2021年度人力資源管理師二級教材濃縮版本版

人力資源管理師二級教材濃縮版本（整頓版）

第一章人力資源規(guī)劃

組織構造設計工是指以公司組織構造為核心組織系統(tǒng)整體設計工作.

組織設計基本原則：1任務與目的原則2專業(yè)分工和協(xié)作原則3有效管理帳度原則4集權與分權相結合原則

5穩(wěn)定性和適應性相結合原則

新型組織構造模式：

1多維立體組織構造（綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構，它重要應用于跨國公司和規(guī)劃巨大跨地區(qū)公司）

2模仿分權組織構造（是指依照生產(chǎn)經(jīng)營活動持續(xù)性很強大型聯(lián)合公司……）。3分公司與總公司

4子公司與母公司5公司集團。

組織構造設計程序：

1分析組織構造影響因素，選取最佳組織構造模式（1公司環(huán)境。2公司規(guī)劃。3公司戰(zhàn)略目的。4信息溝通）；

2依照所選組織構造模式，將公司劃分為不同、相對獨立部門；

3為各個部門選取適當部門構造，進行組織機構設立；

4將各個部門組合起來，形成特定組織構造；

5依照環(huán)境變化不斷調節(jié)組織構造。

部門構造不同模式選?。?/p>

1以工作和任務為中心來設計部門構造,涉及直線制、直線職能制、矩陣構造（任務小組）等模式。長處：是具備明確性和高度穩(wěn)定性。

缺陷：就是組織中每一種人往往只理解自己工作和任務，很難理解整體任務并把自己工作和它聯(lián)系起來。

2以成果為中心來設計部門構造,普通為事業(yè)部制和分權制構造模式.

3以關系為中心來設計組織構造，是將其她組織設計原則加以綜合應用.

公司組織構造變革程序：

1組織構造診斷

（［1］組織構造調查，重要資料有:①工作崗位闡明書;②組織體系圖;③管理業(yè)務流程圖.

［2］組織構造分析，①內(nèi)外環(huán)境變化引起公司經(jīng)營戰(zhàn)略目的變化:需要增長哪些新職能?哪些原有職能需要加強?哪些陳舊職能可以取消

或合并?②哪些是決定公司經(jīng)營核心性職能?明確后應置于組織構造中心地位.③分析各種職能性質及類別.

［3］組織決策分析，①決策影響時間;②決策對各職能影響面;③決策者所需具備能力;④決策性質.［組織關系分析］）.

2實行構造變革（

[1]公司組織構造變革征兆,①公司經(jīng)營業(yè)績下降②組織構造自身病癥顯露③員工士氣低落,不滿情緒增長,合理化建議減少，員工曠工

率,病假率，離職率增高等.

[2]公司組織構造變革方式:①改良式變革②爆破式變革③籌劃式變革.

[3]排除組織構造變革阻力，辦法:①讓員工參加組織變革調查，診斷和籌劃，使她們充分結識變革必要性和變革責任感②大力履行與組

織變革相適應人員培訓籌劃,使員工掌握新業(yè)務知識和技能,適應變革后工作崗位③大膽起用年富力強和具備開拓創(chuàng)新精神人才,從組織方

面減少變革組力）.

3公司組織構造評價.

公司組織構造整合:最慣用組織構造變革方式,是一種籌劃式變革.根據(jù)一按照整分合原理.構造整合重要在于解決構造分化時浮現(xiàn)分

散傾向和實現(xiàn)互相間協(xié)調規(guī)定.

公司組織構造內(nèi)部不協(xié)調會從如下幾方面體現(xiàn)出來：

1各部門間經(jīng)常浮現(xiàn)沖突；

2存在過多委員會；

3高層管理部門屢屢充當下屬部門互相間沖突時裁判和調解者；

4組織構造自身失去了互相協(xié)調機能,全靠某個有特殊地位人或權威來協(xié)調.

公司構造整合過程：

1擬定□的階段2規(guī)劃階段3互動階段4控制階段.

狹義人力資源規(guī)劃：是特指公司人員規(guī)劃.按照年度編制籌劃重要有：

1有員配備籌劃.2人員補充籌劃.3人員晉升籌劃.

廣義:除了上述三種人員籌劃之外還涉及：

1人員培訓開發(fā)籌劃;2員工薪酬勉勵籌劃；3員工職業(yè)生涯勉勵籌劃;4其他籌劃.

公司人力資源規(guī)劃作用：

1滿足公司總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)定;2增進公司人力資源管理開展;3協(xié)調人力資源管理各項籌劃;4提高公司人力資源運用效率；

5使組織和個人發(fā)展目的相一致.

公司人力資源規(guī)劃環(huán)境：

（一）外部環(huán)境

1經(jīng)濟環(huán)境｛①經(jīng)濟形勢；②勞動力市場供求關系｝

2人口環(huán)境3科技環(huán)境4文化法律等社會因素；

（二）內(nèi)部環(huán)境1公司行業(yè)特性2公司發(fā)展戰(zhàn)略3公司文化4公司人力資源管理系統(tǒng)

制定公司人員規(guī)劃基本原則：

1保證人力資源需求原則;2與內(nèi)外環(huán)境相適應原則;3與戰(zhàn)略目的相適應原則;4保持適度流動性原則.

制定公司人力資源規(guī)劃基本程序：

1調查，收集和整頓涉及公司戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境各種信息.

2依照公司或部門實際狀況擬定其人員規(guī)劃期限,理解公司既有人力資源狀況,為預測工作準備精準而翔實資料.

3在分析人力資源需求和供應影響因素基本上,采用定性和定量相結合，以定量為主各種科學預測辦法對公司將來人力資源供求進行預

測

4制定人力資源供求協(xié)調平衡總籌劃和各項業(yè)務籌劃,并分別提出各種詳細調節(jié),供不不大于求或求不不大于供政策辦法.

5人員規(guī)劃評價與修正.

公司各類人員籌劃編制：

-人員配備籌劃；二人員需求籌劃；三人員供應籌劃；四人員培訓籌劃；五人力資源費用籌劃；

六人力資源政策調節(jié)籌劃；七對風險進行評估并提出對策。

人力資源預測：預測是籌劃基本，是對將來狀況做出預計專門技術，其基本原理是在于通過各種定性、定量辦法對數(shù)據(jù)進行分析，發(fā)

現(xiàn)事物發(fā)展過程中各種因素之間互相影響規(guī)律性。

人員預測涉及需求預測與供應預測，以及兩者平衡。

人力資源需求預測一一就是估算組織將來需要員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃核心和前提，其直接根據(jù)是公司發(fā)展

規(guī)劃和年度預算。預測基本原理是依照過去（經(jīng)驗或經(jīng)驗模型）推測將來，預測技術重要借鑒社會、行為科學領域常規(guī)經(jīng)驗研究辦法，但

任何技術選取都必要考慮到詳細公司面臨現(xiàn)實環(huán)境、能獲得數(shù)據(jù)、管理風格等。

人力資源需求預測內(nèi)容：

1公司人力費源需求預測;2公司人力資源存量與增量預測;3公司人力資源構造預測;4公司特種人力資源預測.

人力資源預測作用：

1對組織方面貢獻

滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源需求提高組織競爭力

人力資源預測是人力資源部門與其她直線部門進行良好溝通基本）.

2對人力資源管理貢獻

人力資源預測是實行人力資源管理重要根據(jù)有助于調動員工積極

影響人力資源需求預測普通因素：

1顧客需求變化（市場需求）；2生產(chǎn)需求；3勞動力成本趨勢（工資狀況）：4勞動生產(chǎn)率變化趨勢；5追加培訓需求。6每個工種員

工移動狀況；7曠工趨向（或出勤率）；8政府方針政策影響；9工作小時變化；10退休年齡變化：11社會安全福利保障。

人力資源需求預測涉及現(xiàn)實人力資源預測、將來人力資源需求預測、將來流失人力資源預測分析。其詳細程序如下：

人力資源需求預基本程序

一、準備階段

1構建人力資源需求預測系統(tǒng)；

2預測環(huán)境與影響因素分析［常用環(huán)境分析辦法如下：①SWOT分析法②競爭五要素分析法］；

3崗位分類；

4資料采集與初步解決

二、預測階段

1、依照工作崗位分析成果擬定職務編制和人員配備；

2、進行人力資源盤點，記錄出人員缺編、超編以及與否符號職務資格規(guī)定；

3、將上述記錄成果與部門管理者進行討論，修正并得出記錄成果［現(xiàn)實人力資源需求量］4、對預測--5—6一）；

三、編制人員需求籌劃。

人力資源需求預測原理:它遵循預測學原理,普通應用如下原理：

1慣性原理;2有關系原理;3相似性原理.

人力資源需求預測定性辦法一一可以分為定性預測和定量預測兩大類。

定性預測一一重要有

1經(jīng)驗法（經(jīng)驗預測法就是運用既有情報和資料，依照關于人員經(jīng)驗，結合我司特點，對公司人員需求加以預測。經(jīng)驗預測法可以采

用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。）、

2描述法（是指人力資源籌劃人員可以通過對本公司組織在將來某一時期關于因素變化進行描述或假設）

3和德爾菲法（又叫專家評估法，普通采用問卷調查方式，聽取專家對公司將來人力資源需求量分析評估，并通過多次重復，最后達

到一致意見。普通分四輪進行，1第一輪：提出預測目的和規(guī)定，擬定專家組，準備關于資料，征求專家意見；2第二輪：簡要扼要地以

調查表方式列出預測問題（問題普通以25個為宜），交付專家組討論評價，然后由預測組織記錄整頓；3第三輪：修改預測成果，充分考

慮關于專家意見；4第四輪：進行最后預測，在第三輪記錄資料基本上，請專家進出最后意見及依照）。

定量辦法一一轉換比率法、人員比率法、趨勢外推法、1回歸分析法、經(jīng)濟計量模型法、灰色預測模型法、；生產(chǎn)模型法、

馬爾可夫分析法、，定員定額分析法（①工作定額分析法②崗位定員法③設備看守定額定員法④勞動效率定員法⑤比例定員法）、計算

機模仿法

人力奧源需求預測定量辦法注意事項：

1、轉換比率法和數(shù)學模型法都是以現(xiàn)存或者過去組織業(yè)務量和員工之間關系為基本，都適合于預測具備共同特性員工需求。

2、人力資源需求預測定量辦法都是以函數(shù)關系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符號實際，因而需要用管理人員主觀判斷進行修正。

-、影響公司專門技能人員需求參數(shù)有：公司戰(zhàn)略、組織構造、銷售收入（利潤）、產(chǎn)值總量、總資產(chǎn)（凈資產(chǎn)）、總成本、追加投資、

人工成本、勞動生產(chǎn)率、出勤率、能源消耗狀況、定額工時、作業(yè)率和廢品率等。

二、影響專業(yè)技術人員需求參數(shù)有：公司戰(zhàn)略、組織構造、銷售收入（利潤）、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)（凈資產(chǎn)）、總成本、追加投資、人

工成本、出勤率、生產(chǎn)技術水平、新項目投資、科研項目、科研經(jīng)費、科研成果、研究成果獲獎，以及科技成果轉讓等。

三、影響經(jīng)營管理人員需求參數(shù)有：公司戰(zhàn)略、組織構造、銷售收入（利潤）、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)（凈資產(chǎn)）、總成本、追加投資、人

工成本、勞動生產(chǎn)率、出勤率、公司管理幅度、公司信息化限度、信息傳送速度、決策速度、以及公司其她各類人員數(shù)量等。

公司人力資源供應涉及內(nèi)部供應和外部供應兩種，其預測類型也涉及兩種：內(nèi)部供應預測和外部供應預測。

外部供應預瀏一一影響公司外部勞動力供應因素：1地區(qū)性因素；2人口政策及人口現(xiàn)狀；3勞動力市場發(fā)育程序；4社會就業(yè)意識和

擇業(yè)心理偏好。

公司外部人力資源供應重要渠道：1大中專院校應屆畢業(yè)生；2復員轉業(yè)軍人；3失業(yè)人員、流動人員。4其她組織在職人員。

公司人員供應預測環(huán)節(jié)：

1、對公司既有人力資源進行盤點，理解公司員工隊伍現(xiàn)狀。

2、分析公司職務調節(jié)政策和歷年員工調節(jié)數(shù)據(jù)，記錄出員工調節(jié)比例。3、向各部門主管人員理解將來也許浮現(xiàn)人事調節(jié)狀況。

4、將上述所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對公司內(nèi)部人力資源供應量預測。

5、分析影響外部人力資源供應各種因素（重要是地區(qū)性因素和全國性因素），并根據(jù)分析成果得出公司外部人力資源供應預測。

6、將公司內(nèi)外部人力資源供應預測進行匯總，得出公司人力資源供應預測。

內(nèi)部供應預測辦法一一

<-）人力資源信息庫（針對公司不同人員，分技能清單和管理才干清單）、（Z2）管理人員接替模型：

（=）馬爾可夫模型。

公司人力資源供不不大于求解決公司人力資源過剩慣用辦法：

1永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差員工;

2合并和關閉某些臃腫機構；

3勉勵提前退休或內(nèi)退，對某些接近而尚未達退休年齡者，應制定某些優(yōu)惠辦法，如提前退休者仍按正常退休年齡計算養(yǎng)老保險工齡,

有條件公司，還可一次性發(fā)放某些獎金（或補貼），勉勵提前退休：

4加強培訓工作，提高員工整體素質，如制定全員輪訓籌劃，使員工始終有一某些在接受培訓，為公司獷大再生產(chǎn)準備人力資本；

5加強培訓工作，使公司員工掌握各種技能，增強她們競爭力。勉勵某些員工自謀職業(yè)，同步，可拔出某些資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)；

6減少員工工作時間，隨之減少工資水平，這是西方公司在經(jīng)濟蕭條時經(jīng)常采用一種解決公司暫時性人力資源過剩有效方式；

7采用由各種員工分擔此前只需一種或少數(shù)兒種人就可完畢工作和任務，公司按工作任務完畢量來計發(fā)工資辦法。

第二章招聘與配備

員工素質測評基本原理一

1個體差別原理;2工作差別原理;3人崗匹配原理。

員工素質測評類型一一

1選拔性測評（是指以選取先進員工為目測評。

特點：①強調測評區(qū)別功能，即要把不同素質、不同水平人區(qū)別開來。②測評原則剛性強，即測評原則應當精準，不能使人含糊不

解。

③測評過程強調客觀性，即盡量實現(xiàn)測評辦法數(shù)量化和規(guī)范化。④測評指標具備靈活性。）；

2開發(fā)性測評（是指以開發(fā)員工素質為口測評，可覺得人力資源開發(fā)提供根據(jù)）；

3診斷性測評（是以理解現(xiàn)狀或者查找根源為目測評，例如需求層次調查。特點：①測評內(nèi)容或者十分精細［查找因素］,或者全面廣泛［理

解現(xiàn)狀］

②成果不公開③有較強系統(tǒng)性）

4考核性測評（又稱鑒定性測評，是指以鑒定或驗證某種素質與否具備以及具備限度為目測評，它經(jīng)常穿插中選拔性測評中。特點：①概

括性②成果規(guī)定有較高信度與效度）。

員工素質測評重要原則一一

1客觀測評與主觀測評相結合；2定性測評與定量測評相結合：3靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合；4素質測評與績效測評相結合；

5分項測評與綜合測評相結合。

員工素質測評量化重要形式一

1一次量化與二次量化；2類別量化與模糊量化；3順序量化、等距量化與比例量化；

4當量量化（就是先選取某一中介變量，把諸種不同類別或并不同質素質測評對象進行統(tǒng)?性轉化，對它們進行近似同類同質量化）。

素質測評原則體系要素：測評與選拔原則體系測評對象數(shù)量與質量測評起著“標尺”作用。素質只有通過原則體系，或者把它投影到測評

原則體系中，才干體現(xiàn)它相對水平與內(nèi)在價值。它普通由1原則、2標度和3標記三個要素構成。

1原則——所謂原則，就是指測評原則體系內(nèi)在規(guī)定性，經(jīng)常體現(xiàn)為種素質規(guī)范化行為特性或表征描述與規(guī)定。①從它揭示內(nèi)涵來看,

有客觀形式、主觀評價、半客觀半主觀三種。②從原則體現(xiàn)形式來看，評語短句式、設問提示式與方向批示式三種。③依照測評批示操作

方式來劃分，有測定式、評估式。

2標度一一所謂標度，即對原則外在形式劃分，經(jīng)常體現(xiàn)為對素質行為特性或體現(xiàn)范疇、強度和頻率規(guī)定。測評指標標度大體有量詞

式、級別式標度、數(shù)量式標度、定義式標度、綜合式標度。

3標記：所謂標記，即相應于不同標度（范疇、強度和頻率）符號表達，通慣用字母、中文或數(shù)字來表達，它可以出當前原則體系中，

也可以直接闡明原則。標記沒有獨立意義，只有但她們與相應強度和頻率標度相聯(lián)系時才故意義。

測評原則體系構成創(chuàng)評原則體系設計為分為

1橫向構造和2縱向構造兩個方面。

橫向構造是指將需要測評員工素質要素進行分解，并列出相應項目（①構造性要素，它涉及身體素質、心理素質②行為環(huán)境要素③工

作績效要素，涉及工作數(shù)量、工作質量、工作效率、工作成果、群眾威信、人才培養(yǎng)等）；

縱向構造是指將每一項素質用規(guī)范化行為牲或表征進行描述與規(guī)定，并按層次細分（普通依照測評目來規(guī)定測評內(nèi)容，在測評內(nèi)容下

設立測評目的，測評目的下設測評指標。

關系：測評內(nèi)容、測評目的與測評指標是測評原則體系不同層次。測評內(nèi)容是測評所指向詳細對象與范疇，測評口的是對測評內(nèi)容明

確規(guī)定，測評指標則是對測評目的詳細分解）。

測評原則體系類型一一1效標參照性原則體系；2常模參照性指標體系。

品德測評法一

1FRC品德測評法［考核性品德測評辦法］;

2問卷法［卡特爾16因素個性問卷，簡稱16PF；艾森克個性問卷，簡稱EPQ；明尼蘇達多相個性問卷，簡稱MMPI］；

3投射技術［特點：①測評目隱蔽性②內(nèi)容非構造性與開放性③反映自由性］

知識測評一一美國教誨學家布盧姆提出了知名“教誨認知目的分類學”，把認知目的由低到高分為六個層次：1知識；2理解；3應用；

4分析；5綜合；6評價。國內(nèi)專家依照布盧姆認知目的六層次，提出了知識測評:.個層次，即記憶、理解、應用。

能力測評一一

1普通能力測評（智力測驗）

2特殊能力測評，重要指對某些行業(yè)、組織與崗位特定能力測評，涉及文書、操作、機械能力測評

3創(chuàng)造力測評。三個創(chuàng)造力測驗是指①托蘭斯創(chuàng)造性思維測驗、②威廉斯創(chuàng)造力測驗系統(tǒng)、③吉爾福德智力構造測驗。

4學習能力測評：如心理測驗、面試、情境測驗等，其中最簡樸有效是心理測驗，詳細應用形式是筆試。

員工素質測評詳細實行——

1準備階段

（1）收集必要資料

（2）組織強有力測評小組

測評人員必要⑴堅持原則，公正不偏；⑵有主見，善于獨立思考；⑶有?定測評工作經(jīng)驗；⑷有一定文化水平；⑸有事業(yè)心，不怕得

罪人；⑹作風正派，辦事公道；⑺理解被測評對象狀況］;

（3）測評方案制定

⑴擬定被測評對象范疇和測評目

⑵設計和審查員工素質能力測評指標與參照原則“是減少測評過程中測評估誤差一種手段”

⑶編制或修訂員工素質能力測評參照原則。

⑷選取合理測評辦法［人事測評辦法普通采用四個指標，即效度、公平限度、實用性和成本］

2實行階段

（1）測評前動員（2）測評時間和環(huán)境選取［應當選在一周中間，并在上午9點左右進行］（3）測評操作程序［⑴報告測評指引語一

一涉及如下內(nèi)容：

1）員工素質測評目；2）強調測評與測驗考試不同；3）填表前準備工作和填表規(guī)定；

4）舉例闡明填寫規(guī)定；

5）測評成果保密和解決，測評成果反饋。

報告測評導語時間應控制在5分鐘以內(nèi)

⑵詳細操作一一單獨操作和對比操作

⑶回收測評數(shù)據(jù)

3測評成果調節(jié)

（1）引起測評成果誤差因素一一

1）測評指標體系和參照原則不夠明確；2）暈輪效應［美國心理學家桑戴克］;3）近因誤差；4）感情效應；5）參評人員訓練局限性。

（2）測評成果解決慣用分析辦法一一

1）集中趨勢分析；2）離散趨勢分析；3）有關分析；4）因素分析

（3）評測數(shù)據(jù)解決）

4綜合分析測評成果

（D測評成果描述——①數(shù)字描述；②文字描述：A基本素質；B技術水平；C業(yè)務能力；D工作成果;

（2）員工分類一一對員工進行分類原則有兩種：①調查分類原則；②數(shù)學分類原則；

（3）測評成果分析辦法一一①要素分析法②綜合分析法③曲線分析法）

面試內(nèi)涵一一是指在特定期間和地點，由面試考官與應聘者按照預先設計好目和程序，進行面談、互相觀測、互相溝通過程。通過

面試可以理解應聘者經(jīng)歷、知識、技能和能力。它重要用于員工終選階段。特點為：1以談話和觀測為重要工具；2面試是一種雙向

溝通過程；3面試具備膽確目性；4面試是按照預先設計程序進行；5面試考官應與應聘者在面試過程中地位是不平等。

面試類型一一依照面試原則化限度，面試分為：

1構造化面試：即規(guī)范化面試，指依照預先擬定好題目，程序和原則進行面試，規(guī)定做到程序構造化、題目構造化和評分原則

構造化。

2非構造化面試：是指在面試中事先沒有固定框架構造，也不使用有擬定答案固定問題面試；

3半構造化面試。

依照面試實行方式，面試分為：（1單獨面試（序列化面試）；（2小組面試（同步化面試）；

依照面試進程，面試可分為；（1一次性面試；（2分階段面試。

依照面試題目內(nèi)容，面試可分為：（1情景性面試；2經(jīng)驗性面試。面試發(fā)展趨勢一

1面試形式豐富多樣。從單獨面試到集體面試；從一次性面試到分階段面試；從非構造化面試到構造化面試；

2構造化面試成為面試主流；

3提問彈性化；

4面試測評內(nèi)容不斷擴展；

5面試考官專業(yè)化；

6面試理論和辦法不斷發(fā)展。

面試基本程序---

一、面試準備階段

1制定面試指南，涉及①面試團隊組建②面試準備③面試提問分工和順序④面試評分技巧⑤面試評分辦法。

2準備面試問題，涉及

①擬定崗位才干構成和比重：⑴分析該空缺崗位所需要才干有哪些；⑵分析專業(yè)技能與綜合能力各占多少比重；⑶分析綜合能

力涉及哪些內(nèi)容，各占多少比重；⑷用圖表方式將面試才干項目以及相應權重列出］

②提出面試問題。

3評估方式擬定，涉及①擬定面試問題評估方式和原則；②擬定面試評分表。

4培訓面試考官，內(nèi)容涉及提問技巧、追問技巧、評價原則掌握等）。

二、面試實行階段

1關系建立階段，慣用是某些封閉性問題。

2導入階段，此階段慣用是某些開放性問題。

3核心階段，重要采用是某些行為性問題，但普通與其她問題配合使用。

4確認階段，慣用是開放性問題。

5結束階段，慣用問題有行為性問題和開放性問題）

三、面試總結階段。

1綜合面試成果一-①綜合評價；②面試結論。

2面試成果反饋一一①理解雙方更詳細規(guī)定；②關于合同訂立；③對未被錄取者信息反饋。3面試成果存檔）

四、面試評價階段。

面試中常用問題一一

I面試目不明確；2面試原則不詳細；3面試缺少系統(tǒng)性；

4面試問題設計不合理（①直接讓應聘者描述自己能力、特點、個性問題；②多項選取式問題）。

5面試考官偏見（①第一印象。（首因效應），即面試官依照開始幾分鐘得到印象相應聘者做出評價②對比效應。即考官相對于前一種應聘

者來評價當前應聘者傾向③暈輪效應。從某一長處或缺陷出發(fā)去評價應聘者其她方面④錄取壓力。

面試面試實行技巧一一1充分準備2靈活提問3多聽少說4善于提取要點5進行階段性總結6排除各種干擾7不要帶有個偏見

8在傾聽時注意思考9注意肢體語言溝通。

員工招聘時應注意問題一一

1簡歷并不能代表本人

2工作經(jīng)歷比學歷更重要

3不要忽視求職者個性特性

4讓應聘者更多地理解組織

5給應聘者更多體現(xiàn)機會

6注意不忠誠和欠缺誠意應聘者

7關注特殊員工

8慎重做決定

9面試考官要注意自身形象。

構造化面試問題類型一一詳細可分為七種類型：背景性問題、知識性問題、思維性問題、經(jīng)驗性問題、情境性問題、壓力性問

題、行為性問題。

行為描述面試簡稱BD面試，一一是一種特殊構造化面試，與普通構造化面試區(qū)別在于，它采用面試問題都是基于核心勝任特

性行為性問題。

行為描述面試實質一一1用過去行為預測將來行為；2辨認核心性工作規(guī)定；3探測行為樣本。

行為描述面試假設前提一一1一種人過去行為最能預示其將來行為；2說和做是截然不同兩碼事。

行為描述面試要素一一4個核心要素：1）情境，即應聘者經(jīng)歷過特定工作情境或任務；2）口的，即應聘者在這情境當中所要

達到目的：3）行動，即應聘者為達到該目的所采用行動；4）成果，即該行動成果，涉及積極和悲觀成果，生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性成果。

基于選拔性素質模型構造化面試環(huán)節(jié)一一

1構建選拔性素質模型

建測評小組

②從招聘崗位先進任職人員中先出一定人員構成測驗樣本

③對測驗樣本進行為格測驗，總結各個被測人員素質特性

④將測評成果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質表

⑤將崗位選拔性素質表中各個素質進行分級，繪制選拔性素質模型）。

2設計構造化面試提綱

①將選撥素質模型分解為一組選拔性素質，每一種選拔性素質就是一種測評指標

②請專家針對每一種測評指標設計出一系列問題，并對這些總是進行修改完善，形成意問卷

③將問卷發(fā)給該崗位某些員工，進行預先測試，檢查其有效性

④編寫構造化面試大綱）。

3、制定評分原則及等到級評分表。

4培訓構造化面試考官，提高構造化面試信度和效度。

5構造化面試及評分。

6決策。

構造化面試開發(fā)一

1測評原則開發(fā)，即選拔性素質模型構建；

2構造化面試問題設計;

3評分原則擬定。

群體決策法一一是指在招聘活動中，組建決策團隊，由具備不同背景各種決策人員相應聘者進行評價和打分，最后綜合各決策

人員評價意見，得出應聘者最后評價成果招聘決策辦法。

特點如下：

1決策人員來源廣泛，使得公司可以從不同角度相應聘者進行評價，比較全面，滿足了公司選拔綜合性人才規(guī)定。

2決策人員不唯」在一定限度上削弱了決策者主觀因素對決策成果影響，提高了招聘決策客觀性。

3群體決策法運用了運籌學群體決策法原理，提高了招聘決策科學性與有效性。

環(huán)節(jié)如下：

1建立招聘團隊。招聘團隊應由：公司高層管理人員、專業(yè)人力資源管理人員、用人部門經(jīng)理、用人部門經(jīng)驗豐富員工代表構

成；

2實行招聘測試；

3作出聘任決策。

無領導小組討論織織與實行

評價中心含義一一評價中心是從多角度對個體行為進行原則化評估各種辦法總稱。

作用一一1用于選拔員工，重點在于挑選那些具備勝任崗位所必須能力或潛質員工；2用于培訓診斷，重點分析員工優(yōu)劣勢，明確員

工需要在哪些方面加強，為培訓提供參照根據(jù)；3用于員工技能發(fā)展，在培訓診斷基本上，改進提高其能力。

評價中心技術重要涉及——無領導小組討論、公文筐測驗；案例分析、管理游戲等。

無領導小組討論概念：一一簡稱LGD）是評價中心辦法重要構成某些，是指由一定數(shù)量一組被評人，在規(guī)定期間內(nèi)就給定問題進行討

論，討論中各個成員處在平等地位，并不指定小組領導者或主持人。

類型一一1依照討論主題有無情境性，可分為無情境性討論和情境性討論；無情境性討論普通針對某一種開放性問題來進行；情境性

討論普通把應聘者放在某個假設情境中來進行。

2依照與否給應聘者分派角色，可以分為不定角色討論和指定角色討論；不定角色討論是指小組中應聘者在討論過程中不扮演任何角

色，可以自由地就所討論問題刊登自己看法；指定角色小組討論中，應聘者分別被賦予一種固定角色。

無領導小組討論優(yōu)缺陷：

（一）長處：

1具備生協(xié)人際互動效應2能在被評價者之間產(chǎn)生互動3討論過程真實，易于客觀評價4被評價者難以掩飾自己特點5測評效率高

（二）缺陷

1題口質量影響測評質量2對評價者和測評原則規(guī)定較高3應聘者體現(xiàn)易受同組其她成員影響4被評價者行為依然有偽裝也許性。

無領導小組討論流程：

前期準備一一

（-）編制討論題目：

1對所招聘崗位進行工作分析，理解擬任崗位所需員工應具備特點、技能，依照這些特點和技能收集和編制關于試題；

2討論題目必要要有爭論性，題材要為人們據(jù)熟悉；

3題口不會誘發(fā)被測評者防御心理；

4使題目真正具備科學性、實用性、可評性、易評性。

（二）設計評分表：評分表涉及評分原則及評分范疇。評分范疇給出各測評能力指標在總分中權重和詳細分值，及該能力優(yōu)良中差四

個等到級評分區(qū)間。

設計評分表是擬定測評能力指標重點。

1應從崗位分析中提取特定評價指標；

2評價指標不能太多、太復雜；

3擬定各能力指標在整個能力指標中權重以及其所占分數(shù)。然后依照優(yōu)良中差四級別分派分值。應對每一測評指標制定量化原則，保

證公平。

（三）編制計時表；

（四）對考官培訓；

（五）選定場地：

（六）擬定討論小組。

詳細實行階段一一（一）宣讀指引語；（二）討論階段：在無領導小組討論中，評分者觀測要點涉及：1發(fā)言內(nèi)容；2發(fā)言形式和特點；

3發(fā)言影響。

評價與總結：考官應當著重評估被評價者如下幾方面體現(xiàn)：1參加限度；2影響力；3決策程序；4任務完畢狀況；5團隊氛圍和成員

共鳴感。

討論會有兩個作用一一1通過互換意見，評分者可以補充自己觀測時漏掉，相應聘者做出更加全面評價；2若不同評分者對同一被評

價者評價產(chǎn)生了分歧，她們可以進行充分討論。

無領導小組討論原理一一無領導小組討論是員工素質測評一種辦法，當前流行素質理論涉及素質“冰山模型”或“洋蔥模型”，把人

素質從里到外大體劃提成為內(nèi)在素質（態(tài)度、動機、價值觀等）、知識和技能、外在行為三某些，其中外在素質只能通過外在行為來衡量。

如果想對被評價者做出比較客觀評價，普通取決于如下兩個重要因素：1評價者知識和經(jīng)驗；2被評價者暴露外在行為范疇。

題目類型一一1開放式問題2兩難式問題3排序選取型問題4資源爭奪型題目5實際操作型題目。

設計題目原則——1聯(lián)系工作內(nèi)容2難度適中3具備一定沖突性。

無領導小組討論題目設計普通流程一一

（-）選取題目類型

（二）編寫草稿（1團隊合伙；2廣泛收集資料；）

（三）調查可用性

（四）向專家征詢。重要征詢?nèi)缦聝?nèi)容：1題目與否與實際工作相聯(lián)系，能否考察出被評價者能力。2如果是資源爭奪型問題或兩難

式問題，案例與否能均衡。3題目與否城要繼續(xù)修改、完善。

（五）試測。要著重觀測如下幾種方面：1、題目難度。2、平衡性。

（六）反饋、修改、完善。工作人員要收集試測成果及反饋信息，并對其進行分析，重要是如下三方面意見：1、參加者意見。2、評

分者意見。3、記錄分析成果。

第三章培訓與開發(fā)

員工培訓規(guī)劃概念一一它是在培訓需求分析基本上，從公司總體發(fā)展戰(zhàn)略全局出發(fā)，依照公司各種培訓資源配備狀況，對籌劃期內(nèi)培

訓目的、對象和內(nèi)容、培訓規(guī)模和時間、培訓評估原則、負責培訓機構和人員、培訓師指派、培訓費用預算等一系列工作所作出統(tǒng)一安排。

制定培訓規(guī)劃規(guī)定——1、系統(tǒng)性2原則化3有效性4普遍性。

培訓規(guī)劃重要內(nèi)容一一

1培訓目（重要是闡明員工為什么要進行培訓）

2培訓目的（重要是解決員工培訓應達到什么樣原則）

3培訓對象和內(nèi)容（擬定培訓對象和內(nèi)容，即明確培訓誰，培訓什么，進行何種類型培訓。）

4培訓范疇（公司員工培訓范疇普通都涉及四個層次，即個人、基層、部門和公司）

5培訓規(guī)模（培訓規(guī)模受諸多因素影響，如人數(shù)、場合、培訓性質、工具以及費用等）

6培訓時間（培訓時間安排受培訓范疇、對象、內(nèi)容、方式和費用，以及其她與培訓關于因素影響）

7培訓地點（培訓地點普通都指學員接受培訓所在地區(qū)和培訓場合）

8培訓費用（亦即培訓成本，它是指公司在員工培訓過程中所發(fā)生一切費用，涉及培訓之前準備工作，培訓實行過程，以及培訓結束

之后效果評估等各種與之有關活動各種費用總和）

9培訓辦法（培訓方式辦法是實現(xiàn)員工培訓規(guī)劃各項目的重要保障，它所要解決是“船”或“橋”問題）

10培訓教師（公司培訓應當以員工為中心，培訓管理工作應當以教師為主導）

11籌劃實行（為了保證培訓規(guī)劃順利實行，培訓規(guī)劃還應當提出詳細實行程序、環(huán)節(jié)和組織辦法）。

制定培訓規(guī)劃基本環(huán)節(jié)一一

1培訓需求分析2工作崗位闡明3工作任務分析4培訓內(nèi)容排序5描述培訓目的

6設計培訓內(nèi)容7設計培訓辦法8設計評估原則9實驗驗證。

制定培訓規(guī)劃應注意問題一一制定培訓規(guī)劃每一種環(huán)節(jié)均有側重點，雖然培訓需求分析并不屬于培訓規(guī)劃設計范疇，但它是公司制定

員工培訓規(guī)劃基本前提。培訓規(guī)劃重點應當是分析研究培訓過程中也許發(fā)生問題，以及解決這些問題詳細辦法。

起草培訓規(guī)劃時，應做好如下幾方面工作：

1制定培訓總體目的2擬定詳細項目子目的3分派培訓資源

4進行綜合平衡。（培訓投資與人力規(guī)劃、正常生產(chǎn)與培訓項目、培訓需求與師資來源、員工培訓與職業(yè)生涯、培訓項目與完畢期限）

教學籌劃內(nèi)容一一重要涉及

1教學目的（是在員工培訓中開展各種教學活動所要達到原則和規(guī)定）

2課程設立（就是依照教學籌劃規(guī)定，擬定教學內(nèi)容，建立合理培訓課程體系活動過程）

3教學形式（重要是指在教學過程中所要采用教學方式，即如何組織培訓師與受訓者之間教與學活動）

4教學環(huán)節(jié)（在教學籌劃中，教學環(huán)節(jié)是指整個培訓教學過程中各有關聯(lián)環(huán)節(jié).）

5時間安排。

教學籌劃設計原則一一

1適應性原則2針對性原則3最優(yōu)化原則4創(chuàng)新性原則。

培訓課程要素一一

1課程口的2課程內(nèi)容3課程教材4教學模式5教學方略6課程評價

7教學組織8課程時間9課程空間10培訓教師11學員。

培訓課程設計基本原則——

1培訓課程設計要符合公司和學員需求

2培訓課程設計要符合成人學員認知規(guī)律

3培訓課程設立應體現(xiàn)公司培訓功能基本目的，進行人力資源開發(fā)。

課程設計文獻格式一一1封面2導言3內(nèi)容大綱4開發(fā)規(guī)定5交付規(guī)定6產(chǎn)出規(guī)定。

培訓課程設計程序一一

-、培訓項目籌劃（1公司培訓籌劃2課程系列籌劃3培訓課程籌劃）

二、培訓課程分析（1課程目的分析2培訓環(huán)境分析）

三、信息和資料收集（1征詢客戶、學員和關于專家2借鑒其他培訓課程）四、課程模塊設計（）

五、課程內(nèi)容擬定

（1課程內(nèi)容選取2課程內(nèi)容制作3課程內(nèi)容安排）

六、課程演習與實驗

七、信息反饋與課程修訂

八、課程設計應用實例。

課程內(nèi)容選取基本規(guī)定一一1有關性2有效性3價值性。

課程內(nèi)容制作注意事項——

1培訓教材是培訓時輔助材料，因而，教材內(nèi)容不能多而雜，否則會分散學員注意力；

2凡是培訓師講授、表達內(nèi)容、教材不必重復；

3教材以提示重點、要點、強化參訓者認知為重要功能；

4應將課外閱讀資料與課堂教材分開；

5教材應簡潔直觀，按照統(tǒng)一格式和版式制作；

6制作時用“教材制作清單”進行控制和核對。

培訓中印刷材料——

1工作任務表（作用有：強調課程重點、提高學習效果、關注信息反饋）2崗位指南（作用有：P167）3學員手冊

4培訓者指南5測驗試卷。

培訓師來源一一為保證培訓達到預期效果，公司培訓主管應親自參加培訓教師選拔工作.普通來說，培訓教師重要有公司外部聘請和

公司內(nèi)部開發(fā)兩大來源。公司培訓管理人員應依照實際狀況，擬定恰當內(nèi)部和外部教師比例，盡量做到內(nèi)外搭配、互相學習、取長取短。

一、聘請公司外部培訓師（是大多數(shù)中小型公司采用做法，對于某些涉及到比較深專業(yè)理論方面問題或前沿技術問題培訓項目，公司

也常從外部聘請教師。

其長處：1選取范疇大，可獲取到高質量培訓教師資源：2可帶來許多全新理念；3對學員具備較大吸引力：4可提高培訓檔次，引起公司

各方面注重；5容易營造氛圍，獲得良好培訓效果。

缺陷：1公司與其之間缺少理解，加大了培訓風險；2外部教師對公司以及學員缺少理解，也許使培訓合用性減少：3學校教師會由于缺少

實際工作經(jīng)驗，導致培訓只是“紙上談兵”；4外部聘請教師成本較高。

外部培訓資源開發(fā)途徑一一

1從大中專院校聘請教師；2聘請專職培訓師：3從顧問公司聘請培訓顧問；4聘請專業(yè)專家、學者；5在網(wǎng)絡上尋找并聯(lián)系培訓教師。

二、開發(fā)公司內(nèi)部培訓師（對于培訓已經(jīng)處在成熟期公司或某些需要定期開展培訓項目來說，公司普通從內(nèi)部開發(fā)教師資源。內(nèi)部開發(fā)教

師與外部教師相比，在某些方面有著很大優(yōu)勢，如她們對公司文化、公司環(huán)境、培訓需求等方面比較理解，并且她們也許與學員熟識，這

樣也有助于互相之間交流。

其長處：1對各方面比較理解，使培訓更具備針對性，有助于提高培訓效果；2與學員互相熟識，能保證培訓中交流順暢；3培訓相對易于

控制；4內(nèi)容開發(fā)教師資源成本低。

缺陷：1內(nèi)部人員不易于在學員中樹立威望，也許影響學員在培訓中參加態(tài)度；2內(nèi)部選取范疇較小，不易開發(fā)出高質量教師隊伍；

3內(nèi)部教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新高度。

設計適當培訓手段一一

1課程內(nèi)容和培訓辦法2學員差別性3學員興趣與動力4評估手段可行性。

培訓教師選配一一培訓教師能力高低以及培訓教師能力構造對培訓效果有著至關重要影響。所有培訓課程執(zhí)行要素設計能否得到較好實

現(xiàn)，取決于培訓教師與否熟悉培訓內(nèi)容、與否具備良好交流技巧等諸多條件。培訓教師要在個人素質和資歷兩方面都達到一定水準，可以

將深厚專業(yè)理論功底和豐富實踐經(jīng)驗結合起來，同步還要具備良好交流能力和溝通技巧。

培訓教師選配原則如下：

1具備經(jīng)濟管理類和培訓內(nèi)容方面專業(yè)理論知識；2對培訓內(nèi)容所涉及問題應有實際工作經(jīng)驗；3具備培訓授課經(jīng)驗和技巧；

4可以純熟運用培訓中所需要培訓教材與工具；5具備良好交流與溝通能力；6具備引導學員自我學習能力；

7善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題；8積累與培訓內(nèi)容有關案例與資料；

9掌握培訓內(nèi)容所涉及某些有關前沿問題；10擁有培訓熱情和教學愿望。

公司管理人員普通培訓一一

1知識補充與更新；2技能開發(fā)3觀念轉變4思維技巧。

管理技能開發(fā)基本模式一一

1在職開發(fā)2替補訓練3短期學習4輪流任職籌劃5決策模仿訓練6決策競賽7角色扮演8敏感性訓練9跨文化管理訓練。

培訓效果作用和內(nèi)容一一培訓評估實質上是對關于培訓信息進行解決和應用過程。

一、培訓前評估作用和評估內(nèi)容

1、作用：①保證培訓需求確認科學性②保證培訓籌劃與實際需求合理銜接③協(xié)助實現(xiàn)培訓資源合理配備④保證培訓效果測定科學性。

2、評估內(nèi)容：①培訓需求整體評估②培訓對象知識、技能和工作態(tài)度評估③培訓對象工作成效及行為評估④培訓籌劃評估

二、培訓中評估作用和重要內(nèi)容

1、作用：①保證培訓活動按照籌劃進行②培訓執(zhí)行狀況反饋和培訓籌劃調節(jié)③可以找出培訓局限性，歸納出教訓，以便改進此后培訓I,

同步能發(fā)現(xiàn)新培訓需要，從而為下一輪培訓提供重要根據(jù)④過程監(jiān)測和評估有助于科學解釋培訓實際效果。

2評估內(nèi)容：①培訓活動參加狀況監(jiān)測②培訓內(nèi)容監(jiān)測③培訓進度與中間效果臨測評估④培訓環(huán)境監(jiān)測評估⑤培訓機構和培訓人員臨測估

培訓效果評估形式一一

（-）非正式評估和正式評估（非正式評估是指評估者根據(jù)自己主觀性判斷，而不是用事實和數(shù)字來加以證明。

長處：1在于可以使評估者可以在培訓對象不知不覺自然態(tài)度下進行觀測，這就減少了普通評估給培訓對象帶來緊張不安，增強了信息資

源真實性和評估結論客觀性和有效性；

2另一長處在于以便易行，幾乎不需要耗費什么額外時間和資源，從成本收益角度來看是很值得。

正式評估——往往具備詳細評估方案、測度工具和評判原則。

長處：1是在數(shù)據(jù)和事實基本上作出判斷，使評估結論更有說服力；

2更容易將評估結論用書面形式體現(xiàn)出來，如記錄和報告等；

3可將評估結論與最初籌劃比較核對。

（二）建設性評估和總結性評估

建設性評估就是在培訓過程中以改進而不是以與否保存培訓項目為目評估。

總結性評估是指在培訓結束時，對受訓者學習效果和培訓項目自身有效性所進行評估）。

培訓效果評估基本環(huán)節(jié)一一

1作出培訓評估決定（①評估可行性分析；②擬定評估目）

2定定培訓評估籌劃（①選取培訓評估人員②選定培訓評估對象③建立培訓評估數(shù)據(jù)庫④選取培訓評估形式⑤選取培訓評估辦法⑥擬定方

案及測試工具）

3收集整頓和分析數(shù)據(jù)；

4培訓項目成本收益分析；

5撰寫培訓評估報告；

6及時反饋評估成果（反饋關于人員涉及：①培訓管理人員②高層領導者③受訓員工④受訓者直接主管）

培訓效果四級評估一一（一）反映評估（二）學習評估（三）行為評估（四）成果評估P184。

五種培訓成果評估一一1認知成果2技能成果3情感成果4績效成果5投資回報率。

培訓效果定性評估辦法一一是指評估者在調查研究、理解實際狀況基本之上，依照自己經(jīng)驗和有關原則，對培訓效果作出評價辦法。

長處：簡樸易行，綜合性強，需要數(shù)據(jù)資料少，可以考慮到諸多因素，評估過程中評估者可以充分運用自己經(jīng)驗。

缺陷：評估成果受評估者主觀因素、理論水平和實踐經(jīng)驗影響很大：不同評估者工作崗位不同、工作經(jīng)歷不同、掌握信息不同、理論水平

和實踐經(jīng)驗存在差別，以及對問題主觀看法不同，因而不同評估者對同一問題很也許作出不同判斷。定性評估法有諸各種，如問卷調查、

訪談、觀測和座談等都是定性評估法范疇。培訓效果定量評估辦法一一P193。

撰寫培訓評估報告環(huán)節(jié)一一撰寫評估報告目在于向那些沒有參加評估人提供評估結論并對此做出解釋。

1導言（一方面，闡明評估實行背景，即被評估培訓項目概況；另?方面，撰寫者要簡介評估目和評估性質；再次，撰寫者必要闡明此評

估方案實行此前與否有過類似評估）；

2概述評估實行過程（評估實行過程是評估報告辦法論某些）；

3闡明評估成果；

4解釋、評論評估成果和提供參照意見：

5附錄；

6報告提綱。

第四章績效管理

績效管理-------

效標一一即指評價員工績效指標及原則，為了實現(xiàn)組織目的，對個人或集體績效應當達到水平規(guī)定。

效標類別：1特性性效標,2行為性效標,3成果性效標.

績效考核辦法種類：

|行為導向型考核辦法

（主觀:①構造式論述法一一它是采用?種預先設計構造性表格，由考核者按照各個項目規(guī)定，以文字對員工行為做出描述考證辦法。

客觀：②逼迫選取法一亦稱強制選取業(yè)績法，它是一種行為導向型客觀考核辦法。在逼迫選取法中，考核者必要從3?4個描述員

工某一方面行為體現(xiàn)項目中選取一項（有時選兩項）內(nèi)容作為單項考核成果。是一種定量化考證辦法）。

2成果導向型績效考核辦法（目的管理法、績效原則法、短文法、（亦稱書面短文法或描述法）直接指標法、成績汜隸法俐辦法比較

適合從事教學、科研工作教師、專家們采用趨動定搬乳是比較老式績效考核辦法］

3綜合型績效考核辦法（圖解式評價量表法、合成考核法、日清日結法，亦稱OEC法）

合成考核法一一是將幾種比較有效績效考核辦法綜合在一起，對組織或員工個人進行考核一種辦法。

特點：1它所考核是一種團隊而不是某個員工；

2考核側重點具備雙重性，既考慮到崗位職責和本崗位現(xiàn)實任務，又注重對團隊員工個人潛能分析與開發(fā);

3表格現(xiàn)實簡樸便于填寫闡明；

4考核量表采用了三個評估級別，即極好、滿意和不滿意，使被考核者更容易分析判斷實際工作中什么是“對的”，什么是“錯誤”。

日清日結法——亦即OEC法，是指全方位地對每人每天每事進行清理控制，做到“日清日畢，日清日高”.

評價中心技術一采用如下六種辦法技術（1實務作業(yè)或稱套餐式練習；2自主式小組討論；3個人測驗；4面談評價：5管理游戲；6個人報告）

績效考核對的性、可靠性和有效性，重要受如下各種問題制約和影響：

L分布誤差（①寬厚誤差②苛嚴誤差③集中趨勢和中間傾向）2暈輪誤差3個人偏見且優(yōu)先和近期效應互自我中心效應互后繼效應

Z評價原則對考核成果影響。

績效考核指標體系設計，

從績效考核對象和范疇上區(qū)別，有

上組織績效考核指標體系；

2個人績效考核指標體系。

從績效考核指標性質和構造以及側重點上區(qū)別，有

上品質特性型績效考核指標體系；

2行為過程型績效考核指標體系；

3工作成果型績效考核指標體系。

績效考核指標體系設計原則——1針對性原則；2科學性原則；3明確性原則。

績效考核指標體系設計辦法：上要素圖示法；2問卷調查法；Z個案研究法；2面談法；回經(jīng)驗總結法：旦頭腦風暴法（使用此法時，應遵

守4個原則，即任何時候都不批評別人想法；思想愈激進愈開放愈好；強調產(chǎn)生想法數(shù)量；勉勵別人改進想法）。

績效考核指標體系設計程序-一分四個環(huán)節(jié)：

上工作分析（崗位分析）2理論驗證；工進行指標調查；工進行必要修改和調節(jié)。P238

績效考核原則4個設計原則一一上定量精確原則；2先進合理原則；3突出特點原則；2簡潔扼要原則。

績效考核原則種類——

1綜合級別原則（是將反映績效考核指標內(nèi)涵及外延等諸方面特性進行綜合。）

2分解提問原則（是將反映考核指標內(nèi)涵和外延等諸方面特性獨立并列，對獨立并列特性采用一定表述方式進行提問）。

考核指標原則評分辦法一一對考核指標原則計分，可采用單一要素和各種要素綜共計分兩種辦法。

1單?要素計分辦法（可采用自然數(shù)法和系數(shù)法。系數(shù)計分法同自然數(shù)計分法主線區(qū)別在于自然數(shù)法是一次性獲得測評絕對數(shù)值，而

系數(shù)法獲得只是相對數(shù)值，還需要對指派給該要素分值相乘，才干得到絕對數(shù)值，因而，也稱為相乘法。）

2各種要素綜共計分法（是建立在測評尺度為等距水平或假設具備等距水平基本之上。詳細涉及：簡樸相加法、系數(shù)相乘法、連乘積

法和比例系數(shù)法等。）

績效考核原則量表設計——按照測量水平不同，可提成四類：1名稱量表2級別量表3等距量表4比率量表。

關健績效指標內(nèi)涵一一是檢測并增進宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果一種績效考核辦法，它一方面是公司依照宏觀戰(zhàn)略目的，通過層層分解之后，

提出具備可操作性戰(zhàn)術目的，并會其轉化為若干個考核指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后各種維度，對組織或員工個人績效

進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。

核心是從眾多績效考核指標體系中提取重要性和核心性指標。具備如下意義：

1使KPI體系不但成為勉勵約束公司員工行為一種新型機制，同步還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導向牽引作用。

2通過公司戰(zhàn)略目的層層分解，將員工個人行為與部門目的相結合，使KPI體系有效地詮釋與傳播公司總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實行公司

戰(zhàn)略規(guī)劃重要工具。

3徹底轉變老式以控制為中心管理理念。更加強調對員工行為勉勵，最大限度地激發(fā)員工斗志，調動全員積極性、積極性和創(chuàng)造性。

戰(zhàn)略導向KPI體系與普通績效評價體系重要區(qū)別是：

1從績效考核目來看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標體系設計與運用都是為戰(zhàn)略目的服務；而后者是以控制為中心，指標體系設計與運

用來源于控制意圖，為了更有效地控制員工個人行為。

2從考核指標產(chǎn)生過程來看，前者是在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目的進行層層分解產(chǎn)生；而后者普通是自下而上依照個人以往績效與

目的產(chǎn)生。

3從考核指標構成上看，前者是通過財務與非財務指標相結合，體現(xiàn)關注短期效益，兼顧長期發(fā)展原則，指標自身不但傳達了成果，

也傳遞了產(chǎn)生成果過程：而后者是以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效評價，且指引績效改進出發(fā)點是過去績效存在問題，

績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。

4從指標來源看，前者來源于組織戰(zhàn)略目的與競爭需要，有助于推動組織戰(zhàn)略實行；而后者與組織戰(zhàn)略有關限度不高，來源于特定程

序，即對過去行為與績效修正，與個人績效好壞密切有關。

在公司進行績效管理時，為企么特別強調要提取和設定核心績效指標呢？一一

1從績效管理全過程來看，不提取并設定核心績效指標對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人績效。不設定核心績效指標，就

無法懂得當前績效體現(xiàn)與盼望與否有差距，也不懂得該提高到什么限度。并且也無法掌握績效提高先后核心性信息資料，也就無從檢查和

對比員工績效是不是真正有所提高。

2對于管理者來說，提取并設定核心績效指標對組織或員工個人績效進行考核，可以把握全局，明確目的，突出重點，簡樸程序，滿

足公司績效管理各種需要。

3對于被考核者來說，提取并高定核心績效指標，有助于被考核者一一無論是團隊還是員工個人均有明確努力方向和清晰目的地位，

她們清晰地懂得自己將要做什么，以及將要做到什么限度。總之，為了滿足公司績效管理科學性、可行性、可靠性和精確性規(guī)定，無論對

于團隊績效還是個人績效，都需要構建一種完整核心績效指標和原則體系，

完整核心績效指標和原則體系基本特點：

1可以集中體現(xiàn)團隊與員工個人工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造價值；

2采用核心績效指標和原則突出員工貢獻率；

3明確界定核心性工作產(chǎn)出即增值指標權重；

4可以跟蹤檢查團隊與員工個人實際體現(xiàn)，以便在實際體現(xiàn)與核心績效指標原則之間進行對比分析。

選取核心績效指標原則一一1整體性2增值性3可測性4可控性5關聯(lián)性。

擬定工作產(chǎn)出基本原則一一1增值產(chǎn)出原則2客戶導向原則3成果優(yōu)先原則4設定權重原則。

平衡計分卡一一（簡稱BSC,由卡普蘭和諾頓共同創(chuàng)立一套業(yè)績評價體系。）從四個不同角度，即財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長衡量

公司業(yè)績?？蓮娜缦滤膫€方面進一步理解和體會平衡計分卡基本概念：1平衡計分卡是一種核心戰(zhàn)略管理與執(zhí)行工具，它目是將公司戰(zhàn)略

轉化為詳細行動，以創(chuàng)造公司競爭優(yōu)勢。2是一種先進績效衡量工具。3是公司各級管理者與管理對象進行有效溝通一種重要方式。4也是

一種理念十分先進“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化管理制度。

提取核心績效指標辦法一一

-、目的分解法（1擬定戰(zhàn)略總目的和分目的；2進行業(yè)務價值樹決策分析；3各項業(yè)務核心驅動因素分析）

二、核心分析法；

三、標桿基準法。

提取核心績效指標程序和環(huán)節(jié)---

1、運用客戶關系圖分析工作產(chǎn)出；

2、提取和設定績效考核指標（核心績效指標重要可以區(qū)別為數(shù)量指標、質量指標、成本指標和時限指標四種類型）；

3、依照提取核心指標設定考核原則（考核指標是指從明，些方面對工作產(chǎn)出進行衡量或評估；而考核原則則是指各個考核指標在數(shù)值上應

當達到什么樣水平）；

4、審核核心績效指標和原則（審核核心績效指標要點涉及：

①工作產(chǎn)出與否為最后產(chǎn)品

②各種考核者對同一種績效指標和原則進行評價其成果與否具備可靠性和精確性

③核心績效考核指標總和與否可以解釋被考核者80%以上工作目的

④核心績效指標和考核原則與否具備可操作性

⑤核心績效指標考核原則與否預留出可以超越空間）；

5、修改和完善核心績效指標和原則。

360度考核辦法內(nèi)涵一一360度考核辦法又稱為全視角考核辦法，它是指由被考核者上級、同事、下級和（或）客戶（涉及內(nèi)部客戶、外

部客戶）以及被考核者本人擔任考核者，從各種角度對被考核者進行360度全方位評價，再通過反饋程序，達到變化行為、提高績效等目

考核辦法。1上級評價2同級評價3下級評價4客戶評價5自我評價。

360度考核辦法長處：

1、360度考核具備全方位、多角度特點；

2、360度考核辦法考慮不但僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次勝任特性。勝任特性是指能將績效先進者與績效普通者區(qū)別開來個體潛在深

層次特性；

3、360度考核有助于強化公司核心價值觀，增強公司競爭優(yōu)勢，建立更為和諧工作關系；

4、360度考核采用匿名評價方式，消除考核者顧慮，使其可以客觀地進行評價，保證了評價成果有效性；

5、360