交通銀行客戶管理的問題原因分析研究 財務(wù)會計學(xué)專業(yè)

3.3交通銀行客戶管理的問題原因分析3.3.1客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略弊端在業(yè)務(wù)快速發(fā)展的過程中同時也需要高效的管理能力來支撐，否則則會帶來一系列的風(fēng)險問題。在幾年之前，蘇州經(jīng)濟一直都是呈高速發(fā)展的狀態(tài)，所以也就促進(jìn)了A銀行蘇州分行業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，A行蘇州分行發(fā)展的速度超出了常規(guī)的發(fā)展，而員工的指標(biāo)考核壓力也過于沉重，員工對于業(yè)務(wù)比較看重，從而導(dǎo)致了長期以來忽視管理，盡管該行設(shè)立了風(fēng)險管理部門，但是在風(fēng)險管理鏈條中的各個部門之間的職責(zé)權(quán)限不是很清晰，比如說該鏈條中的支持部門以及決策部門等，關(guān)于風(fēng)險管理方面的觀念并沒有普及到該行所有的業(yè)務(wù)經(jīng)營中。尤其是在當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展速度放慢的時期，前期的隱患將會暴露出來，所以現(xiàn)在的主要目的的對風(fēng)險管理進(jìn)行優(yōu)化及調(diào)整。但是由于缺乏專業(yè)的人才隊伍，所以風(fēng)險管理制度的執(zhí)行力度并不是很大，效果甚微。3.3.2客戶關(guān)系滿意度問題分析A銀行是四大銀行之一，機構(gòu)比較臃腫，盡管已經(jīng)變革了幾次，但是由于體量比較龐大，都是采用漸進(jìn)式的部門調(diào)整，并起不到太大的作用。蘇州分行采取的管理模式是和總行一樣的條塊管理模式，其中計劃管理以及控制是主要的，從縱向來看，由于層級太多，所以信息傳遞起來比較慢，導(dǎo)致效率較低；從橫向上來看，管理人員利益分散，沒有共同的利益，導(dǎo)致缺乏一個協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略機構(gòu)。該行“部門銀行”的觀念深入人心，這種思維定式對流程再造的初衷以及效果造成了扭曲，而且“上級為下級服務(wù)，后臺為前臺服務(wù)和前臺為客戶服務(wù)”這一層級關(guān)系和經(jīng)營觀念還沒有植入到員工的觀念中，造成了客戶感知價值降低，從而對客戶的滿意度和忠誠度造成了影響。3.3.3客戶關(guān)系維護問題分析在客戶關(guān)系維護的問題上主要有三點，第一就是市場定位不清，A銀行蘇州分行的經(jīng)營業(yè)績一直都很好，在當(dāng)?shù)氐氖袌鲋姓嫉姆蓊~也大，一直都是主導(dǎo)地位，這就造成了蘇州分行在任何業(yè)務(wù)中都要爭當(dāng)?shù)谝?，從而?dǎo)致了該行業(yè)務(wù)雖然全面開花，但是不管是產(chǎn)品還是服務(wù)方面，都沒有自己的特點，而且經(jīng)營業(yè)務(wù)的范圍比較廣，也造成了資金較為分散，成本太高，沒有自己的優(yōu)勢。第二就是對客戶的定位太過于模糊，不管是大客戶還是小客戶都一把抓，這就導(dǎo)致了優(yōu)質(zhì)的客戶不能享受到個性化的服務(wù)，而且由于資源有限，低端的客戶會對高端的客戶產(chǎn)生中排斥的感覺，從而導(dǎo)致高中低端客戶對銀行服務(wù)的滿意程度下降。第三就是對于渠道定位不清楚，到現(xiàn)在都沒有形成有層次的電子銀行等較為零散的服務(wù)渠道，也沒有針對不同類別的客戶去提供不同的服務(wù)方式。四、交通銀行客戶關(guān)系管理方案設(shè)計4.2客戶關(guān)系管理的團隊建設(shè)客戶經(jīng)理制度雖然比較傳統(tǒng)，但是該制度也為商業(yè)銀行的發(fā)展提供了一個比較科學(xué)的管理模式，但是由于市場是不斷發(fā)展的，客戶的需求也在隨著市場的發(fā)展而變化著，現(xiàn)在僅僅靠著客戶經(jīng)理去服務(wù)顧客很難把客戶群體穩(wěn)定起來，尤其是很難把高端客戶群體穩(wěn)定起來，將會失去原有的優(yōu)勢。這時，就有了一個新生制度——關(guān)系經(jīng)理制。這是一種新型的客戶關(guān)系管理制度，是為了在產(chǎn)品的營銷等方面為客戶提供更加全面的金融服務(wù)?？蛻艚?jīng)理和關(guān)系經(jīng)理服務(wù)顧客的方式是不一樣的，客戶經(jīng)理是被動的，而關(guān)系經(jīng)理則是主動的去尋找顧客，盡量積極的去滿足顧客的需求，從而提升服務(wù)的質(zhì)量，這樣才能發(fā)掘新的產(chǎn)品資源。關(guān)系客戶經(jīng)理制度要求關(guān)系經(jīng)理不能只是單單的為客戶提供金融服務(wù)，還要提供為客戶咨詢的業(yè)務(wù)，比如說金融方面的決策咨詢，這樣自己所掌握的客戶信息才能夠合理的運用，從而了解客戶對產(chǎn)品的需求，對原材料供給等市場空白也能有一定的了解，最終可以指導(dǎo)企業(yè)客戶通過企業(yè)合作或者是企業(yè)并購等方式開拓企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍，從而達(dá)到既提高了客戶的經(jīng)營收入又可以提高銀行業(yè)務(wù)量的目的，可謂是一舉兩得。這一制度運行的同時也提高了對銀行管理的要求，對于各個環(huán)節(jié)的要求都在提高，尤其是商業(yè)銀行，更應(yīng)該提前做好準(zhǔn)備，未雨綢繆，在企業(yè)的文化建設(shè)方面加強一下，人力資源的開發(fā)利用率需要提高，在客戶的信息收集和研究方面也應(yīng)該加強有效信息的利用率，對于員工方面應(yīng)該加強員工的團隊合作能力，提高員工的專業(yè)素質(zhì)，建立一個有效的鼓勵機制，從而可以充分的挖掘員工的潛能，并且要盡快的把試行客戶關(guān)系經(jīng)理制度提上日程。4.3客戶關(guān)系管理的建立方案A行現(xiàn)在使用的還是傳統(tǒng)型的筒倉式結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)的發(fā)展是有限制的，因為其比較看重于規(guī)模的增長，所以在部門銀行來說，其消耗高，成本高以及低效率限制了銀行的發(fā)展。事業(yè)部制度的優(yōu)點在于可以把前臺的銷售和后臺的管理結(jié)合起來，從而可以更加合理的運用資源，對資源進(jìn)行分配，也能夠合理的安排應(yīng)對風(fēng)險的策略，而且服務(wù)同質(zhì)化的問題也可以得到有效的解決，這樣才能夠從根本上提高銀行的創(chuàng)新能力，為客戶提供更加專業(yè)的服務(wù)。根據(jù)國外著名學(xué)者邁克爾提出的價值鏈理論可以了解到，企業(yè)的競爭優(yōu)勢從根本上說就是企業(yè)在某一些特定的環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢，也可以說是某一些特定的戰(zhàn)略價值中的優(yōu)勢。從A行的戰(zhàn)略價值這一環(huán)節(jié)上進(jìn)行分析，A行的優(yōu)勢是“三農(nóng)”業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)是A行在長期發(fā)展中最大差異化優(yōu)勢中的關(guān)鍵，應(yīng)該繼續(xù)保持。但是自從2008年以來，A行開始對該業(yè)務(wù)實行事業(yè)部制管理模式，自此就出現(xiàn)了一些需要迫切進(jìn)行解決的問題，比如說內(nèi)部政策協(xié)調(diào)的成本過高以及業(yè)務(wù)的創(chuàng)新能力欠缺等，2014年開始對A行的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，由開始的四個部門調(diào)整為三個部門，由原來的五個中心調(diào)整為六個中心，這種調(diào)整有效的改善了上述問題，但是，在實踐過程中，由于考慮到分行的利益，所以沒有對客戶進(jìn)行嚴(yán)格的劃分，導(dǎo)致了業(yè)務(wù)支持體系不能貫通。在此建議蘇州分行可以把資源集中起來，重新構(gòu)建“三農(nóng)”事業(yè)部，把該事業(yè)部作為一個完整的單位實施公式化運營，對客戶的劃分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確，根據(jù)國家的政策做出相對應(yīng)的調(diào)整，抓住城鄉(xiāng)一體化的發(fā)展機會，建設(shè)社會主義新農(nóng)村，把該事業(yè)部發(fā)展起來。然后把重點放到蘇州地區(qū)的企業(yè)客戶中，針對民營企業(yè)發(fā)展較好這一特點，在該地區(qū)的分行建立金融事業(yè)部，并開始試運營，公司業(yè)務(wù)部變更為公司銀行管理委員會，在委員會下面設(shè)計地產(chǎn)金融以及紡織金融和新興產(chǎn)業(yè)金融等各個事業(yè)部，在設(shè)立這些事業(yè)部的同時在設(shè)立一個專門負(fù)責(zé)中小企業(yè)客戶的部門，即工商企業(yè)事業(yè)部，這樣就包括了各個規(guī)模的企業(yè)客戶，各種層次都有，可以對該客戶群進(jìn)行批量業(yè)務(wù)的開發(fā)，這樣就可以讓分行能夠直接面對客戶，對于分行來講，有利于其資源的集中，對于其決策的環(huán)節(jié)來說也可以有效的縮短，從而提高效率，對于客戶來說，其面臨的服務(wù)人員的專業(yè)性和時效性有一定的提升，可以提高客戶滿意度。第三點主要是根據(jù)蘇州的經(jīng)濟來說的，蘇州地區(qū)的經(jīng)濟主要以外向型為主，投資驅(qū)動是該地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的主要特征，把機構(gòu)業(yè)務(wù)部以及國際業(yè)務(wù)部和金融市場部這三個有管理職能的部門進(jìn)行轉(zhuǎn)型，成立了三個產(chǎn)品事業(yè)部，這三個產(chǎn)品事業(yè)部主要是對產(chǎn)品進(jìn)行相關(guān)的研究并且對產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，主要是負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)擴展以及業(yè)務(wù)方面問題的解決策略等。4.4客戶關(guān)系管理的績效方案現(xiàn)在A行的發(fā)展模式主要是更偏向于個體銷售量，實行績效管理的模式，但是相比較而言，團隊績效更加適合事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。銀行可以以客戶的數(shù)量以及性質(zhì)為基礎(chǔ)，可以建立專門的團隊，這個團隊可以有客戶以及產(chǎn)品經(jīng)理，團隊的領(lǐng)導(dǎo)人員，技術(shù)保障，后勤人員以及業(yè)務(wù)擴展人員等，對該團隊進(jìn)行評估時一般都使用360度評價，也就是說不僅要對團隊的業(yè)績進(jìn)行評價，團隊人員的健康也是非常重要的。想要建立一個高效的團隊，至少需要五到八名成員，而且這五到八名成員的經(jīng)歷還要相似，可以給予對方足夠的支持，在團隊內(nèi)部成員可以隨心所欲的說出自己的的觀點，講出自己的看法，團隊成員還需要承擔(dān)不同的責(zé)任，這樣組合在一起的工作效率才能夠更高。團隊對于員工的激勵目標(biāo)有以下幾個方面，第一是業(yè)務(wù)方面的，要激勵團隊努力提高銷售業(yè)績；第二就是關(guān)于員工的行為方面的，要盡可能的改善團隊的工作。對團隊的成員進(jìn)行激勵也可以分為兩種，分別是內(nèi)部激勵和外部激勵，這是根據(jù)著名的馬斯洛需求理論得出的，主要有下面幾種形式：通過給員工支付薪酬從而保障員工的基本生活；公司可以和員工簽訂長期的雇傭合同并且為其交養(yǎng)老金從而保障員工的安全感；團隊內(nèi)部的設(shè)計工作能夠滿足社會成員和團體成員的需求；給員工提高工資可以認(rèn)為是尊重成員的表現(xiàn)，要想實現(xiàn)最高層次的需求主要通過員工和企業(yè)的互相信任和互相認(rèn)可。在對團隊進(jìn)行管理方面可以根據(jù)績效原則采用積分的形式，主要是從內(nèi)部管理視角，客戶的視角以及財務(wù)的視角和員工的工作態(tài)度這是的角度來進(jìn)行綜合的評價。4.5客戶關(guān)系管理的信息方案客戶信息系統(tǒng)的英文縮寫是CIF，該系統(tǒng)是農(nóng)行總行設(shè)計的，是支持銀行生產(chǎn)的應(yīng)用系統(tǒng)。該系統(tǒng)主要是以客戶內(nèi)容為主要標(biāo)識而建立起來的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，客戶信息系統(tǒng)建立之后，農(nóng)行內(nèi)部運行的各種應(yīng)用系統(tǒng)內(nèi)部不會再儲存自己銀行內(nèi)部客戶的信息，而是會通過聯(lián)機等方式把自己需要的客戶信息放到CIF當(dāng)中，并且該系統(tǒng)還可以對已經(jīng)存入的客戶信息進(jìn)行查詢以及修改完善功能。自從農(nóng)行建立CIF系統(tǒng)之后，就對該行的客戶信息進(jìn)行了整合，可以更有效的利用客戶信息資源，自此客戶信息分散在各個系統(tǒng)中的現(xiàn)象消失不見，并且也為銀行發(fā)展新客戶提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。在2005年時CIF系統(tǒng)已經(jīng)開始在銀行正式使用，到目前為止該系統(tǒng)已經(jīng)和網(wǎng)銀系統(tǒng)以及對公系統(tǒng)和個人系統(tǒng)相互連接，實現(xiàn)客戶資源共享，該系統(tǒng)的終極目標(biāo)就是最終實現(xiàn)個人客戶和企業(yè)客戶，內(nèi)部客戶（內(nèi)部員工以及分支機構(gòu)）以及外部客戶數(shù)據(jù)信息的單一存儲。4.6客戶關(guān)系管理的維護方案目前來說，金融市場發(fā)展的腳步越來越快，市場也越來越大，A行蘇州分行抓住這個機遇，發(fā)展迅速，客戶數(shù)量以及資產(chǎn)的規(guī)模翻了好幾番，截止到2014年年末時，蘇州分行的外幣存款余額達(dá)到了三千多萬，本外幣的貸款余額也達(dá)到了兩千五百多萬，其數(shù)額和2010年相比分別增長了一百多個百分點，銀行業(yè)務(wù)的規(guī)模以及產(chǎn)品的種類也發(fā)生了驚人的變化。在銀行業(yè)務(wù)以及規(guī)模發(fā)展的同時，其所面臨的風(fēng)險也更加危險，并且逐步向多元化和復(fù)雜化發(fā)展，蘇州分行現(xiàn)階段預(yù)防風(fēng)險主要是關(guān)注即將發(fā)生的征兆，避免風(fēng)險的發(fā)生，而不是等到風(fēng)險發(fā)生之后再去補救。A行在原來發(fā)展時，比較側(cè)重于在風(fēng)險發(fā)生之后對風(fēng)險進(jìn)行識別，所以其原來的風(fēng)險管理體系在現(xiàn)在經(jīng)濟發(fā)展下滑時更加處于被動的地位。所以，蘇州分行現(xiàn)在應(yīng)該把側(cè)重點放到預(yù)防風(fēng)險的發(fā)生，這樣一邊可以對CCRM中豐富的客戶數(shù)據(jù)資源進(jìn)行分析回歸分析以及定量計算等方法發(fā)展?jié)撛诘奈ｋU點，比如說客戶的交易數(shù)據(jù)，財務(wù)數(shù)據(jù)以及客戶的經(jīng)營狀況等，從而可以幫助銀行爭取更多的時間來采取相關(guān)的措施阻止問題的用信及授信，又或者是可以最大程度的避免客戶以及銀行的損失。另一邊蘇州分行也應(yīng)該在審批決策以及信貸批入時對風(fēng)險加上控制，可以利用風(fēng)險預(yù)防以及轉(zhuǎn)移和分散等措施。五、相關(guān)配套措施5.1完善客戶關(guān)系管理制度通過對農(nóng)業(yè)銀行遼寧省分行進(jìn)行問題分析研究時發(fā)現(xiàn)，該行的內(nèi)部和我國其他企業(yè)一樣也存在著管理問題。盡管說最近幾年以來企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)都在不斷的進(jìn)行調(diào)整與改革，雖然這種情況有一定的緩解，但是并沒有從根本上解決這個問題，經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，要想從根本上解決這一問題就要以樹立以客戶為中心的管理理念，重新建立管理流程以及業(yè)務(wù)初級流程。遼寧省分行屬于總行的下屬機構(gòu)，所以在設(shè)置管理機構(gòu)時自主性比較差，要根據(jù)總行的統(tǒng)一要求進(jìn)行。但是其可以利用實施客戶關(guān)系管理這個機會對管理機構(gòu)進(jìn)行一定程度的調(diào)整，從而可以更好的適應(yīng)市場競爭。5.2創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的服務(wù)環(huán)境和團隊銀行在設(shè)立新產(chǎn)品以及為客戶提供服務(wù)時要站在客戶的角度，考慮到客戶的感受，其中包括銀行工作人員的服務(wù)質(zhì)量，產(chǎn)品的創(chuàng)新以及影響員工行為的企業(yè)文化等，都可以影響到客戶對銀行的看法。通過研究發(fā)現(xiàn)，客戶對銀行的感受可以用三個層次來表示。即客戶的服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)是不同的，主要是每個客戶的感受不同，其主要是來源于客戶期望的服務(wù)質(zhì)量和實際感受到的服務(wù)質(zhì)量的比較，客戶服務(wù)質(zhì)量主要是根據(jù)客戶的感知來判斷的，所以標(biāo)準(zhǔn)不一致。蘇州分行在提高銀行服務(wù)質(zhì)量的時候發(fā)現(xiàn)，雖然自身的服務(wù)質(zhì)量在提高，但是客戶的預(yù)期服務(wù)質(zhì)量也在提高，這就導(dǎo)致了銀行服務(wù)成本的提高，所以在提高服務(wù)質(zhì)量的同時蘇州分行也在研究如何才能在成本得到控制的情況下提供與客戶預(yù)期相當(dāng)?shù)姆?wù)質(zhì)量。通過研究得出了下面幾點措施：第一，銀行必須建立一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)形象。在各個網(wǎng)點，統(tǒng)一銀行的裝修色調(diào)以及材質(zhì)，把標(biāo)志統(tǒng)一，設(shè)計理念統(tǒng)一；對于員工而言，員工的服裝以及配飾發(fā)型要統(tǒng)一；在員工的服務(wù)規(guī)范中，員工的手勢以及禮儀要統(tǒng)一，服務(wù)用語也要進(jìn)行統(tǒng)一，并且定期對員工組織培訓(xùn)，還要不定時對員工進(jìn)行檢查及監(jiān)督。第二，服務(wù)流程要標(biāo)準(zhǔn)化，服務(wù)內(nèi)容也要標(biāo)準(zhǔn)化。蘇州分行就堅持按照客戶的需求對服務(wù)的流程進(jìn)行改進(jìn)，這樣第一可以對制度以及業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，同時也可以為客戶提供更加快捷方便的服務(wù)，比如說軟件的應(yīng)用，集中授權(quán)清算等等。第二主要就是把責(zé)任放到客戶經(jīng)理身上，也就是說接受到客戶請求的客戶經(jīng)理要在第一時間解決客戶的訴求，如果不是本人管理的范圍，也要把客戶帶到相關(guān)的部門，找到相關(guān)負(fù)責(zé)人解決客戶的問題，從而可以提高客戶的滿意度。第三可以把一部分的人工用機器或者系統(tǒng)代替，因為機器人可以克服不同的工作狀態(tài)，地點以及時間造成的工作人員不同的服務(wù)態(tài)度，相比較于人工而言，機器的水平更加穩(wěn)定，也能給客戶帶來更好的體驗感。5.3實行客戶分類和業(yè)務(wù)流程改建銀行可以根據(jù)客戶的生命周期價值來對資源的投入以及營銷行為進(jìn)行相關(guān)的指導(dǎo)?？蛻舻纳芷趦r值越高，銀行則會對其投入更多的資源，更多的產(chǎn)品種類。A銀行現(xiàn)在對客戶進(jìn)行分類主要根據(jù)的是客戶過去的貢獻(xiàn)值，對于客戶的潛力以及未來的貢獻(xiàn)值并沒有過多的進(jìn)行評估，所以會提高成長期以及考察期客戶的流失率。蘇州分行在其地區(qū)的企業(yè)客戶中進(jìn)行了深入的調(diào)查，從而得出要根據(jù)客戶的歷史價值以及未來價值來對客戶進(jìn)行分類，尤其要充分的對客戶未來的潛力進(jìn)行預(yù)估，這樣才能更加準(zhǔn)確，然后按照分類的標(biāo)準(zhǔn)對客戶進(jìn)行差別化的服務(wù)策略。舉例子說明，對于一些現(xiàn)在和未來潛在的貢獻(xiàn)值都比較大的客戶，銀行應(yīng)該采取共生級的服務(wù)戰(zhàn)略。也就是說必須要對客戶和銀行的利益保持一致性，從而可以提高產(chǎn)品的附加價值，該服務(wù)的核心內(nèi)容就是要支持客戶的成功；對于處在成熟期的客戶，也就是現(xiàn)在的貢獻(xiàn)值較大但是未來預(yù)期的貢獻(xiàn)值不足的客戶，銀行就可以采用合作式的服務(wù)戰(zhàn)略，提供高質(zhì)量的服務(wù)從而提高客戶的滿意度；對于成長型顧客，也就是現(xiàn)在貢獻(xiàn)值不大，但是未來預(yù)期貢獻(xiàn)值較大的客戶，銀行就可以和這種客戶培養(yǎng)共同的興趣，從而讓客戶對銀行更加信任；而對于現(xiàn)在貢獻(xiàn)值下降，未來預(yù)期幾乎沒有潛在價值的客戶銀行就可以提供定式服務(wù)，降低其成本，甚至還可以通過一些手段使這些客戶離開。同時，由于A行有人員以及網(wǎng)絡(luò)等方面的優(yōu)勢，還可以通過金融產(chǎn)品的創(chuàng)新來挖掘長尾需求，從而獲得更多利潤。5.4優(yōu)化人力資源建設(shè)和績效考核蘇州分行對客戶經(jīng)理進(jìn)行管理時一直都把考核激勵作為重點，分行制定指導(dǎo)性的意見，各個分行根據(jù)自己的實際情況再制定具體的考核機制，并且進(jìn)行備案，對客戶經(jīng)理的考核內(nèi)容主要有等級劃分以及工資的分配等內(nèi)容。目前，客戶經(jīng)理的工資主要是由基本工資以及績效這兩方面組成，基本工資的發(fā)放主要是按照職位以及年限執(zhí)行，績效由兩部分考核組成，分別是定性考核以及定量考核其中比例是3：7。定量考核就是利用CCRM，根據(jù)每個客戶的現(xiàn)實貢獻(xiàn)值來制定任務(wù)，然后按照任務(wù)的完成比例來確定得分；定性考核就是以客戶經(jīng)理完成的營銷任務(wù)質(zhì)量以及客戶的滿意度以及團隊協(xié)作精神等進(jìn)行分?jǐn)?shù)匯總，考核的方法是綜合評價。其中，還有計價工資，根據(jù)實際銷售業(yè)績來進(jìn)行兌現(xiàn)。5.5客戶信息管理我國商業(yè)銀行的客戶群體和國外的銀行相比較而言更加龐大，而且經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò)也更加廣泛。但是，同國外的銀行相比較，到目前為止，我國還沒有一家銀行可以建立起以及的數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)。所以這就導(dǎo)致了我國銀行內(nèi)部客戶信息比較分散且混亂，每個部門的數(shù)據(jù)都不完整，缺乏權(quán)威性，完整性，這就導(dǎo)致了商業(yè)銀行總部并不能夠準(zhǔn)確的對市場的經(jīng)營情況做出判斷，同時也不能深入的對客戶的實際情況進(jìn)行研究，從而研發(fā)出最適合客戶的產(chǎn)品以及營銷方案，從而導(dǎo)致商業(yè)銀行在決策上的失誤。同時農(nóng)行的遼寧省分行也存在著這些問題，急需解決。遼寧省分行要想對客戶關(guān)系進(jìn)行管理就必須使用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)?，F(xiàn)在，每個銀行的系統(tǒng)中所存在的客戶數(shù)據(jù)量都非常龐大，所以對于這些商業(yè)銀行來說，最關(guān)鍵的在于這些數(shù)據(jù)的質(zhì)量以及使用價值，而不在于數(shù)據(jù)的數(shù)量。所以數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)等應(yīng)運而生，可以更好的管理客戶關(guān)系[64]。第一項技術(shù)就是數(shù)據(jù)倉庫。這個概念最早是由美國的著名博士提出來的。其有三個最基本的信息功能，即對客戶的行為進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)重要客戶，為客戶提供個性化服務(wù)。第二項技術(shù)就是數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)。該技術(shù)的提出是在1995年，該技術(shù)是人工智能以及機器學(xué)習(xí)和數(shù)據(jù)庫技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物。遼寧省分行的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)中數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)主要側(cè)重于預(yù)測客戶未來的行為，進(jìn)行分類以及關(guān)聯(lián)分析等功能。第三就是對客戶數(shù)據(jù)信息進(jìn)行統(tǒng)計。統(tǒng)計學(xué)主要是對數(shù)據(jù)進(jìn)行收集以及分析和解釋的科學(xué)，在客戶關(guān)系管理系統(tǒng)中的各個階段統(tǒng)計技術(shù)都有應(yīng)用，同時也是對客戶關(guān)系管理進(jìn)行分析以及數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)應(yīng)用的基礎(chǔ)。統(tǒng)計方法主要有抽樣技術(shù)，描述統(tǒng)計以及數(shù)據(jù)挖掘。計量以及統(tǒng)計分析是數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)應(yīng)用的基礎(chǔ)，同時也是數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)核心功能實現(xiàn)的基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)的核心功能主要有估計，關(guān)聯(lián)以及分類和預(yù)測等。所以說，人工智能以及統(tǒng)計還有數(shù)據(jù)庫這三大部分組成了數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)。也有很多比較成熟的統(tǒng)計方法，這些方法也是數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)的核心構(gòu)成。比如說回歸分析，聚類分析以及列聯(lián)分析和探索性數(shù)據(jù)分析等等，其中回歸分析又有多元回歸以及自回歸等，這些方法在數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)的領(lǐng)域發(fā)揮的作用是巨大的。遼寧省分行應(yīng)該利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)對客戶關(guān)系的管理進(jìn)一步加強。“多渠道零售的銀行業(yè)務(wù)并不單單只是一個比較簡單的萬變，而且一場革命，有一場硬戰(zhàn)要打。我們必須要找到一個能夠保證銀行和客戶雙方利益的的解決策略，這需要我們用各種方式對銀行的零售業(yè)務(wù)重新劃分。所以，這個新零售項目不僅僅關(guān)乎技術(shù)，更是對銀行和客戶的關(guān)系進(jìn)行了一個重新的定位?！边@句話是法國以為零售銀行業(yè)務(wù)的項目總監(jiān)說的，他對零售銀行業(yè)務(wù)進(jìn)行了比較精準(zhǔn)的闡述。在商業(yè)銀行眾多的策略當(dāng)中，主要是有三種渠道來跟客戶進(jìn)行接觸，第一種就是電子渠道，主要是指網(wǎng)上銀行一類；第二種是物理渠