中建EPC工程總承包管理交流

EPC工程總承包管理交流2024年9月

為什么要采用EPC模式目錄Contents1EPC工程總承包的痛點2

如何做好EPC工程總承包管理3EPC總承包管理思考與總結(jié)41為什么要采用EPC模式1.為什么要采用EPC模式20世紀80年代以來,國務院及各部委陸續(xù)出臺有關工程總承包的文件，工程承包市場出現(xiàn)了新的趨勢,在越來越多的投資項目中,采用EPC總承包的建設方式項目占比逐步攀升。我國政策大量政策的支持，促使EPC的標準化發(fā)展，使得總承包模式在我國踏上了一個全新的臺階。1.1政策導向2002年《關于培育和發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》2005年《關于加快建筑企業(yè)改革與發(fā)展的若干意見》2013年住建部批準9個省份開展工程總承包試點，其中包括四川與重慶2016年《住房城鄉(xiāng)建設部關于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》四川地區(qū)2016年《四川省政府投資項目工程總承包試點工作方案》2018年《關于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的實施意見》配套政策2017年《工程咨詢行業(yè)管理辦法》2017年《建設項目工程總承包管理規(guī)范》2019年《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》2020年《建設項目工程總承包合同（示范文本）》2020年《四川省房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》2020年《建設項目工程總承包合同（示范文本）》2019年《關于推進全過程咨詢服務發(fā)展的指導意見》2020年《全過程工程咨詢服務管理標準》1.為什么要采用EPC模式1.2EPC的優(yōu)勢合同關系復雜權(quán)責劃分不清管理線條冗長目標難以控制博弈零和博弈傳統(tǒng)施工總承包合同關系簡單權(quán)責劃分明確管理線條清晰利于目標控制EPC總承包合作價值創(chuàng)造1.為什么要采用EPC模式1.2EPC的優(yōu)勢EPC總承包業(yè)主設計勘察采購施工監(jiān)理交鑰匙合同關系簡單權(quán)責劃分明確管理線條清晰利于目標控制

業(yè)主只與EPC總承包方有合同關系，傳統(tǒng)模式中的設計委托合同、設備采購合同、施工合同等均納入EPC總承包合同，合同關系簡單明確，有利于項目的組織與協(xié)調(diào)。業(yè)主施工總包勘察單位設計單位監(jiān)理單位供應商專業(yè)分包設計咨詢造價咨詢1.為什么要采用EPC模式1.2EPC的優(yōu)勢合同關系簡單權(quán)責劃分明確管理線條清晰利于目標控制EPC總承包項目的總承包人對建設工程的設計、采購、施工整個過程負總責，對建設工程的質(zhì)量及建設工程的所有專業(yè)分包人履約行為負總責，總承包人是EPC總承包項目的第一責任人。建設單位EPC總承包單位設計采購施工1.為什么要采用EPC模式1.2EPC的優(yōu)勢合同關系簡單權(quán)責劃分明確管理線條清晰利于目標控制

作為建設方，業(yè)主對項目建設提出總體要求，對項目建設過程中的關鍵節(jié)點工作提出要求，從宏觀層面控制項目的工期、投資和質(zhì)量，將具體的技術(shù)性工作交給專業(yè)的EPC總承包單位，而不必卷入每天的事務性管理中。業(yè)主施工總包設計單位設計咨詢造價咨詢設計部工程部合約部1.為什么要采用EPC模式1.2EPC的優(yōu)勢合同關系簡單權(quán)責劃分明確管理線條清晰利于目標控制設計品質(zhì)商務建造功能

投資目標01

工期目標02

風險目標021.為什么要采用EPC模式1.2EPC的優(yōu)勢合同關系簡單權(quán)責劃分明確管理線條清晰利于目標控制投資目標控制有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現(xiàn)建設項目的進度、成本和質(zhì)量控制符合建設工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。方案投資估算查漏補缺合理合法做滿投資額達到業(yè)主滿意的設計提升效益化解施工難度初設施工圖深化在限額內(nèi)融入創(chuàng)優(yōu)策劃1.為什么要采用EPC模式1.2EPC的優(yōu)勢合同關系簡單權(quán)責劃分明確管理線條清晰利于目標控制工期目標控制EPC合同模式是一種快速跟進方式的管理模式，與過去那種等設計圖紙全部完成之后再進行招標的傳統(tǒng)的連續(xù)建設模式不同，在初步設計方案確定后，隨著設計工作的進展，完成一部分分項工程的設計后，即對這一部分分項工程組織招標，進行施工，可以大大縮短工程周期，節(jié)約建設投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益。1.為什么要采用EPC模式1.2EPC的優(yōu)勢合同關系簡單權(quán)責劃分明確管理線條清晰利于目標控制風險目標控制EPC工程總承包采用固定總價合同時，與傳統(tǒng)合同模式相比，業(yè)主的外界（包括自然）風險，經(jīng)濟風險一般都由承包商來承擔，這樣，項目的風險大部分轉(zhuǎn)嫁給了承包商，降低了業(yè)主的風險。2EPC工程總承包的痛點2.EPC工程總承包的痛點2.1傳統(tǒng)思維與管理需求不匹配業(yè)主政府部門過控單位專業(yè)設計主體設計勘察設計監(jiān)理單位材料設備專業(yè)分包施工總承包建造實施過程中對專業(yè)分包為管理關系傳統(tǒng)項目聯(lián)合體相關方（一般為設計單位）與EPC工程總承包為合作關系EPC工程總承包政府部門專業(yè)分包設計單位材料設備咨詢單位業(yè)主過控單位監(jiān)理單位——傳統(tǒng)思維致使相關方管理意識不同步EPC項目2.EPC工程總承包的痛點2.1傳統(tǒng)思維與管理需求不匹配——傳統(tǒng)思維導致風險意識不足啟動策劃設計階段建造階段竣工交付傳統(tǒng)施工總承包管理思維下，對項目的風險防控局限于建造過程的風險EPC項目在確保履約及效益的同時需兼顧各方推進情況，更需滿足業(yè)主的各方面需求，風險防控貫穿整個項目實施全過程。除了常規(guī)的施工管理風險外，盲目投標報價風險、合同缺陷風險、設計超概風險等更應引起注意。2.EPC工程總承包的痛點2.1傳統(tǒng)思維與管理需求不匹配——傳統(tǒng)思維限制管理思路項目立項方案設計初步設計施工圖設計材料設備采購建造施工試運行工程移交EPC項目的管理介入時機應在設計之前，通過出圖前的策劃并將策劃體現(xiàn)到設計中，更好地為后期建造創(chuàng)造更大的價值傳統(tǒng)施工總承包管理模式下，管理重心放在施工圖出圖后的建造過程2.EPC工程總承包的痛點2.2專業(yè)團隊匱乏

專業(yè)技術(shù)人員的匱乏，難以對EPC項目設計、造價、招采等專業(yè)角度提供支撐；專業(yè)管理團隊的匱乏，導致各專業(yè)線之間缺乏橫向強連接和高效聯(lián)動，難以滿足EPC工程運行的需要，往往造成項目風險變大的局面。2.EPC工程總承包的痛點2.3組織支撐不足公司內(nèi)部：

組織架構(gòu)對價值創(chuàng)造支撐不足，EPC工程各業(yè)務板塊在重要階段的資源缺乏整合與集成，對EP板塊的價值創(chuàng)造的支撐乏力，錯失初設階段鎖定80%價值創(chuàng)造的機會啟動策劃方案設計初步設計施工圖設計建造階段招采商務建造設計EPC工程2.EPC工程總承包的痛點2.3組織支撐不足對外機制：

相關方自身管理運行模式不同，沒有與之相匹配的組織機構(gòu)，難以促使各方思想高度一致；沒有與相關方相匹配的聯(lián)合工作機制EPC工程總承包設計單位業(yè)主監(jiān)理單位/過控單位專業(yè)分包政府部門材料設備資訊單位對內(nèi)考核：

在EPC管理模式下，現(xiàn)有考核機制更注重項目建造過程中的考核，如此一來造成考核結(jié)果對項目未起到真實反饋與督促以及指揮棒的作用2.EPC工程總承包的痛點2.4市場培育不夠完善對EPC模式認識不清缺乏工程全過程咨詢市場政策支撐不足業(yè)主不了解EPC模式能為工程帶來的好處以及EPC模式應該如何運行，不能清晰描述在項目實施中各方的責任和權(quán)利工程相關方對EPC工程的認知局限，造成對項目板塊化的切分，無法看到項目整體的價值與權(quán)益市場對EPC工程的認同感不足，市場沒有足夠配套的政策和規(guī)定來保障EPC各方的權(quán)益3如何做好EPC工程總承包管理3.如何做好EPC工程總承包管理3.1調(diào)組織，轉(zhuǎn)思想探索適合的管理模式整合建立配套機制培育完善的孵化機制3.如何做好EPC工程總承包管理3.1調(diào)組織，轉(zhuǎn)思想圍繞總造價可控、綜合效益良好、可建造性強、建造滿意度高等原則，牢牢把握住各階段的時間、造價和品質(zhì)三條主線，具體落實如設計限額的分配，專業(yè)高效復核設計成果，高度融合設計+等關鍵點，以實現(xiàn)項目整體目標。厘清工程推進實施的主線在抓住主線不放的總體框架下，根據(jù)的目標任務，集中優(yōu)勢重點攻堅高附加值的專業(yè)線，建設價值高地。打造高附加值的專業(yè)線對常規(guī)工程中難以遇到，普適性不強的專業(yè)，但是又具有高附加值、關鍵技術(shù)等特點的專業(yè)，利用公司平臺優(yōu)勢，整合市場上的細分專業(yè)線，用以項目的整體價值創(chuàng)造。整合稀缺的專業(yè)線3.如何做好EPC工程總承包管理3.2控限額，防風險因EPC項目與常規(guī)總承包項目的差異性，在項目管理過程中出現(xiàn)結(jié)算金額遠超概算金額、項目整體設計標準超標或各專業(yè)標準不匹配（高低配）等一系列新的管理風險及難題。限額管理作為EPC項目管理的核心，有效解決EPC項目管理的諸多難題，是EPC項目管理成敗的關鍵。項目整體設計標準超標或各專業(yè)標準不匹配？結(jié)算金額遠高于概算金額？EPC項目與常規(guī)總承包項目的差異？3.如何做好EPC工程總承包管理3.2控限額，防風險造價紅線風險識別全過程的造價管控為項目創(chuàng)效搭建平臺明晰經(jīng)濟目標3.如何做好EPC工程總承包管理3.2控限額，防風險方案設計階段初步設計階段施工圖設計階段明確項目總限額專業(yè)工程列項設置預留金限額劃分根據(jù)前期的限額分析以及邊界條件的要求，擬定項目設計限額結(jié)合項目特點，設置預留金，目的是應對超限額的風險將需要進行限額分配的專業(yè)工程逐一分析和列項按照項目相對合理的造價指標和比例，完成方案設計階段的限額初步劃分工作評審交底上述工作完成后，需進行各個專業(yè)單項的仔細校核和評審，使交付標準、設計方案等設計技術(shù)成果與限額初步劃分結(jié)果互為表里，保持一致性3.如何做好EPC工程總承包管理3.2控限額，防風險方案設計階段初步設計階段施工圖設計階段序號分部分項工程專業(yè)平米造價

（元/㎡）專業(yè)造價

（萬元）專業(yè)造價占比1土建工程1873.8671233.5021.50%2安裝工程1607.0261066.7127.00%3裝飾工程1071.2530711.1318.00%4總平工程119.033522.362.00%5醫(yī)療專業(yè)工程525.6720255.579.00%6設備工程119.033522.362.00%7其他工程59.522261.721.00%8預留金額

21386.339.50%9合計5286.39226172.00

某醫(yī)院項目初步限額劃分表3.如何做好EPC工程總承包管理3.2控限額，防風險方案設計階段初步設計階段施工圖設計階段方案階段限額初設階段限額測算的設計依據(jù)逐漸細化分部工程及合約界面細化項目合約規(guī)劃逐漸明晰超限額風險分析及糾偏核算設計院設計概算和限額劃分的匹配程度限額劃分進一步細化3.如何做好EPC工程總承包管理3.2控限額，防風險方案設計階段初步設計階段施工圖設計階段序號專業(yè)類別分部分項工程計算方法1土建工程樁基工程項目所在地類似項目的指標2土石方工程估算工程量以當?shù)厥袌鰞r計算3鋼筋混凝土模板砌筑工程類似項目含量指標4室內(nèi)粗裝修工程類似項目造價指標5門窗工程估算門窗面積以相應綜合單價計算6措施費用合同約定計價文件及擬定的方案計算7零星工程類似項目造價指標8安裝工程電氣工程用電負荷等級、供配電形式合容量等結(jié)合類似項目指標9給排水工程給排水形式、管道材質(zhì)、水泵檔次等結(jié)合類似項目指標10暖通工程通風空調(diào)形式、能源站的設置等結(jié)合類似項目指標11消防工程類似項目造價指標12智能化工程涉及的系統(tǒng)、品牌檔次結(jié)合類似項目造價指標13專業(yè)工程電梯工程電梯參數(shù)、數(shù)量、品牌等詢價14幕墻工程幕墻形式結(jié)合類似項目指標15裝飾工程裝飾標準結(jié)合類似項目指標16園林及標識標牌工程園林景觀標準結(jié)合類似項目指標17泛光工程類似項目指標各專業(yè)工程限額指標計算方法3.如何做好EPC工程總承包管理3.2控限額，防風險方案設計階段初步設計階段施工圖設計階段與施工圖預算成果結(jié)合專業(yè)工程再分配通過施工圖預算的成果，來驗證限額劃分和圖紙預算的匹配性，只有兼具限額可控和策劃項效果良好兩種特性的施工圖預算成果才能轉(zhuǎn)化為招標控制價。根據(jù)項目的風險和收益狀況進一步摸排，將具備高收益、低風險、專業(yè)集成度低的專項工程進行限額的再次深化分配。3.如何做好EPC工程總承包管理3.2控限額，防風險方案設計階段初步設計階段施工圖設計階段某醫(yī)院項目物流系統(tǒng)管控過程文件物流系統(tǒng)造價分析會結(jié)合行業(yè)發(fā)展趨勢，參考類似項目，進行充分研究進行方案比選優(yōu)化，初步確定物流系統(tǒng)形式與建設單位和院方進行專題溝通確認某醫(yī)院項目醫(yī)療物流系統(tǒng)系統(tǒng)限額管理3.如何做好EPC工程總承包管理3.2控限額，防風險對整個造價的控制，防止超限額的風險。設計優(yōu)化在造價控制的前提下，落實創(chuàng)效策劃方案及做法。設計策劃項目限額動態(tài)管控分包采購分包采購不僅是對設計階段形成效益的鞏固，同時其對項目履約和成本控制有直接影響。因此需要更重視招采規(guī)劃、重視采購與設計相融合。分包采購總承包項目采購的核心3.如何做好EPC工程總承包管理3.2控限額，防風險制定招采計劃制定目標成本確定招采模式明確工序交接、工作界面及相關責任主體制定詳細分包招采計劃結(jié)合初設階段劃分的設計限額指導后續(xù)招采、施工成本管控定額計價模式

固定總價模式固定單價模式混合費率模式實現(xiàn)成本和品質(zhì)的最優(yōu)3.如何做好EPC工程總承包管理3.2控限額，防風險3.如何做好EPC工程總承包管理3.3做好設計管理，提質(zhì)增效保進度設計階段為重點主動控制與被動控制相結(jié)合把握三個核心設計與建造相結(jié)合把握三個核心設計是EPC工程總承包項目管理的龍頭，不僅各項管理工作要以設計為主線展開，而且設計是影響工程費用的最主要因素。因此設計階段的管理是決定造價是否可控的關鍵工作。施工圖設計階段設計管理初步設計階段設計管理提升設計價值方案設計階段設計管理決策階段設計管理3.如何做好EPC工程總承包管理3.3做好設計管理，提質(zhì)增效保進度滿足業(yè)主需求的同時，平衡好業(yè)主投資與承包商商務需求的關系基于需求制定交付標準基于交付標準落實限額設計010202在EPC模式中，在方案階段就應該提前考慮各專業(yè)限額以及各專業(yè)的相互匹配。此時就要求施工單位能提供建造方面的需求、各專業(yè)的造價分配等資料作為方案設計的支撐依據(jù)，才能更合理的分配功能，提升工程品質(zhì)。3.如何做好EPC工程總承包管理3.3做好設計管理，提質(zhì)增效保進度被動控制技術(shù)與商務相結(jié)合設計階段為重點主動控制戰(zhàn)略目標從整個項目的層面出發(fā)以每個戰(zhàn)術(shù)目標的實現(xiàn)進行戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思考以設計為龍頭，以商務為手段戰(zhàn)術(shù)層面設計范疇內(nèi)的各類策劃以建造為戰(zhàn)場，聯(lián)合出擊3.如何做好EPC工程總承包管理3.3做好設計管理，提質(zhì)增效保進度01020203

以業(yè)主需求為導向

以項目質(zhì)量為核心

以項目履約為目的

以設計管理為基礎思路3.如何做好EPC工程總承包管理3.3做好設計管理，提質(zhì)增效保進度初步設計施工圖設計施工及深化設計階段竣工階段方案設計決策階段設計管理重要環(huán)節(jié)項目全生命周期3.如何做好EPC工程總承包管理3.3做好設計管理，提質(zhì)增效保進度傳統(tǒng)施工總承包特點：設計、施工分離；設計了解項目功能需求，施工關注成本控制及施工工藝。商務設計融合品質(zhì)創(chuàng)造統(tǒng)籌履約設計引領EPC模式下設計管理的重難點EPC工程總承包特點：設計、施工融合；各參與方工作機制協(xié)同，功能需求、投資控制集成化管理。3.如何做好EPC工程總承包管理3.3做好設計管理，提質(zhì)增效保進度分析項目盈利能力，綜合確定項目投資規(guī)模和工程造價并進行優(yōu)劣分析，提出優(yōu)選方案以及改進建議盈利能力分析對使用功能單一，建設規(guī)模、建設標準或設計壽命不同的非經(jīng)營性建設項目，應綜合評價一次性建設投資和項目運營過程中的費用，進行建設項目全壽命周期的總費用比選，提出優(yōu)選方案以及改進建議。全壽命周期成本分析業(yè)態(tài)策劃決策階段設計管理的措施決策階段設計管理思路為以業(yè)主需求為導向、以項目落地為核心、以專業(yè)咨詢?yōu)榛A、以承接項目為目的。商業(yè)寫字樓辦公樓3.如何做好EPC工程總承包管理3.3

做好設計管理，提質(zhì)增效保進度擬建情況工程范圍總占地面積約37.6萬平方米。業(yè)主需求①提升生態(tài)環(huán)境品質(zhì)，建文化、藝術(shù)氣息的花園式工廠。②實現(xiàn)廢水“零排放”。③投資金額：約8000萬；××鋼廠改造項目3.如何做好EPC工程總承包管理3.3

做好設計管理，提質(zhì)增效保進度決策階段案例分析首次測算公園+廢水處理設施；投資估算1.3億＞8000萬調(diào)整措施-濕地公園優(yōu)勢：兼具公園與廢水處理功能；后期運行維護費用低；投資估算9500萬＞8000萬第2次調(diào)整措施1、利用場區(qū)原有樹木2、分析廠區(qū)公園與市政公園的差異性，降低園建的比例；項目落地以工期緊為切入點引導業(yè)主進行EPC發(fā)包投資估算7905萬＜8000萬3.如何做好EPC工程總承包管理3.3

做好設計管理，提質(zhì)增效保進度決策階段案例分析

以價值創(chuàng)效為目標

以估算復核為基礎

以方案報審為契機

以招采前置為推手3.如何做好EPC工程總承包管理3.3

做好設計管理，提質(zhì)增效保進度——方案階段設計管理

以招采前置為推手估算復核方案經(jīng)濟比選招采前置3.如何做好EPC工程總承包管理3.3

做好設計管理，提質(zhì)增效保進度——方案階段設計管理根據(jù)對標項目經(jīng)驗“估”相關工程量，對“算”進行補充和修正分析時間、地域、業(yè)主等因素的影響，合理運用“估”去測算“估”同時還有評估的作用，作為限額設計目標“算”是根據(jù)圖紙計算工程量并按市場價格計算的過程，是對于每個項目個性和特殊性的尊重把握權(quán)重估算3.如何做好EPC工程總承包管理3.3

做好設計管理，提質(zhì)增效保進度——方案階段設計管理估算復核方法第一步第二步通過方案設計文件的內(nèi)容，了解項目的基本情況；根據(jù)項目定位，搜集類似工程信息，充分甄別；以“估”為主，從宏觀上定大數(shù)、定標準，以“算”為次，從微觀上調(diào)差異；第四步采用數(shù)據(jù)庫指標時需考慮價格波動以及國家規(guī)范變化第三步3.如何做好EPC工程總承包管理3.3

做好設計管理，提質(zhì)增效保進度——方案階段設計管理原方案考慮將公共餐飲及員工食堂均設于地下室，造成綜合使用體驗不佳，且占據(jù)過多地下室車位，防排煙設計要求加大，機電管綜復雜。結(jié)合各專業(yè)設計情況，建議設計院將兩個餐廳均調(diào)整到地上一層，提高地下室面積有效使用，增加車位約80個，優(yōu)化人防布局，大大提高現(xiàn)場施工便捷性。優(yōu)選方案、改進建議，兼顧項目近遠期功能某醫(yī)院項目方案布局優(yōu)化3.如何做好EPC工程總承包管理3.2做好設計管理，提質(zhì)增效保進度——方案階段設計管理案例3.3

做好設計管理，提質(zhì)增效保進度原設計方案中，內(nèi)部建筑為不規(guī)則橢圓外立面形態(tài)，經(jīng)過多次方案討論會，最終將這棟單體外立面形態(tài)調(diào)整為規(guī)整矩形，同時優(yōu)化其他建筑單體外立面為多線段曲面，增大建筑單體內(nèi)部有效使用面積，降低施工難度，減少土建施工相關措施，縮減幕墻系統(tǒng)加工周期和施工難度。優(yōu)選方案、改進建議，兼顧項目近遠期功能某項目建筑外立面形態(tài)優(yōu)化3.如何做好EPC工程總承包管理——方案階段設計管理案例3.3

做好設計管理，提質(zhì)增效保進度思路以合約規(guī)劃為重點以限額切分為中心以商務復核為手段3.如何做好EPC工程總承包管理——初步設計階段3.3

做好設計管理，提質(zhì)增效保進度由于各廠家參數(shù)的差異性，一般在初步設計階段，設計無法確定物流系統(tǒng)的形式和站點，通過積極尋找資源，篩選設計廠家，對醫(yī)院物流形式的優(yōu)劣及適用性充分摸排，優(yōu)選適合項目的物流形式，充分實現(xiàn)商務設計融合。某醫(yī)院項目物流系統(tǒng)工程優(yōu)化序號方案氣動站點機器人站點結(jié)論1A6520氣動物流設置點位較多，機器人站點設置數(shù)量偏少，病區(qū)覆蓋不全面，不能解決全院運輸需求2B8871氣動物流設置點位較多，本次項目中氣動物流僅解決重要醫(yī)技至門急診的快速檢驗需求，不需要全院區(qū)覆蓋；機器人站點數(shù)量可適當增加2C6822氣動物流設置點位較多，本次項目中氣動物流僅解決重要醫(yī)技至門急診的快速檢驗需求，不需要全院區(qū)覆蓋；機器人站點設置合理，配置臺數(shù)偏多可以優(yōu)化3D1980氣動物流設置相對合理，預留區(qū)域點位可取消；機器人站點數(shù)量相對合理，可適當進行優(yōu)化5E/101未設置氣動物流站點，無法解決檢驗標本的快速傳輸需求；機器人配置站點較多，建議繼續(xù)優(yōu)化3.如何做好EPC工程總承包管理——初步設計階段管理案例3.3

做好設計管理，提質(zhì)增效保進度四管制分區(qū)兩管制原方案：內(nèi)外區(qū)布局的單體，中央空調(diào)系統(tǒng)采用四管制，冬季可同時實現(xiàn)制冷、制熱功能；優(yōu)化方案：采用內(nèi)外分區(qū)兩管制，冬季外區(qū)制熱，內(nèi)區(qū)制冷；措施及效果：減少2根水平支管，四管制風機盤管改兩管制，降低造價。4根支管2根支管原方案優(yōu)化方案機電專業(yè)空調(diào)系統(tǒng)優(yōu)化3.如何做好EPC工程總承包管理——初步設計階段管理案例3.3

做好設計管理，提質(zhì)增效保進度原地下一層配電房布置圖優(yōu)化地下一層配電房布置圖配電房配電房原方案：地下室設7個配電房優(yōu)化方案：地下室配電房增加至9個措施及效果：增加地下室配電房，縮短供電半徑，減少主干電纜數(shù)量，節(jié)約造價。原方案優(yōu)化方案機電專業(yè)配電房優(yōu)化3.如何做好EPC工程總承包管理——初步設計階段管理案例3.3

做好設計管理，提質(zhì)增效保進度原方案優(yōu)化方案原方案：變配電室、UPS間、信息機房等電氣房間采用氣體滅火系統(tǒng)，設置多個氣滅機房；DR、CT、MRI、DSA、直加機房、回加機房采用高壓細水霧滅火系統(tǒng)；措施及效果：取消氣體滅火系統(tǒng)，減少機房數(shù)量，降低造價，后期維保容易；氣體滅火系統(tǒng)高壓細水霧系統(tǒng)優(yōu)化方案：電氣用房、醫(yī)療用房統(tǒng)一采用高壓細水霧滅火系統(tǒng)；機電專業(yè)消防系統(tǒng)優(yōu)化3.如何做好EPC工程總承包管理——初步設計階段管理案例3.3

做好設計管理，提質(zhì)增效保進度施工圖設計階段商務策劃減少多余工序通過專業(yè)核算，優(yōu)化初設冗余量，降低成本設計做法與定額描述匹配，便于計價結(jié)算通過材料選型替換，確保經(jīng)濟合理和功能實現(xiàn)不降低工程品質(zhì)不降低工程質(zhì)量不改變設計構(gòu)思不降低使用功能3.如何做好EPC工程總承包管理——施工圖設計階段管理3.3

做好設計管理，提質(zhì)增效保進度施工圖策劃案例-不降低工程品質(zhì)原設計：由于開啟扇存在，在開啟扇下方設置了橫桿，無開啟扇玻璃不設置橫桿，為整塊大面玻璃。策劃方案：開啟扇玻璃位置橫桿拉通設置。策劃效果：設置橫桿可以減小玻璃厚度，降低了建造成本；利于安裝及運輸，節(jié)約了制安及運輸成本；增設橫桿后單片玻璃面積減小，提升了可建造性；取消了室內(nèi)欄桿，室內(nèi)可用空間提升大幅提升建筑品質(zhì)。優(yōu)化后方案優(yōu)化前方案3.如何做好EPC工程總承包管理——施工圖設計階段管理3.3

做好設計管理，提質(zhì)增效保進度毛石換填強夯處理施工圖策劃案例-不降低使用功能原設計：軟弱地基（濕陷性黃土），采用毛石換填。優(yōu)化后設計：結(jié)合詳勘報告、現(xiàn)場檢測，復核后采用強夯處理。強夯面積優(yōu)化：經(jīng)現(xiàn)場檢測并與圖審單位溝通確定坑底標高以下黃土層超過0.5m的區(qū)域須強夯處理，結(jié)合地勘報告強夯面積由5萬㎡減少至1萬㎡。降低成本、節(jié)約工期。3.如何做好EPC工程總承包管理——施工圖設計階段管理3.3

做好設計管理，提質(zhì)增效保進度優(yōu)化鋼筋選型，節(jié)約造價約500萬一、二層地下室區(qū)域，錨桿長度均為12米，錨桿鋼筋均為2Φ28。經(jīng)計算優(yōu)化后一層地下室區(qū)域，錨桿鋼筋2Φ25；二層地下室區(qū)域，錨桿長度為7.5米，錨桿鋼筋2Φ20。錨桿優(yōu)化原方案造價現(xiàn)方案造價施工圖策劃案例-不降低工程質(zhì)量3.如何做好EPC工程總承包管理——施工圖設計階段管理3.3

做好設計管理，提質(zhì)增效保進度精益建造工程總承包商站位提升項目均質(zhì)優(yōu)質(zhì)履約水平塑強工程總承包管理能力強化建造業(yè)務水平，推進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展為業(yè)主交付高品質(zhì)工程3.如何做好EPC工程總承包管理3.4設計與建造融合，提升項目品質(zhì)設計是建造的前提，是虛擬建造過程。優(yōu)化設計，提供合理化設計意見；通過各專業(yè)設計優(yōu)化、多專業(yè)設計集成，制作精細化施工圖，避免錯漏碰缺，確?！八娂此谩保ㄟ^標準化工藝、工廠化制造、裝配化施工、機械化應用、施工措施優(yōu)化實現(xiàn)一次成優(yōu)。樓梯間屋面地下室將創(chuàng)優(yōu)做法策劃與深化設計結(jié)合，確保一遍成活、一次成優(yōu)，提高客戶體驗設備用房水暖管井弱電機房設計與建造融合3.如何做好EPC工程總承包管理3.4

設計與建造融合，提升項目品質(zhì)標準化工藝工藝標準化是針對工藝實施動作與管控活動的標準化，強調(diào)新工藝應用，有助于提高施工質(zhì)量，提高施工效率和成品質(zhì)量。模板工藝結(jié)構(gòu)施工外墻工程安裝工程木模板優(yōu)化工藝女兒墻一次施工幕墻工藝優(yōu)化機電大型組合立管安裝技術(shù)零星構(gòu)件鋁模支設高精度地面工藝外墻排磚優(yōu)化設備基礎預制設計與建造融合3.如何做好EPC工程總承包管理3.4

設計與建造融合，提升項目品質(zhì)設計與建造融合工廠化制造建筑產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化的明顯標志就是建筑構(gòu)配件工廠化制造，建造活動由工地現(xiàn)場向工廠轉(zhuǎn)移，強調(diào)專業(yè)分工、相互協(xié)同、系統(tǒng)集成的工藝改進，節(jié)省建造時間和資源。鋼筋集中加工車間土建類預制構(gòu)件集中加工車間機電集中加工車間建立鋼筋集中加工車間，采用BIM技術(shù)的鋼筋數(shù)字化放樣與加工，實踐統(tǒng)一下料加工并運輸。現(xiàn)場設置混凝土預制構(gòu)件集中加工區(qū)，利用混凝土預料集中加工預制溝蓋板、預制煙道反坎、預制飄窗板等零星構(gòu)件，或者現(xiàn)場預制樓梯、預制等構(gòu)件加工。機電集中加工車間：布置加工設備、原材與半成品貨架、廢料池、小型機具等，發(fā)揮工廠化、專業(yè)化優(yōu)勢，而且可以節(jié)約有限的人力、物力及現(xiàn)場空間資源，同時也能滿足現(xiàn)場管理標準化，精細化管理要求。3.如何做好EPC工程總承包管理3.4

設計與建造融合，提升項目品質(zhì)設計與建造融合裝配化施工裝配式工程近些年發(fā)展迅速，采用建筑標準化、工業(yè)化生產(chǎn)制作施工構(gòu)件，可以減少現(xiàn)場用工需求，降低勞動強度，減少現(xiàn)場濕作業(yè)，減少材料浪費和環(huán)境污染。結(jié)構(gòu)裝配化機電裝配化（側(cè)重現(xiàn)場組裝）裝飾部品裝配化預制樓梯預制機房預制機電線盒預埋砌塊預制道路空調(diào)管穿砌體隔墻砌塊預制圈梁模具裝飾部品裝配化3.如何做好EPC工程總承包管理3.4

設計與建造融合，提升項目品質(zhì)設計與建造融合裝配化施工深度融合裝配式建筑“工廠化”、“標準化”、“均質(zhì)化”的特點，從簡化傳統(tǒng)施工工藝入手，率先探索小型預制構(gòu)件的推廣應用，形成《中建三局小型預制構(gòu)件推廣清單》。臨建工程地基與基礎主體結(jié)構(gòu)機電安裝裝飾裝修《中建三局小型預制構(gòu)件推廣清單》3.如何做好EPC工程總承包管理3.4

設計與建造融合，提升項目品質(zhì)設計與建造融合機械化應用機械化工具應用，收納了操作簡便、提高工作效率的部分新型施工器具或設備，利于提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少質(zhì)量缺陷?？ㄣQ式吊籃電動平板車自動抹灰機手持式氣動鑿毛機吊頂射釘槍土方回填輸送帶墻壁剔槽機（一公司專利）鋼筋快速綁扎機3.如何做好EPC工程總承包管理3.4

設計與建造融合，提升項目品質(zhì)設計與建造融合施工措施優(yōu)化施工措施優(yōu)化，包括永臨結(jié)合、一體化施工、傳統(tǒng)施工方案的優(yōu)化等，能達到提高施工工效，減少資源浪費，實現(xiàn)綠色建造。永臨結(jié)合外防護架優(yōu)化場平布置消防永臨結(jié)合上拉式懸挑腳手架塔吊布置臨電永臨結(jié)合合金鋼板網(wǎng)外架防護電梯布置現(xiàn)場平面布置3.如何做好EPC工程總承包管理3.4

設計與建造融合，提升項目品質(zhì)設計與建造融合降低質(zhì)量缺陷提高工程品質(zhì)提升客戶體驗定制管長管線穿越防火封堵管道井整體排布優(yōu)化設計聯(lián)合支架電井內(nèi)排布優(yōu)化吊頂天花排布機電工程設計優(yōu)化3.如何做