《企業(yè)再造》的讀后感和評析

關于《企業(yè)再造》的讀后感和評析[摘要]企業(yè)再造是當下企業(yè)管理的重要趨勢之一。什么是企業(yè)再造？企業(yè)再造為何會產生？它的產生背景是什么？企業(yè)再造的主要理念是什么？企業(yè)再造是否萬能？它有什么缺點？本文對此一一作了詳細的闡述，并借助企業(yè)再造的相關思想對我國人力資源管理進行改造，在本文最后，提出了對企業(yè)再造的幾點反思，企業(yè)再造并不是萬能的，對于企業(yè)改造，一定要精心組織，謹慎推進。[關鍵詞]企業(yè)再造；人本管理；人力資源；反思若不是《西方管理名著賞析》這門課，也許我會浪費幾年甚至更長的時間才會看到《企業(yè)再造》這本書。在知道邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮之前，我只知道泰勒的“科學管理”，只知道法約爾將管理職能分為五種具體職能，只知道韋伯提出了官僚集權理論。后人常把自己所取得的成就歸為“站在巨人的肩膀上我之所以比別人看得更遠，是因為站在巨人的肩膀上——牛頓”，哈默和錢皮也許就是這樣的巨人，讓企業(yè)的管理者們站在他們的肩膀上，根據(jù)他們的企業(yè)流程再造理論去變革，從而形成一個“我之所以比別人看得更遠，是因為站在巨人的肩膀上——牛頓一、企業(yè)再造的產生背景企業(yè)再造（CorporationReengineering），又稱業(yè)務流程再造（BusinessProcessReengineering，簡稱BPR），是20世紀80年代末90年代初由美國著名管理學家和咨詢專家邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮發(fā)展起來的一種全新的企業(yè)管理理論。是指“為了飛越性地改善成本、質量、服務、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運營基準，對工作流程進行根本性重新思考并徹底改革”，也就是說，“從頭改變，重新設計”。企業(yè)再造理論的產生有深刻的時代背景。在傳統(tǒng)工業(yè)時代，人們總是將組織狹義地理解為一種靜態(tài)結構，即通常把組織劃分為各個職能部門，員工根據(jù)各自的職業(yè)技能被劃分到一個個群體之中。通俗的說，在這種模式下，如果外部市場相對平穩(wěn)，那么內部就可以有效地安排生產作業(yè)。但是外部市場不可能不變化，也不可能一直相對平穩(wěn)，尤其是到了20世紀60、70年代，信息技術革命使信息傳達和交流速度加快，世界聯(lián)系更加緊密，信息交換更加頻繁，風險更加巨大，動態(tài)、瞬息萬變和不確定和市場環(huán)境要求組織不再一成不變按照已設定好的模式走，而是要求組織快速反應、靈活應變。在如此慘烈競爭的情況下，原先傳統(tǒng)工業(yè)的不足就暴露出來了。企業(yè)管理的變革已經(jīng)到來了，有些管理專家用已經(jīng)開始用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)。所謂的3C理論，即顧客（customers）、競爭（competition）、變化（change）。隨著當今日益擴大的全球化、規(guī)則變更和技術革新、快速壯大的知識勞動力等不斷變化著的社會環(huán)境，這些都是將3C理論推向前方的助推力。我對此的理解是：(1)顧客（Customer）。有句俗語說，“顧客就是上帝”。不管是昨天、今天還是明天，顧客可以說是一個企業(yè)存活下去的必要因素。在當下，顧客的購買力上升并對商品有了更大的選擇余地，顧客已經(jīng)掌握了買賣雙方的主導權。而隨著生活水平的提高，顧客對產品的質量、售后服務都有了相應的要求，真正應承了“顧客就是上帝”這句話。(2)競爭（Competition）。競爭已經(jīng)成為現(xiàn)在社會的主流，什么都要競爭，最普通的連上學、就業(yè)都有一大票的人競爭，更不用說企業(yè)去競爭市場占有率。技術進步是競爭的方式和手段的一個助推力，在經(jīng)濟全球化的影響下，出現(xiàn)了越來越多的跨國公司，新一輪的競爭正在風生水起。(3)變化（Change）。由于市場需求日趨多變，產品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，企業(yè)不得不去應對這種變化。因此在大量生產、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應快速變化的市場。面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。正是在這樣的時代背景下，企業(yè)再造理論應運而生。其基本內涵是，以作業(yè)流程為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛，以適應新的世界競爭環(huán)境，重新設計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運營方式。哈默與錢皮提出應在新的企業(yè)運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動了管理學界，一時間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談論的熱門話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學術界研究的熱點。從管理思想發(fā)展的邏輯來看，可以說，BPR逆轉了泰勒主義或科學管理方法的基本原則，是針對西方企業(yè)中分工過細而造成的管理障礙而進行的一次理論變革。相應的，實踐上，自20世紀90年代以來，美國和其他工業(yè)發(fā)達國家興起了一場轟轟烈烈的企業(yè)再造運動。該運動被認為是繼質量管理美國管理學家愛德華茲·戴明（W.EdwardsDeming，1900美國管理學家愛德華茲·戴明（W.EdwardsDeming，1900—1993）提出的質量管理理論，作為一個較為完整的管理思想體系，它以“十四項質量管理要點”為核心，奠定了全面質量管理體系的理論基礎，并廣泛影響了美國乃至整個西方社會的產品質量管理，成為20世紀管理思想史上的一個新的里程碑。二、企業(yè)再造與人本管理企業(yè)再造理論要求企業(yè)改革要“從頭改變，重新設計”。該理論一般包含如下含義：（1）企業(yè)再造必須需要跳出傳統(tǒng)的的框框，打破原有的思維定勢；（2）企業(yè)再造需要對原有的事物進行徹底的改造；（3）企業(yè)再造要在經(jīng)營業(yè)績上取得顯著的改進；（4）企業(yè)再造要從流程著手；企業(yè)再造工程，不僅在于變革人為的流程和管理模式，更重要的是一種觀念的改變，這是一種新的企業(yè)文化。這種新的企業(yè)文化要讓員工意識到“上司”已不再是生活的可靠保障，“顧客”才是他們真正的衣食父母。在傳統(tǒng)管理中，以泰勒制為基礎形成的科學管理系統(tǒng)無疑是一種典型的控制系統(tǒng)，組織成員收到其中分工在管理職位上的人的控制和指揮。而企業(yè)再造的目標之一就是要打破這種控制管理體系，轉向“以人為本”的管理模式。這包括“以顧客為本”和“以員工為本”。我的專業(yè)是公共事業(yè)管理，其中人力資源管理是專業(yè)的核心課程，我在看《企業(yè)再造》時候，覺得他體現(xiàn)出的人本管理對企業(yè)人力資源管理有著很深的淵源和聯(lián)系。企業(yè)再造本身就包含有人力資源再造的內容。通常情況下，人們一提到顧客就會想到產品和服務的最終購買者或使用者，即企業(yè)外部顧客，而忽視另一類顧客——企業(yè)員工。其實，要想真正使外部顧客滿意，一定要以內部員工為中心。我認為我國目前人力資源管理可以借助企業(yè)再造理論的思想精髓及理念，將其應用到企業(yè)人力資源管理中，對企業(yè)人力資源進行再造。（1）以“變”求生存。有句俗語說，“世界上唯一不變的是變化?！?C理論中有一個就是變化。企業(yè)內外部環(huán)境都在快速的變化，人力資源管理是企業(yè)內部管理的主力，這就要求人力資源管理絕不能墨守成規(guī)，要跟著企業(yè)不同環(huán)境下不同的要求時刻進行變化。一但外部環(huán)境、內部因素發(fā)生變化，人力資源管理也要隨之變化。（2）徹底的重新設計。這句話其實對我國現(xiàn)有的人力資源管理來說并不是非常合適，因為我國很多企業(yè)并沒有專門的人力資源管理機構，就更不用說是徹底的推翻過去，重新設計人力資源管理機構了。由于缺乏現(xiàn)有的專業(yè)的人力資源管理者，我國大多數(shù)的企業(yè)也都沒有人力資源管理的理念，職能多為總經(jīng)理或其他辦公室兼任，部門的功能仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍，并沒有承擔人力資源管理的真正工作。現(xiàn)在我們應該重新審視，從根本上擯棄舊有套路，建立起真正的人力資源管理體系。（3）為企業(yè)“瘦身”。據(jù)我所知，我國有許多國有企業(yè)擁有龐大的員工數(shù)量，由于員工基數(shù)的龐大，使管理層也顯得十分臃腫，并且許多管理層職能重疊累贅，形成了“一人干活，兩人閑著”的浪費人力資源的局面。如今管理學界對“金字塔”型的組織結構提出越來越多的質疑，企業(yè)再造理論也是代表之一，組織結構“扁平化”的呼聲越來越高，因此，人力資源的再造必須注重管理體系的“扁平化”。（4）人本管理。既然顧客和員工是企業(yè)最重要的兩類人，企業(yè)的文化必須體現(xiàn)出對這兩類人利益的關切，而人力資源管理體現(xiàn)的就是對人文的關懷?！拔沂切〗M的一名成員：我們大家風雨同舟，同甘共苦，要么一起失敗，要么一起成功”。邁克爾·哈默、詹姆斯邁克爾·哈默、詹姆斯·錢皮.《企業(yè)再造》，上海譯文出版社，2007年版，第66頁。三、對企業(yè)再造的反思（1）企業(yè)再造的低成功率。企業(yè)再造獲得成功者不乏其例，如福特公司對采購流程進行再造，從提出購貨訂單開始，一直到購到貨后付錢，取消了發(fā)票，將雇用辦理向賣方付款等事項的人員的人數(shù)從500名縮減到了125名，大大節(jié)省了公司的成本；海爾公司在1999年，對原來的業(yè)務流程在全集團范圍內進行了重新設計和再造，并以“市場鏈”為紐帶對再造后的業(yè)務流程進行整合，從而取得了巨大的成功；IBM信用公司通過再造使原來需兩周的公文旅行時間降低到4個小時以及通過流程改造實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時間的故事更是廣為流傳……以上均為取得階段性成功的案例。由于部分企業(yè)獲得的巨大成功，使得其他企業(yè)紛紛效仿，形成一股再造浪潮。但是到了90年代末期，企業(yè)再造頻頻受挫。企業(yè)再造是一把雙刃劍，再造過程中存在著極大的風險。據(jù)統(tǒng)計，70％～80％的企業(yè)再造項目5年后均歸于失敗。經(jīng)歷了近十年的進程，其結果連哈默本人亦驚嘆成功率僅為20％左右。在如此高的失敗率面前，哈默本人亦對企業(yè)再造重新思考。企業(yè)再造是高風險的，一點錯誤就會導致徹底失敗。吉林省長春市某汽車配件廠曾經(jīng)是中國一汽集團最大的零配件提供商之一，年產值超過12億人民幣，為了改善競爭地位，保持快速增長，決定采用一套國外著名同行業(yè)福特公司使用的流程對企業(yè)進行再造。由于國外廠商基于信用制社會設計的數(shù)據(jù)庫結構，其流程的高標準化，不適應國內多種交易方式，而該廠只對采購、物流、生產、營銷、財務等環(huán)節(jié)進行了重大改組，系統(tǒng)開始上線后，并沒有能夠滿足實際工作需求，系統(tǒng)與原有工業(yè)控制、財務系統(tǒng)不匹配，導致業(yè)務環(huán)節(jié)增多，應收賬核對不清，致使該企業(yè)不但沒有達到降低成本提高效率的目的，反而喪失了原先固有的靈活機制。（2）BPR=變相裁員。BPR方案導致了組織中職位的顯著減少，比如上面提到的福特公司對采購流程的再造，將將雇用辦理向賣方付款等事項的人員的人數(shù)從500名縮減到了125名，這雖然減少了公司的成本，卻沒有想到這些破壞了這些員工原本的生活。員工們聽到的是“人是我們最重要的資產”，而他們看到的卻是“人是最容易被犧牲掉的資產”。為此，人們對BPR進行指責說其只是裁員的另一種委婉說法。當然，就像哈默和錢皮自己也承認的，企業(yè)再造并不是萬能的，“企業(yè)再造不許諾具有奇妙的療效，不提供又快又簡單而且沒有痛苦的解決辦法”。邁克爾·哈默、詹姆斯邁克爾·哈默、詹姆斯·錢皮.《企業(yè)再造》，上海譯文出版社，2