組織行為學 案例 第六章

第六章案例分析案例分析1：“悟空”要走，怎么辦？憑著嚴格的軍事化管理，智明集團走出了因公司快速發(fā)展而混亂的泥沼，但也帶來如何管理“悟空型”人才的問題。典型的“悟空”代表Tim，因不堪忍受統(tǒng)一嚴格的管理風格而提交了辭呈。是否該讓他離開？智明老總姜東濤一時間沒了主意。陽光、海灘、兒子初次下海的欣喜與驚慌，在智明集團總裁姜東濤的眼中形成了人間絕美的畫面。正在海南享受假期的姜東濤不禁感慨：十年了，為了公司的發(fā)展，與妻兒聚少離多，身體也每況愈下，幸得公司如今終于在國內(nèi)成功上市，進入正軌，成為信息服務(wù)行業(yè)的領(lǐng)頭羊。如果沒有其他硬性法律規(guī)定，智明的海外上市也應(yīng)該沒什么大問題。想到這些，姜東濤不禁笑出聲來。智明集團是一家成立于1995年以提供信息服務(wù)為主的行業(yè)網(wǎng)絡(luò)媒介，初期注冊資本20萬元人民幣，2004年上市IPO價格超過上億美元。如今智明正在從一個傳統(tǒng)的信息服務(wù)商向網(wǎng)上服務(wù)商轉(zhuǎn)型。員工也由原來的20多人增加到2000多人，其中研發(fā)部門的知識員工占20%以上。一陣急促的電話鈴聲把姜東濤從愜意的展望中驚醒：“姜總，Tim昨天提交了辭呈，關(guān)于他的議論公司里沸沸揚揚，還有傳言說他可能會去杉沐集團?！敝敲鬟\營總監(jiān)趙冉看似平和語氣下面隱藏著強烈的不安與不滿。杉沐集團與智明一樣同屬信息服務(wù)行業(yè)，但管理風格卻截然不同。智明以軍事化管理著稱，杉沐以人性化管理見長。當然取得的成效也各有利弊：軍事化管理使智明能夠迅速、高效、保質(zhì)地完成各種任務(wù)目標，統(tǒng)一運用、調(diào)配資源；人性化管理給杉沐營造了輕松、愉快的工作氛圍，“籠絡(luò)”了一批有性格、有技術(shù)的知識員工，進而在研發(fā)、創(chuàng)新方面有了長足的發(fā)展。這幾年杉沐緊咬著智明不放，大有趕超智明之勢。“Tim？技術(shù)開發(fā)部的Tim？他為什么要走？他負責的‘急速火龍’不是進行得很順利嗎？好吧，先這樣，我回去處理?！苯獤|濤郁悶地掛掉電話，興致勃勃的旅行就這樣結(jié)束了。5年前，Tim從清華大學獲得軟件工程博士學位后加入智明集團技術(shù)開發(fā)部，現(xiàn)在已成為公司的技術(shù)骨干。他提議并且正在主持建設(shè)的“急速火龍”擴容項目，對于公司的轉(zhuǎn)型意義非凡。在信息服務(wù)這個行業(yè)，“快”就是制勝法寶，項目一旦擱置，對智明的損失就將難以估量。而如果Tim再跳到杉沐，損失就更是無以計算。第二天中午，姜東濤一下飛機就急忙打了電話給李曉波。李曉波和趙冉都是跟隨他開疆辟土的元老，現(xiàn)在是智明的技術(shù)總監(jiān)。Tim也是他在一次高學歷人才招聘會上“相”來的“良馬”?！皶圆ㄑ剑也抛吡藥滋旃揪统隽诉@么件事。Tim是你的人，現(xiàn)在‘急速火龍’正在進行，可容不得有什么閃失。我真不明白，5年前Tim是個毛頭小子，是我們讓他成長為今天的行業(yè)‘大?！?，去年公司還給他配了股，他還有什么不滿意？”姜東濤越說聲調(diào)越高?！敖偅铱催@事兒還是見面再談，中午我們就在樓下俏江南碰個面，邊吃邊聊吧?！狈畔码娫挘顣圆ㄍㄖ貢谇谓嫌喠宋挥?。姜東濤剛下飛機，趕過來怎么也要1點。李曉波打算趁這段時間梳理一個思路，想想最近發(fā)生的事情。Tim確實是個才子，也許正因為是才子，才有才子的通?。鸿铗埐获Z，紀律性差，全當公司的規(guī)章制度是透明的，對公司其他部門的活動也漠不關(guān)心。用“孫悟空”來形容他再形象不過。不過Tim對自己還是非常尊敬的，大家同是搞技術(shù)出身，自己對Tim的工作方式又從不干涉，還經(jīng)常為他闖下的“禍”善后。上周因為技術(shù)測試，Tim與組員連續(xù)工作30多個小時，他讓組員們回家睡覺，第二天就不用來了，他會給大家請假。疲憊至極的Tim回家倒頭就睡，早就把請假的事兒拋到了九霄云外。第三天一進公司Tim就看到了人力資源部的通報：因無故曠工，Tim小組本月獎金全部扣罰，并且全公司通報批評。Tim看后氣沖沖地闖進了張軍的辦公室喊道：“是我讓他們不用來的，要罰就罰我自己好了，獎金沒了無所謂，可是全公司通報批評是對他們?nèi)烁竦囊环N傷害。你最好馬上道歉。還有，你以為你管理的都是機器嗎？”“罰你一個人好了？你當公司是什么地方？你當你自己是誰？是梁山的好漢嗎？講義氣講人情就可以管理好公司？公司的規(guī)定不是你能改的，更不是什么擺設(shè)。還有，我不用你來教我怎么工作?！睆堒娍粗矍斑@個頭發(fā)蓬亂、滿臉胡渣的男人大聲回應(yīng)道：“都給我住嘴！”李曉波的到來停止了他們的爭執(zhí)，他正想叫Tim去他的辦公室，可一轉(zhuǎn)眼Tim已經(jīng)走了。張軍，35歲，著名商學院MBA畢業(yè)后供職于以軍事化管理聞名的遠恒公司主管人力資源。前幾年，智明曾一度出現(xiàn)困惑：隨著公司的發(fā)展，員工越來越多，崗位要求不同造成素質(zhì)也參差不齊。員工隨意性大，工作積極性差，上班遲到、早退、請假時有發(fā)生，懶散混亂的氣氛彌漫于公司上下。公司雖然沒有大的“病灶”，但按現(xiàn)在的說法也是處于“亞健康”狀態(tài)。于是張軍被請進來。他一上任，就對公司進行了一系列改革：嚴格實行考勤制度；上班統(tǒng)一著裝，佩證上崗；新員工必須參加嚴格的軍訓；萬事以部門為單位，強調(diào)統(tǒng)一、整體，不允許張揚個性；定期組織員工參加拓展訓練，增強團隊精神；編寫流程文件，各事務(wù)按照文件、流程執(zhí)行。各項措施制定后嚴格執(zhí)行，即使是領(lǐng)導(dǎo)也一視同仁。兩年下來，一系列的改革讓公司煥然一新，員工的團隊意識大大增加，懶散的風氣在公司一掃而空，智明也因張軍的軍事化管理而聞名業(yè)界。但Tim這樣的技術(shù)員工，大都不喜歡受約束，隨意性大，就像我們從來不會看到悟空踢著正步規(guī)規(guī)矩矩走在唐僧邊上一樣。按時上下班，對于作息時間不規(guī)律的技術(shù)人員來說是一種痛苦，要是再讓他們穿西服打領(lǐng)帶長時間地坐在計算機前，那簡直就是被壓在了五指山下。一方面，張軍堅持嚴格管理，不允許出現(xiàn)例外；另一方面，Tim依然我行我素。他們的矛盾愈演愈烈，直至上周公開激化。張軍也曾向上級反映過，但上級領(lǐng)導(dǎo)總是認為這是“人民內(nèi)部矛盾”，大家私下協(xié)商解決就好?！胺从城闆r，真實地反映下屬的心聲，也只能這樣了?！崩顣圆ㄠ哉Z，看了看表已是12：40，走到俏江南時間也差不多了。深吸一口氣，李曉波向門外走去。進了俏江南，姜東濤已先到一步，運營總監(jiān)趙冉也在。招呼李曉波坐下后，趙冉說道：“Tim真要走就讓他走好了，正好給那些自以為是的人一個警告。像我們這樣知識密集型公司多的就是人才，我就不信沒有他Tim，公司還不發(fā)展了。”趙冉的不悅?cè)珜懺诹四樕??！皩?！像我們這樣知識密集型公司多的就是人才，一個Tim走了，對我們這樣的大公司確實不會造成非常大的損失。問題是，下一個Tim要走，我們也讓他走嗎？Tim在我們公司不是一個人，而是一類人，他們有技術(shù)、有才能，只是不遵守制度。我認為他的離開不是那么簡單的一件事。這引發(fā)了一個根本性問題：整齊劃一的軍事化管理到底適不適合Tim這樣的知識員工？怎么管理他們？”李曉波技術(shù)出身，打心眼兒里理解“Tim們”。他也曾經(jīng)是“Tim”，只是多年的職業(yè)生涯早已消損了當年的銳氣?！半y道公司的制度是擺設(shè)嗎？張軍的成果大家有目共睹?！壁w冉用手指戳了戳桌子，“無以規(guī)矩，不成方圓。現(xiàn)在公司越來越大，2000多人都講個性，公司怎么治理？華為、長虹、春蘭不都是以軍事化管理聞名嗎？究其原因，軍事化管理下會形成很多優(yōu)秀的品質(zhì)，比如使命感、榮譽感、責任感等，而這些正是Tim他們所缺乏的?！薄澳阏f的都對，可是人畢竟是有差異的，工作內(nèi)容也各不相同。這是Tim寫給我的信，其實我們從來都沒有了解過他們的需求，傾聽過他們的心聲。”李曉波低沉的聲音傳遞著淡淡的憂傷，聽得出Tim的離開讓他感到不舍。等菜上齊了，Tim寫給李曉波的信大家都傳閱了一遍。李總：您好！當您看到這封信時，我已帶著深深的眷戀與不舍離開了智明。請您原諒我的選擇，我的離開也許會讓您感到傷心并且為難，但我還能怎樣？這幾年來公司給我加了薪、升了職，我萬分感激，不僅因為金錢和名譽，更是為自己能夠得到公司的認可。去年公司給我配了股，讓我找到了許久沒有的歸屬感，這種歸屬感沒有任何強加之意，完全由心而生。我們這類人的職業(yè)特征與性格決定了我們不愿意像小學生一樣處處被人管著。但是，在工作中我們凡事都要打報告、填表格；出一次差，差不多要填60多種表格，幾乎細致到每半個小時的工作進展。每份表格又有不同的填表方法、傳遞方式、批準程序、執(zhí)行要求。這些表格讓我抓狂，根本無法工作。編程是一項連續(xù)性工作，需要不間斷的時間和自由的空間。但在公司我找不到完整的東西，包括時間、空間和自我。公司總在一味地追求制度面前人人平等，而簡單一刀切的平等對于我們而言是最大的不公平。研發(fā)是自下而上的，環(huán)境不平等、心情不愉快，就沒有人會心無雜念，全身心地投入到工作中。下層創(chuàng)新動力不足，上層的業(yè)績也不會有突破。公司需要成績來發(fā)展，我們同樣需要成績來肯定自己。5年的時間，與智明一同前行，我甚至熟悉里面的每一張桌椅，帶著無限的眷戀，我即將離開。寫這封信我完全沒有怨恨或者辯解的意思，只是在臨走之前讓您聽到我的心聲，希望您可以透過它，了解像我一樣的人。最后，感謝您對我的提攜之恩以及這些年來對我的照顧與幫助。日后有用得著我Tim的地方，我定當盡力。此致！Tim2005年9月6日“但是，文件體系是公司制度的具體表現(xiàn)形式，文件能使員工的工作差錯最少、效率最高，成為企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的首要保證?！壁w冉依然執(zhí)著。該不該讓Tim走？姜東濤突然間沒了主意。思考題：你認為智明集團的管理模式是否合理？這種管理模式對“悟空型”人才有什么影響?思考提示：個體加入群體是為了完成某項任務(wù)或者滿足自己的社會需求。具體而言，人們在群體中可以獲得安全需要、情感需要和價值需要的實現(xiàn)。從雙因素理論來分析，Tim這類“悟空”型人才的需求大多屬于自我實現(xiàn)層面，除了保健因素外，更需要激勵因素等精神層面的尊重。群體成員在行為以及心理上相互影響，行為上共同規(guī)范，是彼此間有共同需求的集合體。公司對Tim團隊成員以公司章程處以行為規(guī)范的處罰，還應(yīng)該在心理和情感方面給以關(guān)懷。過度強調(diào)外部因素而忽視人的內(nèi)在因素和主觀能動性，在很大程度上限制了員工的創(chuàng)新和個性，更影響了員工的積極性。高效團隊的領(lǐng)導(dǎo)者為成員提供支持和指導(dǎo)，為團隊指明方向、開發(fā)成員的潛力并適時鼓舞士氣。但根據(jù)團隊的類型，領(lǐng)導(dǎo)并非必需因素。對于從事技術(shù)開發(fā)的Tim團隊成員，高強度的集中作業(yè)后，自由寬松的工作氛圍尤為重要。如果被條條框框的規(guī)則束縛，員工則不能全身心力投入工作，也無法最大限度地實現(xiàn)其自我價值。資料來源：黨永嘉，《北大商業(yè)評論》，2006年第003期，88-91。案例分析2：共識之災(zāi)群體在做決策時往往會采納大多數(shù)人的意見。所謂共識，也就是大家都同意了，這樣做決策似乎是種不錯的方法。為了達成共識，群體中的成員必須共同協(xié)作，最終會產(chǎn)生更深的同志情誼和信任。此外，如果每個人都同意的話，大家會更加投入到共同的決策中。然而，有時過分追求共識不利于群體的運作。想想美國政府在2012年年底面臨的財政危機。為了減少不斷膨脹的預(yù)算赤字，白宮和國會需要達成一項協(xié)議。然而，共和黨人和民主黨人堅持自己的政黨路線，拒絕讓步。許多人認為，最終達成的共識并不是理想的解決方案。公眾對國會的支持率只有13%，國會不愿讓步，這引發(fā)了公眾的不滿，而對共識的追求在一定程度上影響了群體的良好運作。達成共識是否意味著決策一定是正確的？以美國最高法院支持“奧巴馬醫(yī)改”的裁決為例。在裁決的過程中，人們普遍認為，法律強制美國公民購買醫(yī)療保險的行為是違憲的。最終這一共識被證明是錯誤的。批評者認為，通過達成共識做決策，還不如使用其他方法，比如投票或者聘請專門的智囊團為領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策，最后由領(lǐng)導(dǎo)自己做出最終決策。批評者還認為，來自群體的壓力很容易導(dǎo)致人的從眾心理和趨同思維，因此，通過共識達成的決策只能說反對的人最少，但也談不上喜歡。思考題：通過達成共識做決策在群體中是一種好方法嗎？為什么？你是否有過類似的經(jīng)歷—你所在的群體是通過達成共識來做決策的？你覺得這些決策的最終效果如何？馬丁.路德.金曾宣稱：“真正的領(lǐng)袖不會尋求共識，而是創(chuàng)造共識?！蹦阃馑挠^點嗎？為什么？思考提示：在群體決策中，決策者存在從眾壓力。群體成員希望被群體接受和重視的愿望可能會導(dǎo)致不同意見被壓制，在決策時使