企業(yè)人力資源管理中激勵機制研究分析 工商管理專業(yè)

企業(yè)人力資源管理中激勵機制研究摘要21世紀的經(jīng)濟競爭，主要是科學(xué)技術(shù)的競爭。企業(yè)的競爭，歸根到底是人力資源開發(fā)及其潛能充分利用的競爭。而在當前人力資源自由流動、人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈的形勢下，只有科學(xué)有效的人力資源激勵制度，才能吸引并留住真正的人才，才能最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。人力資源不僅是企業(yè)中最重要的資源之一，同時也是最昂貴的資源，有時甚至是最容易引起問題的資源。因此，有效的激勵機制的建立和運作便是一個企業(yè)成敗的關(guān)鍵。目前企業(yè)內(nèi)部的激勵方式主要體現(xiàn)在物質(zhì)利益方面的建立，很少有企業(yè)有一套理論完整、體系完善的人員激勵機制。本文針對目前企業(yè)人力資源激勵的不足，論述了經(jīng)濟福利激勵、績效考核激勵和價值滿足激勵三大激勵機制。這三大激勵機制相互聯(lián)系、有機結(jié)合在一起，共同組成了企業(yè)人力資源激勵機制的框架，并把思想政治教育貫穿其中，具有很強的現(xiàn)實意義。關(guān)鍵詞：激勵；人力資源；激勵機制；緒論(一)論文研究的背景、目的和意義1、論文研究背景21世紀國家之間、企業(yè)之間的競爭歸根到底是人的綜合素質(zhì)和人力資源開發(fā)與管理水平的競爭。隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的人認識到：市場經(jīng)濟的競爭歸根到底是人才的競爭。企業(yè)最重要的資源是“人”，最嚴重的問題也是人。然而，對很多企業(yè)來講，人力資源又是很短缺的資源。企業(yè)潛力的開發(fā)，要靠人的潛力的開發(fā)，怎樣將人的創(chuàng)造力和潛力充分發(fā)揮出來，要靠管理。管理的實質(zhì)就是通過激勵和約束方式協(xié)調(diào)人的行為，以有效達成組織的目標，其核心是激勵。激勵是一種精神力量或狀態(tài)，起加強激發(fā)和推動作用，并且指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向目標，目的就在于結(jié)合人力，運用技術(shù)達到既有統(tǒng)一意志，又有個人心情舒暢，從而達到組織目標的實現(xiàn)。激勵是管理，尤其是人力資源管理的重中之重[1]。組織行為學(xué)有一個著名的公式:績效=F(能力*激勵)。激勵從完整意義上說，包括激發(fā)和制約兩層含義，這兩層含義具有內(nèi)在的統(tǒng)一性。激勵和約束這兩種具有有機聯(lián)系的管理活動，通常以一種完整、統(tǒng)一的形式存在于管理活動中，其作用是在滿足個體需求、發(fā)揮個體潛能、規(guī)范個體行為、提高素質(zhì)的基礎(chǔ)上，維護組織內(nèi)部的良好秩序、提高運轉(zhuǎn)效率，從而推動和促進社會進步。2、論文的目的和意義目前雖然激勵開發(fā)在某些企業(yè)得到了一些應(yīng)用，但效果不盡人意，還存在一些問題:（1）認為激勵就是獎勵，缺乏約束從字面上看，激勵就是激發(fā)、鼓勵之意。只強調(diào)利益引導(dǎo)一方面是不準確的，他應(yīng)包括激勵和約束。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。（2）物質(zhì)激勵機制存在平均主義傾向，人才價值得不到充分體現(xiàn)改革開放后，國有企業(yè)先后推行放權(quán)讓利，使物質(zhì)激勵成為主導(dǎo)的激勵形式，但由于改革不到位，企業(yè)中還存在的平均主義分配理念，這些都使得企業(yè)人才在工作中缺乏必要的激勵，工作積極性被挫傷，從而削弱了企業(yè)優(yōu)秀員工對企業(yè)的向心力。（3）人才內(nèi)部沒有形成有效的競爭機制其一，大多數(shù)從事專業(yè)技術(shù)的人員，獲得專業(yè)技術(shù)資格，基本上能一聘終身。其二，專業(yè)技術(shù)職務(wù)的考核和管理形同虛設(shè)，實行的是“文憑論”，導(dǎo)致有真才實學(xué)，能干事、做出突出貢獻，而沒有文憑，進而失去聘任專業(yè)技術(shù)職務(wù)資格者，望“文”興嘆。（4）人才在企業(yè)中缺乏良好成長環(huán)境和發(fā)展機會對與優(yōu)秀人才來講，也許和物質(zhì)待遇同等重要的是在企業(yè)的發(fā)展機會。在一些企業(yè)中，我們看到對人的管理仍然采取傳統(tǒng)的行政管理模式，使優(yōu)秀員工在企業(yè)中缺乏脫穎而出的機會[2]。當企業(yè)人才感到在企業(yè)中缺乏良好的成長環(huán)境和發(fā)展機會時，流失就在所難免了。本文的提出就是針對目前企業(yè)人員激勵的不足，通過人欲望的滿足，論述了經(jīng)濟福利激勵、績效考核激勵和價值滿足激勵三大激勵系統(tǒng)。這三大激勵系統(tǒng)相互聯(lián)系、有機結(jié)合在一起，共同組成了企業(yè)人力資源激勵系統(tǒng)的框架，具有很強的現(xiàn)實意義。(二)論文寫作思路整個寫作思路可以用圖1來表示：圖1論文寫作框架一、激勵的基本理論激勵（Motivation）一詞來自于古拉丁語“movere”，其原意是指“移動”?，F(xiàn)在，人們已經(jīng)將其引申至有關(guān)員工的激勵方面，并且將其定義為鼓舞、導(dǎo)向人的行為，使人們朝向某一特定目標行為的傾向。激勵可以激發(fā)人的潛能，使其充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。因而，一個組織要能夠卓有成效，就必須重視能夠使人加入某一組織并在其中努力工作、成績突出的激勵問題。只有這樣，才能使外界推動力轉(zhuǎn)化為自身動力，使組織目標轉(zhuǎn)化為個人目標，使個體由消極的“要我做”轉(zhuǎn)化為積極的“我要做”。(一)激勵的定義、作用及運用1、激勵定義所謂激勵，就是組織通過設(shè)計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動[3]。這一定義包含下面幾個方面的內(nèi)容：(1)激勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需要；(2)科學(xué)的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉；(3)激勵貫穿于企業(yè)員工工作的全過程；(4)激勵的最終目的是在實現(xiàn)組織預(yù)期目標的同時，也能讓組織成員實現(xiàn)其個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統(tǒng)一。2激勵的作用對一個企業(yè)來說，科學(xué)的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用：1、吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來在發(fā)達國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。2、開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧美國哈佛大學(xué)的威廉·詹姆斯（W·James）教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%~30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%~90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結(jié)果。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績效時員工能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效=F（能力*激勵）。如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。3、留住優(yōu)秀人才德魯克（P.Druker）認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發(fā)展”的貢獻就是來自激勵工作。4、造就良性的競爭環(huán)境科學(xué)的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動力。正如麥格雷戈(DouglasM·McGregor）所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一?！痹谶@里，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結(jié)果。(二)激勵思想的發(fā)展運用在西方的管理理論中，激勵思想的發(fā)展大致經(jīng)歷了四個標志性階段，與此相應(yīng)的主要激勵措施各不相同。1、以“恐嚇與懲罰”為主的激勵思想以恐嚇與懲罰為主的激勵思想在20世紀以前是普遍存在的，它是以恐嚇與懲罰作為激發(fā)人門努力工作的主要描施。2、以“獎賞”為主的激勵思想以獎賞為主的激勵思想流行于20世紀20年代至40年代。斯特勞斯(G.Strauss)和塞爾斯(L.R.Sayles)認為提出慷慨的福利和良好的工作條件會使雇員愉快，更加努力地工作?！边@一激勵思想在早年的福特汽車公司得到了很好的應(yīng)用。3、以“工作中的獎賞”為主的激勵思想以工作中的獎賞為主的激勵思想，在第二次世界大戰(zhàn)以后開始在美國流行。主張用工作本身的激勵特性來調(diào)動員工的積極性。這一激勵思想能夠滿足雇員的高層次需要，包括在工作中的友情需要、自尊貳要、成就需要等。4、以“激勵特性”為主的激勵思想以激勵特性為主的激勵思想，是對工作中的獎賞為主的激勵思想的豐富和發(fā)展。從20世紀70年代起，人們在這方面進行了積極的探索。以激勵特性為主的激勵思想[4]，其中心內(nèi)容是建立具有所期望的激勵特性的組織。建立這種組織的關(guān)鍵技術(shù)包括設(shè)計特定的具有激勵特性的工作和培養(yǎng)有利于員工發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性的組織氣氛。從上面對激勵思想發(fā)展的回顧中可以看出，激勵思想和措施從著重外部控制(恐嚇與懲罰為主)轉(zhuǎn)向從內(nèi)部引導(dǎo)(滿足雇員的內(nèi)在需要)；從只注重短期激勵效果(如計件工資、年度獎金)發(fā)展到注重短期激勵效果和長期激勵效果(如建立企業(yè)文化)并重:從他激勵思維方式(管理者激勵下屬)轉(zhuǎn)向自激勵思維方式(讓員工自我激勵)。由此可見根據(jù)人的基本欲望，建立人性化的企業(yè)激勵機制現(xiàn)在社會發(fā)展的必然趨勢，人性化的企業(yè)激勵機制的構(gòu)成可以相應(yīng)的分為三個部分：一是經(jīng)濟福利激勵；二是績效考核激勵；三是價值滿足激勵。二、激勵機制的建立的兩大要點及必要性（一）人力資源的物質(zhì)激勵機制的建立物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著市場經(jīng)濟體制的建立，借鑒發(fā)達國家的先進管理經(jīng)驗，國有企業(yè)普遍實行了員工工資與企業(yè)效益掛鉤的分配辦法，將利潤、產(chǎn)量、銷售收入、安全、成本和效率等主要指標層層分解，與職工工資分配掛鉤；并采取了新的分配形式，如以崗位技能工資標準為主加獎勵的崗位技能工資制；對有量可計的單位實行以勞動定額為基礎(chǔ)的計件工資；還有以效益為核心的效益工資制等；部分單位還初步實行了經(jīng)營管理者年薪制和員工持股制。然而，與國內(nèi)外先進企業(yè)相比，國有企業(yè)在分配機制方面也存在較大差距，從而導(dǎo)致物質(zhì)激勵效果不佳。主要表現(xiàn)在:崗位工資還未能擺脫計劃經(jīng)濟體制的束縛，無法很好地體現(xiàn)市場經(jīng)濟的要求，并且崗位之間的差異有待進一步細化，不能很好地體現(xiàn)勞動技能的差別；部分企業(yè)股份分紅比例過大，存在吃光分凈的現(xiàn)象，造成企業(yè)發(fā)展乏力。（二）人力資源的精神激勵機制的建立行為科學(xué)認為，人的需要是多方面的、多層次的，既有物質(zhì)利益的需要，也有精神方面的需要。物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。因此，要調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性，在健全物質(zhì)利益激勵機制的同時，還應(yīng)加強企業(yè)文化建設(shè)，健全其人力資源的精神激勵機制。首先，應(yīng)進一步細化崗位評價內(nèi)容，增加向關(guān)鍵崗位傾斜力度，優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)與功能。將同一崗位的勞動評價內(nèi)容進一步細化，依據(jù)其勞動量、勞動條件等因素進行全面評價，科學(xué)地反映同一崗位的勞動差別，以拉開同一崗位工資的差別；其次，應(yīng)加大對關(guān)鍵崗位工資分配的傾斜力度，形成分配的非平衡系統(tǒng)，充分調(diào)動經(jīng)營者、科技人員和管理人員的積極性，提高企業(yè)的競爭力。經(jīng)營者的基本薪金收入比例不應(yīng)過大，應(yīng)加大風險與資產(chǎn)收入的比重；風險與資本收入發(fā)放形式，應(yīng)注意增加以股票期權(quán)發(fā)放的比例，使經(jīng)營者所掌握的股票增值與公司資產(chǎn)的增值和效益的提高程度緊密相連，促使經(jīng)營者更加關(guān)注企業(yè)的長遠發(fā)展，避免短期行為的產(chǎn)生。技術(shù)人員的貢獻收入包括項目成果獎勵、技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品商品化的新增利潤提成、技術(shù)轉(zhuǎn)讓以及與技術(shù)有關(guān)的技術(shù)開發(fā)、技術(shù)服務(wù)、技術(shù)咨詢所得凈收入提成等；在資本收入上，技術(shù)人員所獲股份除現(xiàn)金購買外，可實行關(guān)鍵技術(shù)折價入股等方法，以引進和穩(wěn)定少數(shù)關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)人員。其次，加大人力資源投入力度。要想做好人力資源管理，就必須加大人、財、物投入，尤其是加大員工的技能開發(fā)與能力培養(yǎng)。人才培養(yǎng)是企業(yè)的戰(zhàn)略投資，是關(guān)系到企業(yè)今后的發(fā)展和在市場競爭中能否取勝的一個重要因素，它不僅僅為培養(yǎng)和訓(xùn)練企業(yè)眼前崗位空缺員工和眼前發(fā)展所需要的各種人員，也是針對企業(yè)長遠發(fā)展的基礎(chǔ)投資。企業(yè)要轉(zhuǎn)變對人力資源方面的觀念，明確人力資源的投入不是浪費，應(yīng)在職工的培訓(xùn)、激勵、重點人才的使用以及人才的管理方面加大投入，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備人才。再次，完善獎懲機制，發(fā)揮人力資源的積極性和創(chuàng)造力。獎勵是企業(yè)鼓勵員工進步行為的有效手段，在實踐中對員工獎勵應(yīng)遵循以下規(guī)則：（1）典型性。凡獎勵的一定是進步的行為，但這種行為必須要有典型性和先進性，能起到引導(dǎo)、鼓舞員工的作用。（2）時效性。獎勵必須及時，對進步行為的獎勵迅速及時，其功效就大。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要及時發(fā)現(xiàn)、捕捉、獎勵員工的閃光點，不要時過境遷。（3）適度性。獎勵的量度要與受獎員工行為的效果相符，輕重適宜，處置得當。對企業(yè)做出突出貢獻的科技人員和管理人員，要實行重獎。（4）物質(zhì)與精神獎勵相結(jié)合。物質(zhì)是人的基本需要，無視員工的物質(zhì)利益而只是要求無私奉獻是不現(xiàn)實的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須把物質(zhì)獎勵與精神獎勵結(jié)合起來，以充分調(diào)動員工的積極性，形成員工的持久動力。（5）獎懲相結(jié)合。實踐證明，只獎不罰，會助長不求上進、得過且過之風的蔓延；只罰不獎會缺乏正面的典型引導(dǎo)作用，缺乏先進人物事跡對企業(yè)員工產(chǎn)生正面影響。因此，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對員工既要從正面鼓勵，又要從反面監(jiān)督，做到以獎為主，獎懲結(jié)合。三．企業(yè)激勵機制的建立必要性。人力資源是企業(yè)發(fā)展中最有活力、效益最顯著的資源。人力資源管理必須緊密結(jié)合企業(yè)實際，根據(jù)企業(yè)制定的目標，認真安排，落實任務(wù)，責任到人，講究實效。一方面，企業(yè)要把員工培訓(xùn)作為企業(yè)制度建設(shè)的一項基礎(chǔ)工作，建立專職管理機構(gòu)和培訓(xùn)制度，將職工培訓(xùn)列入本單位的中長期規(guī)劃和年度計劃，把職工教育作為現(xiàn)代企業(yè)的主要內(nèi)容。另一方面，在企業(yè)普遍存在內(nèi)部人才儲備和外部供應(yīng)不足的情況下，企業(yè)必須加強內(nèi)部培訓(xùn)工作，完善對員工的培訓(xùn)制度，把培訓(xùn)和員工的職業(yè)生涯設(shè)計結(jié)合起來。培訓(xùn)內(nèi)容不僅有崗前有關(guān)企業(yè)制度、文化理念、崗位職責及必要知技能等方面的培訓(xùn)，還要包括員工職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)。最終實現(xiàn)企業(yè)與人才相結(jié)合，達到最佳狀態(tài)。實現(xiàn)互贏。三、天恒木業(yè)有限公司的現(xiàn)狀3．1公司簡介：天恒木業(yè)屬于純中國式家族企業(yè)，公司成立于2002年,8年的成長歷程，公司擁有廠房面積：3000平方，員工六十人左右。主要產(chǎn)品有細木工板、刨花板、裝飾貼面板、中密度板等四大系列幾十個品種，以及生產(chǎn)和銷售現(xiàn)代、古典、中式、歐式等各種風格的家具。專攻低檔路線，直接面向客戶：家具直銷實體店、行業(yè)門戶及普通家庭等。其服務(wù)宗旨是“物美、價優(yōu)、以人為本”。年銷售額上百萬，屬于無數(shù)中小企業(yè)中的一員，3.2公司激勵現(xiàn)狀：擁有著與大多企業(yè)一樣的員工激勵機制：多勞多得制（就是所謂的加班）與提成制（只針對銷售部門）。同時存在著員工代謝速度快（員工辭職率高）、家族式管理（高層基本是家族成員），工資發(fā)放不及時等等現(xiàn)象。目前為止天恒公司并沒有對本身的員工激勵體制做出重大調(diào)整與改善，體制很不科學(xué)與完善，其最主要的與其他同類行業(yè)相區(qū)別的員工激勵方式就是年終獎金福利化，將年終獎金轉(zhuǎn)化成3險1金，提高工人月工資（實際就是變相的壓榨員工，）來激勵員工的工作積極性與在職長期性（木業(yè)屬于高強度，重污染行業(yè)，人才流失率高）四、天恒木業(yè)有限公司現(xiàn)激勵機制存在的問題（一）企業(yè)人力資源工作比較薄弱天恒的人力資源管理薄弱，主要體現(xiàn)在四個方面：第一，不注重人力資源的規(guī)劃，人才儲備不足，人才梯隊結(jié)構(gòu)不合理，經(jīng)營性人才、高級技術(shù)型人才、綜合管理型人才缺乏，不能保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的高效運行。第二，在人才選聘方面缺乏計劃、方法不當，不能及時引進企業(yè)所需的各類人才。第三，不重視人員的培訓(xùn)，培訓(xùn)投入嚴重不足，缺乏培訓(xùn)需求鑒定，即使有培訓(xùn)也流于形式，效果不佳。第四，人員考核方法單一，沒有科學(xué)的考核標準和獎懲制度，不能充分調(diào)動人員的積極性。（二）缺乏系統(tǒng)、長遠的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，是大多數(shù)企業(yè)共同面臨的人力資源問題。由于沒有系統(tǒng)、長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，天恒無法形成人才積蓄和儲備，在企業(yè)規(guī)模擴大時無法為本企業(yè)及時的提供所需的人才，不能與企業(yè)的發(fā)展相匹配，形成企業(yè)的發(fā)展與人力資源管理的滯后之間的矛盾。因此，企業(yè)沒有系統(tǒng)、長遠的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，也勢必會影響企業(yè)的長遠發(fā)展。（三）沒有完善的員工培訓(xùn)機制天恒只是對新聘用的員工有一個短暫的崗前培訓(xùn)，簡單的介紹一下例如企業(yè)的規(guī)模、經(jīng)營事項和內(nèi)容、作息制度、薪酬待遇等等，非常簡單，而且大多都是一些員工所必須了解的與自身有關(guān)的內(nèi)容，而對于企業(yè)的文化理念、崗位素質(zhì)要求等根本沒有涉及。有的企業(yè)甚至連短暫的崗前培訓(xùn)也沒有，員工直接上崗，由此造成很多員工的工作效率、服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)水平等達不到企業(yè)的要求，引來顧客的抱怨和不滿，直接影響了企業(yè)的銷售成績。（四）缺乏完善的激勵機制天恒在對員工的激勵方面手法單一，一般都是采取簡單的金錢激勵，過于重視物質(zhì)激勵，而忽視了對員工的精神激勵，薪金成為企業(yè)激勵員工的首選也是唯一的激勵手段。據(jù)調(diào)查表明，許多員工認為，企業(yè)除了提供薪酬激勵外，也應(yīng)該提供一些例如培訓(xùn)、晉升等機會，對于員工來說，也是一種很好的激勵方式。一方面可以為員工提供發(fā)展的空間，另一方面也可以為企業(yè)提供更好的服務(wù)。雖然短期看不到培訓(xùn)、嘉獎等精神激勵的效果，或者效果不太明顯，但是卻實實在在的對企業(yè)未來的發(fā)展有很大的幫助。五、天恒木業(yè)有限公司可采取的激勵機制改進對策（一）經(jīng)濟福利激勵機制在計劃經(jīng)濟時期，物質(zhì)激勵是存在的，但主要是精神激勵。在市場經(jīng)濟中，激勵主要的是物質(zhì)的，盡管精神激勵仍然需要，但在市場經(jīng)濟下物質(zhì)激勵更為普遍。因此，具有激勵性的薪酬福利體系是企業(yè)激勵機制的核心內(nèi)容之一。企業(yè)內(nèi)部建立薪酬體系的宗旨是吸引和留住為實現(xiàn)企業(yè)目標所必需的人才。要使員工安心工作并保持較高的業(yè)績水平，就需要通過有效的薪酬福利體系提高其工作動力和責任心。1建立合理的薪酬體系通過調(diào)查競爭對手的薪酬，了解同行的薪酬水平和本單位的薪酬體系的不足。對內(nèi)要了解員工對薪酬福利水平、薪酬的結(jié)構(gòu)、薪酬的決定因素、薪酬的調(diào)整以及發(fā)放方式的看法、意見，了解員工對企業(yè)薪酬管理的評價以及期望，以民主的方式為提高員工滿意度找到途徑。向雇員了解以前的雇主向他們提供什么待遇，調(diào)查離職的雇員是什么吸引他們選擇新的工作，了解他們的離職與其期望之間的關(guān)系。在提供基本工資、獎勵工資和獨特的非貨幣化福利等一系列具有標志性的薪酬上，集思廣益，使公司成為最佳操作法的領(lǐng)導(dǎo)者。2崗位評價，保證薪酬公平員工個人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別。企業(yè)薪酬設(shè)計應(yīng)遵循“公平與公正”原則，特別是對內(nèi)公平。不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。針對崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行量化評估，員工采用不同的薪酬體系。建立科學(xué)、完善的績效考核體系，定期對員工們進行績效考核。從而對員工的實際貢獻進行客觀的評估，并將考核業(yè)績與收入掛鉤，實現(xiàn)員工對薪酬的公平感與滿意感。3可替代加薪的其他激勵方式員工的需要層次發(fā)展到一定程度，員工就不會為了一點點的加薪而努力工作了。一旦出現(xiàn)這種情況，就需要立刻尋找可替代加薪的其他有效激勵方式。這部分需求層次較高的員工可能更加看重的是賦權(quán)、升職或者工作所帶來的成就感。所以企業(yè)要時刻觀察員工的心理行動狀態(tài)。建立多套激勵方式4薪酬制度動態(tài)性隨著員工的年齡結(jié)構(gòu)、思想、文化素質(zhì)、觀念和心態(tài)等的變化，新技術(shù)、現(xiàn)代管理科學(xué)的運用，企業(yè)競爭環(huán)境的變化等，薪酬制度必須進行動態(tài)調(diào)整，否則就難以發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)薪酬管理人員必須動態(tài)地了解掌握本企業(yè)崗位分布與設(shè)定、人員構(gòu)成、員工素質(zhì)、心理狀態(tài)、人力資源開發(fā)、招聘、考核、等現(xiàn)狀了解國內(nèi)外薪酬管理科學(xué)發(fā)展動態(tài)，并不斷吸收、消化，不斷調(diào)整與完善薪酬制度，使薪酬制度始終富有激勵的活力，成為企業(yè)生存、發(fā)展的動力（二）、績效考核激勵功能績效考核是企業(yè)激勵員工的重要手段，企業(yè)不僅要新酬與績考相結(jié)合，還要根據(jù)一個標準進行晉升，獎懲，調(diào)配等決策。首先對中低層員工要進行績考肯定制。通過績效考核對員工的工作給以肯定。使員工體驗到成功的滿足感，來調(diào)動員工的積極性。其次對全體員工進行績考晉升制。要樹立起只要你工作出成績，考核優(yōu)秀，就會有晉升的機會。從而使員工受到激勵。第三建立有效的績效考核標準，要根據(jù)不同崗位，不同階層，制定不同的績效考核標準。充分發(fā)揮不同階層員工的長處和特點。提高員工的工作能力。績效考核體系應(yīng)與激勵機制充分整合，實現(xiàn)良性循環(huán)?？冃Э己梭w系和激勵機制若要發(fā)揮出各自應(yīng)有的作用，實現(xiàn)他們之間的良性循環(huán)，流程如圖所示。圖2績效考核與激勵機制的良性循環(huán)從圖中可以看出，企業(yè)在實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的過程中，其前提是各部門、崗位及其員工必須要完成各自的目標，目標的完成情況只有靠績效考核才能得到鑒定和評價。根據(jù)考核的情況，通過激勵機制來激發(fā)各崗位、人員的工作積極性，員工的積極性激發(fā)以后就可提高個人和組織的效能，進而促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和企業(yè)長久競爭力的形成。（三）、價值滿足激勵機制價值滿足包括兩個方面的含義，一是自我價值實現(xiàn)的滿足；二是價值判斷實現(xiàn)的滿足。如果企業(yè)有一種相互尊重、相互信任、相互關(guān)懷的文化，每一個員工有相對較多的機會參與到企業(yè)大大小小的決策中來，就會使其自身的價值觀念得到表達和認同[9]。這主要可以通過以下幾個方面實現(xiàn)：1充分授權(quán)，提高員工的參與感在現(xiàn)代化企業(yè)中，員工與企業(yè)是一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。作為戰(zhàn)略合作伙伴，員工應(yīng)當與企業(yè)經(jīng)營者一道，共同參與決策過程。讓員工參與決策過程，這是企業(yè)給予他們的最大尊重。一旦員工對公司事物有了更強的參與感和更多的自主性，他們對工作的責任感就會大大增強，其價值滿足感就會增強。2對員工職業(yè)生涯進行系統(tǒng)化規(guī)劃在知識經(jīng)濟時代，人才的競爭將更加激烈，人力資源管理的一項重要任務(wù)就是要吸引和留住優(yōu)秀人才。然而，員工較強的流動意愿又與此相悖，他們更注意個體的成長而非組織目標的需要?；诖耍髽I(yè)首先應(yīng)該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，加強培訓(xùn)的同時，將教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個職業(yè)生涯設(shè)計，使員工能夠在工作過程中不斷更新知識結(jié)構(gòu)，隨時學(xué)習(xí)到最先進的知識與技術(shù)，從而具備一種終身就業(yè)的能力。3塑造“以人為本”的企業(yè)文化“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”，員工要成長和發(fā)展，需要有一個健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、團結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化氛圍，企業(yè)作為員工實現(xiàn)自我價值的載體，它有責任為員工的發(fā)展創(chuàng)造機會，實現(xiàn)事業(yè)追求。在這方面，海爾通過“你能翻多大筋斗，我就給你搭多大舞臺”的人才戰(zhàn)略，在企業(yè)內(nèi)設(shè)立“海爾獎”等，對激勵員工的主動性、創(chuàng)造性都起到了積極的作用?！耙匀藶楸?，尊重人性’就是強調(diào)把管理的最終目的—提高企業(yè)經(jīng)濟效益放在人的背后。使企業(yè)的管理行為中始終貫穿著激勵、信任、關(guān)心等柔性化的內(nèi)容。管理者只有注重員工的自我尊重、自我實現(xiàn)等高層次精神需求，才能逐步將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制，使每個員工在工作中自發(fā)地形成對企業(yè)的忠誠度和責任感，進而將個人目標的實現(xiàn)與企業(yè)目標的實現(xiàn)歸于一途。企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵。企業(yè)文化通常是在一定的經(jīng)營環(huán)境下，為適應(yīng)企業(yè)生存發(fā)展的需要，由少數(shù)人倡導(dǎo)和實踐，經(jīng)過較長時間的傳播和規(guī)范管理而逐步形成的[10]。創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化應(yīng)遵循以下環(huán)節(jié)：（1）、合理診斷現(xiàn)行企業(yè)文化創(chuàng)建新的企業(yè)文化并不意味著全盤拋棄現(xiàn)行的企業(yè)文化，應(yīng)該對現(xiàn)行企業(yè)文化進行辨證的分析，繼承有價值的部分，剔出不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的部分，然后再補充新的內(nèi)容，以不斷完善充實企業(yè)文化內(nèi)容。（2）、確定企業(yè)文化內(nèi)容企業(yè)文化要根據(jù)企業(yè)的外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件，著眼于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，注重培養(yǎng)企業(yè)精神，形成企業(yè)的共性文化和個性文化，根據(jù)社會文化發(fā)展的趨勢和企業(yè)自身發(fā)展特性，建設(shè)符合企業(yè)發(fā)展、有企業(yè)自身特色的企業(yè)文化。（3）、大力宣傳與實施企業(yè)文化為塑造和維護企業(yè)的共同價值觀，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)成為企業(yè)共同價值觀的化身，并通過自己的行動向全體員工宣傳企業(yè)的價值觀。企業(yè)通過自上而下的宣傳教育工作，形成尊重知識、尊重技術(shù)、尊重人才的企業(yè)文化氛圍。要通過制度的作用，將企業(yè)文化制度化，使員工的行為符合企業(yè)理念與價值觀，在制度執(zhí)行的過程中，企業(yè)的精神理念與價值觀將不斷得到強化，最終變成員工自己的精神理念與價值觀。六、結(jié)論人力資源是當今企業(yè)最重要的資源，是企業(yè)生存、競爭、發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)一