項目管理課件

J項目管理課件2015年11月1一、項目管理學科有關背景及定義二、工程項目主要特點及建設程序三、國網公司基建管理有關規(guī)定及流程四、與基建關聯(lián)內外政策及管理要求變化五、工程管理重點要求及經驗交流2一、項目管理產生背景及定義3它是一門學科，是一種管理技術；產生于第二次世界大戰(zhàn)后期；最早起源于美國，早期主要應用于大型軍事項目、航天工程等國防和航天等項目上，如：曼哈頓原子計劃、北極星導彈計劃等；（一）項目管理產生背景420世紀50年代，隨著社會生產力的高速發(fā)展，大型及特大型項目越來越多，對高水平的管理手段和方法需求越來越迫切。項目管理伴隨著大型項目的實施和管理需要得到迅猛發(fā)展，廣泛應用于許多領域；在此期間，華羅庚教授率先將其作為一種管理方案和思路引入中國（以進度為主線，節(jié)省時間-統(tǒng)籌方法）；在美國阿波羅宇宙飛船載人登月計劃中的應用得到巨大成功，從此引起廣泛關注；520世紀70年代，項目管理得到不斷完善和提升，項目管理主要集中于職業(yè)化發(fā)展，專業(yè)化的項目管理咨詢公司開始出現(xiàn)并得以發(fā)展；

20世紀80年代，項目管理作為一門學科日趨成熟，世界各國的專業(yè)學會、協(xié)會相繼形成，推動了PM的職業(yè)化進程。目前世界各國政府、軍界、工商界、工程建設、金融、法律、化工以及其它許多領域，項目管理都在廣泛地被應用。項目管理不僅是一個研究方向、一門學科，已經成為一種專業(yè)、一個社會職業(yè)(PMP:ProjectManagementProfessional，項目管理專業(yè)人員資格)，現(xiàn)在已經成為美國的一個優(yōu)選職業(yè)。6美國項目管理協(xié)會PMI（ProjectManagementInstitute）成立于1969年，是全球領先的項目管理行業(yè)的倡導者，它創(chuàng)造性地制定了行業(yè)標準，其編寫的《項目管理知識體系PMBOK指南》已經成為項目管理領域最權威教科書。PMI已經是項目管理專業(yè)領域中由研究人員、學者、顧問和經理組成的全球性的專業(yè)組織，其推出的項目管理專業(yè)人員資格PMP(ProjectManagementProfessional)認證已經成為全球權威性項目管理資格認證，目前（2014年底）在全球180多個國家有近64萬證書持有人。7

1、項目定義美國項目管理協(xié)會《項目管理知識體系》、國際標準化組織ISO10006《項目管理質量指南》、《中國項目管理知識體系綱要》、英國標準化協(xié)會《項目管理指南》、德國國家標準DLN69901等均對項目進行了定義。

總結起來，項目的定義可以概括為：項目是在特定環(huán)境和約束條件下、具有特定目標的有組織的一次性工作和任務。（二）有關定義8

2、項目的特征一次性具有明確的目標具有特定的生命周期相對獨立性系統(tǒng)性成果的不可挽回性93、項目管理定義（1）國際咨詢工程師聯(lián)合會對工程項目管理的定義：“在一個統(tǒng)一的負責領導下，對一個多專業(yè)組成的小組成員，以在達到業(yè)主所要求的進度、質量與費用的目標內，完成項目”。（2）英國皇家特許建造師學會對工程項目管理的定義：“對一個項目從開始到結束，進行全過程的規(guī)劃、協(xié)調和控制，其目的是為了滿足業(yè)主的要求，在功能合格和資金有限的條件下完成一個項目，具體地說，即完成其進度目標、投資目標和質量目標?！?0

（3）《建設工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2006）中項目管理的定義：“運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制等專業(yè)化活動?！备爬ㄆ饋?，項目管理是為使項目取得成功（費用目標、進度目標、質量目標）所進行的全過程、全面的策劃、組織、控制、協(xié)調與監(jiān)督。114、項目管理基本特性（1）一次性（或特定性）項目的一次性是識別項目的關鍵特征。每個項目都有自己特定的目標、功能、內容、環(huán)境、過程和組織，只能單件處理。（2）項目目標的明確性項目目標包括成果性目標和約束性目標，即項目的功能性要求（實施目的、使用要求）和約束條件（工期、質量、成本等）。項目只有滿足約束條件才能成功。12（3）特定的生命周期項目的一次性決定了每個項目都具有自己的生命周期，在不同階段都有特定的任務、程序和工作內容。工程項目的生命周期包括決策、設計、實施、運行四個階段。（4）系統(tǒng)性項目建設需要參建方協(xié)調合作。項目的每一個階段的資源、技術、信息、進度、質量、費用等各種要素應組成一個系統(tǒng)的整體，各階段的管理服從于全過程的管理目標。（5）獨立性項目是相對于特定的過程和管理主體而存在的。對于不同的管理主體，項目的范圍也不相同。如施工方、投資方負責不同的活動。13

二、工程項目主要特點

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工程項目是最普遍、最典型、最為重要的項目類型，它是一種既有投資行為又有建設行為的項目決策與實施活動。工程項目具有特定的對象，它以形成固定資產為目的，由建筑、工器具、設備購置、安裝、技術改造活動以及與此相聯(lián)系的其他工作構成。它是以實物形態(tài)表示的具體項目，如修建一幢大樓、一座電站、鋪設輸油管道等。

工程項目可能是一個獨立的單體工程，也可能是作為一個系統(tǒng)的群體工程。工程項目：15工程項目管理是項目管理的一類，是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。主要為應用項目管理的理論、觀點、方法，對工程建設項目的決策和實施的全過程進行全面的管理?！督ㄔO工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2006）中對建設工程項目管理術語解釋：運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制等專業(yè)化活動。內涵是自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現(xiàn)。

工程項目管理：16《國家電網公司基建項目管理規(guī)定》中定義：

項目管理是以項目建設進度管理為主線，通過計劃、組織、控制與協(xié)調，有序推動工程建設，全面實現(xiàn)項目建設目標的過程。主要管理內容包括項目管理策劃、進度管理、參建隊伍選擇及合同履約管理、建設協(xié)調、信息與檔案管理和資信管理等。

安全、質量、技術、造價管理要求在各自專業(yè)管理規(guī)定中明確。17工程項目較一般項目獨有的特征：具有明確的建設任務（地理位置及使用功能等）具有明確的質量、進度、和費用目標建設成果和建設過程固定在某一區(qū)域建設成品具有整體性、唯一性建設周期長、耐用期限長整體功能強、協(xié)作要求高18

現(xiàn)代工程項目的特征：建設規(guī)模日趨龐大組成結構日趨復雜、多樣技術密集性、復雜性強（新技術、新工藝）商務糾紛紛繁社會、政治和經濟環(huán)境對工程項目的影響越來越深入，關聯(lián)性強工程風險日趨增大19工程項目的生命期是指一個工程項目由籌劃立項開始，直到項目竣工投產，收回投資，達到預期目標的整個過程。按照項目自身的運動規(guī)律，工程項目將經歷投資前期、投資時期（投資建設期）、生產運行期（或決策、設計、實施、運行四個時期），每一個時期又可以分為若干階段。工程項目生命周期：20實施階段決策階段設計準備階段設計階段施工階段動用前準備階段保修階段項目評估階段編制項目建議書編制可行性研究報告編制設計任務書(方案設計)初步設計施工圖設計施工竣工驗收及啟動調試動用開始后評價TIME使用階段確定項目建設任務、投資目標、工期目標和質量目標等試運行使用項目立項消缺試運行使用后評價檢驗設計及質量，考核和評價建設成果21具體建設實施，完成建設目標。工程項目建設程序世界各國工程項目建設程序可能存在某些差異，但按照工程項目發(fā)展的內在規(guī)律，投資建設一個工程項目均要經過投資決策和建設實施兩個發(fā)展時期，又可將兩個時期分為若干階段，其間有嚴格的先后次序，可以進行合理的交叉，但不能任意顛倒次序。我國將工程項目的建設程序分為六個階段:22項目建議書（建設某一項目的投資意向的建議文件）可行性研究（方案比選、投資效益評價）設計工作（初步和施工圖）建設準備（四通一平、征地拆遷、出圖、招標、辦理開工手續(xù)）建設施工生產準備（可在竣工驗收前，非基建任務）竣工驗收交付使用（非基建）項目建議書階段設計階段建設準備階段建設施工階段可行性研究階段竣工驗收交付使用階段23三、國網公司基建管理有關規(guī)定及流程

24（一）基建管理定義國網公司制度中的“基建管理”，指公司系統(tǒng)相關部門和單位，依據(jù)職責劃分，在基建工程建設全過程所開展的各項管理工作。25基建管理遵循原則專業(yè)化集約化統(tǒng)一業(yè)務流程扁平化統(tǒng)一管理制度統(tǒng)一技術標準推進建設管理職能向公司總部、省公司集中，強化工程建設關鍵環(huán)節(jié)集中管控，優(yōu)化配置電網建設資源；推進建設外部環(huán)境協(xié)調屬地化，積極爭取政府支持；分層級建立電網建設協(xié)調與對外服務協(xié)同機制，發(fā)揮整體優(yōu)勢，形成對外協(xié)調合力，提升建設集約化管理效益；構建扁平化組織架構，科學劃分管理界面，分層級承擔電網建設任務，提高建設管理效率深化基建標準化建設，全面推廣應用“三通一標”，夯實基建管理基礎，打造專業(yè)化管理團隊，提升電網建設專業(yè)化水平公司統(tǒng)籌研究制定基建管理通用制度，各級單位統(tǒng)一執(zhí)行，確需制定差異性條款的，按照相關審批流程，報公司總部批復后實施公司統(tǒng)籌電網建設技術標準建設規(guī)劃，建立健全覆蓋各電壓等級電網項目的技術標準，各級單位統(tǒng)一執(zhí)行公司研究制定公司電網建設業(yè)務流程，各級單位在電網項目建設過程中統(tǒng)一執(zhí)行。(二)基建管理原則——三化、三統(tǒng)一26（三）基建管理機構27遵循縱向貫通、橫向協(xié)同的原則，規(guī)范各級基建管理機構職責劃分，明晰基建與相關專業(yè)的職責界面。（四）基建管理職責劃分1.國網基建部職責負責公司電網建設職能歸口管理，制定公司工程建設方面的管理制度和技術標準；負責工程建設的進度、安全、質量、技經、技術管理；負責330千伏規(guī)模及以上電網項目的初步設計審批、工程結算監(jiān)督和500千伏及以上電網項目的參建隊伍招標專業(yè)管理（具體負責500-750工程參建隊伍選擇）；28負責公司所屬設計、施工、監(jiān)理隊伍的專業(yè)管理；負責制定工程建設進度計劃并對計劃的執(zhí)行情況開展監(jiān)督考核；負責公司工程建設重大問題的協(xié)調和處理；負責跨區(qū)、跨省常規(guī)電網項目建設總體協(xié)調，負責與運檢部共同組織項目啟動驗收；負責公司大建設體系建設及運轉的常態(tài)化管理；負責定額站、質監(jiān)站業(yè)務管理。292.國網交直流部職責負責公司特高壓工程建設管理，組織開展特高壓工程建設，負責建設全過程的統(tǒng)籌協(xié)調與科研、設計、設備、驗收、調試等關鍵環(huán)節(jié)的集約管控。3.直屬單位職責國網經研院、國網能源院、國網智能院、中國電科院受委托承擔電網項目初步設計評審、施工技術創(chuàng)新與標準化等工作；負責定額站、質監(jiān)站日常工作；承擔特高壓設備研制、監(jiān)造及系統(tǒng)調試，工程成套及設計組織等專業(yè)工作。國網能源院承擔工程建設領域管理咨詢課題研究。國網信通公司承擔信通工程建設專業(yè)技術支撐工作。30國網直流公司、國網交流公司受委托負責特高壓現(xiàn)場建設技術統(tǒng)籌和管理支撐，負責現(xiàn)場建設管理總體策劃、設計與施工技術銜接、施工技術創(chuàng)新與標準化、重大施工技術方案評審、專業(yè)技術培訓、轉序驗收、專項驗收、檔案及信息管理等工作；承擔創(chuàng)新引領型特高壓工程（特高壓直流接入750/1000千伏交流、±1100千伏特高壓直流工程等）建設管理任務；承擔部分建設管理任務重、管理力量相對不足省公司的特高壓工程建設管理任務。314.省公司建設部職責負責執(zhí)行公司建設管理制度和技術標準；履行建設職能管理，負責所轄工程建設進度、安全、質量、技術、造價管理；負責35～220千伏電網項目初設審批（220千伏工程需受總部委托）；負責所轄工程結算管理，負責330千伏及以下電網項目建設隊伍招標專業(yè)管理；加強與政府有關部門的溝通匯報，爭取電網建設政策支持，建立電網建設協(xié)調與對外服務協(xié)同機制，協(xié)助開展公司總部投資建設項目的屬地協(xié)調；32負責對所屬建設隊伍的專業(yè)管理；對省經研院建設管理工作進行評價考核；負責總部委托的特高壓工程建設管理，負責對所轄±660千伏及以下直流，330～750千伏交流電網項目進行建設過程管理（可根據(jù)電網建設規(guī)模、管理力量、管理半徑等情況，直接管理到220千伏或更低電壓等級的電網項目），負責與運檢部共同組織項目啟動驗收；負責定額站、質監(jiān)中心站業(yè)務管理。335.省經研院職責協(xié)助省公司建設部，加強建設關鍵環(huán)節(jié)管控，負責工程結算審核和定額站日常工作，負責省公司資本類、成本類項目的技經業(yè)務支撐；根據(jù)資質受委托承擔35～220千伏電網項目設計評審；參與省公司直接管理工程的項目管理工作；通過市場競爭，承接各電壓等級電網工程監(jiān)理，落實國家工程建設“監(jiān)理制”要求，強化監(jiān)理單位第三方責任，承擔工程現(xiàn)場管理、控制、協(xié)調責任。346.地市公司建設部（項目管理中心）職責負責執(zhí)行公司建設管理制度和技術標準；執(zhí)行工程項目建設計劃，負責地市公司管理工程項目進度、安全、質量、技術、造價管理；建立電網建設協(xié)調與對外服務協(xié)同機制，協(xié)助各級工程項目管理機構開展所轄區(qū)域電網建設項目的屬地協(xié)調工作；負責所轄110（66）～220千伏（含城郊區(qū)35千伏、新建變電站同期配套10千伏送出線路工程）電網項目的建設過程管理，，具備條件的，35千伏電網工程（含新建變電站同期配套10千伏送出工程）可由地市公司統(tǒng)籌建設管理，負責與運檢部共同組織項目啟動驗收；負責對所屬建設隊伍的專業(yè)管理。357.縣公司發(fā)展建設部職責負責執(zhí)行公司建設管理制度和技術標準；執(zhí)行工程項目建設計劃，負責所轄35千伏（新建變電站同期配套10千伏送出線路工程）電網項目的建設過程管理，對所屬工程進度、安全、質量、造價、技術等全面負責；協(xié)助各級工程項目管理機構開展所轄區(qū)域電網建設項目的屬地協(xié)調工作。8.業(yè)主項目部職責負責具體工程項目建設過程管理和參建隊伍管控，實現(xiàn)工程建設的進度、安全、質量、造價、技術管控目標。369.公司各級單位相關管理部門職責發(fā)展部門負責基建工程項目前期階段的歸口管理和項目后評價管理；負責投資、開工、投產計劃管理等工作；參與初步設計評審；物資（招投標管理）部門負責工程相關招標采購管理和物資管理；負責組織實施相關招標采購、物資合同簽訂、履約、質量監(jiān)督、配送和倉儲管理等工作；運檢部門負責生產運行準備，指導開展工程建設階段技術監(jiān)督，參與主要設備驗收、階段性驗收，與基建管理部門共同組織啟動驗收；調控部門參與項目前期可行性研究工作，參與工程前期初步設計工作，參與啟動驗收工作，負責新設備啟動調試調度準備工作，負責根據(jù)調試方案編制基建工程新設備啟動調度方案，審定停送電計劃，參與投產試運行等工作；37財務部門負責基建全過程資金管理、預算管理、成本管理、工程竣工決算和轉資管理等工作；安全監(jiān)察質量部門負責基建工程建設安全質量監(jiān)督歸口管理；科技部門負責公司基建技術研究與技術標準的歸口管理，負責基建工程的環(huán)保（水保）歸口管理和全過程環(huán)保（水保）監(jiān)督；法律部門負責基建法律支持和合同歸口管理；審計部門負責基建工程審計監(jiān)督工作；檔案管理部門負責基建工程檔案歸口管理。38（五）基建管理主要內容及流程基建管理主要分為項目管理、安全管理、質量管理、技經管理、技術管理五大專業(yè)管理，另外，參建隊伍管理也是基建管理的重要內容。通過制度支撐、信息化支撐、隊伍支撐，保障基建管理工作的規(guī)范、高效開展。通過流動紅旗競賽、設計評優(yōu)與競賽、專業(yè)管理工作交叉互查等機制，激勵管理創(chuàng)新，促進基建管理整體水平持續(xù)提升。通過同業(yè)對標，企業(yè)負責人年度業(yè)績考核，推動管理要求落實和管理目標實現(xiàn)。1.基建管理主要內容392.基建管理總體流程基建全過程管理的四個階段階段劃分主要工作內容項目前期階段項目決策與立項、可行性研究、項目核準等。工程前期階段項目管理策劃、設計招標、監(jiān)理招標、初步設計、物資招標、施工圖設計、施工招標、辦理施工許可相關手續(xù)、四通一平等。工程建設階段工程開工、土建（基礎）、安裝（組塔及架線）、調試及階段性驗收、啟動驗收及投運、工程移交等。總結評價階段工程結算、竣工決算、達標投產、優(yōu)質工程評定、項目后評價等。40

總體流程：（一）根據(jù)發(fā)展部門下達的投資項目計劃，基建管理部門會同招投標管理部門開展設計招標，設計單位開展初步設計，基建管理部門組織開展初步設計評審并下達批復意見；（二）招投標管理部門組織物資招標采購；（三）設計單位開展施工圖設計，基建管理部門會同招投標管理部門開展施工、監(jiān)理招標；（四）基建管理部門落實標準化開工條件，開展建設過程管理；（五）物資部門組織物資供應；（六）財務部門撥付資金；（七）基建管理部門會同運檢、調度等部門開展竣工驗收及啟動投運，基建管理部門開展竣工結算，移交工程檔案；（八）財務部門開展財務決算與轉資，審計部門開展工程審計；（九）基建管理部門組織開展達標投產、優(yōu)質工程評定；（十）發(fā)展部門開展項目后評價。

41基建管理流程圖4243基建項目管理主要內容包括項目管理策劃、進度管理、參建隊伍選擇及合同履約管理、建設協(xié)調、信息與檔案管理和資信管理等。1.主要內容基建項目管理貫徹落實國家相關法律法規(guī)，按照項目“五制”要求（項目法人責任制、資本金制、招投標制、工程監(jiān)理制、合同制），組織開展項目建設。2.總體原則44（六）項目管理重點內容

以進度管理為主線，遵循工程項目建設的客觀規(guī)律和基本程序，科學制定合理工期，合理安排建設進度計劃，嚴肅合理工期執(zhí)行，實現(xiàn)依法開工、有序推進、均衡投產。3.管理要求

建設管理單位（負責具體項目建設管理的省公司級單位、地市供電企業(yè)、縣供電企業(yè)，其中省公司級單位包括省公司和公司直屬建設公司，以下同）按要求組建業(yè)主項目部，落實項目經理責任制，強化對工程建設關鍵環(huán)節(jié)和參建單位的有效管控。4.管理模式45（1）進度計劃管理總體要求

進度管理應遵循項目建設的客觀規(guī)律和基本程序，科學編制工程建設進度計劃，開展進度計劃全過程管理，采取有效的管理措施，實現(xiàn)基建工程依法開工、有序推進、均衡投產的總體控制目標。5.主要環(huán)節(jié)46管理流程47合理工期管理要求（一）常規(guī)新建工程的合理工期：110（66）千伏工程10～13個月，220、330千伏工程13～16個月，500千伏工程15～18個月，750千伏工程16～19個月。（二）年度日均氣溫低于5℃在90天以上的地區(qū)，工期可相應增加3個月。48進度計劃編制要求49進度計劃執(zhí)行要求50（2）建設協(xié)調總體要求按照“統(tǒng)籌資源、屬地協(xié)調”管理原則，推進建設外部環(huán)境協(xié)調和內部橫向工作協(xié)調，提高建設協(xié)調效率，確保工程按計劃實施。51職責分工各級單位基建管理部門定期組織召開重點工程建設協(xié)調會，分析建設進度計劃執(zhí)行情況，協(xié)調解決存在問題，提出改進措施并跟蹤落實。業(yè)主項目部具體負責工程的日常協(xié)調管理，開展項目建設外部協(xié)調和政策處理工作，重大問題上報建設管理單位協(xié)調解決。工程啟動驗收投運前，按規(guī)定成立工程啟動驗收委員會（啟委會），啟委會工作組根據(jù)啟委會確定的驗收、投運等時間節(jié)點開展工作，確保工程有序啟動投運。52（3）參建單位選擇及合同管理參建單位選擇總體要求

按照國家法律法規(guī)及公司相關規(guī)定，遵循“公平、公正、公開”的原則，擇優(yōu)選擇參建隊伍。規(guī)范參建隊伍合同管理，激勵參建隊伍提升建設能力與服務水平。53規(guī)范合同管理總體要求54參建隊伍選擇及合同管理總體流程55（4）業(yè)主項目部管理總體要求

基建工程組織成立業(yè)主項目部，配備合格的業(yè)主項目經理，根據(jù)管理需要配備管理專責。省公司根據(jù)項目管理需要和管理人員情況，制定本單位業(yè)主項目部管理專責配備要求及崗位職責，并監(jiān)督執(zhí)行。56總體流程57管理目標業(yè)主項目部工作實行項目經理負責制，通過計劃、組織、協(xié)調、監(jiān)督、評價等管理手段，推動工程建設按計劃實施，實現(xiàn)工程安全、質量、進度、造價和技術等各項建設目標。58各層級基建部門管理界面劃分部門職責總部負責制定業(yè)主項目部管理的相關制度并監(jiān)督執(zhí)行，通過組織開展監(jiān)督檢查、競賽交流等活動，推動業(yè)主項目部標準化建設和管理水平的持續(xù)提升。國網交流、直流建設部負責公司特高壓工程業(yè)主項目部的業(yè)務指導、監(jiān)督檢查。

省公司級單位負責省公司級單位直管工程和總部委托建設管理工程業(yè)主項目部的組建和管理；對建設管理單位業(yè)主項目部及直管工程業(yè)主項目部的管理工作進行考核評價；組織開展本區(qū)域內總部管理工程的屬地協(xié)調工作；組織開展監(jiān)督檢查、競賽交流等活動，提升本單位業(yè)主項目部標準化管理水平。省經研院派員參與省公司直管工程業(yè)主項目部管理工作，或受省公司建設部委托組建省公司直管工程業(yè)主項目部，開展工程建設過程管理工作，接受省公司建設部的業(yè)務管理與考核。59各層級基建部門管理界面劃分部門職責地市供電企業(yè)負責所轄輸變電工程業(yè)主項目部組建和管理，并對業(yè)主項目部工作進行考核評價；負責本區(qū)域各級電網建設項目屬地協(xié)調工作。

縣級公司負責所轄輸變電工程業(yè)主項目部組建和管理，并對業(yè)主項目部工作進行考核評價；負責本區(qū)域輸變電工程建設屬地協(xié)調工作。業(yè)主項目部對項目建設安全、質量、進度、造價、技術等實施現(xiàn)場管理，對工程建設關鍵環(huán)節(jié)進行有效管控；對工程設計、監(jiān)理、施工、調試等參建單位進行合同履約管理，通過對合同執(zhí)行情況的監(jiān)督考核，督促參建單位嚴格履行合同義務，完成合同規(guī)定的工作內容。

60業(yè)主項目部組建組建時間：業(yè)主項目部一般在項目取得可行性研究報告批復（或可行性研究報告評審紀要）后、工程前期工作啟動前成立。組建原則：所有110(66)千伏及以上新建輸變電工程必須組建業(yè)主項目部，其他工程可根據(jù)需要組建業(yè)主項目部。對于500千伏及以上的重點工程，宜針對單個項目組建一個業(yè)主項目部。對于220（330）千伏及以下常規(guī)工程建設任務較重的地區(qū)，可針對同一區(qū)域同期集中建設的項目群，組建一個業(yè)主項目部。61人員配置要求：（一）業(yè)主項目部配備業(yè)主項目經理（必要時可配備副經理）、建設協(xié)調、安全管理、質量管理、造價管理、技術管理等管理崗位，以及屬地協(xié)調聯(lián)系人、物資協(xié)調聯(lián)系人。（二）各單位根據(jù)建設任務和管理力量，以確保管理職責落實到位為前提，確定業(yè)主項目部管理人員配置標準。（三）業(yè)主項目經理應由具備基建項目綜合管理能力和良好協(xié)調能力的管理人員擔任，須通過公司總部或省公司級單位組織的培訓，考核合格后持證上崗。（四）專業(yè)管理人員可根據(jù)個人業(yè)務能力和專業(yè)配合需要進行配備，一名管理人員可以兼任一個業(yè)主項目部的兩個及以上專業(yè)管理崗位，或兼任不同業(yè)主項目部的相同專業(yè)管理崗位。62（五）屬地協(xié)調聯(lián)系人、物資協(xié)調聯(lián)系人分別由屬地公司、物資部門指派，接受業(yè)主項目經理的業(yè)務管理，參與業(yè)主項目部的管理工作，協(xié)調推進屬地協(xié)調和物資供應工作。（六）加強業(yè)主項目部管理團隊建設，一個穩(wěn)定的團隊負責一個項目或一個項目群管理，避免管理人員在不同項目之間過多交叉任職。（七）業(yè)主項目部管理人員應保持相對穩(wěn)定，特殊情況確需變更的，需重新發(fā)文任命。63人員任命要求：各級單位基建管理部門負責業(yè)主項目部的組建，以文件形式任命項目經理及專業(yè)管理人員。公司總部管理工程項目省公司直管工程項目地市（縣）公司負責建設管理的工程項目由公司直屬建設公司或委托建設管理單位發(fā)文任命項目經理及專業(yè)管理人員。由省公司建設部發(fā)文任命業(yè)主項目經理和專業(yè)管理人員。由地市供電企業(yè)建設部（縣級公司發(fā)展建設部）任命業(yè)主項目經理和專業(yè)管理人員。64重點工作和關鍵管控節(jié)點序號重點工作關鍵管控節(jié)點及工作要求主要成果資料1項目管理策劃（1）組織編寫業(yè)主項目部管理策劃文件建設管理綱要、安全管理總體策劃、質量通病防治任務書等項目策劃文件（2）參與工程設計、施工、監(jiān)理及物資等招標工作，推動落實相關要求相關招標文件、合同等（3）審批設計、監(jiān)理、施工單位項目策劃文件對監(jiān)理規(guī)劃、項目設計計劃、項目管理實施規(guī)劃（施工組織設計）、項目進度計劃、施工安全管理及風險控制方案、強制性條文執(zhí)行計劃等報審資料的審查意見2標準化開工管理核查開工前的有關手續(xù)，落實標準化開工條件工程標準化開工所需支持性文件和工程合同等相關文件核查記錄，工程開工報審表審批意見3設計管理（1）組織設計聯(lián)絡會，完成技術確認設計聯(lián)絡會紀要（2）組織設計交底及施工圖會檢，簽發(fā)會議紀要并監(jiān)督紀要的閉環(huán)落實設計交底紀要、施工圖會檢紀要4工程協(xié)調與監(jiān)督檢查（1）定期召開工程例會，檢查上次會議工作部署落實情況，對工作完成情況進行總結通報，布置下階段主要工作工程例會紀要及相關會議材料（2）跟蹤設備、材料供貨情況，組織主變壓器、GIS等主設備的到場驗收、開箱檢查項目物資供貨協(xié)調表、到場驗收交接記錄、開箱檢查記錄（3）落實公司基建各專業(yè)管理的相關規(guī)定及要求，每月召開工地例會，掌控工程現(xiàn)場安全、質量、進度、造價、技術等管理制度標準和工作計劃落實情況，審批監(jiān)理、施工項目部報審的有關文件，按要求組織開展現(xiàn)場安全、質量等監(jiān)督檢查并監(jiān)督整改閉環(huán)安全、質量等過程管理往來文件及相關審批意見，施工安全風險清單、安全月報，相關監(jiān)督檢查、核查記錄65序號重點工作關鍵管控節(jié)點及工作要求主要成果資料4工程協(xié)調與監(jiān)督檢查（4）及時協(xié)調工程建設過程中出現(xiàn)的有關問題，采取有效管理措施，確保工程按計劃順利實施相關專題會議紀要5工程設計變更與現(xiàn)場簽證管理審核確認工程設計變更（簽證）中的技術及費用等內容，執(zhí)行工程設計變更（簽證）管理制度，履行工程變更（簽證）審批手續(xù)工程設計變更（簽證）審核（或審批）意見6進度款審核根據(jù)工程進度，按照合同條款審核確認工程進度款申請并上報工程預付款及進度款審核意見7工程驗收及質量監(jiān)督（1）參與或受建設管理單位（部門）委托組織工程中間驗收，參與竣工預驗收、啟動驗收等工作驗收過程資料（2）組織做好工程質量監(jiān)督配合工作，監(jiān)督落實整改意見相關過程文件及資料8信息與資料管理（1）應用基建管理信息系統(tǒng)信息化手段，規(guī)范項目建設過程管理，推動監(jiān)理、施工項目部落實信息化應用工作要求，確保系統(tǒng)數(shù)據(jù)錄入及時、準確、完整基建管理信息系統(tǒng)中保存的項目管理過程中各類報表、審批、檔案、照片、記錄、紀要等電子文檔（2）及時組織宣貫上級文件，來往文件記錄清晰收發(fā)文記錄（3）及時完成資料收集，組織檔案移交工程檔案資料（4）對工程建設管理工作進行系統(tǒng)梳理總結，按照相關要求和格式進行編寫并上報項目建設管理總結9參建單位評價依據(jù)設計、施工、監(jiān)理、物資等合同執(zhí)行情況，對項目設計、施工、監(jiān)理單位開展履約評價，對物資供應商提出評價建議相關評價報告或記錄表10工程后期管理預審并上報工程結算、配合工程審計、達標創(chuàng)優(yōu)等后期工作。相關的文件資料66（七）下階段項目管理重點思路1.示范業(yè)主項目部建設—同流動紅旗競賽合并開展，召開現(xiàn)場會，搭建平臺、樹立標桿、推廣經驗、取長補短、縮小差距。2.施工、監(jiān)理項目部達標---夯實基礎，管理落地3.信息化手段開展項目流動紅旗競賽—減少檢查及迎檢工作量，推動基建信息化全面應用，提高效率，給基層減負。85%以上通過基建信息系統(tǒng)檢查。（減負手段）4.明確項目部線上線下管理業(yè)務—推進信息化應用，減少重復工作，提高效率，發(fā)揮管理資源最大化。（減負手段）5.法律法規(guī)技術標準庫建設—納入系統(tǒng)，提高制度普及和貫標水平，推動管理要求落地。（減負手段）6.取消管控記錄表—減少案頭工作。（減負手段）7.項目集群式管理--解決人員配置不到位、提升管理效能，突出業(yè)務能力，整并管理資料。（減負手段）67四、與基建關聯(lián)內外政策及管理要求變化681.關于核準制改革僅保留規(guī)劃選址、用地預審兩項前置審批（對重特大項目，將環(huán)評審批作為前置），簡化項目核準流程。69序號名稱變化1站址用地預審維持不變，仍為核準前置2擴建變電站土地證同站址用地預審3省級選址意見書維持不變，仍為核準前置4省級線路用地預審維持不變，仍為核準前置5環(huán)評批復后置于核準、前置于開工6水保批復后置于核準、前置于開工7節(jié)能評估后置8省級發(fā)改委意見取消9地方政府穩(wěn)評意見取消10貸款承諾取消優(yōu)勢：一是降低了核準難度。二是降低環(huán)保驗收困難。風險：一是存在核準反復的風險。二是存在投資控制風險。三是開工計劃編制與執(zhí)行將更加困難。四是增加了工程建設環(huán)境因素變化風險。

70措施：

一是選址階段環(huán)評、水保提早介入。

二是加大可研設計深度管理。

三是加強土地證辦理管理。

四是合理劃分工作界面。

五是統(tǒng)籌制定開工前工作計劃。

六是適當預留工程前期時間科學編制開工計劃。71

一是強化電力統(tǒng)籌規(guī)劃對建設的影響。1.新電改后能否將工程項目納入各級電力規(guī)劃、從而進入成本，將成為項目建設的重要環(huán)節(jié)。2.經政府審定的規(guī)劃，關鍵依賴于政府的作為程度。同時，關于“公開經法定程序審核的電網規(guī)劃”將引發(fā)群眾更加關注身邊的工程建設，工程選站、選線及站址與走廊通道保護等難度加大。2.關于電力體制改革72

1.輸配電價改革后，對電網投資和價格監(jiān)管由目前的“先投資、再算價格”轉變?yōu)椤跋人銉r格、再投資”的事前監(jiān)管，是公司電網技術、技經管理需要進一步研究的課題。比如作為折舊年限與設計壽命的關系，以及對工程建設成本的影響等。2.配電投資主體多元以后，一是公司不再是地方政府的唯一選擇，對電網建設外部協(xié)調積極性產生影響。二是公司建設項目與其他投資主體項目交叉時，協(xié)調工作量加大。三是屬地公司協(xié)調力度下降。

二是輸配電價改革及售電側放開對建設的影響3.關于林地使用審批國家林業(yè)局下發(fā)《建設項目使用林地審核審批管理辦法》（國家林業(yè)局第35號令），已于5月1日施行，原《占用征用林地審核審批管理辦法》（國家林業(yè)局第2號令）廢止。辦法中明確“各類建設項目不得使用I級保護林地”。主要變化：一是更加突出林地保護利用規(guī)劃的重要性，使用林地的條件結合林地保護等級設置，不再僅僅依據(jù)項目性質和立項的政府層級設置；

二是放寬建設項目使用林地的條件，如：符合其規(guī)定的非基礎設施項目也可使用公益林；三是規(guī)定了林業(yè)主管部門對建設項目使用林地的審核審批權限，強化了縣級人民政府林業(yè)主管部門的責任。建設項目需要使用林地的，用地單位或者個人應當向林地所在地的縣級人民政府林業(yè)主管部門提出申請；跨縣級行政區(qū)域的，分別向林地所在地的縣級人民政府林業(yè)主管部門提出申請；74四是一定程度上簡化使用林地審核審批。如簡化部分使用林地申請材料，簡化公路、鐵路、水利水電等建設項目特別是國家和省重點項目使用林地的審批。五是進一步明確了申請許可的時限。對于材料齊全、符合條件的使用林地申請，應當在收到申請之日起10個工作日內，縣級林業(yè)主管部門指派工作人員進行用地現(xiàn)場查驗。材料不全或不符合法定形式的，5日內一次性告知補正的全部內容。并須在行政許可法規(guī)定期限內作出許可（當場或20天）。需下級行政機關審查上報的，收到申請期二十日內審查完畢。法律法規(guī)另有規(guī)定除外。

7576一國家環(huán)保部下發(fā)《環(huán)境保護部審批環(huán)境影響評價文件的建設項目目錄（2015年本）》。將不跨省的特高壓項目、750項目和跨省330項目改為地方審批。

4.關于環(huán)評建設項目目錄5.關于工程規(guī)范管理

受中央巡視組巡視、國家審計署審計、公司依法治企檢查，以及國家政策要求、社會環(huán)境變化、輿論監(jiān)督更加嚴格等影響，依法合規(guī)建設已被提到了新的前所未有的高度。對工程管理、參建隊伍選擇等提出了更高更嚴格的要求。

6.關于信息化應用

信息化應用是目前及今后工程管理的必然選擇。要正確認識信息化對工程建設的推動作用，落實公司關于信息化“四個一致”要求，強化信息化應用管理，依托信息化，提升管理效率，實現(xiàn)管理目的。

777.關于重點工程管理一今年，基建部強化了重點工程管理，對重點工程進行了分類（西北750主網架、特高壓配套、重要電源送出、新能源送出、電鐵配套、網架加強、迎峰度夏等），建立了總部月度協(xié)調機制，加強了協(xié)調力度。同時，將屬于基建實施的35千伏及以上中央財政農網工程、農村低電壓治理工程、與主網聯(lián)系薄弱縣域供電工程、無電地區(qū)供電工程（明年可能納入業(yè)擴報裝配套工程）等納入總部監(jiān)管及督導協(xié)調的重點工程，目前各單位管理分工不一，但應明確管理責任，統(tǒng)一建設標準。對于工程建設計劃及進度執(zhí)行情況等，基建部門要進行歸口統(tǒng)計和報送。788.關于參建隊伍管理

今年，基建部制定并印發(fā)了《關于設計施工監(jiān)理承包商不良行為處理指導意見》（國家電網基建〔2015〕227號），對不良行為采取“一事一議”原則，進行分級界定，分類處理，與后續(xù)招標進行掛鉤。要求每雙月份25號前將不良行為有關信息上報，且實行“零報告”制度，要強化指導意見執(zhí)行，杜絕“走過場”、“留情面”，切實發(fā)揮指導意見約束作用。

799.關于設備整站招標目前，公司正在開展設備整站招標試點。通過招標方式確定一家供應商作為集成商負責整站設備供貨，招標范圍包括變電站內一次設備和二次設備或確定兩家供應商作為集成商，分別負責變電站內一次設備和二次設備供貨。有利因素：一是設計方面：可以減少設計與供貨商配合接口，大部分設備資料協(xié)調管理由總包方負責，保證了工程建設采購的整體性、連續(xù)性，減少了責任盲區(qū)。二是采購及合同管理方面：減少招標次數(shù)，節(jié)省招標時間。業(yè)主只和整站招標中標方簽訂整體合同，減少了管理對象和工作量。80三是施工（安裝）方面：供貨設備本體及零配件與現(xiàn)場安裝、調試需求之間的協(xié)調可以統(tǒng)一由設備整站中標方負責，責任劃分簡單清晰。四是驗收移交方面：設備移交時，其隨機資料、試驗報告、調試記錄、備品清單及編號編碼等均需一一對應，實現(xiàn)設備臺賬、設備卡片、設備本體完全符合一致。由設備整站中標方準備和組織，可有效避免混亂和遺漏。

不利因素：

大大增加了總包單位的協(xié)調工作量，對總包單位的管理水平、協(xié)調能力、合同執(zhí)行力、履責意識與能力等提出了高要求。

總包單位的能力和履約意識，將對工程建設實施產生決定性影響。81工作措施：一是認真編制招標文件，合理確定資質條件。二是對外購設備的質量管控應提出明確要求。三是通過對分類設備分別簽訂合同方式，逐一落實各類設備的技術條件、質量要求、供貨進度、付款方式，以及有關違約情形及責任等，有效落實各設備分包商責任。

四是宜按同一區(qū)域若干項目組包發(fā)標，通過規(guī)模化采購降低設備造價中運費成本及設備運行檢修成本。82五、工程管理重點要求及經驗交流83加強電網工程建設規(guī)律總結，加強電網工程建設關鍵路徑研究，加強影響電網建設要素分析，有的放矢，精準管控，是持續(xù)管理創(chuàng)新，提高建設效能的重要手段。

結合當?shù)仉娋W特點以及建設任務、建設資源、建設環(huán)境等，在“大建設”體系建設框架下，建立適合自身電網工程建設的有效管理方法，是加快電網建設，全面完成建設任務的根本出路。

加強重點工程管理，通過重點工程建設引領，帶動基建管理水平整體提升，是逐步提高項目管理水平，全面提升建設能力的有效途徑。841.深度參與工程項目前期，推動加強可研深度管理，提高可研質量。公司建立輸變電工程可研初設無縫對接工作機制，按照361度無縫搭接原則，基建部門向前延伸參與可研管理，重點關注站址及路徑方案可行性、費用計列合理性等。在項目可研階段，基建系統(tǒng)深度介入前期工作，積極協(xié)助展開項目核準準備，進行選址意見書和線路設計紅線，土地預審意見，環(huán)評報告等文件的辦理、報批工作。

可研成果不能用，站址變化、路徑調整頻繁，對基建后續(xù)實施影響大。另外，應充分考慮到遠期規(guī)模和容量需求。注重配