卓有成效的管理者

1卓有成效的管理者人資行政中心日期：2011年2月28日卓有成效并不是一種自然狀態(tài)，它是刻意追求的結(jié)果。卓有成效的前提是有效的自我認(rèn)知和管理。我們很多人，不缺乏智力、也不缺乏意愿，但我們很有可能達(dá)不到卓有成效。目錄一、卓有成效可以學(xué)會(huì)二、掌握自己的時(shí)間三、重視結(jié)果和貢獻(xiàn)四、發(fā)揮長處五、要事優(yōu)先六、學(xué)會(huì)決策課程目標(biāo)理解和認(rèn)識(shí)管理者（知識(shí)性員工）卓有成效的各項(xiàng)要素加深自我認(rèn)識(shí)培養(yǎng)卓有成效的特質(zhì)一、卓有成效可以學(xué)會(huì)卓有成效就是高效地做正確的事。卓有成效是一種習(xí)慣，就像其他習(xí)慣一樣，每個(gè)人都可以學(xué)會(huì)卓有成效的習(xí)慣。卓有成效的管理者一般會(huì)有下面五種行為:

1、有效管理時(shí)間；

2、集中精力做貢獻(xiàn)；

3、發(fā)揮特長；

4、把精力集中在那些對結(jié)果最重要的事情上；

5、作出有效的決策。做正確的事情做正確的事情，把事情做正確，這是兩個(gè)不同的概念。我想做什么？需要我做什么？不值得做的事情就不值得做好！案例:杰克.韋爾奇接任GE首席執(zhí)行官時(shí)，他發(fā)現(xiàn)GE要做的事情并非是他想要進(jìn)行的海外擴(kuò)張，而是放棄那些在行業(yè)中不能數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)，不管這些業(yè)務(wù)帶來的利潤有多大。思考和啟迪我們勁霸人為誰在工作？但，組織中的員工，尤其是非銷售、市場和服務(wù)的員工，常常忽略自己的客戶，我們通常為工作而工作；為任務(wù)而工作；為交差而工作；為上司和老板而工作；這是組織最大的智力、資源浪費(fèi)！

以目標(biāo)管理為核心的績效管理，就是讓每個(gè)伙伴做正確的事情！二、掌握自己的時(shí)間管理時(shí)間是卓有成效的基礎(chǔ)

每個(gè)人的成就和效率是由我們自己管理時(shí)間---這種稀缺資源的方式造成的，我們使用、管理時(shí)間的方式?jīng)Q定了我們一生的成就。時(shí)間管理的三個(gè)步驟

a.記錄時(shí)間

b.管理時(shí)間

c.合并時(shí)間2.1記錄時(shí)間記錄時(shí)間的目的：了解自己的時(shí)間花在了什么地方

記錄時(shí)間的簡單方法：

8:00-8:30___________________________________________;8:30-9:00___________________________________________;9:00-9:30___________________________________________；

9:30-10:00___________________________________________;

2.2管理時(shí)間學(xué)會(huì)管理好自己的時(shí)間，把時(shí)間用在能產(chǎn)生效率、效果的事情上。1、發(fā)現(xiàn)和取消那些根本不需要做的事情

在我們的工作中，有沒有不需要做的事情？有哪些不需要做的事情？2、把別人能做的事情交給別人

a.讓下屬勝任更多他以前不能做的事情，這是雙方共同的需要。

b.讓自己有足夠的時(shí)間做自己認(rèn)為重要的事情、自己想做的事情、自己承諾要做的事情。

c.下屬的猴子下屬背3、取消浪費(fèi)別人的時(shí)間活動(dòng)

如，無效的、無需參加的會(huì)議4、取消由于管理不善導(dǎo)致的活動(dòng)

組織中年復(fù)一年出現(xiàn)的危機(jī)，應(yīng)該可以預(yù)見并預(yù)防，可以通過一種普通員工就可以管理的例行程序來監(jiān)控。所謂例行程序，就是把以前幾乎只有天才才能完成的工作，通過制度和程序的明確，轉(zhuǎn)變?yōu)橐话愕膯T工很容易就能完成的工作。5、警惕組織中“人員過?！?/p>

人多不意味著效率高，越是人浮于事，越是效率低下。6、審視一切會(huì)議，其必要性和價(jià)值，少開會(huì)、開有價(jià)值的會(huì)議7、信息不暢

日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)報(bào)（告）聯(lián)（絡(luò)）協(xié)（商）：及時(shí)報(bào)告（上司）、聯(lián)絡(luò)（橫向部門）。上司是否需要詢問我們工作的狀況或需要我們提供一些信息？三、重視結(jié)果和貢獻(xiàn)卓有成效者必須重視貢獻(xiàn)

我們應(yīng)經(jīng)常問自己，“我能做出什么貢獻(xiàn)，這些貢獻(xiàn)對我所在的組織的績效產(chǎn)生了什么影響？我怎么才能做出更好的貢獻(xiàn)？”重視貢獻(xiàn)，需要我們將注意力轉(zhuǎn)移到能為組織的績效做出貢獻(xiàn)的事情上；重視貢獻(xiàn)，需要始終關(guān)注組織的外部，多以外部的尺度（顧客、標(biāo)桿等）來評價(jià)我們的行為；重視貢獻(xiàn)，我們自身才能不斷成長；卓有成效者經(jīng)常會(huì)問組織中的其他人（上級(jí)、下級(jí)、同僚等），“為了讓你能夠?yàn)榻M織作出貢獻(xiàn)，需要我做出什么貢獻(xiàn)？你會(huì)怎么利用我這些貢獻(xiàn)？”3.1組織所期望的貢獻(xiàn)每個(gè)組織都需要三個(gè)主要方面的貢獻(xiàn)直接的成果

直接的經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成，如企業(yè)中的“直接成果”指銷售收入、利潤等經(jīng)濟(jì)成果；在醫(yī)院里，直接成果是對病人的治療和護(hù)理等。樹立并不斷重申組織的價(jià)值觀

任何組織還需要一個(gè)對樹立價(jià)值觀的承諾，并不斷強(qiáng)調(diào)這些價(jià)值觀，否則組織就難免解體、混亂和癱瘓。

我們很多主管不把價(jià)值觀的管理作為自己的職責(zé)和工作內(nèi)涵。為組織的將來培養(yǎng)開發(fā)人才

管理者應(yīng)培養(yǎng)接班人，一個(gè)組織如果不能延續(xù)，它就是失敗的。3.2自我發(fā)展自我發(fā)展在很大程度上依賴對貢獻(xiàn)的重視。

一個(gè)人問自己“我能為組織的績效作出的最大貢獻(xiàn)是什么？”，實(shí)際上就是問：“我需要什么樣的自我發(fā)展？我必須掌握什么知識(shí)和技能，才能做出應(yīng)該做的貢獻(xiàn)？我應(yīng)該在工作中發(fā)揮哪些優(yōu)勢？”重視貢獻(xiàn)的人一定重視自我發(fā)展。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，也是人才主權(quán)的時(shí)代，我們越來越大的選擇自由，但如何規(guī)劃職業(yè)人生的發(fā)展，也成為我們自身越來越挑戰(zhàn)的課題。案例：某應(yīng)屆生的職業(yè)發(fā)展困惑3.3發(fā)展下屬卓有成效的管理者重視發(fā)展下屬

卓有成效的管理者不只是自己表現(xiàn)卓越，他同樣促進(jìn)下屬作出杰出的業(yè)績，為下屬提供必要的工具和機(jī)會(huì)，幫助下屬發(fā)展才能；管理者的卓有成效體現(xiàn)在組織的卓有成效上，下屬的能力、表現(xiàn)非常重要。能培養(yǎng)出優(yōu)秀的下屬，才更好證明管理者的優(yōu)秀卓有成效的管理者歡迎比自己強(qiáng)的下屬發(fā)展下屬的有效方式

a.授權(quán)，讓下屬承擔(dān)責(zé)任、承受壓力；

b.工作過程中的教練、輔導(dǎo)；

c.通過完善的制度、流程培養(yǎng)人；

d.崗位輪換；

e.培訓(xùn)和分享；

f.激勵(lì)員工自我學(xué)習(xí)和成長，等。3.4讓會(huì)議有效果明確會(huì)議的目的明確會(huì)議所要達(dá)到的結(jié)果（描述結(jié)果）會(huì)議前的充分準(zhǔn)備鼓勵(lì)與會(huì)者有效參與會(huì)議的主持者/會(huì)議的召集部門評估、跟進(jìn)會(huì)議的結(jié)果四、發(fā)揮長處管理者的任務(wù)是提高組織中每個(gè)人做出業(yè)績的能力，因此，我們要根據(jù)每個(gè)人的能力來決定如何安排職位，要求他們做他們能做的事；關(guān)注員工的優(yōu)點(diǎn)，不要考慮他的缺點(diǎn)，除非這些缺點(diǎn)會(huì)妨礙這個(gè)人充分發(fā)揮他的優(yōu)點(diǎn)；

我們民族的文化傳統(tǒng)習(xí)慣于關(guān)注人的缺點(diǎn)，從人性的角度，我們也更容易抓住人的缺點(diǎn)。當(dāng)然，價(jià)值觀和品格方面的缺點(diǎn)是不能容忍的。4.1組織的目的發(fā)揮人的長處是組織的唯一的目的卓有成效的管理者能發(fā)揮人的長處－－同事的長處、上級(jí)的長處和自己的長處；管理者的任務(wù)不是改變別人。管理者的任務(wù)在于運(yùn)用每一個(gè)人的才干，即讓每個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)、健康和熱情得到充分發(fā)揮，從而提高組織的整體績效。討論：如何發(fā)揮上司的長處？4.2根據(jù)長處配置人員卓有成效的管理者在擇人任事和提拔下屬時(shí)，是以一個(gè)人能做什么為基礎(chǔ)。其用人決策不是為了盡量克服人的短處，而是為了充分發(fā)揮人的長處。4.3尋找出眾的長處卓有成效的管理者用人所長

卓有成效的管理者從來不問“他能跟我合得來嗎？”、“他不能做什么？”，相反，他問的是“他貢獻(xiàn)了什么？”、“他能做什么”，“他能把什么事情做得非常出色”？

從一個(gè)主管的用人中看出其高度。用人的時(shí)候，我們要用在某一些方面有所長的人，而不是各方面都過得去的人。4.4讓缺點(diǎn)變得無關(guān)重要在組織中，讓缺點(diǎn)變革無關(guān)緊要

在一個(gè)組織里，一個(gè)人可以讓自己的優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮作用，而讓缺點(diǎn)變得無關(guān)緊要。因?yàn)?，?yōu)點(diǎn)和長處才能產(chǎn)生績效，同時(shí)，我們通過組織人才的配置，避免、抑制員工的缺點(diǎn)/弱項(xiàng)。沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)4.5如何管理自己的上司上司是決定知識(shí)工作者工作效率和效果（卓有成效）的關(guān)鍵人物往往上司卓有成效，下屬的工作才會(huì)更有效不管知識(shí)工作者工作得多好，如果他的上司不支持他的工作，也不會(huì)有任何結(jié)果，他什么也干不了。多數(shù)人很被動(dòng)地接受和上司的關(guān)系模式，而不是主動(dòng)參與塑造和上司的關(guān)系。少有人意識(shí)到有必要學(xué)會(huì)管理自己的上司不要過于關(guān)注上司的個(gè)性特質(zhì)成功管理上司的6個(gè)關(guān)鍵關(guān)鍵1：擬出一份“上司清單”關(guān)鍵2：了解上司對自己的需求和自己對上司的期望我和我的下屬應(yīng)該做些什么，才能協(xié)助上司清單中的領(lǐng)導(dǎo)完成他們的工作？我做些什么會(huì)妨礙他們，使他們的處境變得更困難？他們做什么事情會(huì)妨礙我？關(guān)鍵3：幫助上司有所作為應(yīng)該最大限度發(fā)揮上司的長處！為了讓上司有所作為，我應(yīng)該做什么？關(guān)鍵4：要在上司的長處上下功夫一般的心理，我們更在乎上司的弱項(xiàng)和缺點(diǎn)。關(guān)鍵5：讓上司隨時(shí)了解信息關(guān)鍵6：不要讓上司感覺到任何意外4.6自我管理我們生活在一個(gè)前所未有的充滿機(jī)遇的時(shí)代：如果你有雄心和才智，不管你選擇什么職業(yè)，都可以成就卓越。知識(shí)工作者必須管理自己的職業(yè)生涯，做自己的“首席執(zhí)行官”，讓自己在40～50年左右的工作生活中保持投入和高效，這是我們自己的事情。為此，我們要深刻了解自己、了解自己的長處和缺點(diǎn)、了解怎樣學(xué)習(xí)、怎樣和別人共事、了解自己的價(jià)值觀，以及自己在什么地方能夠做出最大的貢獻(xiàn)。從優(yōu)勢/長處出發(fā)作事情，才能真正實(shí)現(xiàn)卓越。在GE，我不能保證每個(gè)人都能終身就業(yè)，但能保證讓他們獲得終身的就業(yè)能力。這是一個(gè)越來越充滿競爭性的世界，游戲規(guī)則在發(fā)生變化。沒有一個(gè)企業(yè)能夠成為安全的就業(yè)天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。

杰克.韋爾奇自我管理的五個(gè)步驟步驟1：發(fā)現(xiàn)自己的長處步驟2：認(rèn)識(shí)到自己的工作風(fēng)格步驟3：判斷怎樣做出最大的貢獻(xiàn)步驟4：為工作關(guān)系負(fù)責(zé)步驟5：為將來創(chuàng)造機(jī)會(huì)五、要事優(yōu)先決定什么事情最重要，需要首先處理；確定事情的優(yōu)先順序時(shí)，要考慮：哪些事情可以暫時(shí)緩一緩；哪些事情可以以后完成甚至干脆不做；要根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況的變化，隨時(shí)修正排列要事順序的清單；堅(jiān)持“要事優(yōu)先”需要勇氣！因?yàn)槟阃七t的事情往往是另一個(gè)人（比如自己的上司）認(rèn)為最重要的事情。5.1集中精力集中精力非常重要，因?yàn)楣芾碚撸ㄖR(shí)性員工）面臨要完成的任務(wù)非常多；集中精力就是要把最重要的事情放在前面做，而且一次只做一件事情；集中精力需要有足夠的勇氣，按照自己對于真正重要的、優(yōu)先的事情的判斷來安排時(shí)間和工作。5.2學(xué)會(huì)放棄擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過去；要是我以前沒有制造過某種產(chǎn)品、提供過某種服務(wù)，或使用過某種流程，那么根據(jù)我現(xiàn)有的知識(shí)，還要去做這些事情嗎?

如果你從未進(jìn)入過這個(gè)行業(yè)，那么今天你會(huì)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)嗎？如果答案是否定的，那么再問問自己，“對此你打算做些什么？”

彼得.德魯克5.3把精力集中于少數(shù)任務(wù)聚焦少數(shù)關(guān)鍵任務(wù)一位希望自己有效，也希望組織有效的管理者，必然會(huì)自我檢視所有的方案、活動(dòng)和任務(wù)。他總是會(huì)問，“這件事還有繼續(xù)做的價(jià)值嗎？”，如果認(rèn)為沒有價(jià)值了，他便立刻停手，而將時(shí)間和精力轉(zhuǎn)移到少數(shù)任務(wù)上去，這些任務(wù)如果能完成得好，不僅會(huì)使自己的工作有效，也能促使組織更為成功。5.4確定先做的事和后做的事在管理者面前，擺著許多值得去做的事情，但他們的時(shí)間卻很有限；要善于判斷哪些是重要的事情，要就這些判斷和組織的其他成員（尤其是上司）達(dá)成共識(shí)；管理者是組織的俘虜，我們要學(xué)會(huì)解放自己。5.5不能因壓力而決定事情的優(yōu)先順序無數(shù)管理者/知識(shí)工作者根據(jù)壓力的大小決定工作的優(yōu)先順序。多數(shù)時(shí)候總是內(nèi)部發(fā)生的事情給組織的壓力更大。按壓力來決定事情的優(yōu)先順序，還會(huì)產(chǎn)生另外一種后果：組織的中高層必將做不了任何決定。他們的工作總是可以緩辦，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞑皇菫榱私鉀Q昨天的困難（我們總優(yōu)先處理這些事情?。?，而是為了創(chuàng)造一個(gè)新的明天。已經(jīng)發(fā)生的事情總是比未來之事給組織帶來的壓力大；危機(jī)帶來的壓力總是大于機(jī)遇帶來的壓力；迫在眉睫的事情總是比真正重要的事情給組織帶來的壓力大；緊急事情帶來的壓力也總是大于關(guān)系重大的事情。5.6確定可以暫緩的事情管理者不能集中精力于某項(xiàng)工作，其主要原因在于他們確定不了哪些事情可以緩一緩；卓有成效的管理者應(yīng)學(xué)會(huì)如何說不，而不是Yesman。Yesman很受歡迎，但是他們很有可能什么事也做不成。5.7確定優(yōu)先順序的原則確定優(yōu)先順序的時(shí)候，真正重要的規(guī)則不是分析，而是勇氣重將來，而不重過去重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難選擇自己的方向，而不是盲從目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便卓有成效的管理者關(guān)注的是機(jī)會(huì)，而不是問題。解決問題，不管有多大的必要性，都不會(huì)帶來成果。解決問題只能防止發(fā)生破壞性的事情。挖掘機(jī)會(huì)則能帶來成果。彼得.德魯克六、卓有成效的決策有效決策的六個(gè)要素

要素1：辨明問題的性質(zhì)

要素2：界定問題

要素3：明確決策的特點(diǎn)

要素4：判斷什么是正確的決策

要素5：化決策為行動(dòng)

要素6：把決策與實(shí)際結(jié)果相比較6.1辨明問題的性質(zhì)這是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題，還是偶然的例外？某一問題是否為另一個(gè)一再發(fā)生的問題的原因？除了真正獨(dú)一無二的事件外，所有的事件都需要一套共同的解決方案，也就是需要制定一套規(guī)矩、政策及原則。一旦建立正確的原則后，所有類似的問題都可以依照這個(gè)原則去有效的處理。經(jīng)常性的問題：建立原理原則來根治偶然發(fā)生的例外，個(gè)別情況個(gè)別處理案例：一家日資企業(yè)從東莞搬遷到無錫，出現(xiàn)員工大流失。

6.2界定問題界定問題是最重要、最容易被忽視的一個(gè)要素；這個(gè)問題與什么有關(guān)？它的重點(diǎn)在什么地方？解決問題的關(guān)鍵是什么？問題找對了，決策錯(cuò)誤了，能夠得到糾正和挽救；問題找錯(cuò)了，即使解決方案正確，很難糾正錯(cuò)誤。通常我們沒有找對問題！問題=應(yīng)該有的狀態(tài)-目前的現(xiàn)狀

6.3明確決策的特點(diǎn)什么是“邊界條件”？