內(nèi)部競聘存在的問題與對策

人力資源管理之窗2011年第01期總第54期目錄（可用Ctrl+鼠標(biāo)跟蹤文章）[古今縱橫]諸葛亮選人用人“七觀法” 2[招聘管理]內(nèi)部競聘存在的問題與對策 3[績效管理]組織管理者的“績效門” 6[員工管理]如何處理骨干員工離職問題 10[薪酬管理]通脹，你準(zhǔn)備好了嗎 11[職場實戰(zhàn)]四招治愈職場“孔雀心理” 13人力資源管理之窗2011年第01期總第54期第2頁，共14頁[古今縱橫]諸葛亮選人用人“七觀法”所謂“七觀法”，是諸葛亮在鑒別、選拔和使用人才時所用的七種觀察方法?！捌哂^法”曰：“問之以是非而觀其志，窮之以辭辯而觀其變，資之以計謀而觀其識，告之以禍難觀其勇，醉之以酒而觀其性，臨之以利而觀其廉，期之以事而觀其信”。對現(xiàn)代企業(yè)而言，“七觀法”是一種很好的人才選拔工具，能夠用于面試、試用和正式工作等各個階段。一、“問之以是非而觀其志”。問對方一些大是大非的問題，或者似是而非的例子，聽聽他的意見，這樣就可以了解其觀點、態(tài)度、人品和志向。甚至可以通過刻意的搬弄是非，去試探、刺激對方，以此來觀察其品性氣質(zhì)。如周恩來在小的時候，老師問同學(xué)們?yōu)槭裁匆x書，有的人說為了光宗耀祖、有的人說為了榮華富貴，而周恩來卻回答道“為中華之崛起而讀書”，讓老師和同學(xué)們都為之震驚。二、“窮之以辭辯而觀其變”。是通過出其不意的問答跟對方辯論、把他問得沒話說。這時觀察他能采取哪些應(yīng)變措施，從而觀察和判斷他反應(yīng)能力的高低及其心境是否坦蕩開闊。有一次，紀(jì)曉嵐等大臣在朝房等候乾隆皇帝來議事，久等不來，他就對同僚說：“老頭子怎么遲遲不到？”這話正好被走來的乾隆皇帝聽到，便厲聲問什么是“老頭子”。在眾人嚇得戰(zhàn)栗之際，紀(jì)曉嵐卻從容不迫地回答：“萬壽無疆謂之老，頂天立地謂之頭，父天母地謂之子。”乾隆皇帝聽后轉(zhuǎn)怒為喜。三、“資之以計謀而觀其識”。是通過向?qū)Ψ皆儐栍嬛\和策略來了解他的學(xué)識。據(jù)說，前蘇聯(lián)在衛(wèi)國戰(zhàn)爭時期，德軍大兵壓境快要打到莫斯科了，斯大林召開國防會議，在會上，他問朱可夫如何御敵。朱可夫在短短的5分鐘之內(nèi)就回答了斯大林的問題，得到了斯大林的采納和高度贊賞。后來朱可夫成了蘇軍的元帥。四、“告之以禍難而觀其勇”。是告訴對方大禍大難即將來臨，（當(dāng)然，這些禍難和危機(jī)不一定是真的），然后觀察對方的態(tài)度是否堅定勇敢。最好的方式還是讓他親自經(jīng)歷災(zāi)難，只有在這個過程中的表現(xiàn)才是最真實的。比如電視連續(xù)劇《絕密檔案1950》和《戰(zhàn)士》都充分體現(xiàn)了我軍指揮員的勇敢和智慧。因此建議大家一睹為快。五、“醉之以酒而觀其性”?！熬瓶蓙y性”、“酒后吐真言”，“酒品如人品”等等，都是大家一致公認(rèn)的。因此，對特殊人才要通過一起喝酒來觀察其酒后的言論及其真實性情，諸如理智、誠信、品質(zhì)、道德、意志等等，都可以在醉酒后得到較充分的觀察。六、“臨之以利而觀其廉”。古往今來，用金錢和物質(zhì)來考驗人的招數(shù)很多，大多是使其面臨誘人的財富和利益，然后來觀察其是否清正廉潔，是否不為財動?？鬃釉f“君子見得思義”，在財物、利益這些“得”的誘惑下，足可以考驗和觀察一個人的品質(zhì)是否廉潔。七、“期之以事而觀其信”。人才能否委以重任，不只是一個信任的問題，更重要的是基于才能之上的忠心和敬業(yè)的問題。諸葛亮的“期之以事而觀其信”，就是說交代給他一件事情，讓他去完成，通過他對這件事情的處理來觀察其誠信和忠心。正所謂“人無信而無立，事無信而無成”?！叭恕焙汀把浴苯M成“信”，就是告訴我們：信，是人說的話，不是牲口說的“話”?？傊T葛亮的“七觀法”，雖不是萬能的，但確實是管用的。關(guān)鍵是我們?nèi)绾芜\用，在什么情況下運用。用則受益，廢則招損。HYPERLINK返回目錄[招聘管理]內(nèi)部競聘存在的問題與對策“內(nèi)部競聘很復(fù)雜嗎？”沒有幾個人力資源經(jīng)理會給出肯定的回答。“內(nèi)部競聘都做得很成功嗎？”同樣地，沒有幾個人力資源經(jīng)理會給出肯定的回答。為什么一個并不復(fù)雜的管理方法，在實際運用中卻會以失敗而收場？“我們公司發(fā)出的內(nèi)部競聘通告，回應(yīng)者很少，即使最后內(nèi)部競聘組織起來了，但留給員工的印象是缺乏公正性，選拔部門的主管也認(rèn)為沒有選到需要的人才。內(nèi)部競聘往往是轟轟烈烈開始，一聲不響收場。”深圳某民營企業(yè)的人力資源經(jīng)理提到內(nèi)部競聘就非常沮喪，“就算是選聘到了合適的人才，最后也往往會因部門主管因各種理由不愿放人、被迫留下來的員工發(fā)展也受阻……”但在跨國企業(yè)，內(nèi)部競聘卻實施得非常成功。“即使沒有競聘成功的員工，也輸?shù)眯姆诜?，回到原崗位工作，他的上司及其原來的上司，對他的態(tài)度也不會有絲毫的改變。一切都好像沒有發(fā)生過似的。”深圳某歐洲企業(yè)的人力資源總監(jiān)如此評價所在企業(yè)的內(nèi)部競聘。表面上看來，二者的出發(fā)點與過程其實并沒有太大差別，但結(jié)果卻完全不同。原因就在于，國內(nèi)企業(yè)迷失在內(nèi)部競聘的程序與方法上，使內(nèi)部競聘缺乏不可或缺的公正、公平與公開，最終慘淡收場。內(nèi)部競聘的成功，與其科學(xué)的程序與方法是密不可分的。目前企業(yè)內(nèi)部競聘存在的問題2010年7月，深圳某生物醫(yī)藥公司公開競聘市場總監(jiān)，3名員工報名競聘，失敗的2名員工回到原部門后，不到1個月，就有2名員工聲稱不堪忍受上司的冷嘲熱諷而提出辭職?！斑@2人都是公司的核心員工，他們的離開對公司是一個很大的損失?！碧峒按耸?，該公司人力資源經(jīng)理至今仍然耿耿于懷。就目前來看，企業(yè)在內(nèi)部競聘中普通存在幾個問題：1、缺乏科學(xué)的職位分析和崗位說明書職位分析是實施內(nèi)部競聘的前提條件，而職位分析的最終體現(xiàn)是崗位說明書。缺乏科學(xué)的職位分析和崗位說明書將會導(dǎo)致擬定的崗位任職要求不符合真正的崗位需求，所競聘的人員不一定勝任崗位工作，或是使一些合適的人才喪失競爭機(jī)會。這一問題將使參與競聘落選、沒能參與競聘的員工，都會從主觀上對內(nèi)部競聘產(chǎn)生抱怨，引發(fā)不滿。2、缺乏科學(xué)的競聘測評方法不同的崗位對任職者有不同的素質(zhì)要求，只有任職者具備該崗位素質(zhì)要求并達(dá)到規(guī)定的水平，才能最好地勝任工作，獲得最大績效。然而，目前多數(shù)企業(yè)仍然使用傳統(tǒng)的述職演講、答辯這一模式，這顯然不能系統(tǒng)、客觀地測評出競聘者的實際勝任力素質(zhì)。3、競聘上崗細(xì)節(jié)管理不到位這主要表現(xiàn)在兩個方面，一是缺乏公開透明的陽光機(jī)制，最大限度地提高競聘工作透明度是所有競聘工作必須堅持的基本原則。競聘工作是牽涉員工利益的大事，無論一個單位的競聘體系有多成熟，在每一次競聘前，員工多少會有一些疑慮，要打消這種疑慮，最有效的方法就是確保競聘全過程的公開。二是未重視落聘員工的安置，即便是普通崗位的競聘，落選的人員就算回到原來的崗位，都會面臨較大的心理壓力，引導(dǎo)不好就會導(dǎo)致消沉繼而影響其自信心和個人職業(yè)發(fā)展的情況，對身邊的員工也會帶來負(fù)面情緒和影響。內(nèi)部競聘成功五步驟內(nèi)部競聘，重點在“競”字，參聘者在相同的競爭規(guī)則面前，在相對較短的時間內(nèi)，充分展現(xiàn)自己的綜合素質(zhì)；組織者在所有參聘者中發(fā)現(xiàn)適合企業(yè)的人才，選取其中的佼佼者。因此，程序公正、過程公開、結(jié)果公平就成為內(nèi)部競聘最大的關(guān)注點。一般來說，內(nèi)部競聘的步驟分為五個，即確定競聘崗位、制定競聘方案、公布競聘方案、考評參聘人員、公布競聘結(jié)果及后續(xù)工作等。1、確定競聘崗位在選擇內(nèi)部競聘崗位時，應(yīng)該考慮三個重要因素。一，是否符合企業(yè)需要，是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、企業(yè)未來的組織結(jié)構(gòu)變化及人力資源發(fā)展規(guī)劃；二，該崗位是否適合做內(nèi)部競聘，一般說來，中高層崗位才適合采用內(nèi)部競聘的方式；三，是否符合企業(yè)文化的習(xí)慣和要求，必須考慮到，采用內(nèi)部競聘方式進(jìn)行的崗位，以及相應(yīng)的人力資源配套政策是員工可以接受的。換言之，適合搞內(nèi)部競聘的企業(yè)，應(yīng)該已經(jīng)形成了能上能下、不會為競聘失敗而對落選員工另眼相看的文化。外資企業(yè)的內(nèi)部競聘比較成功，就在于其企業(yè)文化鼓勵員工參與競聘，即使你失敗了，部門內(nèi)的員工仍然持歡迎、包容的態(tài)度。而不會像一些民營企業(yè)，認(rèn)為你參與其他部門的競聘，是對部門主管個人的不尊重與離棄。還有一種情況是，競聘成功后，人力資源部是否有相應(yīng)的政策鼓勵成功競聘員工原部門提供支持？如果出現(xiàn)新的崗位空缺，原主管不放人等，都會為競聘帶來不利影響。2、制定和公布競聘方案首先必須對每種競聘辦法有一個比較細(xì)致的了解，了解它能夠檢驗出參聘者的哪些素質(zhì)以及它的優(yōu)缺點等各方面操作特點。同時必須對企業(yè)自身的情況進(jìn)行分析，包括企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)內(nèi)部特別是普通員工對競聘的認(rèn)識和期待程度、競聘崗位的層次及所需文化水平、參聘人員范圍、評審者對參聘人員的熟悉程度、可以用于內(nèi)部競聘的時間和精力、打算在競聘工作中投入的財力，等等。公布競聘方案的辦法很多：張貼布告、電子郵件、網(wǎng)上公布、主管通知等等。但最關(guān)鍵的是應(yīng)該通過公布競聘方案的形式，向所有可能參聘的人員及所有員工傳遞一個這樣的信息：企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是能力至上，鼓勵員工實現(xiàn)自身價值，為企業(yè)創(chuàng)造價值。公布方案的方式必須是最大限度地擴(kuò)大受眾，語氣最好極具煽動性和鼓舞性。此外，企業(yè)有必要召開競聘動員會，由評審者、組織者與廣大員工面對面地正式交流，鼓勵員工積極參與，并回答員工的一些疑慮，這可有效推動競聘的開展。3、建立競聘組織機(jī)構(gòu)競聘的組織機(jī)構(gòu)是內(nèi)部競聘取得成功的重要一環(huán)。這包括競聘的評審者和競聘工作組。競聘評審者作為競聘者的考官是競聘中的關(guān)鍵人員。成員一般有5-9人（人數(shù)通常為單數(shù)），可以全部由企業(yè)內(nèi)部人員組成，最好聘請一位企業(yè)外部資深人力資源專家擔(dān)任主考官或考核顧問。對一些專業(yè)性極強(qiáng)的崗位，還可請該部門資深技術(shù)專家參與評審，評審成員最好不要全部由高管人員組成。競聘工作組的職能包括向員工或其他關(guān)心競聘的人員解釋競聘方案和其他疑問；協(xié)調(diào)企業(yè)各個部門，保障內(nèi)部競聘順利進(jìn)行；初步審核參聘人員的參與資格；負(fù)責(zé)整個競聘工作的組織、整體進(jìn)度的安排及跟進(jìn)；競聘過程中突發(fā)事件的處理、組織競聘演講答辯會或面試評審等。4、考評參聘人員這是實施內(nèi)部競聘過程中最重要的一個環(huán)節(jié)，考評參聘人員的過程一般分為三個步驟，即接受參聘人員報名及資格審查、初試/論文評審、演講與答辯。這里最重要的是參聘資格、評審辦法和競聘結(jié)果要全部公開，接受廣大員工的充分監(jiān)督。是否能夠得到員工的信任是內(nèi)部競聘能否成功的關(guān)鍵點。因此，評審者、組織者的權(quán)威性、專業(yè)性非常重要。競聘的公平、公正，說到底就是讓員工感覺到過程公平公開，結(jié)果公正。員工除了對競聘的組織者、評審者具體操作會有疑問外，對競聘辦法是否科學(xué)也往往必有疑慮。對此，企業(yè)不妨采取擴(kuò)大普通員工參與的方式，競聘的時候采用筆試、演講、答辯的形式，最大范圍地讓員工旁聽。在競聘的演講答辯過程中，現(xiàn)場讓員工提問、打分，評審時這些打分有一定的分?jǐn)?shù)權(quán)重，增加員工的參與度。考評過程盡可能公開，讓員工參與，不僅可以實現(xiàn)公開公平，還可逐步構(gòu)建企業(yè)的競聘文化。當(dāng)然，也可突破演講、答辯等傳統(tǒng)方式，適當(dāng)引入結(jié)構(gòu)化面試、角色扮演、案例分析、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等方法，再讓員工參與進(jìn)行評審，不失為一個有效的手段。5、公布競聘結(jié)果并聘用這里涉及二個內(nèi)容，一是對競聘成功離開原崗位后所遺留的工作空缺安排，二是對落選者回到原崗位后的心態(tài)調(diào)整。不少企業(yè)都碰到過類似的一種尷尬：競聘成功后，由于該員工在其崗位工作的不可替代性，主管不愿放他離開。由于考慮到企業(yè)全局的工作不能受影響，最后不得不屈從于主管的建議，選擇了競聘第二名的員工，盡管對成功入選的員工則采取了其他安撫性措施，但他心里一直對這次競聘頗有微辭。無條件服從成功競聘者的意愿，是內(nèi)部競成功與否的標(biāo)志！因為，內(nèi)部競聘體現(xiàn)的是健康的競爭精神，既然員工選擇了機(jī)會，就應(yīng)該讓他有平等的權(quán)利。外資企業(yè)的經(jīng)驗是，以明確的制度規(guī)定，原所屬部門主管必須在規(guī)定期限內(nèi)放人。如果不肯放人，只有一條理由：部門主管沒有注意培養(yǎng)接班人。此外，外企在競聘初選時，往往都會把報名者是否培養(yǎng)過接班人作為一個條件。這是衡量其是否具有良好的管理技能的一條重要法則。對于失敗者的工作安排，一般是返回原崗位工作。外企的經(jīng)驗是無條件接收的，而且不能有任何歧視性行為。但部門主管和同事的心態(tài)則要借助于企業(yè)文化的引導(dǎo)了。HYPERLINK返回目錄[績效管理]組織管理者的“績效門”研究報告顯示，有著高效的績效評價體系的公司比其他公司的業(yè)績要好?？墒?，大部分的員工都會認(rèn)為自己的績效表現(xiàn)高于平均水平，而實際上這是不可能的。所以，績效評價工作必須要做，但又常常導(dǎo)致評價雙方以及其他利益相關(guān)者之間產(chǎn)生激烈沖突，使管理者身陷“績效門”危機(jī)。本文取材既有傳說，也有歷史，但都圍繞著如何開展績效評價工作這個話題展開，希望能夠?qū)M織管理者有現(xiàn)實的借鑒意義。從宋江巧妙回避“梁山伯英雄績效排序難題”說起在《水滸傳》中，有一段著名的“梁山伯英雄排座次”的故事。宋江在指揮了幾場勝仗之后，認(rèn)為時機(jī)已經(jīng)成熟，有必要總結(jié)一下工作，按照自己的招安思路進(jìn)行組織建設(shè)。可是，如何根據(jù)好漢們的績效貢獻(xiàn)來排座次呢？雖然前幾位的次序大致可以確定，但后面的排序要想理個清楚，恐怕就會惹來諸多紛爭。如果操作失措，就會造成組織的動蕩。這個典型的績效評價問題，想必是讓宋江非常棘手。于是，才有了書中“忠義堂石碣受天文，梁山伯英雄排座次”的一幕。有了這“天書”撐腰，宋江才為這次績效排序定調(diào)子，“眾頭領(lǐng)各守其位，休再爭執(zhí)，不可逆了天言！”各路英雄也連忙表態(tài)，“天地之意，物理數(shù)定，誰干違拗？”但我們更相信，宋江是這場戲的幕后策劃者，他一定是認(rèn)識到績效評價是如此之難，所以才巧妙的回避了它。既然說不清楚，就讓老天爺去定吧，大家也就不好再說什么，這個棘手問題也就算是解決了?！端疂G傳》畢竟是戲說歷史，可以憑借作者的豐富想象力來低成本、低風(fēng)險的解決績效評價難題。但在史書記載的歷史事件中，無論是半信史，還是信史，我們都看到組織管理者在績效評價方面付出了巨大的心力。其中，既有充滿智慧的光芒閃爍，又有力不從心的局促和危機(jī)。堯舜禪讓的背后，一段漫長的績效評價歷程據(jù)《史記?五帝本紀(jì)》記載，堯開始和下屬探討接班人的問題的時候，距離他真正讓出帝位的時間長達(dá)二十八年。在當(dāng)時，部落聯(lián)盟首領(lǐng)選擇接班人是一個可以開放探討的問題，與這一決策具有利益相關(guān)者到可以表達(dá)自己的觀點，但最終要由首領(lǐng)來決定。這一問題是如此之重要，以至于要提前許多年就提出這個議題進(jìn)行探討。而且，對候選者的資格沒有嚴(yán)格限制，堯的說法是“悉舉貴戚及疏遠(yuǎn)隱匿者?！痹趫蜻B續(xù)否定了多個人選之后，他的手下推薦了“平民、單身漢”身份的舜。大臣們對舜的初步評價是，雖然他的父親愚昧、母親頑固、弟弟傲慢，但舜仍然能夠孝順、友愛的與他們相處且不讓他們走向邪惡。這種評價方法是基于事實的描述法，而不是簡單的說他“好”或者“不好”。而且，也沒有說他如何的精通天文、地理等知識技能，更為關(guān)注的是“做人”的基本面的能力。這個理由顯然是打動了堯，堯隨即將自己的兩個女兒嫁給了舜，以此來考核舜的“德行”。從此，堯?qū)λ催@位“未來的接班人”開始了漫長的績效評價過程。首先，考核“基本能力素質(zhì)”，即“齊家”的能力，看他是否有能力管理自己的家族。舜在對這兩位有著高貴背景的妻子做了訓(xùn)教、告誡之后，就讓她們?nèi)プ约旱睦霞宜藕蚬?。在舜的教?dǎo)下，她們都能夠按照舜的要求恪守婦道。通過這種完全基于事實的考核方式，舜的“齊家”能力完全得到了堯的認(rèn)可。其次，考核“定制度”能力，堯讓舜去健全和完善以“父義、母慈、兄友、弟恭、子孝”這五種倫理為核心的道德制度體系，并付諸實施。在這里，我們可以把它理解為是一種類似制定人力資源管理政策方面的“職能工作”。事實證明，作為一名職能部門的負(fù)責(zé)人，舜的工作是成功的，因為這套制度體系都得到了“員工”的認(rèn)可和服從。第三，考核“帶隊伍”能力，堯讓舜去負(fù)責(zé)管理百官，明確百官的崗位職責(zé)、理順?biāo)麄兊墓ぷ麝P(guān)系，使他們各司其職。舜的干部管理工作也獲得了成功。第四，考核“外部協(xié)作”的能力，堯讓舜負(fù)責(zé)管理、協(xié)調(diào)與各諸侯、使臣的關(guān)系。在舜的努力下，政府與他們都建立了和睦、穩(wěn)定的外交關(guān)系，并贏得了尊重。第五，考核“現(xiàn)場管理”能力舜又奉命去實地考察、巡視國家的山川地貌。即便是在風(fēng)雨雷電，舜卻從未迷失方向，總能完成任務(wù)。通過以上種種績效評價，堯?qū)λ吹目冃П憩F(xiàn)是完全肯定的，“汝謀事至而言可績”，并最終確定他為自己未來的接班人。但績效評價至此還沒有結(jié)束，堯只是退居二線而未完全退出，舜并沒有立即被任命為“總裁”，而只是擔(dān)任“常務(wù)副總裁”的工作，而且在這個崗位上一干就是十一年。因為，堯雖然在選擇接班人方面開展了一系列必要的績效評價工作，但堯仍認(rèn)為這個決策還需斟酌，因為這只是基于自己作為直接上級的績效評價而制定的決策，還不夠完整。所以，堯?qū)λ醋髁俗詈笠徊降目己?。第六?60度考核。堯讓其他所有重要的利益相關(guān)者來表達(dá)自己的觀點、進(jìn)行評價，進(jìn)一步提高決策的質(zhì)量。當(dāng)然，這也會進(jìn)一步強(qiáng)化舜擔(dān)任“總裁”的合法性，使政權(quán)更為穩(wěn)固。結(jié)果是，“諸侯朝覲者不之丹朱而之舜，獄訟者不丹朱而之舜，謳歌者不謳歌丹朱而謳歌舜。舜曰“天也”。堯在選擇接班人的過程中，采用了多角度的績效考核方法，前后歷時二十余年。他選擇候選人沒有限于現(xiàn)有的核心層人員，而是廣泛的征求意見，擴(kuò)展選擇對象，并最終確定了平民舜；堯?qū)λ吹目冃гu價是全方位的，既包括對基本能力素質(zhì)的考核，又包括對“定制度、帶隊伍、外部協(xié)作、現(xiàn)場管理”等關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核；最終制定決策時，又充分征求了各方的意見，提高了決策質(zhì)量，降低了政權(quán)交接的風(fēng)險。廉頗藺相如將相不和，管理者趙惠王的績效評價敗筆“負(fù)荊請罪”是著名的歷史事件，我們在這里關(guān)注的是廉頗、藺相如這兩位績效管理中的被評價者，和作為評價者的趙惠王。在《史記?廉頗藺相如列傳》中，司馬遷用關(guān)鍵事件描述法對藺相如的績效表現(xiàn)作以說明。首先，從和氏璧說起，秦昭王“愿以十五城請易璧”的這個報價是明顯缺乏誠意和契約約束的，這個交易也未真正發(fā)生。藺相如的業(yè)績是，運用自己的勇氣和智慧使趙國保住了和氏璧，讓國家免受攻擊。第二件事，在一次外交場合，藺相如使自己的老板保住了顏面，維護(hù)了國家的尊嚴(yán)。就這樣，藺相如“坐直升機(jī)”成為了趙國的“上卿”。而另外一位被評價者，廉頗，是著名的攻城掠寨的高手，享有國際聲譽(yù)。但這樣一位重臣，經(jīng)過一系列的對這些關(guān)鍵是件的績效評價之后，他的地位卻排在了藺相如的后面。趙惠王在如何評價廉頗和藺相如的績效貢獻(xiàn)和確定職位排序方面，想必是缺乏明確的績效評價和職位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，而且顯然與績效評價決策的關(guān)鍵利益相關(guān)者廉頗的溝通不足，否則，廉頗也不會抱怨“我為趙將，有攻城野戰(zhàn)之大功，而藺相如徒以口舌為勞，而位居我上，且相如素賤人，吾羞，不忍為之下”。而且，“將相不合”的事情鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，藺相如的手下甚至認(rèn)為他過于懦弱而要求辭職。趙惠王作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)考慮上卿的任職標(biāo)準(zhǔn)是什么，“舍人”能不能做“上卿”？如何衡量藺相如的外交績效貢獻(xiàn)與廉頗的國防績效貢獻(xiàn)的差別和大??？對于藺相如的兩次卓越的績效表現(xiàn)，應(yīng)如何獎勵，是適合提供物資獎勵，還是該提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會的獎勵？面對績效管理過程中出現(xiàn)的將相不合的沖突，自己該如何解決？這些也都是組織管理者在推行績效評價中應(yīng)該關(guān)注的問題，以避免“將相不和”在自己的組織中發(fā)生。慶功宴后，漢高祖劉邦如何開展績效評價西漢建國之后，劉邦為了盡快穩(wěn)定這來之不易的大好局面、避免再起戰(zhàn)火，立即根據(jù)將士們的績效貢獻(xiàn)進(jìn)行封賞。首先，他對在打敗項羽的戰(zhàn)爭中具有突出貢獻(xiàn)的、相對獨立的各路軍事統(tǒng)帥進(jìn)行分封，給予最高封賞，即所謂的“封異姓王”。因為這個群體功勞最大，也是最不穩(wěn)定的因素。然后，是分封爵位。這個過程充滿了爭議，焦點是“一線業(yè)務(wù)人員”與“二線的支持與管理人員”的績效貢獻(xiàn)大小問題。劉邦認(rèn)為，蕭何的功勞最大，所以得到的封賞應(yīng)該最多。而一線的功臣們則認(rèn)為，自己在戰(zhàn)場上出生入死，卻沒有一個舞文弄墨的行政后勤官員得到的多，大呼不公。這樣爭爭吵吵持續(xù)了一年，才封了二十幾位功臣，其余的人仍然沒有得到封賞。輿論導(dǎo)向開始對劉邦不利，未被分封大臣們開始抱怨劉邦“所封皆蕭、曹故人所親愛，而所誅者皆生平所仇怨”。中國歷史上頗具領(lǐng)導(dǎo)人格魅力的劉邦身陷“績效門”危機(jī)。為擺脫困境，鞏固國家政權(quán)，劉邦針對績效評價的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)采取應(yīng)對措施。第一，明確績效標(biāo)準(zhǔn)，區(qū)分戰(zhàn)略績效與執(zhí)行績效。由于在績效評價過程中，對績效評價的標(biāo)準(zhǔn)存在較大的爭議。焦點問題是文官蕭何的績效評價高于所有武官的決議，這遭到了武官們的集體反對。面對大臣的質(zhì)疑，劉邦舉了個不是很恰當(dāng)，但很能說明問題的例子，有效的區(qū)分了戰(zhàn)略績效與執(zhí)行績效的差別。劉邦說：“你們知道打獵是怎么回事嗎？”大臣們說：“知道。”劉邦又問：“那你們也知道獵狗吧？”大臣們說：“也知道?！眲钫f：“這個打獵呢，追殺野獸、兔子的，是獵狗；指明野獸、兔子的位置的，是獵人。你們這些能夠抓到野獸的，只不過是功狗罷了，而蕭何能夠指出野獸的位置、適時放出獵狗，則是功人！”這樣一來，大家就不敢再說什么了。第二，注重績效溝通，適時傳遞評價信息。劉邦是一位注重溝通的領(lǐng)導(dǎo)，能夠利用各種機(jī)會與大臣們交換關(guān)于績效評價的看法，以減少偏差。在一次請大臣們飲酒的場合，劉邦要求他們?nèi)鐚嵉胤治鰹槭裁磩钅軌虻玫教煜露椨饏s沒有。大臣們的分析更多的關(guān)注劉邦本人的行為，即“陛下使人攻城略地，所降下者因以予之，與天下同利也”，對劉邦的激勵手段給予了高度的稱贊。而高祖卻華麗轉(zhuǎn)身，避而不談自己的領(lǐng)導(dǎo)才能，借機(jī)會將張良、蕭何、韓信三位取得卓越績效的功臣推向前臺，表達(dá)自己對績效評價的觀點，為自己的分封行賞決策奠定輿論基礎(chǔ)，減少沖突的發(fā)生。劉邦還向自己的重臣了解其對各官員的看法，拓寬績效評價的角度，減少偏差。例如，“韓信帶兵，多多益善”就發(fā)生在劉邦與韓信的一次績效面談的過程中。第三，關(guān)注績效評價反饋，保持績效評價策略的靈活性。劉邦在辦公室的樓梯間里看見外面有一些將領(lǐng)在一起竊竊私語，就問顧問張良：“這些人在嘀咕什么呢？”張良說：“陛下，您還不明白么，他們是在謀反啊?！眲钫f：“天下馬上就要安定下來了，為什么還要造反呢？”張良說：“陛下您原來就是個老百姓，靠著這幫人得到了天下，而您現(xiàn)在給跟您關(guān)系比較近的蕭何、曹參都封了大官，把跟您結(jié)仇的人都給殺了。所以，這些人擔(dān)心不但得不到封賞，反而因以前得罪過您而被您殺掉，所以，他們就商量著要造反?！眲蠲枺骸澳窃趺崔k？”張良說：“陛下現(xiàn)在最憎恨的人是誰，而且，得大家都知道這事兒?！眲钫f：“雍齒跟我有過節(jié)，曾經(jīng)有幾次都讓我很沒面子，我很想殺了他，但考慮到他還有些功勞，所以有些下不了手。”張良說：“那你就先封他吧，這樣大家看到陛下封了自己的仇人，心里就不會擔(dān)心自己沒有封賞和被殺了。劉邦聽了，馬上著手落實有關(guān)部門為雍齒確定績效成績并封侯。沒有被封的大臣們聽到這件事后，高興得喝酒慶祝?；氐浆F(xiàn)實，關(guān)注績效評價的關(guān)鍵環(huán)節(jié)無論是傳說，還是史實，都證明了做好績效評價，要注意以下問題：績效評價是一把手工程，制定評價體系和對關(guān)鍵崗位的績效評價需要領(lǐng)導(dǎo)者親歷親為；績效評價的內(nèi)容需要涵蓋多個角度，進(jìn)行綜合評價，即包括業(yè)績，也包括能力與態(tài)度；績效評價決策的制定要聽取多方利益相關(guān)者的意見，保證決策的質(zhì)量。HYPERLINK\l"_top"返回目錄[員工管理]如何處理骨干員工離職問題某公司總經(jīng)理錢某正為幾份辭職報告發(fā)愁，提出辭職請求的分別是公司技術(shù)總監(jiān)王某、銷售經(jīng)理孫某、采購主管李某和車間工人周某，他們都要求在一個月內(nèi)將手頭工作交接完畢，盡快走人。其實，錢總最關(guān)心的是技術(shù)總監(jiān)王某和銷售經(jīng)理孫某的去留。因為孫某掌握了公司中心城區(qū)絕大部分重要客戶的信息，而且與其中相當(dāng)多的客戶關(guān)系良好，一旦離職，有可能帶走大批客戶。王某是公司技術(shù)方面的最高負(fù)責(zé)人，不但掌握了公司的幾乎全部技術(shù)機(jī)密，而且這種類型的技術(shù)領(lǐng)軍人才極為稀缺，再找這樣的人才并不容易。面對這個兩難選擇，錢總一時間陷入了沉思……由于4位勞動者的工作崗位不同，人力資本價值不同，在人才市場上的稀缺性不同，給公司帶來的實際影響不同，所以處理方式也不盡相同。作為人力資源專業(yè)人員，在處理員工辭職時，應(yīng)該做好以下工作：1、做好離職面談在查詢4位員工績效情況和工作能力評估結(jié)果的基礎(chǔ)上，開展“一對一”面談，了解其辭職原因，并告之其勞動合同內(nèi)容以及辭職需承擔(dān)的責(zé)任。具體來說，對于技術(shù)總監(jiān)王某，可由總經(jīng)理親自面談；對于銷售經(jīng)理孫某，可由人力資源總監(jiān)與其面談。如果王某和孫某僅是希望放松一段時間或者是有私事要處理，公司可給與一個帶薪休假，并保持聯(lián)絡(luò)，直到他們返回公司。如果王某和孫某去意已決，可以批準(zhǔn)辭職報告。不過，公司應(yīng)要求他們在離職前幫助公司考察接班人，辦妥交接班事宜。對于采購主管李某，可由人力資源高級經(jīng)理與之面談；對于車間工人周某，可由人力資源管理人員與之面談，了解辭職原因和基層可能出現(xiàn)的問題。2、反省企業(yè)存在的問題，及時改善在本案例中，由于這家公司未能進(jìn)行前瞻性的人力資源規(guī)劃，并且未能及時把握員工思想動態(tài)，致使在面對人力資源危機(jī)時，比較被動。因此，該公司應(yīng)盡快完善工作規(guī)劃，以有效預(yù)防類似情形的再次出現(xiàn)。3、提高員工違約成本應(yīng)根據(jù)員工崗位差異與其簽訂勞動合同。一般而言，核心員工的勞動合同期限應(yīng)較長，以盡可能保證核心人力資源的相對穩(wěn)定性；對于那些控制較多企業(yè)資源的員工，還需與之簽訂競業(yè)避止條款。條款中的違約責(zé)任賠償，應(yīng)與年薪成正比例關(guān)系，或者續(xù)簽較長期限的勞動合同，提高員工的違約成本。4、構(gòu)建知識管理系統(tǒng)構(gòu)建知識管理系統(tǒng)，規(guī)范操作流程，對工作進(jìn)行分解和細(xì)化，減少核心員工對企業(yè)信息和技術(shù)的控制力，有效減少用人風(fēng)險。同時，降低對任職者的要求，降低薪酬水平，縮小人工成本規(guī)模。5、實行AB角制度在一些員工流失率較高的企業(yè)，可以考慮實行AB角制度或者接班人計劃，即A角以一類工作為主，B角在這類工作方面是A角的助手。一旦A角出差或離職，B角可以及時代職或補(bǔ)缺。同時，每位員工必須培養(yǎng)自己的接班人，無法培訓(xùn)出合適接班人的員工將不得升遷。HYPERLINK\l"_top"返回目錄[薪酬管理]通脹，你準(zhǔn)備好了嗎“今年采購比往年難了許多。我們生產(chǎn)要用的碳布，去年是120元一個平方，今年最低都要200元一個平方。而老板卻說我們的議價能力不行。”在浙江金華某釣魚桿廠工作的小張?zhí)岬焦ぷ骶皖^疼，原材料價格的上漲，讓他的壓力倍增。與小張頭疼不同，印刷廠的老板大李更多的是被“人”的問題折磨著。僅是員工工資上調(diào)就已經(jīng)讓他吃不消，還加上現(xiàn)在的員工即使高薪也很難留住，真不知該如何是好。媒體報道：目前我國的經(jīng)濟(jì)正向預(yù)期的宏觀調(diào)控方向發(fā)展?？尚埡痛罄畈]有覺得壓力減輕，反而覺得越來越大。他們正承受著來自成本推進(jìn)型的通貨膨脹帶來的壓力。企業(yè)壓力來襲近兩年來，東南沿海地區(qū)頻繁出現(xiàn)“民工荒”現(xiàn)象，一些勞動密集型產(chǎn)業(yè)不得不選擇逐漸向內(nèi)地或西部轉(zhuǎn)移。加之金融海嘯后，外需不足，外貿(mào)出口形勢日漸嚴(yán)峻，原本由廉價勞動力創(chuàng)造的高利潤正被不斷上揚(yáng)的原材料成本所抵消。由于農(nóng)產(chǎn)品供不應(yīng)求，引起整體成本上升，為緩解由此帶來的生活壓力，企業(yè)員工要求漲薪的呼聲此消彼漲。與此同時，為提升國民的消費能力，增加居民收入，至2010年底，全國30多個省市先后上調(diào)了最低工資標(biāo)準(zhǔn)。種種跡象表明，一些勞動密集型的傳統(tǒng)加工企業(yè)過去30年所依賴的“人口紅利”優(yōu)勢已日漸消失，低成本高暴利的“黃金時代”可能將一去不復(fù)返。同時，越南、泰國等東南亞國家和非洲等地正以其更加低廉的勞動力吸引著世界加工業(yè)的注意。這些都考驗著企業(yè)主們的管理能力和變通能力。觀念突破在即在企業(yè)的人力資源發(fā)展演變中，將“人力”當(dāng)成一種“資源”的口號已經(jīng)喊了很多年。然而，從目前的現(xiàn)狀來看，強(qiáng)調(diào)低勞動力成本、高暴利的企業(yè)離這一要求還有一段距離。因此，不少專家認(rèn)為企業(yè)目前應(yīng)重視“用人”觀念，拋棄過去“管人”的理念，轉(zhuǎn)變對“人”的看法很重要。對于企業(yè)而言，任何一個有工作能力的員工都是一種特有資源。企業(yè)重新審視員工的價值，并加以能力培養(yǎng)，利用合理的方式將其潛能激發(fā)出來，不但能提升企業(yè)的整體生產(chǎn)效能，還能推動整個中國人力資源的變革和發(fā)展。在某種程度上，這種觀念的突破，可以稱得上企業(yè)的一種社會責(zé)任。讓薪資“調(diào)有所值”為了讓薪資‘調(diào)有所值’，中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院博士夏青云認(rèn)為：企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化“同工不同酬”與“員工績效管理”的觀點。利用目標(biāo)管理（MBO）、KPI、平衡積分卡等方法，客觀地衡量員工的工作業(yè)績、能力和態(tài)度等方面的具體表現(xiàn)，以作為支付薪酬的依據(jù)，如此方能提高整個企業(yè)的產(chǎn)出效能。以企業(yè)的招聘專員為例，滿足企業(yè)各部門的用人需求、及時做好人才的遞補(bǔ)是企業(yè)對該員工工作量化的硬性績效目標(biāo)。不過，若要實現(xiàn)對他的全面考核，還應(yīng)包括工作能力和工作態(tài)度的軟能力指標(biāo)。所謂工作能力是指員工的工作知識技能和行為條件是否符合企業(yè)預(yù)定的目標(biāo)；工作態(tài)度則是指員工對工作的投入程度、在工作過程中表現(xiàn)出的熱情度、是否具有團(tuán)隊意識以及是否擁有客戶服務(wù)概念。對這兩個能力的考核可通過等分法、觀察記錄其行為、訪談、與直線主管進(jìn)行交流等方式進(jìn)行量化，然后將結(jié)果與企業(yè)預(yù)定的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，就能客觀得出員工的績效成績。從而來衡量薪酬的發(fā)放，賞罰分明，最終實現(xiàn)激勵或督促員工提升工作效能的目的。讓培訓(xùn)助升員工附加值企業(yè)必須對員工進(jìn)行培訓(xùn)，以提升其綜合素質(zhì)。但企業(yè)往往望之怯步，因為培訓(xùn)對于企業(yè)而言是一種成本（尤其是聘請外部講師的費用），如何能用最低的培訓(xùn)成本達(dá)到最有效的培訓(xùn)成果，是企業(yè)頗感頭痛的問題。英特爾等企業(yè)用實踐告訴我們：培養(yǎng)內(nèi)部講師是一種可行的方式。通過培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部一些擁有技術(shù)和經(jīng)驗的員工，或各部門主管來擔(dān)任講師，逐步建立導(dǎo)師制、訓(xùn)練員制，在企業(yè)內(nèi)部形成一種“自己培訓(xùn)自己”的機(jī)制，不僅能提高員工的技能，還能降低培訓(xùn)成本。通脹喚醒人力管理意識任何事物都具有兩面性。在承受經(jīng)濟(jì)環(huán)境壓力的同時，也給某些企業(yè)帶來了一定的機(jī)遇。而通脹無疑是給企業(yè)一個厘清組織架構(gòu)、人力資源管理思路的一個好機(jī)會，一些前瞻性企業(yè)也正意識到了這一點。面對“用工荒”、金融危機(jī)等現(xiàn)象，一些精明的企業(yè)管理者對人力資源的管理意識開始覺醒。他們正漸漸將目光從市場轉(zhuǎn)向了人力資源