維修車間一季度三化管理工作總結

維修車間一季度三化管理工作總結一季度，維修車間積極響應中心號召，結合自身工作實際情況，大力開展“三化”管理工作，維修車間將“合理化建議”、“標準化操作”、“精細化管理使”作為車間管理的重中之重，使“三化”管理工作理念深入人心，下面就對一季度的“三化”管理做如下總結：合理化建議方面：維修車間在組織全員提合理化建議的過程中，本著重在落實的原則，加強過程控制，做到有建議、有評審、有整改、有驗收，實現(xiàn)閉環(huán)管理。車間充分調動每一位員工參與合理化建議活動的積極性，每月組織員工提合理化建議，重點從生產(chǎn)管理、安全環(huán)保、節(jié)能降耗等方面查缺補漏。對所提合理化建議，都要有現(xiàn)狀分析、有整改措施，并切實具有可操作性。車間每月組織技術人員進行匯總分析，對切實可行的，完善落實方案，制定落實計劃，明確完成時間、完成標準和責任人進行落實，車間主要負責人每月檢查驗收，一季度維修車間共提交合理化建議XX條，采納XX條，其中中心采納XX條，公司采納XX條。二、標準化操作方面：各位領導：

您們好！

感謝各位領導來到檢修車間光臨指導，作為檢修車間一名普通檢修電工，能代表車間全體員工向各位領導匯報檢修車間實施精細化管理后的一些感受，深感榮幸，有不妥之處懇請各位領導批評指正。

檢修車間被部確定為精細化管理試點單位后，在員工中引起了強烈的反響，但更多的是擔心；精細化管理到底是什么樣的管理模式？實施精細化管理后，自己的收入會不會減少？是不是被評為機會員工就可能下崗了？集團公司經(jīng)濟效益和各方面做得都很好，為什么還要搞精細化管理呢？這是當時車間員工的真實心態(tài)。從那時起，車間領導每天都講精細化管理的意義、目的。每天講的全是精細化，經(jīng)常搞培訓，我們對這些高密度的學習、培訓和考試感到了巨大的壓力。后來才知道這是宣傳教育階段時的硬性灌輸、強制性學習，不采取這種強制灌輸、強制性學習手段我們就無法實現(xiàn)思想觀念上的轉變。經(jīng)過反復學習我們對精細化管理從不認識到認識，從不理解到理解，思想觀念發(fā)生了根本轉變，認識到精細化管理是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，企業(yè)要發(fā)展，只有通過精細化管理才會使企業(yè)做大做強，企業(yè)強大員工的利益也會不斷的提高，才會有所保障。應該說精細化管理關系到每名員工的切身利益。在運行和正式實施中我的體會和感受是這樣的：

一、整理、清潔、規(guī)范給自身帶來的益處

過去我在生活上雜亂無章，不拘小節(jié)，工作中存在著諸多如工具、材料等等亂仍亂放的習慣性毛病，但是通過實施精細化管理，從強制到自覺，真是變了一個人，回家里也主動收拾屋子，這些活過去我根本就不干，連媳婦都夸我變得出息了，立整了。雖然我和所有員工的文明行為收到了實際效果，但與精細化管理要求還有距離，但變化是實實在在的。通過定置管理廠區(qū)環(huán)境、班組環(huán)境、現(xiàn)場環(huán)境，小到每個人的更衣箱、水杯，大到設備都規(guī)范、整潔、有序，短短幾個月就有如此大的變化，讓我們感到吃驚，變化太快了，領導抓的緊，員工就得跑步前進，否則就會掉隊。讓我們每天都工作和生活在這樣一個舒心的環(huán)境中心情更舒暢了、干勁更足了，再干不好工作真誰也對不起了?，F(xiàn)在我們班組已經(jīng)達到了人人都有事干、事事都有人管、人人都能把每件事做好、每件事都有人考核的管理流程的要求。每次作業(yè)前都按工作程序去作業(yè)，雖然比過去麻煩了費時了，但是安全有了切實的保證，檢修質量也提高了。以我們班為例，實施精細化管理后的三個多月的時間里，在少油斷路器機構解體檢修、少油斷路器、互感器、隔離開關等檢修中沒有出現(xiàn)過質量問題，因為檢修有了標準，有了工藝要求，有了制度的約束，不是你想不想這樣干而是必須這樣干，要求高了，標準高了，這就是精細化管理所帶來的必然結果。二、素養(yǎng)、準時、嚴謹使我的責任心得到了進一步提高

精細化管理考核細則中“素養(yǎng)”一項內(nèi)容包括業(yè)務水平、技能、言行舉止、團結協(xié)作等方面。這些要求剛開始的時候很難適應，因為過去養(yǎng)成的一些不良習慣，比如亂仍煙頭、敞胸露懷、不文明的口頭語等等一下子很難改掉，所以這方面在考核中經(jīng)常被扣分，很丟面子。我自己暗下決心一定要改掉不良習慣，爭當優(yōu)秀標準、有監(jiān)督；什么時間、什么地方都不會出現(xiàn)管理上的真空與漏洞。精細化管理同時推行的市場化運作，就是構建橫到邊、縱到底的市場網(wǎng)絡和價格體系、考核體系，建立上萬種產(chǎn)品和勞務的價格目錄，形成物有價、人有值的定量市場運作模式。形成了每一個生產(chǎn)者都是經(jīng)營者、每一個生產(chǎn)要素都有價格、每一個市場行為都能有效控制、每一項工作都講究投入產(chǎn)出的價值觀，使單位與單位之間、上道工序與下道工序之間由計劃經(jīng)濟時期的供需關系轉變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟的買賣關系。棗礦集團于3年前將軍事化管理引入到企業(yè)管理中。按照思想道德純潔化、工作安排命令化、生產(chǎn)質量標準化、遵守紀律規(guī)范化、集體活動統(tǒng)一化、言行舉止文明化、穿戴著裝整齊化、環(huán)境衛(wèi)生清新化的要求，努力把員工塑造成軍人，把礦山打造成軍營，并由此建立了計劃、執(zhí)行、考核、責任追究、獎懲等閉合循環(huán)的工作落實機制，讓礦區(qū)始終呈現(xiàn)和保持一種良好的精神狀態(tài)和戰(zhàn)斗力。“三化管理”在企業(yè)的推行，促進了全礦上下整體執(zhí)行力的提升。200x年棗礦集團對全年152項行政重點工作實行了目標管理，對重點工程簽訂軍令狀。棗礦集團在對新安、新源、濱湖的礦井建設中，運用“三化管理”取得了明顯效果。其中有36名職工、年生產(chǎn)能力500萬噸規(guī)模的新安煤礦，投資僅有6億元，而職工股份占總股本的49%，該礦實現(xiàn)了全國同類型礦井投資最省、速度最快、機制最新、用人最少、成本最低、效益最好、效率最高的“七最”目標。而年設計生產(chǎn)能力100萬噸的新源礦井、濱湖礦井僅用18個月建成投產(chǎn)，創(chuàng)出了全國同類型礦井建設新速度。管理的創(chuàng)新使棗礦集團經(jīng)濟效益大幅度躍升：200x年原煤生產(chǎn)2001.6萬噸，同比增加224.9萬噸；企業(yè)總收入162.28億元，同比增加46億元；非煤收入52.9億元，同比增加10.7億元；固定資產(chǎn)總額152.33億元，同比增長22.38%；職工人均收入27382元，同比增長14.71%。集團公司已成為擁有集煤炭生產(chǎn)加工、鐵路運輸、地質勘探、煤發(fā)電、煤化工、機械制造、建筑建材、生物工程、文教衛(wèi)生于一體的，跨國界、跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的大型企業(yè)集團。工作標準化就是質量標準化和崗位作業(yè)標準化。這是礦井安全生產(chǎn)的基礎和保證。因此，我們在高產(chǎn)高效礦井建設中，始終把基礎建設作為長線工程，持之以恒，常抓不懈，成立專門領導組，下設辦公室，根據(jù)新的質量標準化評分辦法，制定具體實施細則和檢查驗收辦法，尤其是對于新標準中沒有明確限量規(guī)定的內(nèi)容做了明確規(guī)定；每年堅持開展各專業(yè)的質量標準化會戰(zhàn)，每次會戰(zhàn)都制定出具體的達標項目、重點工程，責任到人，嚴格獎罰，從而推動質量標準化工作向縱深發(fā)展。在崗位標準化作業(yè)方面，本著“由理論向實踐，由應知向應會轉變”的原則，抓崗位培訓、持證上崗，提高職工持作技能，規(guī)范操作行為。全礦上崗人員應知應會率達到95%，規(guī)范操作率達到85%以上。機關業(yè)務科室根據(jù)業(yè)務范圍、工作內(nèi)容對本系統(tǒng)內(nèi)的每項工作、每個崗位、每個職工的標準進行準確描述，做到事事有規(guī)范，件件有標準。3）考核制度化，就是從地面到井下，建立完善全方位的考核體系，逐級落實責任，使依法治礦和人性化管理在每個人、每個工種、每個崗位得到落實。每月由企管辦牽頭，對各單位的工作績效進行檢查、量化打分、獎罰兌現(xiàn)。全部可控的全部考核，部分可控的部分考核，不可控的不考核。3、推行“一項制度”、“三化”管理的重要性和必要性1）近年來，隨著市場競爭的日趨激烈，國有企業(yè)普遍面臨著生存與發(fā)展的挑戰(zhàn)，特別是煤炭行業(yè)出現(xiàn)的市場疲軟、銷售不暢、價格下滑、貨款回收困難的不利局面，嚴重制約著煤炭企業(yè)的改革和發(fā)展，對于山西焦煤集團公司**礦這樣一座年輕的特大型現(xiàn)代化礦井，也不例外，唯有按照市場經(jīng)濟規(guī)律，逐步構建科學的企業(yè)的管理體系和高效的運行機制，不斷開展經(jīng)營創(chuàng)新，提高企業(yè)核心競爭能力，企業(yè)才能適應市場，進而開拓市場，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。2）近年來，我們也曾先后認真學習邯鋼、海爾、海信、兗煤、新汶等先進企業(yè)經(jīng)驗，深化企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，實施“三條線”管理，這些學習和嘗試，無疑為企業(yè)管理走向科學化積累了定貴的經(jīng)驗。但由于學習的往往是局部經(jīng)驗，企業(yè)之間的具體情況也不盡相同，加之企業(yè)中還不同形式不同程度地存在著計劃經(jīng)濟時代的落后管理方式，以及兩個文明建設認識和發(fā)展上的不均衡，百倍的努力往往事倍功半，難以達到管理科學化的目的。實踐證明，企業(yè)要改革，要實現(xiàn)管理科學化，沒有現(xiàn)成的模式可搬，必須充分結合企業(yè)自身實際，尊重企業(yè)管理的內(nèi)在規(guī)律，尊重企業(yè)管理的整體性去探索和創(chuàng)新，“以創(chuàng)新強管理，向管理要效益，以創(chuàng)新求突破，靠管理求發(fā)展”，才能實現(xiàn)預期的管理目標。在如何實現(xiàn)管理創(chuàng)新上，我們認為，絕不能僅僅在形式上求改變，打破常規(guī)，而關鍵是在內(nèi)容上要充實、要豐富、要切中要害，注重結合；在舉措上要得力，力求具體、可行、有效和完善。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和精神文明建設是一個統(tǒng)一的不可分割的整體。因此，管理要創(chuàng)新就必須從企業(yè)整體的高度著眼與入手，堅持兩手抓，兩手硬，必須克服過去責任不到位，落實不到位的問題，確保政令暢通，水流到頭。正是基于這樣一個企業(yè)管理“整體性”的正確認識，并抓住任何工作要在“目標明確、責任到位、落實到位”這一指導\o"思想?yún)R報"思想，才確定了對礦井“兩個文明建設同安排、同考核、同獎懲”的“責任法人”制度以及與之相配套的“三化”管理工作思路。3）內(nèi)部管理主要沿用了以行政手段為主的管理模式，其弊端如下：一是不能使各經(jīng)濟主體之間直接發(fā)生橫向經(jīng)濟往來。服務與被服務雙方之間是行政指令的關系，不僅推行“一項制度”和“三化”管理是一個比較復雜的系統(tǒng)工程，涉及范圍廣、工作量大，還要隨時根據(jù)市場變化進行宏觀調控，因此，必須制定與之配套的保證措施；一是轉變觀念。要使內(nèi)部市場化管理順利實施，首先必須樹立市場觀念，否則，一切措施如同虛設，發(fā)揮不了效應；二是加強組織領導，建立強有力的組織保證體系。礦成立推行“一項制度”、“三化”管理領導組，礦長、書記任組長，各分管礦領導和各業(yè)務部門負責人為成員。領導組下設辦公室。領導組每月召開一次專題會議，總結安排“一項制度”、“三化”管理的有關工作，及時協(xié)調解決各市場主體之間發(fā)生的經(jīng)濟矛盾，及時協(xié)調不合理價格，同時按照效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，平衡各單位的收入情況。市場化管理辦公室負責制定嚴密的工作計劃，加強領導，確保內(nèi)部市場化工作有條不紊地進行；三是加強經(jīng)營管理。首先要抓好各項管理基礎工作，包括標準化作業(yè)，完善計量考核手段，健全定額和臺帳，加強班組建設和現(xiàn)場管理。在此基礎上健全、完善適應內(nèi)部市場化要求的各項科學管理制度，加強專業(yè)管理；四是維護政策、制度的嚴肅性。從而保證市場機制能夠正常發(fā)揮作用。五是引入賽馬機制，把市場經(jīng)濟的利益調節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，給了每個人以平等的競爭機會；在開展績效考核時，把壓力層層傳遞給每一名員工，把企業(yè)生存和發(fā)展的重任由全員分擔，使每一名員工都動起來，聚集出企業(yè)的整體活力。幾年來，**煤礦通過實施“一項制度”、“三化”管理，企業(yè)面貌發(fā)生了深刻變化?！獜娀烁骷夘I導干部的責任意識，轉變了干部工作作風。使人人心中有壓力，人人肩上有擔子，“責任與失誤共負，獎勵與處罰同享”，各級干部按照責任要求，主動深入基層找問題、抓管理、送服務，與基層管理人員、技術人員打成一片，把管理職能和任務落到了實處。同時，克服了“兩張皮”、“一手軟、一手硬”、顧此失彼的老問題，保證了各項目標任務的全面實現(xiàn)。實踐證明，各系統(tǒng)的工作不僅沒有削弱、紊亂，反而得到加強、協(xié)調發(fā)展。正是通過做了深入細致的\o"思想?yún)R報"思想政治工作、精神文明建設工作、\o"和諧社會"社會治安綜合治理、礦區(qū)穩(wěn)定工作等，有力地促進了各項經(jīng)濟指標的完成，經(jīng)濟指標的完成又保證了其它工作的正常開展?！瞥隽艘幌盗信涮赘母锕芾泶胧?，振奮了職工精神。新機制帶來了觀念上、工作上的改革創(chuàng)新，使職工看到了企業(yè)的希望和未來。職工在實踐中感到，現(xiàn)在工作干好干壞不一樣，關鍵看自己的工作實績，自己的一言一行關系到企業(yè)發(fā)展，同時也體現(xiàn)著自身價值。過去煤礦是以生產(chǎn)為中心、以產(chǎn)量論英雄、以銷量評功績，不管市場是否接受、貨款是否收回，職工只講投入，不問產(chǎn)出。推行內(nèi)部市場化管理以來，成本觀念、效益意識深入人心，每個單位、每個崗位都由生產(chǎn)型向經(jīng)營型轉變，每個工作日下來，投入產(chǎn)出情況一目了然，職工的競爭意識、服務意識也不斷強化。——加強了企業(yè)管理的基礎工作。各單位都結合各自實際建立完善了工人崗位責任制、操作標準和干部崗位責任制，基本上達到了“全、細、嚴”的要求，對于克服職責不清和無人負責的現(xiàn)象起到了較好的作用。所謂“全”，就是工人的標準有七項內(nèi)容，即：產(chǎn)量、質量指標、技術操作標準、事故控制標準、設備使用維護標準、文明生產(chǎn)標準、限額耗材定額和勞動紀律規(guī)定。干部辦事細則必須有四個方面，即：分管指標必須完成；分管的基礎工作必須健全；專業(yè)分析必須及時、準確；業(yè)務工作必須取得成績。所謂“細”，就是按工人崗位確定標準，每個崗位都要訂出幾條標準；每一個干部都要把所承擔業(yè)務，一項一項地訂出辦事程序，協(xié)作關系，時限和完成程度。所謂“嚴”，就是制定崗位標準和辦事細則，不能遷就現(xiàn)狀，而且要按創(chuàng)水平的要求制訂。不僅有“定向”要求，而且有明確的數(shù)量、質量、時間要求，能夠據(jù)以考核。如綜一隊將安監(jiān)處下發(fā)的崗位作業(yè)標準下發(fā)到職工手中，加強培訓\o"先進性教育