第7章-多元化戰(zhàn)略(第3版)

學(xué)習(xí)目標(biāo)了解企業(yè)多元化戰(zhàn)略的發(fā)展過程掌握企業(yè)多元化戰(zhàn)略的含義和分類認(rèn)識企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的原因理解相關(guān)多元化戰(zhàn)略和不相關(guān)多元化戰(zhàn)略認(rèn)識和理解多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)第7章多元化戰(zhàn)略

第1節(jié)企業(yè)多元化戰(zhàn)略概述第2節(jié)企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的原因第3節(jié)相關(guān)多元化戰(zhàn)略與不相關(guān)多元化戰(zhàn)略第4節(jié)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的途徑第5節(jié)企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)

第7章多元化戰(zhàn)略第1節(jié)企業(yè)多元化戰(zhàn)略概述

企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展過程1957年安索夫《多元化戰(zhàn)略》1962年錢德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)——工業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷史階段》1970年賴?yán)妒聵I(yè)部制與多元化》第1節(jié)企業(yè)多元化戰(zhàn)略概述

企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展過程安索夫安索夫根據(jù)美國1909—1948年間最大的100家企業(yè)的發(fā)展和變化,總結(jié)出它們成長的四種基本方向:在現(xiàn)有市場內(nèi)增長;開發(fā)新市場;開發(fā)新產(chǎn)品;多元化。安索夫把它概括為一張圖表,即日后聞名于世的“產(chǎn)品—市場矩陣圖”的雛形。第1節(jié)企業(yè)多元化戰(zhàn)略概述

企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展過程錢德勒認(rèn)為美國企業(yè)的成長一般都經(jīng)歷了四個(gè)階段,與每階段的公司戰(zhàn)略相適應(yīng)則產(chǎn)生了不同形式的組織結(jié)構(gòu)。四個(gè)階段的公司戰(zhàn)略可簡述為:數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略;地區(qū)擴(kuò)展戰(zhàn)略;垂直一體化戰(zhàn)略;多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。在第四個(gè)階段,與多元化戰(zhàn)略相適應(yīng),產(chǎn)生了總公司本部和事業(yè)部——簡稱“事業(yè)部制”的分權(quán)管理結(jié)構(gòu)第1節(jié)企業(yè)多元化戰(zhàn)略概述

企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展過程賴?yán)?/p>

賴?yán)岢?以專業(yè)化率來測量該企業(yè)的多元化程度:(1)當(dāng)某一類產(chǎn)品所占比重大于95%時(shí),該企業(yè)為單一產(chǎn)品型;(2)當(dāng)某一類產(chǎn)品所占比重在70%~95%之間時(shí),該企業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)品型;(3)當(dāng)任何一類產(chǎn)品所占比重都小于70%,但產(chǎn)品相關(guān)時(shí),該企業(yè)為相關(guān)產(chǎn)品型;(4)條件同(3)但產(chǎn)品無關(guān)時(shí),該企業(yè)為無關(guān)產(chǎn)品型。顯然,后三種為多元化類型。企業(yè)多元化戰(zhàn)略的含義和分類

第1節(jié)企業(yè)多元化戰(zhàn)略概述

企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)涉足兩個(gè)或兩個(gè)以上相關(guān)或不相關(guān)的行業(yè)領(lǐng)域，向市場提供多種基本用途的產(chǎn)品，以避免在單一領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)，使自己能長期穩(wěn)定地獲取和追求最大經(jīng)濟(jì)效益的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)多元化戰(zhàn)略的含義第1節(jié)企業(yè)多元化戰(zhàn)略概述①有限多元化單一業(yè)務(wù)性：95%以上的收入來自于同一業(yè)務(wù)?主導(dǎo)業(yè)務(wù)型：70%~95%的收入來自于同一業(yè)務(wù)?-?②相關(guān)多元化相關(guān)約束型：來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)的收入低于70%，且各個(gè)業(yè)務(wù)之間共享產(chǎn)品、技術(shù)和分銷渠道???相關(guān)聯(lián)系型：來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)的收入低于70%，且各業(yè)務(wù)之間存在有限的聯(lián)系???③不相關(guān)多元化不相關(guān)型：來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)的收入低于70%，且各業(yè)務(wù)之間不存在聯(lián)系???多元化戰(zhàn)略層次和類型

由于經(jīng)營環(huán)境、擁有資源、自身能力以及所處的發(fā)展階段的不同，企業(yè)多元化的動機(jī)就不同，實(shí)施多元化戰(zhàn)略的原因有幾下幾個(gè)：第2節(jié)企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的原因戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移分散風(fēng)險(xiǎn)提高或獲取核心能力范圍經(jīng)濟(jì)追求成長戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移

當(dāng)企業(yè)從事的現(xiàn)有行業(yè)處在衰退階段,企業(yè)為了避免“死亡”,就必須進(jìn)行多元化經(jīng)營。這種情況下的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移,即通過進(jìn)入新的行業(yè),企業(yè)逐步從現(xiàn)有行業(yè)中撤出,并將“生命線”建立在新行業(yè)領(lǐng)域中。第2節(jié)企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的原因范圍經(jīng)濟(jì)

范圍經(jīng)濟(jì)是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營多個(gè)行業(yè)時(shí),會產(chǎn)生比單一行業(yè)經(jīng)營更多、更大的經(jīng)濟(jì)效益,即通常所說的“1+1>2”的效果。第2節(jié)企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的原因主要特點(diǎn)充分發(fā)揮現(xiàn)有的資源潛力用較少的資源投入就可以進(jìn)入新行業(yè)新行業(yè)與現(xiàn)有行業(yè)之間存在較高的相關(guān)性提高或獲取核心能力

以提高核心能力為目標(biāo)的多元化經(jīng)營通常有兩種形式:第2節(jié)企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的原因通過現(xiàn)有核心能力在新行業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)用來提高核心能力水平從新的行業(yè)領(lǐng)域獲取新的核心能力,再將現(xiàn)有的和新的融合為一個(gè)整體來提高核心能力分散風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)企業(yè)經(jīng)營的行業(yè)由于市場、技術(shù)等變化導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大時(shí),企業(yè)通常采取多元化經(jīng)營來實(shí)現(xiàn)分散風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。至關(guān)重要的問題是新行業(yè)的選擇，但是要注意行業(yè)間的關(guān)聯(lián)性。第2節(jié)企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的原因追求成長

當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有市場容量達(dá)到飽和或產(chǎn)品競爭力不強(qiáng)時(shí),企業(yè)只有通過多元化經(jīng)營方可實(shí)現(xiàn)其成長的目標(biāo)。而在其他條件下,實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長目標(biāo)的方式是多種多樣的,例如,國際化、專業(yè)化、垂直一體化、多元化等。第2節(jié)企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的原因相關(guān)多元化戰(zhàn)略第3節(jié)相關(guān)多元化戰(zhàn)略與不相關(guān)多元化戰(zhàn)略

相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢,增強(qiáng)或擴(kuò)展已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰(zhàn)略。相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是利用了不同業(yè)務(wù)之間的范圍經(jīng)濟(jì)。對于在多個(gè)行業(yè)或產(chǎn)品市場上經(jīng)營的公司來說,范圍經(jīng)濟(jì)能節(jié)約成本,它通過將能力和競爭力從一項(xiàng)業(yè)務(wù)傳遞到另一項(xiàng)業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)。實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略常用方式第3節(jié)相關(guān)多元化戰(zhàn)略與不相關(guān)多元化戰(zhàn)略進(jìn)入能夠共享銷售隊(duì)伍、廣告、品牌和銷售機(jī)構(gòu)的經(jīng)營領(lǐng)域探求密切相關(guān)的技術(shù)和專有技能將技術(shù)秘密和專有技能從一種業(yè)務(wù)單位轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務(wù)單位將品牌名稱和在顧客中建立起的信譽(yù)轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)品和服務(wù)上購并有助于公司在目前經(jīng)營新業(yè)務(wù)相關(guān)多元化戰(zhàn)略中的共享活動第3節(jié)相關(guān)多元化戰(zhàn)略與不相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略中的共享活動是很常見的,通過共享可以降低成本,創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

共享活動多發(fā)生在以下情況：技術(shù)共享與銷售和顧客相關(guān)的共享生產(chǎn)運(yùn)作共享管理共享

不相關(guān)多元化戰(zhàn)略是通過財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值的,財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)是指借助于公司內(nèi)部或外部的投資,通過財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化配置實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。

財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)的類型：

不相關(guān)多元化戰(zhàn)略第3節(jié)相關(guān)多元化戰(zhàn)略與不相關(guān)多元化戰(zhàn)略有效的內(nèi)部資本配置收購其他公司并重組不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的作用公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)在一系列不同的行業(yè)得到分散通過在有著最佳利潤前景的行業(yè)投資可以使公司的財(cái)力資源發(fā)揮最大作用公司的獲利能力可以更加穩(wěn)定當(dāng)公司的經(jīng)理們能發(fā)現(xiàn)具有利潤上升潛力的廉價(jià)公司時(shí),股東財(cái)富就能增加不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)難以很好地管理多種不同業(yè)務(wù)無法獲得戰(zhàn)略匹配帶來的競爭優(yōu)勢潛力第3節(jié)相關(guān)多元化戰(zhàn)略與不相關(guān)多元化戰(zhàn)略當(dāng)一個(gè)公司需要多元化以遠(yuǎn)離一種沒有吸引力的行業(yè)，并且沒有可以轉(zhuǎn)移到相關(guān)行業(yè)的明顯能力時(shí)如果公司的所有者對于投資幾項(xiàng)不相關(guān)業(yè)務(wù)比投資于幾項(xiàng)相關(guān)業(yè)務(wù)有著更強(qiáng)的偏好均可考慮不相關(guān)多元化戰(zhàn)略第3節(jié)相關(guān)多元化戰(zhàn)略與不相關(guān)多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化戰(zhàn)略第4節(jié)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的途徑實(shí)施多元化戰(zhàn)略的途徑實(shí)施多元化戰(zhàn)略的途徑內(nèi)部開發(fā)合并與收購戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部開發(fā)具體形式

垂直鏈裂變獨(dú)資新建企業(yè)和工廠技術(shù)“副產(chǎn)品”的充分利用充分利用人才優(yōu)點(diǎn)易于控制和比較缺點(diǎn)妨礙企業(yè)獲得外部資源和能力,妨礙新觀念的產(chǎn)生

第4節(jié)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的途徑內(nèi)部開發(fā)較適合規(guī)模大、技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)

合并和收購具體形式

第4節(jié)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的途徑合并吸收合并新設(shè)合并收購資產(chǎn)收購股份收購優(yōu)點(diǎn)能夠快速地進(jìn)入新的行業(yè)市場；發(fā)揮“相乘”效果，促進(jìn)企業(yè)成長；獲得外部資源和能力缺點(diǎn)雙方文化之間的沖突、管理人員的職位安排及獎(jiǎng)勵(lì)制度等

建立戰(zhàn)略聯(lián)盟具體形式松散關(guān)系契約關(guān)系正式的所有關(guān)系優(yōu)點(diǎn)彌補(bǔ)自身在進(jìn)入新行業(yè)時(shí)的資源和能力不足；獲得“相乘”效果和可持續(xù)競爭優(yōu)勢缺點(diǎn)聯(lián)盟各方的動機(jī)并不相同,追求利益不盡一致,更重要的是有時(shí)缺乏信任；有可能培育出比自己更強(qiáng)大的競爭對手

第4節(jié)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的途徑企業(yè)選擇多元化經(jīng)營主要考慮因素第4節(jié)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的途徑企業(yè)經(jīng)營資源剩余所在國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度行業(yè)技術(shù)特性行業(yè)生命周期防范風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容第4節(jié)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的途徑進(jìn)入目標(biāo)行業(yè)的策略主要研究多元化進(jìn)入目標(biāo)行業(yè)的障礙和條件,進(jìn)入的目標(biāo)、主體、方式,進(jìn)入的成功要素進(jìn)入以后的經(jīng)營策略主要研究進(jìn)入后產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合、經(jīng)營資源分配、組織結(jié)構(gòu)變革、核心能力部署等根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)內(nèi)容的不同，相關(guān)多元化戰(zhàn)略分為：第4節(jié)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的途徑相關(guān)多元化同心圓型多元化戰(zhàn)略水平型多元化戰(zhàn)略同心多元化戰(zhàn)略的選擇條件主要有：企業(yè)參與競爭的行業(yè)屬于零增長或慢增長的行業(yè)增加新的但卻相關(guān)的產(chǎn)品將會顯著地促進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售企業(yè)能夠以有高度競爭力的價(jià)格提供新的相關(guān)產(chǎn)品新的相關(guān)產(chǎn)品所具有的季節(jié)性銷售波動正好可以平抑企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)周期的波動企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品正處于產(chǎn)品生命周期中的衰退階段企業(yè)擁有強(qiáng)有力的管理隊(duì)伍第4節(jié)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的途徑水平多元化戰(zhàn)略的選擇條件主要有：通過增加新的不相關(guān)產(chǎn)品，可使企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)中得到收益顯著增加企業(yè)參與競爭的行業(yè)屬于高度競爭或停止增長的行業(yè)，其標(biāo)志是低行業(yè)盈利和低投資回報(bào)企業(yè)可利用現(xiàn)有銷售渠道向現(xiàn)有用戶營銷新品新產(chǎn)品的銷售波動周期與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的波動周期互補(bǔ)第4節(jié)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的途徑不相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇條件主要有：

企業(yè)的主營業(yè)務(wù)正經(jīng)歷著年銷售額和盈利的下降

企業(yè)擁有在新行業(yè)成功競爭