yè)務部門提供有效的財務建議與財務支持。在部分已推行業(yè)財融合的國有企業(yè)中，也出現(xiàn)了財務單方面融入業(yè)務的問題，沒有先進的業(yè)財融合理念作為指導，業(yè)財融合陷入了思想誤區(qū)，從而嚴重阻礙了業(yè)財融合的實現(xiàn)與應用。（二）缺乏復合型人才從實際情況來看，部分國有企業(yè)財務部門人員大多以傳統(tǒng)財務會計為主，對于編制報表、財務核算等工作較為熟悉，可對于企業(yè)業(yè)務流程與業(yè)務活動的情況卻不甚了解，國有企業(yè)中的復合型人才較為缺乏。對于傳統(tǒng)的財務人員來說，基礎財務工作與月度財務快報、財務報告等工作已經占據了大部分時間與精力，再加上審計、預決算工作、離任經濟責任審計與巡查等諸多國有企業(yè)定期開展的工作，也需要國有企業(yè)財務部門的配合與引導，導致財務人員的工作重心還是圍繞在會計工作上，對于業(yè)務活動與業(yè)務流程難以深入。而且，因為國有企業(yè)的財務工作崗位較為固定，使得業(yè)務部門與財務部門之間的聯(lián)系較少，無法培養(yǎng)復合型人才。另外，因為國有企業(yè)財務部門與業(yè)務部門相對孤立，導致財務人員對企業(yè)業(yè)務活動了解不足，無法為業(yè)務部門提供有效的財務支持。而企業(yè)的業(yè)務人員也不具備業(yè)財融合的意識，對財務工作的認知程度較低，缺乏財務風險管理防控意識，導致自身的業(yè)務工作與財務數據信息偏差嚴重，使業(yè)財融合的執(zhí)行與落實受到了許多不利影響，國有企業(yè)對于業(yè)財融合的復合型人才培養(yǎng)欠佳，難以為企業(yè)的發(fā)展提供人才支持。（三）業(yè)財目標存在差異因為工作機能與工作內容不同，使得國有企業(yè)財務部門與業(yè)務部門的工作目標存在差異，財務部門的主要工作目標是對資金進行管理與控制，業(yè)務部門則是以業(yè)績?yōu)槟繕?。在開展工作時，財務部門首先關注的是國有企業(yè)的整體綜合效益，通過對銷售凈利率、存貨周轉率、邊際可控成本等指標進行分析，為企業(yè)的決策制定與資源配置提供支持與依據，確保企業(yè)經濟效益最大化［3］。在這種情況中，財務部門對于業(yè)務活動的關注點主要是成本控制與風險防控，其次才會考慮業(yè)績與收益的問題。業(yè)務部門的工作目標，一般都是直接的業(yè)績與收益，所以企業(yè)在制定決策時往往只注重經濟效益，極易導致決策過于激進、風險較高，違反了財務部門的工作原則。因為工作內容與關注點不同，導致業(yè)務部門與財務部門之間的目標差異過大，彼此孤立問題較為嚴重，嚴重阻礙了業(yè)財融合的應用與實現(xiàn)。（四）考核機制不健全目前為止，部分國有企業(yè)的考核內容與考核范圍相對來說過于片面、單一，沒有健全的考核機制。從考核范圍的角度來看，考核的主要關注點為國有企業(yè)的管理層，對于基層工作人員來說考核內容過于表面，從而導致在業(yè)財融合的過程中，考核機制不具備對基層工作人員的激勵性與規(guī)范性；從考核內容的角度來看，國有企業(yè)的考核重心一般都放在業(yè)務部門的銷售額、回款額等業(yè)績指標上，對財務部門的考核內容較為欠缺，而且因為業(yè)務部門與財務部門之間缺少聯(lián)系，導致財務部門的業(yè)績與考核結果缺乏真實性與客觀性，使業(yè)務融合進展緩慢。一方面，因為國有企業(yè)在設置考核指標時，往往只是針對某個具體部門的整體工作效益，所以各部門只需要在內部完成相應的指標就能達到考核任務的要求。另一方面，因為國有企業(yè)的考核指標主要分為經營指標與工作態(tài)度兩方面，導致缺乏完善的績效考核機制與評價內容，缺乏對考核指標可行性與合理性的評判［4］。在這種情況下，企業(yè)各部門與工作人員的關注點都放在自身的考核任務中，難以與其他部門進行協(xié)同，導致業(yè)財融合的機能難以發(fā)揮，無法有效體現(xiàn)業(yè)財融合的價值。三、國有企業(yè)推進業(yè)財融合的對策（一）應完善企業(yè)內部環(huán)境首先，國有企業(yè)的領導層與管理層需要加強對業(yè)財融合的認知，充分了解業(yè)財融合的內涵，深刻認識到業(yè)財融合推進國企優(yōu)化改革，實現(xiàn)國有資產的保值增值有著極為重要的意義。在對業(yè)財融合進行滲透應用時，應通過自上而下的形式促進業(yè)務和財務的雙向融合，合理安排工作制度與統(tǒng)籌管理。在國有企業(yè)內部組織結構上，應推進財務會計向管理會計的轉變力度，優(yōu)化財務人員的固有機能，實現(xiàn)從“監(jiān)管”到“合作”的轉變，加強對財務、業(yè)務人員的互相融合力度，實施交叉培訓制度，促進財務業(yè)務的雙向融合。其次，企業(yè)應加強文化建設力度，打造良好的內部環(huán)境，為業(yè)財融合的實施提供助力。一方面應以企業(yè)的理論文化為基礎，加深員工對業(yè)財融合的認識，在潛移默化中認可業(yè)財融合。另一方面，國有企業(yè)的領導層與管理層應積極發(fā)揮自身的引導作用，加強業(yè)財融合的宣傳力度，以企業(yè)的文化建設為基礎，充分滲透業(yè)財融合理念，提高財務部門與業(yè)務部門的整體效率，讓企業(yè)員工充分認識到業(yè)財融合的作用與價值。另外，應通過制定相關的規(guī)章制度，采取一定的強制性措施推進業(yè)財融合，使業(yè)務部門與財務部門的工作流程與工作內容融合具有合理性與合規(guī)性，將相關要求貫徹、延伸到企業(yè)的生產經營全過程中，推動業(yè)財融合高效發(fā)展。（二）應健全業(yè)財融合溝通機制在落實業(yè)財融合工作時，應首先解決業(yè)務部門與財務部門之間信息閉塞的問題，從而打消溝通障礙，健全業(yè)財融合溝通機制。第一，企業(yè)應開發(fā)多方面的溝通渠道，強調縱向與橫向溝通渠道，部門之間要建立正式溝通渠道與非正式溝通渠道。財務部門與業(yè)務部門的項目交流與工作對接，可以選擇通過相關領導辦公會、座談會、研討會等方式進行，并以此明確雙方的工作職責、工作需求，加強業(yè)務財務部門之間的互相協(xié)調、互相幫助；面對企業(yè)基層員工時，可以利用電子郵件、電話、單獨面談等非正式溝通方式，加強與基層員工的聯(lián)系，從根源上杜絕“信息孤島”的現(xiàn)象產生。第二，國有企業(yè)應從人力資源管理、內部控制、信息共享等方面對原有的業(yè)財融合機制進行優(yōu)化，對業(yè)務與財務部門的工作內容進行集成化處理，對工作內容與工作流程加以平衡。第三，國有企業(yè)應建立交流反饋機制。財務部門對于業(yè)務部門提出的財務要求要及時處理，根據財務管理的要求與相關規(guī)章制度及時制定解決方案；業(yè)務部門也應為財務部門提供真實的、有效的業(yè)務數據支持，對于業(yè)務活動中的財務風險與不合理之處應積極交流，對問題進行解釋。（三）應加強人才隊伍建設對于企業(yè)而言，高質量、高水平的專業(yè)人才是企業(yè)發(fā)展的重要組成部分，也是業(yè)財融合不可缺少的重要因素。因此，為了發(fā)揮業(yè)財融合的價值，幫助企業(yè)實現(xiàn)高效發(fā)展，就必須要加強人才隊伍建設［5］。首先，應對企業(yè)內部的財務組織結構進行改善。推行業(yè)財融合的關鍵環(huán)節(jié)，就是要實現(xiàn)傳統(tǒng)財務會計向管理會計的轉變，提高財務人員的思想高度，實現(xiàn)業(yè)務財務的一體化融合，改善財務人員的整體結構。其次，應建設高水平、高質量的業(yè)財融合專業(yè)團隊。國有企業(yè)在對業(yè)財融合進行應用的過程中，應以員工的綜合素質為基礎，加強業(yè)務部門與財務部門工作人員的表達能力與專業(yè)水平。最后，應加強人才的引進與培養(yǎng)，多渠道開展人才培養(yǎng)儲備工作，國有企業(yè)可以改善傳統(tǒng)的線下培訓，利用線上培訓的方式為財務人員提供財務理論知識與業(yè)財融合技能，提高財務人員的綜合文化素養(yǎng)。利用外部招聘的形式，引進適合企業(yè)發(fā)展、業(yè)財融合素質較強的專業(yè)人才。（四）應推進一體化信息系統(tǒng)建設信息化系統(tǒng)建設能有效提高國有企業(yè)財務管理的效率性與便捷性，是推進業(yè)財融合的有力手段。對于財務部門來說，相關的基礎財務信息需要從業(yè)務活動中進行獲取，從而制定相關的財務指標。因此，為實現(xiàn)國有企業(yè)業(yè)財融合，應推進一體化信息系統(tǒng)的建設，構建出健全的信息化平臺，打通業(yè)務財務數據彼此孤立的狀態(tài)，實現(xiàn)內部信息共享。企業(yè)可以將相關的業(yè)務活動轉化為模塊，并將各個業(yè)務模塊進行集成化處理，統(tǒng)一模塊數據口徑，從業(yè)務活動到財務管理全過程建設反饋機制。隨著我國信息技術的不斷發(fā)展，國有企業(yè)應具備與時俱進精神，建設業(yè)財融合信息平臺，提高業(yè)務財務的管理質量，并利用信息化平臺的移動終端功能，對業(yè)務活動的反饋與處理進行隨時隨地的查看，有效建設信息共享模式。（五）應完善業(yè)財融合考核機制企業(yè)在應用業(yè)財融合的過程中，為了加強業(yè)財融合的規(guī)范性，提高整體應用效率，需要完善業(yè)財融合考核機制。國有企業(yè)在制定績效考核方案時，需要充分結合企業(yè)的實際需求，方案內需要有財務指標和非財務指標，各項指標要與業(yè)財融合做到有機結合，對各類考核指標做到科學制定、切實落實，全面保障考核內容的客觀性與公正性，加強財務部門與業(yè)務部門的融合力度。另外，國有企業(yè)的決策層與管理層在完善業(yè)財融合考核機制時，應對業(yè)財融合的各項成果與現(xiàn)實情況做數字化處理，減少考核過程中的主觀性與不合理性；與此同時，也應結合企業(yè)的規(guī)章制度與業(yè)財融合流程，做到業(yè)財融合有理可依，對于部分不配合業(yè)財融合的工作人員進行懲處，考核結果應與員工的薪資、職評與晉升相聯(lián)系，以此提高國有