HYFILE3104 組織發(fā)展和績效改善策劃

革革?戰(zhàn)略性人力資源管理?人力資源體系建設(shè)?戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃?人才發(fā)展體系建設(shè)勵(lì)勵(lì)組織發(fā)展/績效改善策劃法（Organizationdevelopment/performanceimprovementplanning,簡稱OD/PIP）是一種咨其目標(biāo)在于提高整個(gè)組織的效益和活動(dòng)，并借助于行為科學(xué)、管理科學(xué)以及其他一切相關(guān)知識，通過對組織結(jié)構(gòu)和組?最高管理層事先應(yīng)同意啟動(dòng)OD/PIP工作；?必須有某個(gè)關(guān)鍵人物感到了變革的必要性；1)致力于制定計(jì)劃、設(shè)置目標(biāo)、解決問3)致力于各群體之間（各部門之間）的關(guān)系和問題的解決；4)工作再設(shè)計(jì)和工作豐富化；績效改善工具OD/PIP研討培訓(xùn)班的主要載體是績效改善工具，它構(gòu)成了OD/PIP循環(huán)圈的第三個(gè)階段，這是集中精力于組織診斷和接下來將對OD/PIP研討培訓(xùn)班的開展及績效改善工具的操作步驟作詳細(xì)績效改善工具的四個(gè)階段三、制定績效改善戰(zhàn)略和行動(dòng)方案第一步：組織的基本目的或使命?在黑板上記錄管理者小組成員提出的不同說法，內(nèi)容可涉及組織?通過小組討論達(dá)成共識，形成對“我們的經(jīng)營方向是什么？”這?認(rèn)定組織區(qū)別于競爭對手的特色及組織使命。（見下頁例表）“我們從事的是什么業(yè)務(wù)”第二步：重大的長遠(yuǎn)目標(biāo)?在第一步的基礎(chǔ)上，確定并列出組織的重大長遠(yuǎn)目標(biāo)（打印分發(fā)b.讓各種想法都流露出來（頭腦風(fēng)暴法）；重大的長遠(yuǎn)目標(biāo)實(shí)例第三步：近期目標(biāo)和績效指標(biāo)?判定已有的管理信息和尚需開發(fā)的信息；6.確定還需要再補(bǔ)充信息的指標(biāo)（也許需要開發(fā)一套第四步：測量績效和設(shè)置目標(biāo)?管理團(tuán)隊(duì)要在本步驟中對第三步確立的近期目標(biāo)和有關(guān)的績效指標(biāo)的當(dāng)前實(shí)際績效水平予以測量，并為下一年（甚至未來五年的）設(shè)置富有?設(shè)定目標(biāo)一定要以現(xiàn)實(shí)績效資料為基礎(chǔ)，并對市場的需求有徹底的了解。管預(yù)期的績效目標(biāo)績效預(yù)期的績效目標(biāo)績效水平下一年五年后郵政和電信公司（選例）1、擴(kuò)展電話服務(wù)2、提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)率3、改善服務(wù)效率4、贏利5、拓展郵政業(yè)務(wù)1、擴(kuò)展電話服務(wù)2、提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)率3、改善服務(wù)效率4、贏利5、拓展郵政業(yè)務(wù)6、縮減成本7、改進(jìn)為公眾服務(wù)的效率8、改善財(cái)務(wù)狀況900091.610233405431320.695008010933165619000.825000400.81430250001500每千次通話所需的員工數(shù)每年每千次通話的差錯(cuò)率每年凈投資的收益率（%）開設(shè)郵局?jǐn)?shù)每個(gè)郵局的平均人數(shù)每年丟失和損壞的掛號郵件數(shù)每年增加的純收入（百萬）第五步：對問題的認(rèn)識?咨詢專家協(xié)助小組對問題進(jìn)行探討，借用頭腦風(fēng)暴法或問題?把表面的或癥狀性的問題同深層次原因和根本性的問題區(qū)分?審查所列舉的問題之間的內(nèi)在聯(lián)系，刪除重復(fù)問題和不重要?最終形成一張具有更重要意義的、更為精確的認(rèn)定過的問題第六、七步：問題和機(jī)遇分析?分析、整理組織現(xiàn)階段所面臨的問題（阻力）和?學(xué)習(xí)運(yùn)用定量分析和現(xiàn)代管理技術(shù)來解決即定的問題（在專家第八步：變革潛力評估?對當(dāng)前存在的各種力量（阻力或動(dòng)力）施加影響的能?參考其他組織在OD/PIP訓(xùn)練期間認(rèn)定的阻力和動(dòng)力地方航空公司阻力（問題）強(qiáng)度動(dòng)力強(qiáng)度1、領(lǐng)導(dǎo)行為缺乏連續(xù)性1、領(lǐng)導(dǎo)行為缺乏連續(xù)性11、恢復(fù)了活力的管理52、缺少熟練的員工42、引進(jìn)改善了的計(jì)劃和經(jīng)營體制及其程序33、投資不足33、已得到改善的士氣44、政治利益，如在國際渠道中允許不正當(dāng)競爭44、財(cái)務(wù)狀況的改善45、缺乏現(xiàn)代管理程序、技術(shù)和體制45、更新了的地區(qū)信譽(yù)，如新資本的注入56、缺乏紀(jì)律性36、更加重視培訓(xùn)和當(dāng)?shù)鼗?7、缺乏對一線的適當(dāng)監(jiān)控47、充滿活力的市場戰(zhàn)略4第九步：激發(fā)行動(dòng)觀念?運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法，啟發(fā)成員提出創(chuàng)造性的解決問題的辦法，形?形成自由鳴放的氣氛，使成員可以不受約束的發(fā)表想法，對各?咨詢專家在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，對正在進(jìn)行的創(chuàng)造性思維過程和應(yīng)用性設(shè)想過程給以簡要的理論指導(dǎo)。第十步：篩選戰(zhàn)略和行動(dòng)方案?嚴(yán)格審視各種選擇方案及其效應(yīng)，然后做出對付各種力量的戰(zhàn)?引入“小組決策法”，提倡小組集體制定戰(zhàn)略，以此提高小組?預(yù)測各種戰(zhàn)略和行動(dòng)方案在將來的價(jià)值（方案的成本和收益比篩選行動(dòng)方案時(shí)建議使用“腳本寫作”的預(yù)測技術(shù)，其具體?預(yù)測和勾畫執(zhí)行這些方案可能產(chǎn)生的后果；?綜合各種方案的有利因素，形成最為有效的行動(dòng)方案。第十一步：任命行動(dòng)方案協(xié)調(diào)人?為每個(gè)行動(dòng)方案指定一個(gè)關(guān)鍵人物作為協(xié)調(diào)人，責(zé)成其負(fù)起協(xié)調(diào)行?這種責(zé)任不應(yīng)當(dāng)歸屬于一個(gè)小組，而應(yīng)當(dāng)落實(shí)到個(gè)人，以保證必要利用動(dòng)力的戰(zhàn)略和行動(dòng)方案實(shí)例地方航空公司動(dòng)力戰(zhàn)略行動(dòng)方案行動(dòng)責(zé)任人/協(xié)調(diào)人進(jìn)度匯報(bào)：時(shí)間間隔/匯報(bào)對象編號情況描述富有生機(jī)的營銷戰(zhàn)略1、認(rèn)定市場及其機(jī)遇a、全面的市場調(diào)研市場調(diào)研小組/市場經(jīng)理連續(xù)/MMb、確定優(yōu)先次序c、實(shí)施銷售計(jì)劃MM=營銷經(jīng)理TA=技術(shù)顧問DG=總經(jīng)理d、監(jiān)控和評估市場調(diào)研小組和財(cái)務(wù)部/MM每季度或按要求/DG2、提出收益和收入改善計(jì)劃a、設(shè)定收益指標(biāo)b、制定時(shí)間表和頻率營銷小組/MM半年或按要求/DGc、指定運(yùn)載量推銷責(zé)任按要求/MMd、廣告攻勢和銷售大軍調(diào)研組和財(cái)務(wù)部/MM連續(xù)的/TAe、經(jīng)常審核支出情況所有管理人員/DG連續(xù)的/DG3、改善對客戶的服務(wù)a、改善溝通所有管理人員/MM連續(xù)的/TAb、改善員工績效、儀表和禮儀c、強(qiáng)調(diào)禮貌周到和整潔部門負(fù)責(zé)人/TA第四階段：實(shí)施安排第四階段要完成的任務(wù)?第十二步：預(yù)計(jì)妨礙實(shí)施行動(dòng)方?第十三步：確定需要與上級主管部門談判?第十四步：指出最需優(yōu)先安排的?第十五步：建立行動(dòng)團(tuán)隊(duì)以確保順利在前幾個(gè)階段中，已將以下因素確定為組織績效改善計(jì)劃的要素，即：目標(biāo)和目的；績效目標(biāo)；績效指標(biāo)；績效方面存在的問題及阻力或動(dòng)力；行動(dòng)方案和戰(zhàn)略。為了有效的實(shí)施這個(gè)計(jì)劃，確定行動(dòng)方案協(xié)調(diào)人并組建了一個(gè)代表面廣的行動(dòng)團(tuán)隊(duì)（第十五步）。下面列出估計(jì)在執(zhí)行績效改善計(jì)劃的過程中會(huì)遇到的一些主要困難（第十二步1.無符合條件的參與人員；2.不能夠說服和調(diào)動(dòng)員工的積極性；3.不能夠說服和調(diào)動(dòng)其他管理人員的積極性；4.缺乏資金保證和財(cái)務(wù)擔(dān)保。為了克服預(yù)料中的困難和對變革的抵抗，必須考慮采用下列戰(zhàn)略（第十二步）：1.所有行動(dòng)團(tuán)隊(duì)及其目標(biāo)，要通過組織的公開信和對OD/PIP研討培訓(xùn)班的總結(jié)來與所有的員工小組溝通；2.行動(dòng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該堅(jiān)持定期開會(huì)并保證到會(huì)率；3.高層管理人員應(yīng)該充分了解行動(dòng)團(tuán)隊(duì)在做什么。影響計(jì)劃實(shí)施并需要同主管領(lǐng)導(dǎo)（董事會(huì)和咨議會(huì)）協(xié)商的主要問題如下（第十三步2.工資水平、工作條件、上崗條款和整體勞動(dòng)政策；3.實(shí)施的先后次序。由于同時(shí)啟動(dòng)所有行動(dòng)方案是不可能的，因而決定按優(yōu)先次序（第十四步）選定涉及到兩種最重要的阻力和兩種最重要的動(dòng)力的行動(dòng)方案：阻力：缺乏技術(shù)熟練的勞動(dòng)力；缺乏合適的一線管理人員。動(dòng)力：改善了的財(cái)務(wù)狀況；更新了的管理。至于時(shí)間安排（先后順序），出于戰(zhàn)略考慮，我們決定選擇涉及到下列力量的那些行動(dòng)方案必須首先實(shí)施，而不是按上文中已確定的優(yōu)先次序進(jìn)行（第十四步阻力：缺乏紀(jì)律約束；缺乏合適的一線管理人員。動(dòng)力：引入改進(jìn)了的計(jì)劃和經(jīng)營體制及程序；改善了的財(cái)務(wù)狀況。已組建了一個(gè)團(tuán)隊(duì)來發(fā)動(dòng)、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)績效改善計(jì)劃并審核進(jìn)度及其結(jié)果（第十五步）。行動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員由曾參加過OD/PIP研討培訓(xùn)班的官員組成，其中包括各部門的負(fù)責(zé)人、技術(shù)顧問/經(jīng)營部主任（由董事長任命）。行動(dòng)團(tuán)隊(duì)將每三個(gè)月開一次會(huì)，審核績效改善計(jì)劃的執(zhí)行情況，并就進(jìn)度情況向總經(jīng)理匯報(bào)。還有一點(diǎn)必須考慮的是：在2003年初開會(huì)審核2002年的經(jīng)營目標(biāo)和執(zhí)行方案上的成果，并為2003年制定目標(biāo)和計(jì)劃。組織發(fā)展（OD）和績效改善策劃（PIP）研討培訓(xùn)班?該工具力圖為您提供分析問題、解決問題、制定計(jì)劃時(shí)的邏輯上的啟發(fā)，它包含了一些相關(guān)的信息和一系列工具或行動(dòng)步驟?？冃Ц纳乒ぞ摺襟E流程圖第一階段組織目標(biāo)和績效衡量第二階段對績效問題和阻力、動(dòng)力第四階段安排實(shí)施們經(jīng)營的是什么業(yè)務(wù)”（基本目的和施方案中的困難并認(rèn)定發(fā)起變革主要長遠(yuǎn)目標(biāo)第一階段組織目標(biāo)和績效衡量第二階段對績效問題和阻力、動(dòng)力第四階段安排實(shí)施們經(jīng)營的是什么業(yè)務(wù)”（基本目的和施方案中的困難并認(rèn)定發(fā)起變革主要長遠(yuǎn)目標(biāo)級主管部門談判的問題并具體開列所需的幫助標(biāo)和績效指標(biāo)并按重要程度排序加以認(rèn)定并將其分類先的行動(dòng)方案及其實(shí)施順序和時(shí)間4、認(rèn)定現(xiàn)有績效水平，設(shè)定目標(biāo)并衡量差距力的相對強(qiáng)度并擬出績效分析圖責(zé)任人和行動(dòng)協(xié)調(diào)人到第二階段到第四階段到第三階段第三階段提出改善績效的會(huì)議，激發(fā)有關(guān)減少阻力、擴(kuò)大動(dòng)力的創(chuàng)新性行性和解決起來的難易程度對問題進(jìn)行分類并做出分析方案進(jìn)行分析并篩選出處理各種力量的戰(zhàn)略方案并安排進(jìn)度審核會(huì)的時(shí)間現(xiàn)在該開始實(shí)施循環(huán)往復(fù)第一階段：組織目標(biāo)和績效測量第一步：基本目標(biāo)或使命第二步：主要長遠(yuǎn)目標(biāo)以第一步的總體說明為基礎(chǔ)，再一次借助團(tuán)隊(duì)的努列出組織的主要長遠(yuǎn)目標(biāo)：第三步.a近期目標(biāo)、績效指標(biāo)和優(yōu)先次序：2.認(rèn)定相關(guān)的績效指標(biāo)和測量績效所需的信息，并將指標(biāo)4.按重要程度將指標(biāo)排列優(yōu)先順序。近期目標(biāo)和績效指標(biāo)表第三步.b第四步.a測量績效并設(shè)置目標(biāo)?為每個(gè)指標(biāo)確定未來一年的和五年?衡量現(xiàn)有績效水平和未來水平之間的差距；第三步.b：績效測量和績效目標(biāo)平第二階段：認(rèn)定績效問題第五步.a：按下列標(biāo)準(zhǔn)對第五步.c中列出的問題予以分類：?問題涵蓋的范圍（整個(gè)組織或部門化的?影響問題的因素（物質(zhì)、技術(shù)、人力、組織關(guān)系等）；?問題解決的方法（能依靠現(xiàn)代管理技術(shù)或尚沒有解決手段）；）；第六步.b：問題分類表第一類第二類第三類第四類第五類整個(gè)組物質(zhì)、技術(shù)、數(shù)量性人力、組織關(guān)系問題理科學(xué)技術(shù)解決的問題不能用現(xiàn)有的模式解決的問題解決的外部才能解決的問題注釋：在每一相應(yīng)的欄目中寫出該范疇的問題所占的百分比第六步.c：重要程度與難易程度對組織績效的影響解決的難易程度認(rèn)定并列舉有利于組織績效提高的推動(dòng)力量，在下表的最后也可列出尚需發(fā)掘的“潛在動(dòng)力”。第七步.b：動(dòng)力分類表動(dòng)力（來自第七步.a）單靠完善管理即的力量所占的比單靠上級主管支持能增強(qiáng)（或引入）的力量所占單靠其他機(jī)構(gòu)支持能增強(qiáng)（或引入）的力量所占注釋：以百分比來揭示每一動(dòng)力單靠改善管理能在多大）；動(dòng)力清單(來自第七步)高5544中3322低110現(xiàn)有績效水平0低1122中3344高55動(dòng)力（來自第八步.a）注釋：對阻力和動(dòng)力分別按第八步.a中列出的第三階段：制定戰(zhàn)略和行動(dòng)方案第九步.a：?最好每次只對付