第9章工程項(xiàng)目管理

第9章

工程項(xiàng)目管理9.1建設(shè)項(xiàng)目管理建設(shè)項(xiàng)目管理的發(fā)展過(guò)程建設(shè)項(xiàng)目管理的類型建設(shè)項(xiàng)目管理的類型可從不同的角度劃分:

1.按管理主體分①業(yè)主方的項(xiàng)目管理；②設(shè)計(jì)單位的項(xiàng)目管理；③施工單位的項(xiàng)目管理；④材料、設(shè)備供應(yīng)單位的項(xiàng)目管理。

2.按服務(wù)對(duì)象分①為業(yè)主服務(wù)的項(xiàng)目管理；②為設(shè)計(jì)單位服務(wù)的項(xiàng)目管理；③為施工單位服務(wù)的項(xiàng)目管理。

3.按服務(wù)階段分①施工階段的項(xiàng)目管理；②實(shí)施階段全過(guò)程的項(xiàng)目管理；③工程建設(shè)全過(guò)程的項(xiàng)目管理。美國(guó)項(xiàng)目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證1.PMI對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)道德、技能方面的要求(1)具備較高的個(gè)人和職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自己的行為承擔(dān)責(zé)任。(2)只有通過(guò)培訓(xùn)、獲得任職資格，才能從事項(xiàng)目管理。(3)在專業(yè)和業(yè)務(wù)方面，對(duì)雇主和客戶誠(chéng)實(shí)。(4)向最新專業(yè)技能看齊，不斷發(fā)展自身的繼續(xù)教育。(5)遵守所在國(guó)家的法律。(6)具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)才能，能夠最大限度地提高生產(chǎn)率并最大限度地縮減成本。(7)應(yīng)用當(dāng)今先進(jìn)的項(xiàng)目管理工具和技術(shù)，以保證達(dá)到項(xiàng)目計(jì)劃規(guī)定的質(zhì)量、費(fèi)用和進(jìn)度等控制目標(biāo)。(8)為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員提供適當(dāng)?shù)墓ぷ鳁l件和機(jī)會(huì)，公平待人。(9)樂(lè)于接受他人的批評(píng)，善于提出誠(chéng)懇的意見(jiàn)，并能正確地評(píng)價(jià)他人的貢獻(xiàn)。(10)幫助團(tuán)隊(duì)成員、同行和同事提高專業(yè)知識(shí)。(11)對(duì)雇主和客戶沒(méi)有被正式公開(kāi)的業(yè)務(wù)和技術(shù)工藝信息應(yīng)予以保密。(12)告知雇主、客戶可能會(huì)發(fā)生的利益沖突。(13)不得直接或間接對(duì)有業(yè)務(wù)關(guān)系的雇主和客戶行賄、受賄。(14)真實(shí)地報(bào)告項(xiàng)目質(zhì)量、費(fèi)用和進(jìn)度。2.PMP知識(shí)結(jié)構(gòu)(1)掌握項(xiàng)目生命周期：①項(xiàng)目啟動(dòng)；②項(xiàng)目計(jì)劃；③項(xiàng)目執(zhí)行；④項(xiàng)目控制；⑤項(xiàng)目竣工。(2)具有以下九個(gè)方面的基本能力：①整體(或集成)管理；②范圍管理；③進(jìn)度(或時(shí)間)管理；④費(fèi)用管理；⑤質(zhì)量管理；⑥資源管理；⑦溝通管理；⑧風(fēng)險(xiǎn)管理；⑨采購(gòu)管理。3.報(bào)考條件與要求PMP認(rèn)證申請(qǐng)者必須滿足以下類別之一規(guī)定的教育背景和專業(yè)經(jīng)歷：第一類：申請(qǐng)者需具有學(xué)士學(xué)位或同等的大學(xué)學(xué)歷或以上者。PMI要求申請(qǐng)者需至少連續(xù)3年以上，具有4500小時(shí)的項(xiàng)目管理經(jīng)歷。僅在申請(qǐng)日之前6年之內(nèi)的經(jīng)歷有效。需要提交的文件：一份詳細(xì)描述工作經(jīng)歷和教育背景的最新簡(jiǎn)歷(須提供所有雇主和學(xué)校的名稱及詳細(xì)地址)；一份學(xué)士學(xué)位或同等大學(xué)學(xué)歷證書(shū)或副本的拷貝件；能說(shuō)明至少3年以上，4500小時(shí)的經(jīng)歷審查表。第二類：申請(qǐng)者不具備學(xué)士學(xué)位或同等大學(xué)學(xué)歷或以上者。PMI要求申請(qǐng)者需至少連續(xù)5年以上，具有7500小時(shí)的項(xiàng)目管理經(jīng)歷。僅在申請(qǐng)日之前8年之內(nèi)的經(jīng)歷有效。所需支持文件：一份詳細(xì)描述工作經(jīng)歷和教育背景的最新簡(jiǎn)歷(請(qǐng)?zhí)峁┧泄椭骱蛯W(xué)校的名稱及詳細(xì)地址)；能說(shuō)明至少5年以上，7500小時(shí)的經(jīng)歷審查表。4.考試形式和內(nèi)容在國(guó)外，PMP考試可以采取紙質(zhì)和機(jī)考兩種形式，考試語(yǔ)言是英文。在國(guó)內(nèi)，目前只有紙質(zhì)版的考試，考試語(yǔ)言是中、英文對(duì)照。9.2工程咨詢工程咨詢概述1.工程咨詢的概念工程咨詢是指適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步的需要，集中專家群體或個(gè)人的智慧和經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和工程技術(shù)以及經(jīng)濟(jì)、管理、法律等方面的知識(shí)，為建設(shè)工程決策和管理提供的智力服務(wù)。需要說(shuō)明的是，如果某項(xiàng)工作的任務(wù)主要是采用常規(guī)的技術(shù)且屬于設(shè)備密集型的工作，那么該項(xiàng)工作就不應(yīng)列為咨詢服務(wù)，在國(guó)際上通常將其列為勞務(wù)服務(wù)。例如，衛(wèi)星測(cè)繪、地質(zhì)鉆探、計(jì)算機(jī)服務(wù)等就屬于這類勞務(wù)服務(wù)。2.工程咨詢的作用工程咨詢的作用是智力服務(wù)，是知識(shí)的轉(zhuǎn)讓，可有針對(duì)性地向客戶提供可供選擇的方案、計(jì)劃或有參考價(jià)值的數(shù)據(jù)、調(diào)查結(jié)果、預(yù)測(cè)分析等，亦可實(shí)際參與工程實(shí)施過(guò)程的管理，其作用有：①為決策者提供科學(xué)合理的建議;②保證工程的順利實(shí)施;③為客戶提供信息和先進(jìn)技術(shù);④發(fā)揮準(zhǔn)仲裁人的作用;⑤促進(jìn)國(guó)際間工程領(lǐng)域的交流和合作。3.工程咨詢的發(fā)展趨勢(shì)20世紀(jì)70年代以來(lái)，尤其是80年代以來(lái)，建設(shè)工程日趨大型化和復(fù)雜化，工程咨詢和工程承包業(yè)務(wù)日趨國(guó)際化，這些變化使得工程咨詢和工程承包業(yè)務(wù)也相應(yīng)發(fā)生變化，兩者之間的界限不再像過(guò)去那樣嚴(yán)格分開(kāi)，開(kāi)始出現(xiàn)相互滲透、相互融合的新趨勢(shì)。從工程咨詢方面來(lái)看，這一趨勢(shì)的具體表現(xiàn)主要是以下兩種情況：一是工程咨詢公司與工程承包公司相結(jié)合，組成大的集團(tuán)企業(yè)或采用臨時(shí)聯(lián)合方式，承接交鑰匙工程(或項(xiàng)目總承包工程)；二是工程咨詢公司與國(guó)際大財(cái)團(tuán)或金融機(jī)構(gòu)緊密聯(lián)系，通過(guò)項(xiàng)目融資取得項(xiàng)目的咨詢業(yè)務(wù)。從工程咨詢本身的發(fā)展情況來(lái)看，總的趨勢(shì)是向全過(guò)程服務(wù)和全方位服務(wù)方向發(fā)展。至于全方位服務(wù)，則比建設(shè)項(xiàng)目管理中對(duì)建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)的全方位控制的內(nèi)涵寬得多。除了對(duì)建設(shè)項(xiàng)目三大目標(biāo)的控制之外，全方位服務(wù)還可能包括決策支持、項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目融資或籌資、項(xiàng)目規(guī)劃和設(shè)計(jì)、重要工程設(shè)備和材料的國(guó)際采購(gòu)等。咨詢工程師1.咨詢工程師的概念咨詢工程師(consultingengineer)是以從事工程咨詢業(yè)務(wù)為職業(yè)的工程技術(shù)人員和其他專業(yè)(如經(jīng)濟(jì)、管理)人員的統(tǒng)稱。國(guó)際上對(duì)咨詢工程師的理解與我國(guó)習(xí)慣上的理解有很大不同。按國(guó)際上的理解，我國(guó)的建筑師、結(jié)構(gòu)工程師、各種專業(yè)設(shè)備工程師、監(jiān)理工程師、造價(jià)工程師、從事工程招標(biāo)業(yè)務(wù)的專業(yè)人員等都屬于咨詢工程師；甚至從事工程咨詢業(yè)務(wù)有關(guān)工作(如處理索賠時(shí)可能需要審查承包商的財(cái)務(wù)賬簿和財(cái)務(wù)記錄)的審計(jì)師、會(huì)計(jì)師也屬于咨詢工程師之列。因此，不要把咨詢工程師理解為“從事咨詢工作的工程師”。2.咨詢工程師的素質(zhì)知識(shí)面寬；精通業(yè)務(wù)；協(xié)調(diào)、管理能力強(qiáng)；責(zé)任心強(qiáng)；不斷進(jìn)取，勇于開(kāi)拓3.咨詢工程師的職業(yè)道德國(guó)際上許多國(guó)家(尤其是發(fā)達(dá)國(guó)家)的工程咨詢業(yè)已相當(dāng)發(fā)達(dá)，相應(yīng)地制定了各自的行業(yè)規(guī)范和職業(yè)道德規(guī)范，以指導(dǎo)和規(guī)范咨詢工程師的職業(yè)行為。工程咨詢公司的服務(wù)對(duì)象和內(nèi)容1.為業(yè)主服務(wù)2.為承包商服務(wù)3.為貸款方服務(wù)4.聯(lián)合承包工程9.3當(dāng)今工程項(xiàng)目管理的新模式模式DBB模式，即設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造（designbidbuild）模式，是最傳統(tǒng)的一種工程項(xiàng)目管理模式。該管理模式在國(guó)際上最為通用，世行、亞行貸款項(xiàng)目及以FIDIC合同條件為依據(jù)的項(xiàng)目多采用這種模式。最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必須按照設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造的順序方式進(jìn)行，只有一個(gè)階段結(jié)束后另一個(gè)階段才能開(kāi)始。我國(guó)第一個(gè)利用世行貸款項(xiàng)目——魯布格水電站工程——實(shí)行的就是這種模式。在這種模式下，由業(yè)主委托咨詢單位進(jìn)行可行性研究等前期工作，待項(xiàng)目評(píng)估立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行施工招標(biāo)文件準(zhǔn)備，隨后通過(guò)招標(biāo)選定承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關(guān)工程部位的分包和設(shè)備、材料的采購(gòu)一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立合同并組織實(shí)施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與監(jiān)理單位和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項(xiàng)目管理工作。優(yōu)點(diǎn)：通用性強(qiáng)；可自由選擇咨詢、設(shè)計(jì)、監(jiān)理方；各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本，有利于合同管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和減少投資。缺點(diǎn)：工程項(xiàng)目要經(jīng)過(guò)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工三個(gè)環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主，項(xiàng)目周期長(zhǎng)；業(yè)主管理費(fèi)用較高，前期投入大；變更時(shí)容易引起較多索賠。模式(constructionmanagement)CM模式的類型(1)代理型CM模式（CM/agency）。(2)非代理型CM模式（CM/non-agency）。從CM模式的特點(diǎn)來(lái)看，在以下幾種情況下尤能體現(xiàn)出它的優(yōu)點(diǎn)：(1）設(shè)計(jì)變更可能性較大的建設(shè)工程。(2）時(shí)間因素最為重要的建設(shè)工程。(3）因總的范圍和規(guī)模不確定而無(wú)法準(zhǔn)確定價(jià)的建設(shè)工程。不論哪一種情況，應(yīng)用CM模式都需要有具備豐富施工經(jīng)驗(yàn)的高水平的CM單位，這可以說(shuō)是應(yīng)用CM模式的關(guān)鍵和前提條件。模式DBM模式，即設(shè)計(jì)—建造模式（designbuildmethod），就是在項(xiàng)目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實(shí)體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，設(shè)計(jì)—建造承包商不但對(duì)設(shè)計(jì)階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計(jì)和施工等。在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建項(xiàng)目的基本要求，授權(quán)一個(gè)具有足夠?qū)I(yè)知識(shí)和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設(shè)計(jì)—建造承包商聯(lián)系。國(guó)外還流行TKM模式，即交鑰匙模式（turnkeymethod），是一種特殊的設(shè)計(jì)─建造方式，即由承包商為業(yè)主提供包括項(xiàng)目可行性研究、融資、土地購(gòu)買、設(shè)計(jì)、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中保持單一的合同責(zé)任，在項(xiàng)目初期預(yù)先考慮施工因素，減少管理費(fèi)用，減少由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤、疏忽引起的變更以減少對(duì)業(yè)主的索賠。但業(yè)主無(wú)法參與建筑師/工程師的選擇，業(yè)主代表?yè)?dān)任的是一種監(jiān)督的角色，因此工程設(shè)計(jì)方案可能會(huì)受施工者的利益影響。業(yè)主對(duì)此的監(jiān)控權(quán)較小。模式BOT模式，即建造—運(yùn)營(yíng)—移交（build-operate-transfer）模式。BOT模式是20世紀(jì)80年代在國(guó)外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目依靠私人資本融資、建造的項(xiàng)目管理方式，或者說(shuō)是基礎(chǔ)設(shè)施國(guó)有項(xiàng)目民營(yíng)化。政府開(kāi)放本國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，授權(quán)項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無(wú)償移交給政府。BOT方式不增加?xùn)|道主國(guó)家外債負(fù)擔(dān)，又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問(wèn)題。項(xiàng)目發(fā)起人必須具備很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力（大財(cái)團(tuán)），資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜。BOT具有BOO（build-own-operate）、BOOT（build-own-operate-transfer）、BLT/BRT（build-lease/rent-transfer）等變體。模式PMC模式，即項(xiàng)目承包（projectmanagementcontractor）模式，就是業(yè)主聘請(qǐng)專業(yè)的項(xiàng)目管理公司，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程或若干階段的管理和服務(wù)。由于PMC承包商在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性?？傮w而言，PMC有三種基本應(yīng)用模式：(1)業(yè)主選擇設(shè)計(jì)單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計(jì)合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進(jìn)行工程項(xiàng)目管理。(2)業(yè)主與PMC承包商簽訂項(xiàng)目管理合同，業(yè)主通過(guò)指定或招標(biāo)方式選擇設(shè)計(jì)單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設(shè)計(jì)合同、施工合同和供貨合同。(3)業(yè)主與PMC承包商簽訂項(xiàng)目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)工作。在這種模式下，PMC承包商通常保證項(xiàng)目費(fèi)用不超過(guò)一定限額（即總價(jià)承包或限額承包），并保證按時(shí)完工。模式1.EPC模式的概念EPC是英文engineering、procurement和construction三個(gè)單詞首字母縮寫(xiě)，該承包模式是指承包商按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，最終向業(yè)主提交一個(gè)滿足使用功能、具備使用條件的工程項(xiàng)目。2.EPC模式的特征(1)承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險(xiǎn)。（2）業(yè)主或業(yè)主代表管理工程實(shí)施。（3）總價(jià)合同。3.EPC模式的適用條件模式1.partnering模式的含義partnering模式概念的基本要素就是建立共同目標(biāo)，達(dá)成相互的承諾，共同解決問(wèn)題，避免爭(zhēng)議、訴訟，培育合作、信任和健康的工作關(guān)系，使項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)取得超常規(guī)的效益，并使參與各方的利益都得以實(shí)現(xiàn)。2.partnering模式的基本要素溝通、理解和互信，承諾與共享3.partnering模式的兩種類型（1）單項(xiàng)的partnering模式。（2）長(zhǎng)期的partnering模式。4.partnering模式的組織結(jié)構(gòu)和工作流程partnering模式組織結(jié)構(gòu)圖partnering模式主要工作流程的具體操作事項(xiàng)，仍要根據(jù)項(xiàng)目參與合作方介入項(xiàng)目的時(shí)間和項(xiàng)目差異性決定。①業(yè)主選擇參與partnering模式的合作伙伴。②參與合作方在項(xiàng)目初期介入，成立partnering管理小組和指定partnering主持人。③確定共同目標(biāo)，簽訂partnering協(xié)議。④按不同的工作內(nèi)容，設(shè)置各項(xiàng)目工作組并制定量化的目標(biāo)。⑤建立項(xiàng)目爭(zhēng)議處理系統(tǒng)、項(xiàng)目評(píng)價(jià)系統(tǒng)（也可建立項(xiàng)目激勵(lì)機(jī)制）。⑥建立項(xiàng)目的資料與數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)并完全共享。⑦partnering模式的具體實(shí)施。⑧對(duì)各工作組人員進(jìn)行定期評(píng)價(jià)，制訂培訓(xùn)計(jì)劃，以確保具有適當(dāng)素質(zhì)的人員擔(dān)任適當(dāng)?shù)奈恢?。⑨?xiàng)目完成，進(jìn)行partnering模式評(píng)價(jià)總結(jié)。5.partnering模式的主要運(yùn)作內(nèi)容partnering模式由三個(gè)主要內(nèi)容組成：簽署partnering協(xié)議，確定參與各方的共同目標(biāo)；建立partnering模式的問(wèn)題/爭(zhēng)議處理系統(tǒng)，以快速、合作的方法解決爭(zhēng)議問(wèn)題；建立partnering模式的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，在工作或管理等方面不斷尋求進(jìn)步。9.3.8projectcontrolling模式1.projectcontrolling模式的概念projectcontrolling模式的核心就是以工程信息流處理的結(jié)果指導(dǎo)和控制工程的物質(zhì)流。2.projectcontrolling模式的類型(1)單平面projectcontrolling模式。(2)多平面projectcontrolling模式