通過A集團管理談業(yè)財融合管理體系搭建

引言A集團是從事農(nóng)業(yè)種植、深加工、銷售為一體的集團公司，以原料生產(chǎn)、農(nóng)產(chǎn)品種植、食品深加工、貿(mào)易進出口等業(yè)務(wù)為主。為適應(yīng)企業(yè)精細化管理，防范企業(yè)運營各個環(huán)節(jié)中可能存在的風(fēng)險，改善企業(yè)運營狀況，提高企業(yè)管理水平，助力企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，A集團在確立業(yè)財融合戰(zhàn)略管理模式后，通過強化一體化平臺全過程、全要素、全范圍的信息支持和財務(wù)控制，將財務(wù)活動貫穿到生產(chǎn)運營全過程，依靠組織結(jié)構(gòu)有力的保駕護航，通過財務(wù)共享中心跨區(qū)域、跨時空、一體化集中的會計處理和財務(wù)報表歸集，融合財務(wù)BP深入的全價值鏈運營管理、風(fēng)險分析、財富增值，實現(xiàn)A集團業(yè)財融合管理體系建設(shè)，形成企業(yè)核心競爭力由量到質(zhì)的飛躍。一、業(yè)財融合概念業(yè)財融合管理模式要求企業(yè)財務(wù)人員必須在公司現(xiàn)有資源條件下，按照財務(wù)管理目標結(jié)合公司的實際經(jīng)營情況，協(xié)助公司進行合理的資源配置。財務(wù)部門既是業(yè)務(wù)監(jiān)管方，也是業(yè)務(wù)部門支持方，是關(guān)鍵的執(zhí)行機構(gòu)。財務(wù)管理由對主營業(yè)務(wù)活動的事后核算和監(jiān)管轉(zhuǎn)化為對業(yè)務(wù)活動的事前預(yù)測和業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險預(yù)警。財務(wù)管理部門將成為企業(yè)的“策略咨詢專家”，對企業(yè)經(jīng)營活動進行全面考核，監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行部門規(guī)范業(yè)務(wù)活動，促進業(yè)務(wù)部門業(yè)績提升。業(yè)財融合涉及企業(yè)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)活動與信息系統(tǒng)等三大因素，做到業(yè)財融合需打破固守財務(wù)思維，深入業(yè)務(wù)調(diào)研、行業(yè)研究，從戰(zhàn)略上高度重視、組織上支持、制度上保障，最終通過組織機構(gòu)的人來執(zhí)行。二、業(yè)財一體化、財務(wù)共享中心、財務(wù)BP三者間的關(guān)聯(lián)及作用業(yè)財一體化平臺作為業(yè)財融合戰(zhàn)略工具，不僅僅是做IT系統(tǒng)的建設(shè)，也是實現(xiàn)傳統(tǒng)財務(wù)向業(yè)財融合方向轉(zhuǎn)型，與業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū)，甚至走到業(yè)務(wù)前端，提高財務(wù)管控價值的手段。隨著一體化平臺的推進，企業(yè)精細化要求提高，財務(wù)管理勢必向管理會計和核算會計分化，進而出現(xiàn)了財務(wù)共享中心和財務(wù)BP的熱潮。目前財務(wù)共享中心主要以專注業(yè)務(wù)活動并提供基礎(chǔ)會計服務(wù)，比如會計審核、憑證生產(chǎn)、成本核算、報表服務(wù)等，為管理會計和其他部門提供信息和服務(wù)支持。財務(wù)BP以業(yè)務(wù)支持、財務(wù)管控為主，為各業(yè)務(wù)活動和產(chǎn)品線提供流程優(yōu)化、績效考核、風(fēng)險預(yù)警、運營分析、價值創(chuàng)造。沒有系統(tǒng)的業(yè)財一體化平臺建設(shè)，財務(wù)共享中心的財務(wù)流程精細化、自動化將達不到管理要求水平，財務(wù)共享中心需要依靠業(yè)財合一平臺，而財務(wù)管理BP也只有在業(yè)財合一平臺和財務(wù)共享中心融合下，才能借此深入業(yè)務(wù)流程，完成企業(yè)財務(wù)對經(jīng)營活動全過程、全基本要素、全范疇的管控，提升集團整體效益。三、如何搭建業(yè)財融合管理體系20世紀80年代，不少管理財務(wù)的研究者和專家們也總結(jié)出了許多業(yè)財融合工具。例如BSC（平衡計分卡）和ABC（作業(yè)成本法）都著重強調(diào)內(nèi)在流程和流程的規(guī)范設(shè)計等環(huán)節(jié)，將財務(wù)成本控制向業(yè)務(wù)拓展。而目前，將更多的業(yè)務(wù)元素整合在財務(wù)管理中已是“業(yè)財融合”的一種趨勢。A集團順應(yīng)這一趨勢，讓財務(wù)先行，通過業(yè)財一體化實現(xiàn)業(yè)財融合的戰(zhàn)略思維應(yīng)運而生。A集團主要從以下四方面建立集團業(yè)財融合管理體系：（一）加強業(yè)財一體化平臺建設(shè)“業(yè)財一體化”是把企業(yè)業(yè)務(wù)流程、財務(wù)會計過程、財務(wù)管理三項主要流程有機結(jié)合，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)一體化，便于集團管理決策。業(yè)財一體化從業(yè)財流程管控的新視角對企業(yè)各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)流程加以重塑，打開業(yè)財管理流程中的大數(shù)據(jù)壁壘，做到企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的高效銜接，即業(yè)務(wù)的發(fā)生決定了財務(wù)的計量，業(yè)務(wù)的決策依賴財務(wù)的結(jié)果，業(yè)務(wù)和財務(wù)本是一體，雙向驅(qū)動。業(yè)財一體化平臺的建設(shè)為搭建一套標準的、與時俱進的業(yè)財融合管理體奠定了堅實的基礎(chǔ)。A集團在業(yè)財一體化平臺設(shè)計上兼容了多種業(yè)務(wù)形態(tài)和經(jīng)營范圍，為業(yè)務(wù)提供前瞻性支持，并協(xié)同業(yè)務(wù)發(fā)展，保證財務(wù)職能與業(yè)務(wù)活動并駕齊驅(qū)。1.信息化平臺模塊建設(shè)通過使用金蝶云財務(wù)軟件，圍繞公司經(jīng)營業(yè)績而進行對各流程事件的整合，即以人（人力資源）、財（財務(wù)）、物（企業(yè)資產(chǎn)）、產(chǎn)（生產(chǎn)或服務(wù)）、供（生產(chǎn)采購）、銷（銷售商品或提供服務(wù)）、存（庫存管理）七項核心業(yè)務(wù)，以企業(yè)財務(wù)的共享及全業(yè)務(wù)模型作為基礎(chǔ)，分解出業(yè)財合一的九大二級業(yè)務(wù)流程，包括薪酬服務(wù)一體化、固定資產(chǎn)服務(wù)一體化、制造到成本管理一體化、購買到支付一體化、銷售到收款管理一體化、庫存管理一體化、總賬業(yè)務(wù)一體化、資金賬戶與資金賬目一體、銷售與稅務(wù)開票一體化。九項業(yè)財一體化從業(yè)務(wù)管理、財務(wù)管控把握業(yè)財?shù)你暯狱c，明確業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的邊界和轉(zhuǎn)換節(jié)點，明確業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的邊界和轉(zhuǎn)換節(jié)點。在業(yè)財一體化平臺各模塊中有效銜接業(yè)財數(shù)據(jù)邊界和轉(zhuǎn)換節(jié)點，以便財務(wù)BP對業(yè)務(wù)進行追根溯源。2.統(tǒng)一業(yè)務(wù)處理流程業(yè)財一體化以經(jīng)濟事項為事件驅(qū)動，將實際的經(jīng)濟業(yè)務(wù)拆分為多個流程事件，明確前后順序承接關(guān)系，既滿足子流程的獨立運行，也支持子流程的協(xié)同拼接，通過對經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理流程的再造，實現(xiàn)業(yè)務(wù)作業(yè)標準單元的切割，支持在不同經(jīng)濟業(yè)務(wù)間進行復(fù)用，一方面實現(xiàn)對于同質(zhì)業(yè)務(wù)的標準化管理，另一方面實現(xiàn)對于擴展業(yè)務(wù)的快速落地。實際工作中，A集團為適應(yīng)財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門雙方的需求，將業(yè)務(wù)辦理流程規(guī)范化、標準化，并完成了平臺一體功能，將原來在線下處理的業(yè)務(wù)流程全部搬到線上，盡可能地實現(xiàn)全要素、全范圍業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、指標、維度數(shù)據(jù)收集，保證后期業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)滿足企業(yè)財務(wù)管理精細化需求，為財務(wù)共享中心自動化記賬等打下基礎(chǔ)，保證運營分析數(shù)據(jù)來源完整、及時、可靠。3.明確財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)字段對接口徑A集團業(yè)財一體化通過經(jīng)濟事項的驅(qū)動，按照不同管理動機將經(jīng)濟業(yè)務(wù)分解成多個業(yè)務(wù)事件，并在各業(yè)務(wù)事件中建立數(shù)據(jù)交換關(guān)系，按照業(yè)務(wù)和財務(wù)信息處理規(guī)則，記錄管理過程中的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，最大限度地減少數(shù)據(jù)重復(fù)記錄，使數(shù)據(jù)在不同使用者之間實現(xiàn)共享，建立數(shù)據(jù)的深層追溯關(guān)系，最終實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的雙螺旋演進。A集團企業(yè)根據(jù)實踐需要，對業(yè)務(wù)系統(tǒng)要記錄的數(shù)據(jù)“字段”命名，這些字段所對應(yīng)的會計科目進行科學(xué)設(shè)置，使會計科目與業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的“字段”建立一種關(guān)聯(lián)，財務(wù)憑證作業(yè)時，系統(tǒng)自動獲取業(yè)務(wù)系統(tǒng)“字段”的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)記賬自動化。對于集團企業(yè)來說，業(yè)財一體化平臺必須立足于公司管理需求，以數(shù)據(jù)為中心，以指標為手段，以維度為分析視角，對各模塊數(shù)據(jù)進行深入挖掘和整理，形成高效的財務(wù)管理和分析工具，并將分析結(jié)果及策略建議傳遞給管理層，快速轉(zhuǎn)化為管理手段，支持經(jīng)營決策，實現(xiàn)業(yè)財融合管理。（二）設(shè)置合理的組織機構(gòu)，促進業(yè)財融合及職能部門間良性溝通A集團通過優(yōu)化財務(wù)管理的組織架構(gòu)體系，設(shè)置了投資發(fā)展部（戰(zhàn)略財務(wù)）、財務(wù)計劃分析部（業(yè)務(wù)財務(wù)即財務(wù)BP）、財務(wù)共享服務(wù)中心（共享財務(wù)）三分結(jié)構(gòu)布局，有效改善了公司前期財務(wù)管理分工不清楚、權(quán)責(zé)履行不到位的困局，并建立健全了運作機制，以確保業(yè)財融合模式的持續(xù)應(yīng)用，并根據(jù)集團發(fā)展現(xiàn)狀，有效促進財務(wù)職能轉(zhuǎn)型。A集團按照三大架構(gòu)格局由上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，所屬主管部門只接收一個上司的命令，各主管部門負責(zé)人對所屬單位的問題負責(zé)。A集團的投資發(fā)展部側(cè)重公司戰(zhàn)略決策和項目投融資管理，形成以價值創(chuàng)新和風(fēng)險管理為導(dǎo)向的綜合決策能力；財務(wù)計劃分析部（財務(wù)BP），側(cè)重業(yè)財融合管理建議與運營分析；財務(wù)共享服務(wù)中心側(cè)重基礎(chǔ)財務(wù)核算及業(yè)務(wù)服務(wù)。為對集團業(yè)財融合財務(wù)管理模式進行有效的監(jiān)督，更好明確公司業(yè)一體化管理模式下的職責(zé)分配與任務(wù)，還設(shè)置了完整的監(jiān)督管理機制-內(nèi)控部，以此來提升集團財務(wù)管理的有效性。（三）優(yōu)化財務(wù)共享中心組織管理財務(wù)共享中心，又稱FSSC（FinAnceShAredServiceCentre），是業(yè)財融合戰(zhàn)略思維下，針對企業(yè)業(yè)財一體化平臺系統(tǒng)而建立的一個全新的企業(yè)財務(wù)管理模型，同時也是一個企業(yè)會計與報表的管理工作方法。A集團在前期財務(wù)管理工作中面臨著部門重疊化、效率低下的問題，為了確保企業(yè)財務(wù)記錄和報表的內(nèi)容規(guī)范化、結(jié)構(gòu)系統(tǒng)化，節(jié)約人力成本，精簡企業(yè)財務(wù)部門，提高效率。A集團將財務(wù)管理組織架構(gòu)分化為設(shè)置財務(wù)共享中心，將企業(yè)各個地點的實體會計業(yè)務(wù)系統(tǒng)集中在企業(yè)總部財務(wù)共享中心記賬和報告的方式，以達到企業(yè)財務(wù)管理記賬方式規(guī)模化、統(tǒng)一化、規(guī)范化，機構(gòu)結(jié)構(gòu)簡單化，權(quán)責(zé)分明，管理命令統(tǒng)一。A集團財務(wù)共享中心還直接設(shè)置了相關(guān)的專業(yè)組，如費用報銷用組、收入組、成本核算組、資金管理組、稅務(wù)總賬組等，將各子公司的費用、應(yīng)收、應(yīng)付、資金、稅務(wù)等業(yè)務(wù)流程進行集中化、標準化的處理。各模組財務(wù)人員各司其職，精細化運作，并設(shè)置統(tǒng)一數(shù)據(jù)模板為企業(yè)和各子公司提供會計服務(wù)和數(shù)據(jù)信息反饋。（四）推進財務(wù)BP組織建設(shè)，促進業(yè)財融合管理體系健康發(fā)展BP的全稱BusinessPartner，即商務(wù)與業(yè)務(wù)合作伙伴。財務(wù)BP是財務(wù)組織模型的創(chuàng)新，是近年來新興的財務(wù)崗位。財務(wù)BP的職能定位要求積極參與業(yè)務(wù)活動設(shè)計，廣泛熟悉業(yè)務(wù)模式，密切追蹤行業(yè)動態(tài)，積極推動業(yè)務(wù)財務(wù)的信息流通，促進財務(wù)管理領(lǐng)域跨部門協(xié)作的深入，進一步細化財務(wù)管理的精細度。A集團基于早期的財務(wù)共享中心組織規(guī)模效應(yīng)的發(fā)揮，財務(wù)工作分工精細化，基層財務(wù)人員已成知識流水線上的一員，使得基層財務(wù)人員必須向財務(wù)BP轉(zhuǎn)型，提升自我價值。A公司在實際運營活動中，通過完善財務(wù)BP人力資源建設(shè)、針對企業(yè)經(jīng)營活動建立各種管理體系，并運用業(yè)財一體化平臺，協(xié)同企業(yè)財務(wù)共享中心等開展管理創(chuàng)新活動，使財務(wù)BP積極地參與經(jīng)營流程的構(gòu)建、完善和行業(yè)運營決策等各種管理工作，并充分發(fā)揮財務(wù)BP對業(yè)務(wù)的流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的認知優(yōu)勢，為管理者全面專業(yè)的經(jīng)營財務(wù)管理評估提供參考，讓企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)化、服務(wù)理性化，業(yè)務(wù)財務(wù)管理的雙向融合，促進業(yè)財融合管理體系健康發(fā)展。1.加強財務(wù)BP人才建設(shè)當前，財務(wù)BP管理模式還有待發(fā)展，尚未建立系統(tǒng)化的管理模式體系，財務(wù)BP人才也緊缺。為確保A集團財務(wù)BP團隊人員充實，建立會經(jīng)營、精專業(yè)、能開展全面價值鏈研究的財務(wù)BP團隊，A集團將采取國內(nèi)企業(yè)培養(yǎng)為主、對外招聘為輔的模式引入財務(wù)BP，對公司經(jīng)營狀況做出全方位的風(fēng)險判斷，并提供最有價值的經(jīng)營意見，做好公司的參謀和護衛(wèi)。A集團將財務(wù)BP所需能力與集團管理需求進行匹配，將財務(wù)計劃分析部的財務(wù)BP能力需求集中體現(xiàn)在KPI、風(fēng)險評估、流程優(yōu)化、預(yù)算成本管理、財務(wù)運營分析上。實務(wù)運作中，A公司要求財務(wù)BP通過內(nèi)部制度建設(shè)、業(yè)務(wù)活動設(shè)計、預(yù)算管理、項目管理、業(yè)績評估、質(zhì)量監(jiān)控等環(huán)節(jié)參與企業(yè)經(jīng)營活動管理和進入業(yè)績體系，通過設(shè)計和持續(xù)優(yōu)化系統(tǒng)間的關(guān)聯(lián)性和閉環(huán)性，對業(yè)務(wù)流程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險和漏洞及時預(yù)測和避免；為行業(yè)發(fā)展提出具體管理意見并監(jiān)督行業(yè)實施，以完善企業(yè)系統(tǒng)管理和財務(wù)制度之間的層層貫通、環(huán)環(huán)相扣，促使企業(yè)財務(wù)管理BP工作實現(xiàn)“后臺核算”向“業(yè)務(wù)參謀”的轉(zhuǎn)變。2.根據(jù)管理需要制定相關(guān)業(yè)務(wù)流程制度，保障財務(wù)BP對業(yè)務(wù)的參與度如果財務(wù)BP沒有審批權(quán)，在與業(yè)務(wù)合作過程中會缺乏溝通的“砝碼”，因此企業(yè)要構(gòu)建相關(guān)業(yè)務(wù)流程制度，讓財務(wù)BP能夠參與預(yù)算、價格、合同的審核。A集團通過建立規(guī)范《全面預(yù)算管理辦法》《合同審批制度》《公司定價方案》《績效考核管理辦法》等強制性制度或管理措施，保障了財務(wù)BP深入了解業(yè)務(wù)的有效途徑，完善了財務(wù)與業(yè)務(wù)溝通平臺，關(guān)聯(lián)了業(yè)務(wù)與財務(wù)相關(guān)的經(jīng)濟活動，在相關(guān)活動中前置財務(wù)建議，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險。3.做好業(yè)財一體化平臺和財務(wù)共享中心建設(shè)，為財務(wù)BP“保駕護航”業(yè)財一體化平臺專業(yè)的會計、系統(tǒng)團隊，能應(yīng)對業(yè)務(wù)變化的數(shù)據(jù)和流程支撐工作，財務(wù)共享中心統(tǒng)一和快捷的報表能給財務(wù)BP團隊和業(yè)務(wù)共同分析。前期做好了一體化平臺和財務(wù)共享中心建設(shè)，后期財務(wù)BP建設(shè)相對簡單，只需在管理組織和業(yè)務(wù)深入上下功夫。A集團在一體化平臺建設(shè)和財務(wù)共享中心穩(wěn)定后，財務(wù)BP組織隨著業(yè)務(wù)需要水到渠成。因此，財務(wù)管理BP更需要精