管理學(xué)原理-第12章-控制與變革

管理學(xué)原理第12章控制與變革導(dǎo)入案例：

中美對(duì)抗會(huì)失控嗎？2018年3月23日美國總統(tǒng)特朗普在白宮正式簽署對(duì)華貿(mào)易備忘錄，對(duì)從中國進(jìn)口的商品加征關(guān)稅，并限制中國企業(yè)對(duì)美投資并購。4月3日美國貿(mào)易代表辦公室宣布建議加征25%關(guān)稅的自中國進(jìn)口產(chǎn)品清單，價(jià)值約500億美元。中國在第一時(shí)間反擊，重點(diǎn)針對(duì)特朗普票倉來源地的產(chǎn)品，等額加征25%關(guān)稅，中美貿(mào)易戰(zhàn)正式開打。中美貿(mào)易戰(zhàn)擴(kuò)散到科技領(lǐng)域，中美走向全面對(duì)抗，而且愈演愈烈，有失控的可能。反復(fù)無常的特朗普會(huì)將中美對(duì)抗引向何方？在本章我們將學(xué)習(xí)：控制的含義和控制職能的重要性三種控制類型：前饋控制、現(xiàn)場(chǎng)控制和反饋控制控制的過程有效控制的原則危機(jī)管理組織變革的含義和必要性變革的征兆與變革時(shí)機(jī)的選擇漸進(jìn)式變革與激進(jìn)式變革變革的風(fēng)險(xiǎn)組織創(chuàng)新1、傳統(tǒng)的“控制”的含義“控制”一詞來源于希臘語“掌舵術(shù)”，意思是領(lǐng)航者通過發(fā)號(hào)施令將偏離航線的船舶拉回到正常的航線上來。因此，從傳統(tǒng)意義上看，所謂控制，就是“糾偏”，也即衡量實(shí)際的運(yùn)行狀況和成果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)與計(jì)劃（目標(biāo)或者標(biāo)準(zhǔn)）的偏差，采取糾正偏差的措施，確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。2、一個(gè)例子：癌癥的控制最好是預(yù)防癌癥，消除產(chǎn)生癌癥的土壤；其次是在腫瘤惡變之前發(fā)現(xiàn)它，消除它；最差是確診得了癌癥去治療。前二種方法屬于預(yù)防控制，后一種方法是傳統(tǒng)意義上的糾偏控制。鑒于有些癌癥患者是被治死的，醫(yī)學(xué)界提出了“帶癌生存”的理念，即對(duì)于某些癌癥患者，控制的目標(biāo)從“消除癌細(xì)胞”變?yōu)椤皫О┥?，抑制癌?xì)胞，延長生存期”。3、現(xiàn)代意義上的控制工作可見現(xiàn)代意義上的控制工作從傳統(tǒng)的“糾偏”發(fā)展到四層含義：①預(yù)防，不讓偏差發(fā)生。②提前發(fā)現(xiàn)偏差可能產(chǎn)生的跡象，將偏差消滅于萌芽狀態(tài)。③偏差產(chǎn)生，糾偏，實(shí)現(xiàn)原定目標(biāo)。④調(diào)整目標(biāo)和計(jì)劃使之符合實(shí)際從而更有利于組織4、控制的含義控制是預(yù)測(cè)和監(jiān)視組織各方面的活動(dòng)，保證組織實(shí)際運(yùn)行狀況與計(jì)劃要求保持動(dòng)態(tài)適應(yīng)的一項(xiàng)管理職能。這個(gè)定義中“保持動(dòng)態(tài)適應(yīng)”既可能意味著要實(shí)現(xiàn)原定目標(biāo)，又可能意味著要調(diào)整目標(biāo)和計(jì)劃使之符合實(shí)際。5、控制工作的重要性控制工作對(duì)任何組織的管理都是必不可少的，其主要原因在于：（1）控制是計(jì)劃實(shí)施的保障（2）控制有利于組織適應(yīng)環(huán)境（3）控制是組織分權(quán)的需要。

任何組織的管理權(quán)限都制度化或非制度化地分散在各個(gè)管理部門和層次。組織分權(quán)程度越高，控制就越有必要，每個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)和管理者都必須定期或不定期地檢查直接下屬的工作，以保證授予他們的權(quán)力得到正確的利用。6、管理控制的目標(biāo)限制或減少偏差積累適應(yīng)環(huán)境的變化7、管理控制的類型前饋控制現(xiàn)場(chǎng)控制反饋控制7.1前饋控制前饋控制在活動(dòng)開始前預(yù)測(cè)可能的偏差并采取預(yù)防措施。優(yōu)點(diǎn)是應(yīng)用范圍廣、損失成本小、對(duì)事不對(duì)人。對(duì)管理人員要求高7.2現(xiàn)場(chǎng)控制現(xiàn)場(chǎng)控制指在活動(dòng)進(jìn)行之中的控制。具有監(jiān)督和指導(dǎo)兩大功能。但應(yīng)用范圍窄，受管理人員精力、時(shí)間和水平的局限，易造成沖突。7.3反饋控制反饋控制在活動(dòng)結(jié)束后進(jìn)行的控制，對(duì)已發(fā)生的問題采取措施，對(duì)今后的活動(dòng)進(jìn)行糾正。避免以后發(fā)生類似問題，為員工獎(jiǎng)懲提供依據(jù)。但損失已造成，損失成本高。7.4三種控制的比較

類型前饋控制現(xiàn)場(chǎng)控制反饋控制發(fā)生時(shí)點(diǎn)活動(dòng)進(jìn)行之前活動(dòng)進(jìn)行之中活動(dòng)進(jìn)行之后控制重點(diǎn)預(yù)防問題發(fā)生解決正發(fā)生的問題避免以后發(fā)生類似問題優(yōu)點(diǎn)應(yīng)用范圍廣；損失成本??；對(duì)事不對(duì)人，避免沖突?，F(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題；現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，解決問題。有利于避免以后發(fā)生類似問題；為員工獎(jiǎng)懲提供依據(jù)；提供了關(guān)于計(jì)劃效果的真實(shí)信息。缺點(diǎn)對(duì)活動(dòng)信息的要求比較高；對(duì)管理人員要求比較高；預(yù)防成本較高。應(yīng)用范圍窄，受管理人員精力、時(shí)間和水平的局限；容易造成沖突。事后進(jìn)行控制，損失已成事實(shí)，損失成本高。8、控制過程制定控制目標(biāo)，建立控制標(biāo)準(zhǔn)；衡量實(shí)際工作，獲取偏差信息；分析偏差原因，采取矯正措施。8.1控制標(biāo)準(zhǔn)控制工作可以是針對(duì)整個(gè)組織或者組織的某個(gè)部門，那么組織目標(biāo)或者部門目標(biāo)常常就是控制標(biāo)準(zhǔn)，但組織目標(biāo)或者部門目標(biāo)有時(shí)候比較綜合，需要進(jìn)一步細(xì)化才能成為控制目標(biāo)。例如企業(yè)年度成本控制目標(biāo)是下降5%，如果轉(zhuǎn)化為“單位產(chǎn)品能耗下降5%”這樣的控制標(biāo)準(zhǔn)，就有利于日常工作的檢查和評(píng)價(jià)?？刂乒ぷ饕部梢葬槍?duì)某個(gè)具體的活動(dòng)，這種情況下，除了目標(biāo)外，政策、程序、規(guī)則或者預(yù)算都可能是控制的標(biāo)準(zhǔn)。8.2衡量行動(dòng)，確定偏差在這個(gè)環(huán)節(jié)，要注意以下三點(diǎn)：①衡量的主體：衡量的主體通常包括行動(dòng)的控制主體是和行動(dòng)的執(zhí)行主體。②衡量的頻率：衡量的頻率，即間隔多長時(shí)間衡量行動(dòng)。是按小時(shí)、班次、日、周、旬、月，還是季、年來衡量？是定期，還是不定期？必須根據(jù)具體的衡量項(xiàng)目而定。③衡量的方法：衡量的方法包括個(gè)人觀察、統(tǒng)計(jì)圖表、口頭匯報(bào)、書面報(bào)告、抽樣調(diào)查、專題會(huì)議等等。每一種方法都各有利弊，宜根據(jù)控制標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合使用。8.3偏差范圍控制的關(guān)鍵是確定可以接受的或者允許的偏差范圍（rangeofvariation）。如果偏差超出允許的范圍或者將要超出允許的范圍，管理人員就可能會(huì)采取糾正行動(dòng)。偏差范圍通常以控制標(biāo)準(zhǔn)為中心，確定上下允許的波動(dòng)范圍。產(chǎn)品質(zhì)量控制圖控制標(biāo)準(zhǔn)CL下控制線LCL上控制線UCL樣本號(hào)質(zhì)量特性值9、有效控制的原則建立有效的信息反饋系統(tǒng)。及時(shí)、全面、可靠地獲得信息?？刂茟?yīng)該突出重點(diǎn)——關(guān)鍵控制點(diǎn)。控制應(yīng)具有及時(shí)性、靈活性、客觀性?？刂茟?yīng)具有經(jīng)濟(jì)性。鼓勵(lì)和引導(dǎo)員工進(jìn)行自我控制。10、危機(jī)管理危機(jī)（crisis）是對(duì)一個(gè)組織產(chǎn)生嚴(yán)重威脅的具有不確定性的事件。危機(jī)管理（crisismanagement）是指組織通過危機(jī)監(jiān)測(cè)、危機(jī)預(yù)警和危機(jī)處理，盡量減少或者避免危機(jī)產(chǎn)生危害的過程。危機(jī)的一個(gè)特征是事態(tài)已經(jīng)發(fā)展到不可控制的程度。而危機(jī)管理的任務(wù)是，一方面盡可能控制事態(tài)，把損失控制在一定的范圍內(nèi)；另一方面在事態(tài)失控后，盡量爭(zhēng)取將事態(tài)重新控制住。11、危機(jī)管理的過程危機(jī)管理的過程可以簡單分為：危機(jī)發(fā)生之前的危機(jī)監(jiān)測(cè)和預(yù)警以及危機(jī)發(fā)生之后的危機(jī)決策和處理。11.1危機(jī)監(jiān)測(cè)和預(yù)警誘發(fā)危機(jī)的因素可以分為兩類：組織可控的因素和組織不可控的因素。一般來說，由組織內(nèi)部可控的因素誘發(fā)的危機(jī)是可以預(yù)測(cè)的，因?yàn)槭聭B(tài)的發(fā)展總有一個(gè)過程，在事態(tài)發(fā)展過程中會(huì)有一些跡象產(chǎn)生，這些跡象往往就是危機(jī)發(fā)生的征兆。人們正是根據(jù)危機(jī)的征兆來預(yù)測(cè)危機(jī)。這就好比一個(gè)人生重病之前總會(huì)在五臟（脾、肺、腎、肝、心）六腑（胃、大腸、小腸、三焦、膀胱、膽）上先有一些問題，并且通過人的人的神、色、形、態(tài)、舌象、絡(luò)脈、皮膚、五官九竅等情況以及排泄物、分泌物反映出來，而中醫(yī)望診就是醫(yī)生運(yùn)用視覺，對(duì)人體全身和局部的這些可見征象以及排泄物和分泌物進(jìn)行有目的地觀察，來判斷其健康或疾病的狀態(tài)。危機(jī)是否可以預(yù)測(cè)呢？①事前沒有征兆，事情突然發(fā)生，完全出乎意料，是黑天鵝事件，所以不能預(yù)測(cè)。就好比一個(gè)人在高速公路上開車本來好好的，突然對(duì)面一輛汽車越過隔離帶砸過來發(fā)生車禍，這根本是無法預(yù)測(cè)和防范的。②另一種情況是事情由不可控的因素誘發(fā)，但事前有蜘絲馬跡，雖然預(yù)測(cè)困難，但也不是完全不能預(yù)測(cè)的。就好比一個(gè)人開車去山中辦事，此前已經(jīng)連續(xù)下了幾天的大雨，當(dāng)?shù)貧庀笈_(tái)已經(jīng)發(fā)出了泥石流的警報(bào)，那么這個(gè)人在山中遭遇泥石流而發(fā)生車禍，其實(shí)是可以想象和可以避免的。11.2危機(jī)處理危機(jī)一旦發(fā)生，組織必須迅速積極應(yīng)對(duì)。危機(jī)處理工作要做好“三個(gè)三”：即危機(jī)處理的三個(gè)步驟危機(jī)處理的三個(gè)原則事前危機(jī)處理的三個(gè)要素危機(jī)處理的三個(gè)步驟及時(shí)、有效地應(yīng)對(duì)危機(jī)，減少危機(jī)給組織造成的損失。制定正確的危機(jī)決策，遏止危機(jī)的擴(kuò)散收集信息，確認(rèn)危機(jī)類型和程度，找出危機(jī)原因，辨認(rèn)危機(jī)影響的范圍、影響的程度及后果。確認(rèn)危機(jī)危機(jī)控制危機(jī)處理危機(jī)處理的三個(gè)原則a.積極主動(dòng)面對(duì)危機(jī)，而不是逃避和封鎖信息。b.及時(shí)處理危機(jī)而不是拖延和被動(dòng)消極響應(yīng)。c.矯正形象和塑造形象是組織危機(jī)管理的基本思路，而不是只管減少自己的損失而無視相關(guān)利益者的損失。事前危機(jī)處理三要素組織最好的危機(jī)處理策略是在危機(jī)發(fā)生之前已準(zhǔn)備好對(duì)策，而不至于在危機(jī)發(fā)生時(shí)陷入慌亂之中。在危機(jī)發(fā)生之前一個(gè)組織所能夠做的也是必須做的，就是：建立制度化和系統(tǒng)化的危機(jī)管理流程建立應(yīng)對(duì)危機(jī)的組織機(jī)構(gòu)建立危機(jī)處理機(jī)制12、案例分析國民飲料匯源果汁是怎么被“殺死”的?13、組織變革組織變革與組織控制，都是組織在執(zhí)行計(jì)劃過程中出現(xiàn)偏差或者出現(xiàn)問題后要發(fā)揮的職能。當(dāng)偏差或者問題出現(xiàn)，人們首先使用常規(guī)的控制方法和措施來應(yīng)對(duì)。如果偏差或者問題很大，大到通常的控制策略、方法和手段都無濟(jì)于事，或者危機(jī)已經(jīng)爆發(fā)，組織變革就成為必然。當(dāng)然如果組織領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)計(jì)組織未來可能會(huì)面臨這些很不利的情形，也可以主動(dòng)進(jìn)行組織變革。不少教材將組織變革放在“組織職能部分”。但組織變革是指組織的各種變革，不是單純指組織結(jié)構(gòu)變革。14、組織變革的含義組織變革（OrganizationalChange）是指為了適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境的變化，在組織文化、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、人員或者技術(shù)等方面進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新。盡管組織的小改小革或許經(jīng)常在進(jìn)行中，但一般來說，對(duì)整個(gè)組織或者組織的某個(gè)方面進(jìn)行比較系統(tǒng)性的調(diào)整才稱之為組織變革。15、組織變革時(shí)機(jī)的選擇提前性變革指組織領(lǐng)導(dǎo)者提前預(yù)測(cè)到組織未來的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的變革，從而使組織保持良好的發(fā)展速度和競(jìng)爭(zhēng)活力。提前性變革是主動(dòng)的變革。反應(yīng)性變革指組織變革的征兆已經(jīng)明顯顯現(xiàn)但還沒有形成危機(jī)，組織領(lǐng)導(dǎo)者順勢(shì)而為，推動(dòng)組織進(jìn)行變革。反應(yīng)性變革的阻力相對(duì)比較小，但組織發(fā)展也可能因此經(jīng)歷波折。危機(jī)性變革是指組織己經(jīng)存在根本性的危機(jī)，絕大多數(shù)人都意識(shí)到組織再不進(jìn)行變革將面臨失敗的風(fēng)險(xiǎn)。危機(jī)性變革是一種被迫的變革。16、變革的方式--漸進(jìn)式變革漸進(jìn)式變革是指利用比較長的時(shí)間分步驟地逐漸推進(jìn)變革并最終達(dá)成變革目標(biāo)。漸進(jìn)式改革，通常采取先易后難、由表及里、從局部到總體的改革路徑，遵循量力而行、循序漸進(jìn)的原則，往往“立”字當(dāng)頭、先立后破。在改革和發(fā)展的關(guān)系上，漸進(jìn)式變革是既搞改革、又求發(fā)展，把改革與發(fā)展結(jié)合起來，用組織的穩(wěn)定發(fā)展來支持改革。漸進(jìn)式變革的優(yōu)點(diǎn)①變革時(shí)間比較長，組織成員的適應(yīng)期也相應(yīng)長，變革的沖擊力度變小。②先立后破，試圖隨著變革進(jìn)程的逐步深化，讓“新”的組成部分不斷地把“舊”的組成部分給置換出來,避免組織陷入混亂。③變革先易后難、由表及里、從局部到總體，有利于改革的穩(wěn)步推進(jìn)。④可以先局部實(shí)驗(yàn)試錯(cuò)，不斷探索和總結(jié)變革的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，有利于減少變革失敗的風(fēng)險(xiǎn)。漸進(jìn)式變革的缺點(diǎn)①變革時(shí)間比較長，使反對(duì)變革的力量有時(shí)間準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)之策，從而增加變革的難度。②先立后破，也可能錯(cuò)過了變革的最佳時(shí)間，拖延使得小病變成大病。③先易后難，使變革后期難題集中爆發(fā)，挑戰(zhàn)變革后期領(lǐng)導(dǎo)人的智慧和能力。④淺水區(qū)的石頭可能誘使變革一步一步走向深水區(qū)的深淵。17、變革的方式--激進(jìn)式變革激進(jìn)式變革，是一種能夠以較快的速度達(dá)到目標(biāo)狀態(tài)的變革方式，與漸進(jìn)式變革相比，激進(jìn)式變革通常是調(diào)整幅度大、速度快，過程短。激進(jìn)式改革力求速戰(zhàn)速?zèng)Q，往往“破”字當(dāng)頭、先破后立。在改革和發(fā)展的關(guān)系上，激進(jìn)式改革往往是先搞改革、后求發(fā)展，通過人為降低發(fā)展速度來推動(dòng)改革。所謂“企業(yè)流程再造（BPR）”是典型的激進(jìn)式變革方法。激進(jìn)式改革的優(yōu)點(diǎn)①快刀斬亂麻，長痛不如短痛，速度快，時(shí)間短，縮短了變革的陣痛期。②變革力度大，有利于及時(shí)全面解決組織的問題，避免久拖不決而導(dǎo)致小病變成大病、大病變成不治之癥的現(xiàn)象。③先破后立，置之死地而后生，有利于摧毀改革中可能出現(xiàn)的“可逆轉(zhuǎn)性”，避免改革過程中出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)和反復(fù)。激進(jìn)式改革的缺點(diǎn)①因?yàn)樽兏锏乃俣瓤?、時(shí)間短，導(dǎo)致變革的準(zhǔn)備期和適應(yīng)期短，準(zhǔn)備不足，缺乏經(jīng)驗(yàn)，可能會(huì)降低變革成功的可能性。②變革力度大，涉及面廣，試圖一次解決很多問題，難度大，阻力大。③先破后立，可能舊的已破，新的未立，導(dǎo)致組織運(yùn)行混亂。18、組織變革的風(fēng)險(xiǎn)（1）錯(cuò)誤的變革決策：①變革的時(shí)機(jī)選擇錯(cuò)誤，變革太超前，得不到組織成員的廣泛支持；或者變革太遲，已經(jīng)是重病纏身回天無力了才決定變革。②變革的方式選擇錯(cuò)誤，能力不足卻貿(mào)然進(jìn)行激進(jìn)式變革；或者全局性問題嚴(yán)重而緊迫急需刮骨療毒式治療，但卻選擇了漸進(jìn)式變革，妄想讓時(shí)間來解決一切。③變革的內(nèi)容決策錯(cuò)誤，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，或者進(jìn)行戰(zhàn)略變革，但選擇了錯(cuò)誤的戰(zhàn)略，導(dǎo)致組織發(fā)展陷入困境。18、組織變革的風(fēng)險(xiǎn)（2）變革準(zhǔn)備不足和變革組織領(lǐng)導(dǎo)不力（3）組織變革的阻力：組織變革的阻力包括:個(gè)體阻力群體方面的阻力組織層次的阻力。19、創(chuàng)新任何組織的發(fā)展都離不開變革，而變革需要?jiǎng)?chuàng)新。創(chuàng)新（innovation）是指利用現(xiàn)有的知識(shí)和物質(zhì)去改進(jìn)