大型建筑工程施工組織體系    

大型建筑工程施工組織體系

1.1

項目管理機構(gòu)的設(shè)置

為了加強工程的管理力量，我公司以經(jīng)理部為基本班底，在公司范圍內(nèi)優(yōu)化組合后，組成工程項目經(jīng)理部。

根據(jù)本工程由生產(chǎn)車間和科研開發(fā)中心二部分組成，且規(guī)?；鞠喈?dāng)?shù)奶攸c，將工程劃分為南北二個施工區(qū)域。項目經(jīng)理部下設(shè)南北二個項目分部，各項目分部均配足相應(yīng)的管理人員，組織二支施工隊伍同時施工。

公司總經(jīng)理任工程總指揮，便于在公司范圍內(nèi)進度人、財、物的統(tǒng)一調(diào)度；項目經(jīng)理全面主持工程的施工組織和管理；項目技術(shù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)工程的技術(shù)管理；配備三名項目副經(jīng)理，其中二名分別負(fù)責(zé)南區(qū)和北區(qū)的施工，一名負(fù)責(zé)對各專業(yè)分包單位的管理和協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理部設(shè)技術(shù)部、工程部、質(zhì)量部、安全標(biāo)化部、材料設(shè)備部、后勤保衛(wèi)部、財務(wù)核算部。

項目經(jīng)理部主要成員均在30~48歲之間，年富力強。其中包括五名國家一級項目經(jīng)理、二名國家二級項目經(jīng)理；二名高級工程師，七名工程師。

主要分包單位負(fù)責(zé)人根據(jù)不同的施工階段，調(diào)整補充進入項目管理班子。

整個項目部以此框架設(shè)立，并通過各職能部門逐級下延，直到班組。

在項目管理部內(nèi)建立崗位責(zé)任制，做到職責(zé)明確，有章可循。建立目標(biāo)責(zé)任制，制定進度分階段目標(biāo)、質(zhì)量分部分項目標(biāo)等。建立和完善一系列的的管理制度，如安全生產(chǎn)責(zé)任制、文明施工責(zé)任制、消防安全責(zé)任制、現(xiàn)場保衛(wèi)責(zé)任制、宿舍和食堂管理制度等，做到制度齊全，責(zé)任到人，使整個施工過程始終處于完全受控狀態(tài)。

各級管理的落腳點是作業(yè)班組。選派技術(shù)素質(zhì)好的基本班組進場施工。項目經(jīng)理部必須加強對班組的各項管理，做好宣傳教育、技術(shù)交底、檢查監(jiān)督、經(jīng)濟獎罰等各項工作，提高班組的生產(chǎn)積極性。

公司對本工程給予高度重視。每月一次對工程進行檢查，從質(zhì)量、進度、安全生產(chǎn)和文明施工諸方面對項目經(jīng)理部進行考核。在公司范圍內(nèi)對勞動力、機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料進行平衡調(diào)配，保證滿足本工程的施工需要。

項目目標(biāo)控制的全過程也即施工項目管理的全過程。

本工程項目目標(biāo)控制的基本任務(wù)與方法見下表：

控制目標(biāo)

控

制

任

務(wù)

采用方法

進度控制

·使施工順序合理、銜接關(guān)系適當(dāng)，均衡有節(jié)奏施工·實現(xiàn)計劃工期，（合同工期）要求

橫道圖法、網(wǎng)絡(luò)圖法、

質(zhì)量控制

·使分部分項工程達到質(zhì)量檢驗評定標(biāo)準(zhǔn)的要求·實現(xiàn)施工組織設(shè)計中保證施工質(zhì)量的技術(shù)組織措施

和質(zhì)量等級，保證合同質(zhì)量目標(biāo)等級的實現(xiàn)。

檢查對比法、數(shù)理統(tǒng)計法、方針目標(biāo)管理法

成本控制

·降低每個分項工程的直接成本·實現(xiàn)項目經(jīng)理部盈利目標(biāo)·實現(xiàn)公司利潤目標(biāo)和合同造價

價值工程法、偏差控制法、估算法

安全控制

·實現(xiàn)施工組織設(shè)計的安全規(guī)劃和措施·控制勞動者、勞動手段