人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)方案

——將人力變?yōu)橘Y本目錄?人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同?人力資源管理系統(tǒng)框架?人力資源管理系統(tǒng)功能模塊組織是一個(gè)活的生態(tài)系統(tǒng)提供產(chǎn)品售后服務(wù)新產(chǎn)品提供產(chǎn)品售后服務(wù)新產(chǎn)品銷售管理人力資源管理7人力資源管理7信息技術(shù)管理8信息技術(shù)管理8財(cái)務(wù)與成本管理9財(cái)務(wù)與成本管理9對(duì)外關(guān)系管理對(duì)外關(guān)系管理環(huán)境管理環(huán)境管理目錄??人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同?人力資源管理系統(tǒng)框架?人力資源管理系統(tǒng)功能模塊目錄?人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同??人力資源管理系統(tǒng)框架?人力資源管理系統(tǒng)功能模塊人員配置績效管理薪酬福利人員配置績效管理薪酬福利人員發(fā)展組織架構(gòu)與工作流程組織架構(gòu)與工作流程能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)模型人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃個(gè)人個(gè)人行為能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)人員配置人員培訓(xùn)薪酬及激勵(lì)機(jī)制人員配置人員培訓(xùn)薪酬及激勵(lì)機(jī)制技術(shù)支持人力資源管理信息系統(tǒng)技術(shù)支持人事部總監(jiān) 人事部總監(jiān) 要求目錄?人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同?人力資源管理系統(tǒng)框架?人力資源管理系統(tǒng)功能模塊勵(lì)其他部門參與人力力資源規(guī)劃的編寫過IBM公司認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)競爭激烈的市場和全球化的組織架構(gòu)，與企業(yè)的整體戰(zhàn)略一致，被全員理解與實(shí)施。由于人力資源戰(zhàn)略的重要性，通常至少有一位高層領(lǐng)導(dǎo)直接參與、領(lǐng)導(dǎo)工作小組的工作。小組成員來自不同部門，人力資源部門的代表由于人力資源戰(zhàn)略的重要性，通常至少有一位高層領(lǐng)導(dǎo)直接參與、領(lǐng)導(dǎo)工作小組的工作。小組成員來自不同部門，人力資源部門的代表應(yīng)能全面了解企業(yè)的目標(biāo)，并能以公司的最高利益為原則，作出客觀的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的決策。2.謀求企業(yè)的價(jià)值整體戰(zhàn)略目標(biāo)之間的協(xié)同一致采用調(diào)查、小組座談、獨(dú)立觀察者等方式評(píng)估將評(píng)估結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)作差異性比較分析，明確未來的行動(dòng)計(jì)劃，以縮短上述差異。調(diào)整公司戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略，或者改變戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃以支持新的企業(yè)目標(biāo)。通過影響并改變員工個(gè)人的價(jià)值觀及理念，支持企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。AEROJET是一家生產(chǎn)軍用傳感器的廠商,公司采用了TotalQuiteManagement(TQM)哲學(xué),使公司文化從命令理風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)楣膭?lì)員工參與公司管理的開放氣氛。3.明確人力資源部應(yīng)如何支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、如何影響組織行為有效性。要求人力資源部的員工全面、充分地了解企業(yè)在企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)中，視人力資源部為其他業(yè)務(wù)部門的平等合作伙伴。來越多地將生產(chǎn)線管理和人力資源發(fā)展和管理結(jié)合，人力資源部和生產(chǎn)線管理人員共同作出決策，將多余的人力資源流程集中到公司和區(qū)域?qū)用?.組織行為現(xiàn)狀與未來發(fā)展目標(biāo)作差異性比較分析并制定縮短差距的具體策略企業(yè)可以根據(jù)組織行為現(xiàn)狀的分析了解到人力資源的優(yōu)勢和不足。根據(jù)現(xiàn)行的模式設(shè)計(jì)并發(fā)展出理想的模型，同時(shí)人力資源專家分析理想模型中對(duì)于能力的需設(shè)計(jì)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃來完成整個(gè)的轉(zhuǎn)變過程，其中應(yīng)注重的領(lǐng)域包括：招聘機(jī)制、員工培訓(xùn)及發(fā)展計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)體系、價(jià)值觀與企業(yè)文化，公司政策與工作程序。一項(xiàng)為IBM公司所作的調(diào)查顯示：人力資源功能必須從獨(dú)立的部門轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€(gè)公司的競爭力，這些功能必須和戰(zhàn)略結(jié)合得更5.5.提供有效途徑，保證員工具備實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略的技能AEROJET公司為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)式的工作方式，為每個(gè)在團(tuán)隊(duì)中工作的人員提供關(guān)于團(tuán)隊(duì)規(guī)章保證每個(gè)小組均有必要的領(lǐng)導(dǎo)和資源明確各部門內(nèi)部的優(yōu)勢與不足，確定需要獲取的能力與設(shè)備，完成人力資源的需求分析。根據(jù)人力資源需求分析，明確并制定為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源預(yù)算要求。成功的企業(yè)視員工為企業(yè)的資產(chǎn)與投資，對(duì)員工工作態(tài)度上的要求是“我們能承受不把工作做好的損失嗎?”。管理人力資源信息，促成人力資源戰(zhàn)略在公司全司人力資源部分三步進(jìn)行人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì)：建立和維護(hù)公司現(xiàn)有人力資源；分析公司內(nèi)的人力資源流動(dòng)情況；根據(jù)分析結(jié)果對(duì)公司未來一段時(shí)期內(nèi)可供的人力資源作預(yù)測性計(jì)算。有效地將公司的人力資源戰(zhàn)略與各部門的需求相結(jié)合，使人事管理人員能更集中精力在人力資源戰(zhàn)略和政策方面的研究和關(guān)鍵指標(biāo)的考量。關(guān)鍵指標(biāo)分析各部門內(nèi)部的優(yōu)勢與不足，提供給相關(guān)業(yè)務(wù)部門作為制定年度規(guī)劃時(shí)的信息依據(jù)，就人力資源規(guī)劃的初步提議和討論的焦點(diǎn)在全員范圍內(nèi)集思廣益，獲得全員的反饋。限制限制細(xì)化構(gòu)流程為基礎(chǔ)的公司總部的運(yùn)作職責(zé)授權(quán)信息技術(shù)運(yùn)用虛擬化組織還通過管理各業(yè)務(wù)單者采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及發(fā)展階段相適應(yīng)管控模式反映企業(yè)自身的價(jià)值理念和流程管控模式反映企業(yè)自身的價(jià)值理念和流程公司在不同生命周期采用不同組織架構(gòu)類型作作款聘購·購·類似活動(dòng)聚合·款調(diào)?運(yùn)作職責(zé)被授權(quán)至各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位/資產(chǎn)擁有他們對(duì)自己業(yè)務(wù)單位負(fù)有責(zé)任和義務(wù)?業(yè)務(wù)流程例如匯報(bào)關(guān)系被簡化?公司總部與業(yè)務(wù)單位簽訂績效合同清晰定義公司要求和協(xié)議高高規(guī)模影響u外包采購維護(hù)Ir低低提高公司總體管理能力提高公司總體管理能力和運(yùn)作效率部門部門B部門C部門A部門A則?設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)“因人設(shè)崗”；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，不能顛倒專業(yè)性原則?設(shè)置崗位時(shí)，需要考慮履行該崗位職責(zé)，更好地達(dá)到崗位目的所需具有的能力素質(zhì)/技能。當(dāng)兩個(gè)或以上的崗位工作性質(zhì)相近，所需能力素質(zhì)/技能也相關(guān)時(shí)，可以考慮將這些崗位合并工作量飽滿原則?崗位的設(shè)置應(yīng)確保每個(gè)崗位在正常工作條件、崗位績效在“有效”實(shí)現(xiàn)的前提下，該崗位的工作量是飽滿的?如果工作量不飽滿，可以考慮以專業(yè)性原則為基礎(chǔ)，將相關(guān)崗位合并；如果某一崗位的工作量經(jīng)常性地超出一名員工的工作負(fù)荷能力,可以為該崗位配置多名員工現(xiàn)實(shí)性原則?考慮現(xiàn)實(shí)情況，如果因?yàn)橘Y源約束，一時(shí)找不到合適的人選，則應(yīng)適當(dāng)考慮修改崗位設(shè)置扁平化組織原則?既考慮到最大限度的節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時(shí)間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力不同級(jí)別人員的招聘與任用渠道各有不同獵頭公司獵頭公司告人才市場人才市場校園招聘校園招聘企業(yè)在招聘與任用中通常有其基本原則“能力優(yōu)先”原則：對(duì)于崗位的招聘應(yīng)首先考慮勝任能力，是否符合對(duì)于崗位的具體能力素質(zhì)要求，其次考慮資歷、經(jīng)歷等次要因素“內(nèi)部化”原則：由于高級(jí)經(jīng)理必須對(duì)公司各個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作情況和運(yùn)作習(xí)慣有所了解，因此建議高級(jí)經(jīng)理本身即為公司內(nèi)部成員。“協(xié)作溝通能力優(yōu)先”原則：盡管高級(jí)經(jīng)理的招聘由眾多能力要求組成，但是團(tuán)隊(duì)合作能力和有效溝通的能力無論在內(nèi)部組織交流還是外部客戶的交流都是至關(guān)重要的，因此將作為最重要的兩條評(píng)估準(zhǔn)則?！皝碜詷I(yè)務(wù)”原則：部門協(xié)作的實(shí)現(xiàn)需要與各個(gè)業(yè)務(wù)部門的溝通，在實(shí)施之初,由于本身業(yè)務(wù)協(xié)作流程尚不是十分完善，因此建議高級(jí)經(jīng)理直接來自于各個(gè)業(yè)務(wù)部門的抽調(diào)。20%70%20%70%3之一。戰(zhàn)略性的績效管理體系的績效貢獻(xiàn)組織層面:?平衡計(jì)分卡的模型是從愿景、策略分析得出關(guān)鍵成功因素，然后在此基礎(chǔ)上找到關(guān)鍵績效指針來指導(dǎo)公司運(yùn)作的一套體系。企業(yè)需要怎樣企業(yè)需要怎樣財(cái)務(wù)客戶學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)客戶學(xué)習(xí)▲▲平衡分?jǐn)?shù)卡四大維度之間的關(guān)系財(cái)務(wù)績效財(cái)務(wù)績效客戶滿意t力怎樣來獲得財(cái)務(wù)上的績效？?為了達(dá)成我們的財(cái)務(wù)績效，我們?cè)撊绾蚊鎸?duì)我們的客戶必須采取什么樣的管理程序我們應(yīng)該如何持續(xù)改進(jìn)員工的績效與技能水平？績效管理溝通績效管理溝通績效管理報(bào)告體系績效管理報(bào)告體系部門業(yè)務(wù)規(guī)劃部門預(yù)算個(gè)人績效指標(biāo)建立的主要考慮因素對(duì)業(yè)績指標(biāo)達(dá)成個(gè)人績效管理*對(duì)業(yè)績指標(biāo)達(dá)成個(gè)人績效管理*對(duì)能力素質(zhì)要求達(dá)成情況的評(píng)價(jià)對(duì)能力素質(zhì)要求達(dá)成情況的評(píng)價(jià)對(duì)員工個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的考慮觀*以關(guān)鍵績效指標(biāo)和能力素質(zhì)作為主要的考核標(biāo)準(zhǔn)崗位價(jià)值指在企業(yè)內(nèi)的相對(duì)重要性，應(yīng)直接與其薪酬水平相聯(lián)相關(guān)人才市場的相應(yīng)崗位的供求情況與薪能力素質(zhì)是描述員工怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)和崗位本身要求所要具備的行為要素，其直接與企業(yè)競爭力相員工的量化績效目標(biāo)應(yīng)根據(jù)公司整體、部門和個(gè)人的關(guān)鍵績效指標(biāo)來薪酬戰(zhàn)略—基于績效的薪酬體系優(yōu)勢/劣勢Nucor薪酬戰(zhàn)略—基于能力的薪酬體系色yr1yr2yr4yr4行業(yè)行業(yè)人才戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略工25-75%25-75% 強(qiáng)調(diào)整體性薪酬包的設(shè)計(jì)概念，強(qiáng)調(diào)整體性薪酬包的設(shè)計(jì)概念，讓員工更能準(zhǔn)確地理解企業(yè)薪酬政策、結(jié)構(gòu)與側(cè)重企業(yè)可考慮多種薪酬激勵(lì)方式結(jié)合年終薪金調(diào)整年終薪金調(diào)整行政專公行政專公制企業(yè)需要明確其薪酬在市場中的定位RMB0每個(gè)管理等級(jí)擁有不同的薪酬帶寬11390013100014570017080021870025280013090015060017480021350028430034120014800017030020390025620034990042970030%30%40%50%60%70%每個(gè)崗位由于能力素質(zhì)要求不同，具有不同的打分識(shí)才個(gè)人發(fā)個(gè)人發(fā)根據(jù)崗位體系建立職業(yè)生涯發(fā)展通道培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)與開發(fā)評(píng)估與反饋企業(yè)需求分析培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)與開發(fā)評(píng)估與反饋企業(yè)需求分析培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)可以是多種方式的結(jié)合信貸主管信貸員信貸部經(jīng)理職業(yè)生涯信貸主管信貸員信貸部經(jīng)理?專業(yè)能力培訓(xùn)?管理能力培訓(xùn)●非常需要重點(diǎn)人才培養(yǎng)是總體培訓(xùn)發(fā)展的重要組成部分培養(yǎng)機(jī)會(huì)培養(yǎng)機(jī)會(huì)現(xiàn)指導(dǎo)/輔導(dǎo)指導(dǎo)/輔導(dǎo)知識(shí)報(bào)酬與晉升報(bào)酬與晉升轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入導(dǎo)人人CB?CBAA供備度現(xiàn)狀備度現(xiàn)狀），?務(wù)是將階段二?三種主要方法了解公司變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀，分別是變革管理調(diào)查問卷（CMSurvey）、焦點(diǎn)小分析變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀分析變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀Survey）GG統(tǒng)計(jì)調(diào)查問卷的回收情況；說明參與調(diào)查者的具體情況如員工類型和部門性質(zhì)；對(duì)每個(gè)問題的平均分和方差進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，調(diào)查發(fā)現(xiàn)以數(shù)字圖表的形式示意，并提出由調(diào)查結(jié)果所得的啟示。采用調(diào)查問卷的形式可以從整體上對(duì)公司情況有所掌握，是根據(jù)一些定量的數(shù)字得出的分析結(jié)果，客觀性較強(qiáng)。根據(jù)焦點(diǎn)小組訪談報(bào)告，總結(jié)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，即收集定性的信息，對(duì)參與者的觀點(diǎn)和看法作出定性分析，并提出建議，采用焦點(diǎn)小組的方式可以掌握特定群體的心態(tài)和想法。對(duì)訪談結(jié)果進(jìn)行整理和分析，得出個(gè)人心態(tài)和變革要求的差距分析結(jié)果。歸納分析變革要素歸納分析變革要素分析變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀Survey）GG?無論是問卷調(diào)查的方式，還?無論是問卷調(diào)查的方式，還是焦點(diǎn)小組和訪談，在設(shè)計(jì)問題的最初階段就必須考慮問題要涵蓋六大變革要素中的內(nèi)容歸納到這六大變革要素中去，析結(jié)果是定量結(jié)果，