績效飛輪學(xué)習(xí)資料全

...wd......wd......wd...目錄第一集第一、績效管理就是企業(yè)的利潤管理……………………1第二、績效管理在企業(yè)中的作用…………1第三、什么是績效飛輪……………………1一、績效飛輪是企業(yè)管理的系統(tǒng)工具績效飛輪的循環(huán)步驟第四、績效飛輪第一步——制定明確的目標(biāo)……………6一、實現(xiàn)目標(biāo)的五原則二、制定目標(biāo)的四大關(guān)鍵三、目標(biāo)制定涵蓋的內(nèi)容第二集第一、績效飛輪第二步——方法和措施…………………12一、提升績效的措施第二、績效飛輪第三步——評估與檢討…………………14一、員工只做你檢查的事，員工不會做你期望的事二、檢查的五定原則三、兩會制度，三每，三對照四、.重要工具，行動成功日志第三、績效飛輪第四步——鼓勵與處分…………………17一、鼓勵措施：獎要獎得心花怒放第三集第一、績效飛輪第四步——鼓勵與處分〔續(xù)〕…………20二、.處分措施：罰要罰得膽戰(zhàn)心驚三、企業(yè)是一個優(yōu)勝劣汰的組織，一切績效導(dǎo)向數(shù)字說話第二、第績效飛輪——總結(jié)………………24一、績效飛輪的特點(diǎn)二、績效管理越簡單越有效三、.績效飛輪重復(fù)堅持才能威力無窮第三、《績效飛輪》實施常見問題…………271.現(xiàn)在流行的績效管理方式用哪一種最好2.績效管理實施不成功的原因3.績效管理和績效考核的區(qū)別4.績效管理是專家做還是自己做5.關(guān)于績效考核和毛利潤掛鉤的顧慮6.多品種多工程的貿(mào)易型公司若何做績效管理7.若何及時收集評估各分公司的信息第四集第一、績效飛輪常見問題〔續(xù)〕…………29績效管理是人力資源的事嗎引進(jìn)績效管理后為什么感覺工作量增大了為什么有些企業(yè)的績效管理灰做成虎頭蛇尾流于形式可不可以照抄成功企業(yè)的績效管理文件實施績效管理從那里切入，若何最快看到成效第二、企業(yè)績效實戰(zhàn)問答…………………30設(shè)計人員或創(chuàng)意人員的績效若何做分公司或合資公司對績效指標(biāo)有異議若何辦績效考核中出現(xiàn)獎勵失誤若何辦員工對績效管理不理解，若何辦核算周期長的工程若何做績效考核若何制定員工薪酬和獎勵機(jī)制若何對全國業(yè)務(wù)人員績效檢查對外聯(lián)絡(luò)部門和崗位若何考核若何設(shè)立績效考核中的電網(wǎng)底薪和績效薪的比例若何劃分員工既不要獎勵也不要處分若何辦績效飛輪——企業(yè)提升利潤的系統(tǒng)工具第一集第一，績效管理就企業(yè)的利潤管理答：就是企業(yè)的結(jié)果，創(chuàng)造價值的總和。也就是企業(yè)的利潤。所以，每一位企業(yè)家都非常關(guān)注績效的管理。因為，績效的管理，就是利潤的管理。第二，績效管理在企業(yè)中的作用績效管理在企業(yè)有哪些作用答：企業(yè)最終產(chǎn)生的結(jié)果是產(chǎn)生利潤。利潤反響了企業(yè)的經(jīng)營能力、給客戶創(chuàng)造的價值、競爭力以及生命力。績效的最終結(jié)果是利潤，利潤的管理就是績效的管理。有四個方面的作用：一清晰企業(yè)想要的結(jié)果；二凝聚員工目標(biāo)和公司目標(biāo)；三在過程中學(xué)習(xí)成長修正進(jìn)步；四創(chuàng)造共同的價值若何對待：某些企業(yè)并未做績效管理運(yùn)轉(zhuǎn)也并無問題答：事實上，每個企業(yè)家，在每天所從事的經(jīng)營活動中，都在做績效管理。目前全球在績效管理上有很多工具及系統(tǒng)。如KPI關(guān)系指標(biāo)管理、目標(biāo)管理、平衡積分卡、CPI普通績效管理等。只是中國很多民營企業(yè)家沒有用這些工具來進(jìn)展管理，所以，可能就被認(rèn)為沒有進(jìn)展績效方面的管理。我要給大家分享的這套系統(tǒng)及工具，會使績效更加明確績效更加加倍成長、遞增，讓大家方向更清晰。如果沒有用工具、方式來管理，達(dá)成績效的速度會很慢，且不夠最大化。如果相反，可以非常快速、準(zhǔn)確的得到想得到的最終結(jié)果。第三，什么是績效飛輪答：在管理一個企業(yè)時，不應(yīng)依賴于人，應(yīng)該依賴于工具，依賴于一套系統(tǒng)的方法，使員工創(chuàng)造更多的價值。在我的團(tuán)隊用了叫做“績效飛輪〞的系統(tǒng)，它實質(zhì)上是一個四個步驟的循環(huán)系統(tǒng)。可以理解為一個物理原則。制定明確的目標(biāo)制定明確的目標(biāo)措施與方案鼓勵與處分評估與檢討APEI循環(huán)目標(biāo)管理系統(tǒng)一、績效管理是企業(yè)管理的系統(tǒng)工具今天要分享的是一套并不復(fù)雜的系統(tǒng)。簡單的，才是有效的。在管理企業(yè)中，可以將系統(tǒng)概括為以下最簡單的一個公式：系統(tǒng)=制度+表格。若何通過制度標(biāo)準(zhǔn)我們的行為，建設(shè)規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)行為。通過表格按部就班的進(jìn)展工作。工具是什么打個比方，我們要在墻上釘顆釘子，如果只用手去釘，結(jié)果只能是手破血流，最后還打不進(jìn)去。工具，就是榔頭，可以很輕松的完成這個工作。工作中，電腦就是我們的工具。而在管理上，全球也有很多的工具，如全球頂尖的管理學(xué)大師，彼德。杜拉克，在50年代推出了績效管理的手段，目標(biāo)管理。很多西方國家利用這個工具來解決利潤的管理方法；70年代，哈佛大學(xué)教授推出了一種平衡計分卡；KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)等等。常見績效管理工具M(jìn)BO-------目標(biāo)管理常見績效管理工具M(jìn)BO-------目標(biāo)管理BSC--------平衡計分卡KPI---------關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)360度-------績效考核今天，要和大家分享的是，一套通過我長期實踐，在自己的團(tuán)隊里應(yīng)用的，更簡單、實用的、效果顯著的績效管理方法-------績效飛輪。二、績效飛輪是一個循環(huán)往復(fù)的過程績效飛輪，是一個循環(huán)往復(fù)的過程。適用于集團(tuán)、團(tuán)隊、管理層及執(zhí)行層；適用于企業(yè)中任何一個階層的所有工作。簡單的來說，可以分為以下四點(diǎn)：〔一〕設(shè)定明確的目標(biāo)〔二〕找到完成目標(biāo)的措施、方法〔三〕評估和檢查〔四〕進(jìn)展獎勵和改進(jìn)見以以下列圖所示：制定明確的目標(biāo)制定明確的目標(biāo)措施與方案鼓勵與處分評估與檢討APEI循環(huán)目標(biāo)管理系統(tǒng)績效飛輪就像一個輪子，第一步是啟動飛輪，就是把團(tuán)隊、個人、部門，以人為核心，量化他們的績效目標(biāo)；第二步是推動飛輪，當(dāng)有了明確目標(biāo)以后，就是要找到完成目標(biāo)的措施和方法，包括時間方案表；當(dāng)我們用了這些方法以后，第三步就是要評估檢查我們的效果到達(dá)了哪一步，是不是按照即定的方法，達(dá)成了目標(biāo)；當(dāng)?shù)谌酵瓿梢院螅蜁霈F(xiàn)兩個結(jié)果：一個是如果到達(dá)了目標(biāo)，我們要進(jìn)展獎勵和鼓勵，第二個，如果遇到阻礙或是困難，要想方法進(jìn)展改進(jìn)。是一個循環(huán)往復(fù)的，可以放在每個員工身上的工具。比方：公司新進(jìn)員工，首先告訴他，第一，你的工作績效量化指標(biāo)是什么；第二，若何培訓(xùn)他，若何讓他自己找到方法去達(dá)成這個目標(biāo)；第三，公司會對他的行為，以及未來的工作進(jìn)展評估，檢查他的目標(biāo)、執(zhí)行力；第四，如果他到達(dá)了目標(biāo)，進(jìn)展獎勵，如果沒有到達(dá)，要提出并想方法進(jìn)展改進(jìn)。不管是普通員工、部門經(jīng)理或是分公司總經(jīng)理；不管是部門或是團(tuán)隊都適用。比方：財務(wù)部門，首先，財務(wù)部門的目標(biāo)是控制成本。去年的成本是100萬，今年要控制到80萬以內(nèi)。拿出具體的行動方法來降低成本。比方責(zé)任到人、拿出方案、制定方法。將這80萬分解到每周，在每月、每周進(jìn)展評估，不能等到年底才出結(jié)果。如果做到了，要進(jìn)展獎勵，如果沒做到，要將責(zé)任對接起來，進(jìn)展處分。而財務(wù)總監(jiān)是這個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人，不可能全部指標(biāo)都是他一個人完成，財務(wù)總監(jiān)將這個指標(biāo)分解到每個人身上，財務(wù)經(jīng)理、會計、出納，人人頭上下任務(wù)。大家共同為了到達(dá)指標(biāo)，共同控制成本，提升利潤。再比方：人力資源部培訓(xùn)主管，第一、量化培訓(xùn)的實效性、次數(shù)、方法、手段、內(nèi)容，第二、找出用什么方法來到達(dá)這個培訓(xùn)指標(biāo)，在哪里找到培訓(xùn)講師、何時培訓(xùn)、培訓(xùn)時長、培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)后給員工帶來的實際價值是什么；第三、要進(jìn)展及時的檢討。每周、每月要進(jìn)展評估，培訓(xùn)做到方案的時間、次數(shù)、效果了沒有，員工是不是經(jīng)過培訓(xùn)之后的戰(zhàn)斗力和專業(yè)能力提升了，績效是否提高了。針對培訓(xùn)主管進(jìn)展評估，評估的結(jié)果，如果做得確有成效，進(jìn)展獎勵，如果沒有，要處分或者是修正。同時再制定新的制度、找出新的方法再進(jìn)展檢查最后獎優(yōu)罰劣。下面，來為大家進(jìn)一步詳細(xì)分解，這四個步驟的操作方法第四，績效飛輪第一步——制定明確的目標(biāo)一、實現(xiàn)目標(biāo)的五個原則是否明確、可否量化評估、是否合理、是否具有挑戰(zhàn)性、有沒有時間限制這是最重要，而且是有難度的。只要目標(biāo)制定好了，接下來的工作，就是可簡單的按部就班的進(jìn)展操作的。先給大家分享一個故事。1953年，美國的耶魯大學(xué)做過一次調(diào)研：你想成功嗎調(diào)查下來，所有人都渴望成功，就像心理學(xué)家弗洛里德說：動物有求存在的本能；人，有求成功的本能。不管你現(xiàn)在遇到什么挫折、打擊、失敗、傷害，不管你現(xiàn)在所處什么樣的環(huán)境，只要活著，就是為了成功。那么接下來問你一句話：你成功了嗎若何樣來衡量成功，那么，若何樣才算成功有人民幣是成功嗎有的人有了人民幣，但是贏了人民幣，他們輸?shù)袅巳澜?；有地位是成功嗎很多有地位的人，最終并不能善始善終。人們常常用金人民幣、地位、名譽(yù)來衡量一個人是否成功，其實，這都是不準(zhǔn)確的。那么什么是成功成功是你設(shè)定有價值、有意義的目標(biāo)，在生活、工作中，無時無刻都有目標(biāo)的存在，而目標(biāo)，是有短期的、近期的、長期的。并且設(shè)定以后將之達(dá)成。那么衡量一個企業(yè)是否成功呢比爾蓋茨之所以成功，是因為他公司的利潤、績效讓他成為世界上最大的首富，他的那套系統(tǒng)，全世界的人都要使用它；IBM、聯(lián)想、海爾，衡量這些企業(yè)包括衡量我們自己的企業(yè)好壞，只靠一個來衡量：績效。再直接一點(diǎn)，就是用利潤來衡量我們。個人的成功＝實現(xiàn)有價值的目標(biāo)個人的成功＝實現(xiàn)有價值的目標(biāo)企業(yè)的成功＝實現(xiàn)利潤你到達(dá)這個績效目標(biāo)了嗎到達(dá)了，那就是成功！如果沒有，那你現(xiàn)在就還沒有成功！最后，耶魯大學(xué)第二個問題的調(diào)查結(jié)果，有97%的人認(rèn)為，他是很難/不能實現(xiàn)目標(biāo)。反過來說，只有3%的人，是可以達(dá)成目標(biāo)的。很有意思的是，雖然耶魯大學(xué)是在1953年，針對個人做的調(diào)查，但是緊接著，美國很多行業(yè)組織做過一次調(diào)研，在世界上，這些行業(yè)、企業(yè)的成活率也只有3%。也就是說，一個行業(yè)的企業(yè)，97%最終都難逃厄運(yùn)。這說明什么說明世界上3%的企業(yè)能夠達(dá)成績效，能夠按部就班的到達(dá)他們所想要的利潤，而97%的企業(yè)很難到達(dá)所定的利潤。個人也是一樣。為什么這個規(guī)律是一樣的，他們遇到什么樣的障礙他們并非沒有知識、不知道方法。原因在哪里我們舉個例子，以以下列圖，左邊是夢想，是目標(biāo)，而右邊是實現(xiàn)目標(biāo)之后的成功。這中間，有一條壕溝，若何把它連接在一起，把它變成現(xiàn)實，那就是成功。失敗的人，就是沒有找到通往實現(xiàn)的方法。二、制定目標(biāo)的四個關(guān)鍵點(diǎn)：〔一〕責(zé)任者。責(zé)任/2=0，要明確責(zé)任者，實現(xiàn)的目標(biāo)要以人為核心，量化具體到人〔二〕數(shù)字量化。企業(yè)是數(shù)學(xué)管理，一切都是數(shù)字。要明確地知道，在愿望與成功之間，距離有多寬。如10-8=2。10是收入，8是成本，2就是利潤。企業(yè)的績效管理，就是想盡方法把10提升到12，把8變成7，最終結(jié)果就變成了5。追求的就是5的最大化，這就是企業(yè)管理，這就是績效。舉個例子：比方說新進(jìn)一個銷售員工，公司要求他，第一個月，銷售業(yè)績是五萬，他若何來到達(dá)這個目標(biāo)，首先，是經(jīng)過一個嚴(yán)格的培訓(xùn)，通過評估、考核上崗，才能夠上班。上崗的第一件事情就是告訴你若何打，打若何做開場白，若何去探詢需求，若何去表達(dá)、探詢客戶的問題，同時若何解除反對意見，首先在上進(jìn)展訓(xùn)練。而且同時規(guī)定，必須每天打到30個，經(jīng)過一段時間積累以后，可以經(jīng)過考核，發(fā)現(xiàn)素質(zhì)、專業(yè)具備了一定的能力，可以上崗，可以上門拜訪客戶，這時公司規(guī)定你，你可以每天只打20個，同時必須拜訪2個客戶。。。。。全部都是數(shù)字，量化工作內(nèi)容。管理工作，不會用形容詞，只會用數(shù)字來說話。〔三〕分解細(xì)化。制定目標(biāo)時，往往是以一個年度為根基來制定。但這一年的目標(biāo)，只能做為遠(yuǎn)期目標(biāo)來做。必須要分解到每月、每周、每周。也就是說，一定要有遠(yuǎn)期、中期、近期目標(biāo)。以終為始，來規(guī)劃現(xiàn)在的每一步，以結(jié)果為導(dǎo)向反推出行動方案?！菜摹硶r間節(jié)點(diǎn)。用什么時間來到達(dá)某一個階段的目標(biāo)。誰，做什么事，在什么時間，完成什么任務(wù)，而且他的分解目標(biāo)，最終結(jié)果是什么，每天到達(dá)什么部位，一步一步的數(shù)字量化。愿望夢愿望夢想實現(xiàn)成功實現(xiàn)目標(biāo)的五項原則是否明確可否量化評估是否有挑戰(zhàn)性是否合理有沒有時間限制這是一個工具，不僅僅針對銷售部門，針對的是所有的員工。一個企業(yè)要營造出：千斤重?fù)?dān)萬人挑，人人頭上有指標(biāo)的氣氛。所有公司的目標(biāo)只有一個，利潤、績效。績效目標(biāo)反響了公司，為社會、為國家、為團(tuán)隊，為客戶創(chuàng)造的所有的價值。有了績效目標(biāo)，什么都有了。因為一個企業(yè)如果有了好的績效的表現(xiàn)，其實就是證明了：第一，為客戶創(chuàng)造了產(chǎn)品，提供了好的服務(wù)，為社會創(chuàng)造了價值；第二，有好的績效，就說明你可以為國家繳納稅收；有團(tuán)隊、有員工肯為你服務(wù)，同時解決了很多就業(yè)問題；說明了你自己的企業(yè)能夠用利潤來做研發(fā)，為你持續(xù)競爭、持續(xù)的生命力，提出長期開展的方案。分解、分解、再分解，公司整體目標(biāo)，分解到各個部門，各個部門再分解到每個員工。而包括銷售在內(nèi)的所有部門，都可以做績效管理。還是那個公式：10-8=2?！?0〞是銷售團(tuán)隊一定要做的。那“8〞是所有會產(chǎn)生費(fèi)用的部門都要涉及到的，也就是說財務(wù)、辦公室、后勤、IT等等，若何來節(jié)省成本、提高效率。成本一旦出來了，成本指標(biāo)也就出來了。所以，從上到下，每一個團(tuán)隊，所有需要工作的，全部都要績效。在管理當(dāng)中有一句話，所有的企業(yè)當(dāng)中，沒有績效=無效。所有的工作價值，都是用績效來衡量出來的。公公司目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)績效量化要注意以下兩點(diǎn)：〔一〕就是從公司到部門，到員工，全部都要做量化。按照每個人，而且根據(jù)他的工作性質(zhì)、責(zé)任、所處的每一個環(huán)節(jié)，全員、全方位的做績效量化。目的明確：銷售團(tuán)隊，提升收入；其他所有部門都涉及到成本的，控制成本，也叫做價值中心，要創(chuàng)造價值。如IT部門，需要花人民幣買軟件、硬件，或是技術(shù)，但花了之后，要創(chuàng)造的價值是什么，也要量化出來?！捕晨冃Х纸獾姆桨赋鰜硪院?，需要與員工進(jìn)展互動、溝通。而且，應(yīng)注意要同時溝通以下幾點(diǎn)：1、若何樣讓大家同心協(xié)力把自己的目標(biāo)同公司的目標(biāo)連在一起，不要讓團(tuán)隊的目標(biāo)分解，讓凝聚力擴(kuò)大，提高責(zé)任心。若何到達(dá)這一點(diǎn)，需要的是上下齊溝通。要尊重員工所處的環(huán)境和條件。2、在所有目標(biāo)的根基上，不要忘記增加一條：利益共享！要讓員工明確感受到，他為什么要實現(xiàn)這個目標(biāo)，實現(xiàn)之后有什么好處?？冃Ч芾?，不是犧牲員工的利益而滿足團(tuán)隊的績效。而是讓員工提升他們的積極性、開發(fā)潛能、發(fā)揮他們的聰明才智、挖掘員工的優(yōu)勢和特長，整合資源，去到達(dá)一個共同的目標(biāo)，讓員工價值最大化，最后，共同分享。3、設(shè)定目標(biāo)時要考慮處分措施。人都是趨利避害的。會朝著有好處的方向前進(jìn)，反過來，如果有不好的，會躲避。法律是什么全部都是處分措施；游戲規(guī)則是什么處分措施。參考制度分公司目標(biāo)管理方法適用范圍：本方法適用于集團(tuán)及下屬所有分公司目標(biāo)設(shè)定流程AcheivementTarget〔要到達(dá)的目標(biāo)〕年度銷售合同目標(biāo)年底毛利目標(biāo)年度回收款目標(biāo)將目標(biāo)分解到季度、月、周、天Plan&Policy〔完成目標(biāo)的方案和措施〕各分公司部門經(jīng)理負(fù)責(zé)員工日業(yè)績評估每天早晨15分鐘的晨會每天下班前半小時的客戶拜訪總結(jié)各分公司銷售副總經(jīng)理：每周業(yè)績評估各分公司總經(jīng)理：每月業(yè)績評估運(yùn)營部：每周業(yè)績評估，每月業(yè)績評估Evaluation〔目標(biāo)的評估〕Incentive〔完成目標(biāo)的正負(fù)鼓勵措施〕目標(biāo)設(shè)定時間各分公司總經(jīng)理或分管銷售的副總每年的12月30日前提交下年度業(yè)績目標(biāo)完成方案。提交內(nèi)容按“目標(biāo)設(shè)定原則〞規(guī)定內(nèi)容，以PPT電子文檔方式提交。各分公司副總經(jīng)理或總監(jiān)每月28日前提交本月工資業(yè)績目標(biāo)總結(jié)和下月目標(biāo)方案，完成的措施和方法，需要公司領(lǐng)導(dǎo)解決的問題。各分公司分管銷售的副總經(jīng)理或總監(jiān)每周星期五下午五點(diǎn)前，提交本周的業(yè)績目標(biāo)總結(jié)和下周的目標(biāo)方案，完成的措施和方法，需要公司領(lǐng)導(dǎo)解決的問題。目標(biāo)評估評估根據(jù)：依據(jù)各分管副總提交的年度業(yè)績目標(biāo)報告，每周業(yè)績反響表、周業(yè)績目標(biāo)方案表、月業(yè)績反響表、月業(yè)績目標(biāo)方案表及實際執(zhí)行情況反響。實現(xiàn)評估的方法：集團(tuán)通過定期會議方式對每月、每周目標(biāo)進(jìn)展評估。會議時間：每周一下午1：00---4：30、周二上午9：00—12：00周業(yè)績匯報會議；每月第一周周目標(biāo)會議和月目標(biāo)會議同時舉行。會議方式：主要以會議為主、可以實現(xiàn)視頻的以視頻會議為主。參會人：集團(tuán)副總裁、各分公司總經(jīng)理或銷售副總經(jīng)理。會議時間安排表〔略〕會議要求會議浮動時間正30分鐘---負(fù)30分鐘之間。各分公司分管副總提前做好會議準(zhǔn)備，包括每月、每周業(yè)績評估表等必須材料。參會人員不許請假，如果有特殊的事情不能參加，一定要委托相關(guān)的人員參會，否則每次給予當(dāng)事人100元的罰款。獎懲措施參照集團(tuán)對員工銷售方面的年度獎勵政策。集團(tuán)的獎勵措施與各分公司關(guān)于在銷售促進(jìn)方面的獎勵措施不沖突。各分公司總經(jīng)理或分管銷售的副總?cè)缭谝?guī)定的時間沒有及時提交目標(biāo)方案，則延遲一天罰款100元，以此類推。集團(tuán)的處分措施與各子公司關(guān)于在銷售方面的處分措施不沖突。附則本方法由集團(tuán)業(yè)務(wù)管理部起草并負(fù)責(zé)解釋。本制度從頒發(fā)之日起執(zhí)行。分解目標(biāo)一出來，可以看到，除了利潤以外的所有事情，都是次要的。利潤導(dǎo)向、數(shù)字說話?？偨?jīng)理對整個公司的數(shù)字負(fù)責(zé)、部門經(jīng)理對該部門的數(shù)字負(fù)責(zé)、員工，對個人的數(shù)字負(fù)責(zé)。責(zé)任到人，獎罰到位，還要注意，獎勵是要看得見摸得著的。目標(biāo)分解有兩個關(guān)鍵點(diǎn)：〔一〕數(shù)字量化。企業(yè)要的是結(jié)果、利潤，是數(shù)字，績效管理就是利潤管理，不需要形容詞。〔二〕時間節(jié)點(diǎn)要非常清晰。在什么時間，誰，完成多少數(shù)字。同時，目標(biāo)也是可以分級別的?？偟膩碚f都是需要員工認(rèn)同、愿意承受、能夠看清楚利益、愿意為該目標(biāo)而負(fù)責(zé)任的，這才能將員工個人的目標(biāo)與公司的目標(biāo)連在一起。一個企業(yè)的核心人物，除了總經(jīng)理以外，其次應(yīng)該包含有財務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、信息情報分析官。各自負(fù)責(zé)各自的專業(yè)區(qū)域。三、目標(biāo)制定涵蓋的內(nèi)容在設(shè)定指標(biāo)時，以下范圍是必須要涵蓋的：〔一〕財務(wù)指標(biāo)。企業(yè)是否賺人民幣、是否虧損、產(chǎn)品是否暢銷，都可以通過財務(wù)數(shù)字顯現(xiàn)出來。財務(wù)數(shù)字反映了企業(yè)績效的整體狀況。它包括：1、銷售收入2、回收款3、人均銷售額4、成本5、利潤6、應(yīng)收帳款7、庫存財務(wù)關(guān)鍵績效指標(biāo)細(xì)分〔按月細(xì)分〕一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月新簽合同毛得潤率凈利潤率凈利潤〔二〕客戶指標(biāo)1、新客戶開發(fā)率2、客戶流失率4、客戶投訴率5、客戶重復(fù)購置率3、客戶滿意度客戶關(guān)鍵指標(biāo)分解客戶指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)最低限制指標(biāo)2006年目標(biāo)收入占總收入%新客戶收入/新增長率%新業(yè)務(wù)收入/占總收入%增值增價率%前十大客戶收入/占總收入%客戶滿意度一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月新客戶收入新業(yè)務(wù)收入前十大客戶收入客戶滿意度〔三〕管理和流程指標(biāo)〔四〕產(chǎn)品指標(biāo)下面，我們就用表格的方式，來進(jìn)展任務(wù)的分講解明部門目標(biāo)層層分解表部門月份一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月總計客戶一部客戶二部客戶三部個人目標(biāo)姓名月份一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月總計銷售員一銷售員二銷售員三銷售員四第二集第一，績效飛輪第二步——目標(biāo)與措施只要設(shè)定好了目標(biāo)，就有很多方法來達(dá)成。在我們公司有一句話：世界上沒有懶惰的人，只有缺少明確目標(biāo)的人。當(dāng)我們在大海中航行時，如果不知道方向，所有的風(fēng)都是逆風(fēng)。當(dāng)一個企業(yè)開展到一定的時候，會出現(xiàn)一個瓶頸，就是業(yè)績增長緩慢，甚至?xí)霈F(xiàn)負(fù)增長，這里給大家介紹一些方法來解決。全球在營銷方面最重要的一個提升業(yè)績的模式：三新二改三新：一新：開發(fā)新產(chǎn)品所有產(chǎn)品都有一個生命周期，分為出生期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。因為消費(fèi)者在承受一個產(chǎn)品長期服務(wù)之后，同一個行業(yè)里會出現(xiàn)競爭對手，會不斷改進(jìn)我們的產(chǎn)品，那么消費(fèi)者就會對舊產(chǎn)品產(chǎn)生放棄或者是改換他們的消費(fèi)習(xí)慣，重新選擇競爭對手的產(chǎn)品?；蛘吡硗庖环N就是我們自己通過改進(jìn)、自己淘汰自己的產(chǎn)品。所以，我們要從各個方面進(jìn)展創(chuàng)新：服務(wù)、產(chǎn)品、市場營銷手段、管理上的創(chuàng)新。二新：開發(fā)新客戶三新：開發(fā)新區(qū)域區(qū)域、消費(fèi)群、產(chǎn)品的擴(kuò)大，能夠增加我們的銷售率。二改：一改：改進(jìn)老產(chǎn)品由于產(chǎn)品都有四個生命周期，當(dāng)產(chǎn)品到達(dá)成熟期時〔我們叫做拐點(diǎn)〕，就是改進(jìn)的最正確時期。當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)老化時，通過不斷改進(jìn)，到達(dá)另一個新的遞增點(diǎn)。幾個很明顯的例子，我們使用的手機(jī)，十幾年前的手機(jī)和現(xiàn)在的手機(jī)有著天壤之別，為什么就是因為不斷的改進(jìn)、創(chuàng)新。目前的手機(jī)制造商，非常明白競爭對手會搶占市場、消費(fèi)者會改變他們的消費(fèi)習(xí)慣，只有不斷改進(jìn)，才能確保自己在市場上的占有率；過去使用的電腦，從DOS、Windows95到98、2000、XP、NT等等，經(jīng)過這么幾代的變化，都是在不斷的超越、否認(rèn)自我。當(dāng)然，頂尖的公司，他們是否認(rèn)自己，防止競爭對手的超越。同時，有的公司是在市場當(dāng)中，互相追趕造成的改進(jìn)。比方索尼和松下，日本的公司，都是在對今天所用的一切用品進(jìn)展不斷的改進(jìn)及創(chuàng)新。所以，這些事例告訴我們，改進(jìn)產(chǎn)品，可以增加我們的銷售收入、提升我們的銷售業(yè)績。二改：改進(jìn)老客戶首先給大家講一個真實的案例。基辛格擔(dān)當(dāng)美國國務(wù)卿的時候，去耶路撒冷進(jìn)展國事訪問，當(dāng)?shù)匾粋€非常知名的酒吧接到基辛格隨從人員的，告知當(dāng)晚美國國務(wù)卿要親臨酒吧，考慮到安全因素，希望酒吧能夠清場。酒吧老板非常歡送，但是不能夠承受清場的要求。因為他無法拒絕其他的客戶。因為雖然基辛格來到酒吧，可以為酒吧起到一定的宣傳作用，但是所起到的負(fù)面影響也是非常大的，不能為了一個客戶，而拒絕其他長期的老客戶。這個老板非常清楚，什么是他不能要的客戶，什么是他必須要留住的客戶。按照美國營銷協(xié)會的區(qū)分，A類客戶叫做鉑金客戶、B類客戶叫做黃金客戶、C類客戶叫做鐵客戶。經(jīng)濟(jì)學(xué)里有一個2080法則，也就是說20%的客戶帶來了80%的利潤。同理20%的員工，創(chuàng)造了80%的價值。反過來說，80%的客戶只創(chuàng)造了20%的利潤。而且，在80%的客戶里面，還包括了30%可能是虧損客戶、30%可能是不賺人民幣的客戶。所以，并不是客戶多就好，要對客戶進(jìn)展分析、分類、篩選，有必要時，甚至可以砍掉一局部客戶：砍掉小客戶砍掉不賺人民幣的客戶砍掉小客戶砍掉不賺人民幣的客戶砍掉沒有誠信的客戶砍掉欠款的客戶砍掉侮辱員工的客戶無限滿足客戶的需求，會導(dǎo)致破產(chǎn)客戶服務(wù)來自于標(biāo)準(zhǔn)，把標(biāo)準(zhǔn)寫下來，照做。要建設(shè)VIP服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，讓這一客戶群成為我們忠誠的客戶群；對浪費(fèi)資源的、人力、物力的客戶進(jìn)展篩選。企業(yè)的三大稀缺資源是時間、人和金人民幣，所以，有限的時間必須聚焦在最有價值的客戶身上，這樣，才能創(chuàng)造價值最大化。這里舉個例子，我在新加坡有一個學(xué)生，是從事保險行業(yè)，全部定位于高端客戶，鎖定高端價格，他一共只有37個客戶，但是他的業(yè)績是整個馬來西亞屬于最高之一。同時，我有一個在廣州的同學(xué)，從事禮品行業(yè)，共有1000多個產(chǎn)品，每天起早貪黑，壓力巨大，業(yè)務(wù)很多，但利潤很少。通過改進(jìn)產(chǎn)品、改進(jìn)客戶，他發(fā)現(xiàn)，在這1000多個產(chǎn)品中，有很多產(chǎn)品是不賺人民幣的、虧損的。說到這里，大家都知道應(yīng)該若何做了吧把產(chǎn)品重新分類，找出產(chǎn)品的差異，再對客戶進(jìn)展分類，同時找出好的產(chǎn)品。我在這里給大家一個建議，在一個團(tuán)隊里面，需要關(guān)注企業(yè)的三大核心：一、保證20%的關(guān)鍵大客戶，得到最好的品質(zhì)、最好的保障，甚至可以讓團(tuán)隊對其進(jìn)展傾斜式的銷售和服務(wù)。二、20%的核心產(chǎn)品。一個企業(yè)必須要有一個核心競爭力，我們叫做尖刀產(chǎn)品。你的尖刀是什么你在這個行業(yè)里最不可替代的產(chǎn)品是什么比方麥當(dāng)勞，核心產(chǎn)品是什么漢堡包，但它最賺人民幣的不是漢堡包，而是可樂，是可口可樂公司的可樂；比爾蓋茨，核心產(chǎn)品是windows操作系統(tǒng)，但芯片，是Intel的。所以，他們都有自己的核心產(chǎn)品、核心服務(wù)三、20%的員工。在人才流失管理過程中，如果讓創(chuàng)造最大價值的這20%的員工流失掉了，對公司產(chǎn)生的影響是非常巨大的。關(guān)于產(chǎn)品差異化，在這里給大家分享一個例子：有一次我在長沙進(jìn)展演講的時候，有一個企業(yè)老總告訴我，他從事的洗足行業(yè)并沒有差異化的存在。確實，洗足分布的區(qū)域太廣，而且各種服務(wù)都沒有區(qū)別。通過什么方式來幫助他找到差異化首先，他從事這個行業(yè)五年，沒有對現(xiàn)在的客戶進(jìn)展分類，不知道誰是大客戶、小客戶、長期客戶。我建議他，把ABC類客戶區(qū)分出來，把ABC類員工區(qū)分出來，讓同類型的員工針對同類型的客戶進(jìn)展服務(wù)，當(dāng)然，價格也按照ABC類進(jìn)展區(qū)分。做到鉑金客戶---鉑金員工----鉑金價格。所以，差異，是自己創(chuàng)造出來的。很多時候，都在于我們自己有沒有把客戶分類、把產(chǎn)品分類，重新區(qū)隔我們的市場。第二，績效飛輪第三步——評估與檢討一、員工只做你檢查的事，員工不會做你期望的事檢討我們的目標(biāo)、方法。給大家分享幾句話：員工只會做你檢查的事員工只會做你檢查的事員工不會做你期望的事領(lǐng)導(dǎo)者就是檢查者領(lǐng)導(dǎo)者就是檢查者一個好的制度和方法，不能讓員工、辦公室主任、一個老好人去進(jìn)展檢查，否則，就會讓它白白流失掉了。檢查的工作必須是領(lǐng)導(dǎo)人親自負(fù)責(zé)，逐層檢查。比方總經(jīng)理檢查副總、副總檢查部門主管、部門主管檢查員工。甚至總經(jīng)理要抽查檢查，很多關(guān)鍵工作，總經(jīng)理要直接檢查。二、檢查的五定原則定時定點(diǎn)定人定量定責(zé)檢查重于信任，在管理上不存在信不信任的問題，疑人要用，用人要疑。總經(jīng)理的任務(wù)一旦下達(dá)之后，馬上要進(jìn)展檢查，要把檢查做成表格、制度、流程、工具、系統(tǒng)，必須做成一個日常事務(wù)。目標(biāo)評估與檢查：每日每周每月每季每年目標(biāo)評估與檢查：每日每周每月每季每年五定原則：定時定點(diǎn)定人定崗定責(zé)三、兩會制度三每三對照比方銷售部門，前線部門，關(guān)鍵點(diǎn)是企業(yè)的目標(biāo)，團(tuán)隊目標(biāo)來自于個人目標(biāo)的實現(xiàn)。它是最根基的，叫做基本功。我們叫做兩會制度三每三對照。兩會：〔一〕晨會：按照五定原則進(jìn)展。讓每個員工明確描述自己今天的工作量?！捕诚簠R報今天的目標(biāo)結(jié)果到達(dá)了沒有。三每：每人、每天、每件事三對照：對照目標(biāo)、對照過程、對照結(jié)果結(jié)果到達(dá)了沒有，遇到什么障礙，團(tuán)隊若何幫助你協(xié)調(diào)解決。所以，它就是通過這樣的會議，讓每個人都明確，今天我要做什么，所以檢查就是執(zhí)行力！很多團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)說，沒有執(zhí)行力，實際上就是沒有檢查力。只有通過檢查，才知道他們做到了沒有，才會有執(zhí)行力，這就是關(guān)鍵點(diǎn)。以下工具表可以供你參考：客戶拜訪日報表星期形式客戶名稱聯(lián)系人客戶需求經(jīng)理評估星期一上門拜訪溝通星期二上門拜訪溝通將這張表格一式三份存檔，本人、經(jīng)理、客戶資源部，可以隨時查閱，隨時可以知道這一階段，你做到哪一步了。四、重要工具行動成功日志我有一個成功日志，分析了成功人士的五大成功的關(guān)鍵步驟：一，態(tài)度積極樂觀；二，有明確的目標(biāo)；三，善于管理時間；四，行動力很強(qiáng)；五，不斷學(xué)習(xí)。把這五個步驟變成日志，讓你每天評估你的心態(tài)、設(shè)定你的目標(biāo)、管理你的時間、測試你的行動力、不斷的學(xué)習(xí)。變成日記，一年365天，每天檢驗?zāi)愕墓ぷ魅沼洝０殉晒︷B(yǎng)成一種習(xí)慣，你不成功也難。我們通過日報表、周報表、月度報表，由不同的責(zé)任人跟進(jìn)不同的目標(biāo)。參考表格周目標(biāo)表上周總結(jié)：目標(biāo)完成了嗎為什么序號本周目標(biāo)：1、查看一下你的“月目標(biāo)〞2、請在本周一之前統(tǒng)制填寫、并按主次排序3、完成一項在該項序號后打√期限未完成目標(biāo)的原因和障礙姓名事項期限評估抑制障礙的對策和方法若何按輕重緩急規(guī)劃本周目標(biāo)提醒：1、本周有特別的日子嗎〔生日/節(jié)日/紀(jì)念日〕2、把本周目標(biāo)分解到日志中去成功日志日報表周一年月日序號時間今日優(yōu)先實現(xiàn)期限姓名授權(quán)事項完成期限評估今日進(jìn)步今日反省改進(jìn)承諾心態(tài)修練做對打√否則打馬上做寬容積極日消日斷認(rèn)真微笑堅持謙遜負(fù)責(zé)分享整潔好學(xué)誠信優(yōu)先順序財務(wù)關(guān)鍵指標(biāo)自檢關(guān)鍵指標(biāo)上月總結(jié)本月目標(biāo)——原訂目標(biāo)實際達(dá)成差額差額得失分析原訂目標(biāo)調(diào)整目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵策略新簽合同確認(rèn)收入毛利潤率凈利潤率凈利潤客戶關(guān)鍵指標(biāo)自檢關(guān)鍵指標(biāo)上月總結(jié)本月目標(biāo)原訂目標(biāo)實際達(dá)成差額差額得失分析原訂目標(biāo)調(diào)整目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵策略新客戶收入新增長率新業(yè)務(wù)收入占總收入%增值續(xù)簽增值率新簽增值率前十大客戶收入占總收入%產(chǎn)品關(guān)鍵指標(biāo)自檢關(guān)鍵指標(biāo)類型上月總結(jié)本周目標(biāo)目標(biāo)實際達(dá)成差額差額得失分析原訂目標(biāo)調(diào)整目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵策略產(chǎn)品與服務(wù)ABCD其他新興媒體123創(chuàng)新合理化建議需要上級協(xié)助解決的問題完全通過這些績效表格管理所有的分公司，所有的部門經(jīng)理必須完成這套表格，一目了然的可以看到分公司的目標(biāo)達(dá)成了沒有，改進(jìn)措施是什么，全部表格化、制度化。而我，每天會要求我的財務(wù)總監(jiān)提供一份表格，今天的績效目標(biāo)是多少，到達(dá)了沒有，如有差額原因是什么，我要隨時掌握，如果出差，發(fā)到手機(jī)短信上，我也能看到。數(shù)字績效是要深入到我們的血液，深入到每一個環(huán)節(jié)中。我再一次強(qiáng)調(diào)：評估、檢討，就是執(zhí)行力的保障。團(tuán)隊沒有執(zhí)行力，就是因為沒有評估。而且，領(lǐng)導(dǎo)人就是檢查者。像我要檢查什么首先要檢查績效，它不是外表的一個數(shù)字，而是公司一套完整的系統(tǒng)，包括了上面所說的所有方面，把所有認(rèn)為重要的數(shù)字績效列為一個績效管理系統(tǒng)，在此系統(tǒng)中進(jìn)展管理系統(tǒng)的管理。我們一定不能按年來考核我們的績效，那個時候就晚了；也不能按月，一年也就12個月，12次評估，達(dá)不到目標(biāo)，也來不及；必須把目標(biāo)分解到每周。每周尋找未到達(dá)績效的原因，進(jìn)展嚴(yán)格的制度檢討，最后找出措施、修正。第三，績效飛輪第四步——鼓勵與處分一、鼓勵措施：獎要獎得心花怒放當(dāng)目標(biāo)實現(xiàn)之后，就要兌現(xiàn)。鼓勵有兩種：物質(zhì)鼓勵〔金人民幣、待遇、福利、升遷〕與精神鼓勵〔嘉獎、模范、模樣、溝通、領(lǐng)導(dǎo)人直接溝通等〕。本田中一郎說過一句話：好的鼓勵可以讓白癡變天才。相對等的，壞的鼓勵可以讓天才變白癡。人是趨利避害的。舉個例子：我們在馬戲團(tuán)里常常能看到一頭幾十噸重的鯨魚可以躍出水面幾十米高，而且表演一個高難度的高空動作，它是通過什么方法表演出來的實質(zhì)很簡單：第一、飼養(yǎng)員首先在水下拉了一要繩索，誘導(dǎo)鯨魚從繩上游過去，如果游過去了，飼養(yǎng)員獎勵它食物；如果從繩下游過去了，飼養(yǎng)員就不會喂食它任何食物，重新再游。當(dāng)鯨魚養(yǎng)成只有從繩上游過去才有食物吃的生理習(xí)慣后，就不斷地上升標(biāo)桿，直到升到水面上想到達(dá)效果為止。這就是趨利避害，人也是這樣的。人，是一定要和利益掛鉤的。一定要非常清晰地讓他明白，他為什么要做這件事情，有什么利益可得。低底薪+高績效首先和大家分享一個：低底薪、高績效。底薪要低到什么程度不超過總收入的40%。另外一局部叫做績效工資?？冃ЧべY不能封頂?shù)?，做得越多，得到越多。這樣會給員工造成一種壓力，進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿?。人，都需要有鼓勵，同時要一拉一推。拉是鼓勵，推是壓力是處分措施，要同時進(jìn)展。績效與毛利潤掛鉤要設(shè)定一個鼓勵機(jī)制。首先要用毛利〔毛利=收入-成本〕作為績效評估的根基。根據(jù)自己所處的行業(yè)、公司的現(xiàn)狀、競爭對手的策略來總結(jié)自己的鼓勵機(jī)制。風(fēng)馳公司的獎勵設(shè)置在這里可以給大家分享一下我公司實行的鼓勵機(jī)制，僅供參考：〔一〕業(yè)績鼓勵機(jī)制獵狗獎。半個月以內(nèi)簽合同最多〔適用于新參加公司的新員工〕駱駝獎。一個月以內(nèi)完成了三項以上的目標(biāo)指標(biāo)牛犢獎。拜訪客戶量最多、業(yè)績最高、超過歷史紀(jì)錄駿馬獎。在三個月中超過了績效目標(biāo)月業(yè)績英雄團(tuán)隊表彰制度A．每月業(yè)績第一名獎金1000元頒發(fā)流動紅旗B．最得意的人張貼照片當(dāng)月合同額100萬元以上者〔二〕專業(yè)績效鼓勵機(jī)制：與職稱掛鉤。如業(yè)績到達(dá)何種程度，可以享受何種行政待遇。參考制度：參考制度：職稱評定待遇客戶代表〔普通員工〕高級客戶代表評定標(biāo)準(zhǔn)：半年業(yè)績到達(dá)60萬以上，補(bǔ)貼100元通訊費(fèi)，每半年評定一次工程經(jīng)理評定標(biāo)準(zhǔn)：半年業(yè)績到達(dá)100萬以上，享受公司副經(jīng)理待遇，每半年評定一次工程副總監(jiān)評定標(biāo)準(zhǔn)：半年業(yè)績到達(dá)150萬以上，享受公司經(jīng)理待遇，每半年評定一次工程總監(jiān)評定標(biāo)準(zhǔn)：半年業(yè)績到達(dá)300萬以上，享受副總監(jiān)待遇，每半年評定一次SHAPE〔三〕學(xué)習(xí)成長鼓勵機(jī)制：到達(dá)一定績效之后，員工可自行選擇進(jìn)修科目，公司承當(dāng)50%---100%的學(xué)費(fèi)。同時簽定3—5年的協(xié)議，如果提前離開，將會承當(dāng)公司付出的學(xué)費(fèi)?！菜摹吃露裙膭顧C(jī)制：每月評選前業(yè)績?nèi)膯T工，每名員工有兩名家屬名額，由總裁陪同家屬共進(jìn)晚餐。可以讓員工的家庭充滿感受到團(tuán)隊的氣氛，以該名員工驕傲、自豪，同時引出員工的責(zé)任感和榮譽(yù)感。〔五〕半年鼓勵機(jī)制：獲得由公司承當(dāng)費(fèi)用的外出學(xué)習(xí)、旅游、度假、參觀的時機(jī)〔六〕年度鼓勵機(jī)制：對年度前三名進(jìn)展現(xiàn)金獎勵，基本上到了年度業(yè)績前三名的員工，已經(jīng)不太在乎獎勵的金額多少，所以一定要注意發(fā)放方式。因為在12月31日晨會上宣布，本年度最高業(yè)績員工的名字，并且要求其在7個小時以內(nèi)花光全所有獎勵，超時仍有節(jié)余的，充公。給員工造成一種緊迫感，給他營造一種有價值的紀(jì)念意義?！财摺持卮髽I(yè)績獎勵機(jī)制：在規(guī)定期間內(nèi)完成目標(biāo)的；在每一個考核時段創(chuàng)下最高紀(jì)錄的，進(jìn)展現(xiàn)金獎勵。領(lǐng)導(dǎo)人要高度重視績效員工，員工是公司的內(nèi)部客戶，員工創(chuàng)造價值，是企業(yè)最珍貴的財富。所以，公司的的政策導(dǎo)向、鼓勵導(dǎo)向、文化導(dǎo)向、績效導(dǎo)向等一定要明確地提示出來。在績效管理當(dāng)中，要不斷的摸索、探測，什么是能讓員工快樂的、是員工需要的、是能夠在員工到達(dá)績效以后，可以得到滿足的。在我的公司里，第一是客戶，第二是員工，第三才是股東。見下表：參考制度：參考制度：年度業(yè)績獎勵政策A、客戶部每月業(yè)績前三名，由公司人力資源部與獲獎?wù)邷贤Q定獎勵方式，比方：公司領(lǐng)導(dǎo)親自請員工及家屬吃飯、旅游等。評定標(biāo)準(zhǔn)：每月底線合同額100萬元以上〔部門經(jīng)理以上職務(wù)不參與此項評比〕B、上半年業(yè)績前三名員工，到省外公司參觀、考察、學(xué)習(xí)一次〔回收款上半年不低于120萬，全年不低于250萬〕C、全年業(yè)績前三名員工，第一名不低于1萬元的物質(zhì)獎勵；第二名不低于8000元的物質(zhì)獎勵；第三名不低于6000元的物質(zhì)獎勵?！驳谝幻刹⒘?，其余不并列，總?cè)藬?shù)不超過四人〕重大業(yè)績重獎獎勵在規(guī)定的期限內(nèi)，超額指標(biāo)的超額局部給予重獎歷年度當(dāng)月毛利潤創(chuàng)下紀(jì)錄的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)與個人給予重獎被大客戶獎勵的給予重獎創(chuàng)下單項同類合同毛利最高者給予重獎有特殊奉獻(xiàn)者，給予重獎〔創(chuàng)新建議、額外奉獻(xiàn)等〕特別要提到的是，如果是被我們的大客戶獎勵的員工，公司一定要進(jìn)展獎勵。給大家分享一下一個例子：我們有個員工連續(xù)三天72小時沒有合眼，持續(xù)地為當(dāng)?shù)氐募覙犯７?wù)，工作完成以后，家樂福覺得物超所值，非常感動，家樂福亞洲區(qū)總裁送了一面錦旗到公司，寫著“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，共塑品牌〞。這名員工為了客戶服務(wù)，不惜代價。公司知道以后，馬上對提升他享受經(jīng)理待遇、對其優(yōu)秀事跡進(jìn)展全司通報表彰，作為先進(jìn)事跡來分享、討論。但凡客戶贊同的堅決贊同但凡客戶贊同的堅決贊同但凡客戶反對的堅決反對通過以上種種的鼓勵機(jī)制，我的員工基本能做到以公司為家，自覺加班。比方我公司是5點(diǎn)下班，如果員工要在7點(diǎn)離開，他們自己覺得不好意思。而我本人從來不提倡加班合理。但我的員工每每在周末，都自覺無償加班。因為每一個員工都知道自己的方向在哪里，知道自己最后的結(jié)果、知道自己得到重視和獎勵是什么。他們把公司的目標(biāo)當(dāng)成自己的目標(biāo)在奮斗。在不同的時期會制定一些促銷手段，到達(dá)業(yè)績以后給予員工獎勵；每月的第一名頒發(fā)流動紅旗，紅旗上寫上最正確優(yōu)秀員工的名字，前三名的業(yè)務(wù)員在紅旗上留念簽名，進(jìn)展表彰大會和成功經(jīng)歷交流及分享，年度業(yè)績獎杯等。我的這套工具，因為自成一套系統(tǒng)，這個績效飛輪的齒輪卡上去以后，目標(biāo)明確、方法具體。可以讓不成功的員工成功，讓成功的員工更成功。促銷鼓勵捆綁銷售的提高獎勵比例積壓商品銷售的提高獎勵比例在規(guī)定一個月的時間內(nèi)銷售的提高獎勵比例促銷鼓勵捆綁銷售的提高獎勵比例積壓商品銷售的提高獎勵比例在規(guī)定一個月的時間內(nèi)銷售的提高獎勵比例促銷期內(nèi)銷售的提高獎勵比例團(tuán)隊流動紅旗每月業(yè)績第一名部門獲獎金1000元每年業(yè)績〔回收款〕前三名可在紅旗上簽名留念公司表彰大會成功經(jīng)歷交流我們還設(shè)立了部門、個人業(yè)績排行榜。一旦把排名列出來，可以極大的鼓勵員工的士氣，沒有人愿意讓自己的名字排在最后。部門業(yè)績排行榜部門經(jīng)理員工人數(shù)累計合同額排名客戶一部客戶二部客戶三部個人業(yè)績排行榜比照姓名部門單月業(yè)績累計排名團(tuán)隊提前完成業(yè)績獎勵10月31日提前完成全年任務(wù)的獎勵1萬元10月31日提前完成全年任務(wù)的獎勵1萬元10月31日前，完成計算合同額：分配：經(jīng)理40%，員工60%2000萬獎勵15萬3000萬獎勵25萬4000萬獎勵35萬在此根基上，每個人可以非常清晰的看到自己的利益，體會到成就感和榮譽(yù)感。在這里給大家分享一個故事，是我在2000年時，被評選為全國最出色的企業(yè)家，在我同時獲獎的人員中，哈慈集團(tuán)的董事長郭立文給我分享的。他的父親，在癱瘓在床20年，直到1978年進(jìn)展土地改革時，進(jìn)展承包到戶，他的父親聽到這個消息后，突然可以下床了，走到家門口說道“我要看我的地〞，所有人都愣住了。人與生俱來追求成功的欲望，追求價值實現(xiàn)、成就感的欲望，可以造成想象不到的效果。所以，每個人，都是渴望成功、渴望受到尊重、渴望得到幸?？鞓钒部档摹＿@是每個人的權(quán)利。所以，如果你提供一個平臺給員工，員工就會在這個平臺上達(dá)成他的績效、達(dá)成他的目標(biāo)。最后，這個目標(biāo)，也是公司的共同目標(biāo)。同時，有許多可能性會改變事態(tài)的開展。做最好的準(zhǔn)備、最壞的打算。假設(shè)沒有到達(dá)目標(biāo)，要設(shè)定最低標(biāo)準(zhǔn)，在我的團(tuán)隊里，叫做電網(wǎng)。通過評估檢查，一旦沒有到達(dá)最低目標(biāo)，就會觸電，出局。這個電網(wǎng)，是在第一步就要制定好的。當(dāng)我們的目標(biāo)一出來的時候，這個電網(wǎng)的方式就要同時出來。要非常清晰的告訴員工，什么是絕對不能做的。在心理學(xué)理論上告訴我們，人的行動力來自追求快樂、逃離痛苦二個方面。第三集二、處分措施：罰要罰得膽戰(zhàn)心驚心理學(xué)家已經(jīng)研究出來，人的行動力來自哪里兩個方面：第一追求快樂，第二逃離痛苦。講個例子給大家分享。有一個人看見一只狗坐在一個門框上，這只狗被這個門框的一個釘子戳到了，所以不停的叫。這個人就說：“你看這只狗挺煩的，戳到了它為什么不離開那個釘子還一直叫〞。狗的主人就說：“它要離開的話只有兩個手段。第一個手段就是，在狗的前面給它一個骨頭，然后它為了吃這根骨頭就離開了，這是追求快樂。另外一個方法就是，在釘子下面把它打深，再打尖一點(diǎn)。再戳到它讓它更疼痛更傷害，它會離開的〞。它為什么沒有離開，它在哪里嗷嗷大叫，不滿意、徘徊而且憤怒，甚至在那里抱怨。實質(zhì)是它是有一點(diǎn)挫折，但這種挫折并沒有讓它痛苦，讓它受到傷害。也就是說，很多人為什么沒有行動力，第一個就是他們的失敗不夠多，是因為他們目標(biāo)不夠明確。第兩個方面就是打擊夠深，他為了逃離痛苦他會離開。所以這兩者之間你要去設(shè)定，一個是設(shè)定目標(biāo)，一個就是假設(shè)自己危機(jī)?！叭瞬荒芫影菜嘉?，要居危思危〞。一定要想到自己最壞的準(zhǔn)備，最壞的時候若何辦最壞的時刻若何辦比方說這樣一個人，一個如果有資產(chǎn)的人，就要寫好遺書，提前把遺書寫好。一旦有一天不幸發(fā)生，你來不及再寫遺書。所以你在團(tuán)隊里面，你要設(shè)想自己最壞的時候發(fā)生若何辦。這個歸納起來叫趨利避害，具體在管理上的手段叫獎罰清楚。獎是什么，利你要讓他看到利。罰是什么，就是害。因為罰肯定是害不會是好。所以這兩者之間一定要聯(lián)系起來。他就會知道，什么是該做的，什么是不能做的?！蔼勔劦叫幕ㄅ浓?，“罰要罰到膽顫心驚〞。三、企業(yè)是一個優(yōu)勝劣汰的組織，一切績效導(dǎo)向數(shù)字說話。那么接下來我們就要說到設(shè)立電網(wǎng)。電網(wǎng)若何做呢我們說到要設(shè)立末位淘汰制，第一個是每月業(yè)績排行榜，所有的員工，只要你把他的名字，作為排行榜一旦上去。我們規(guī)定三次末位，只要你三次排行在末位你就將會被自動離職，業(yè)績排行榜部門經(jīng)理員工人數(shù)累計合同額排名客戶一部客戶二部客戶三部客戶四部圖一比照姓名部門每月業(yè)績累計排名圖二這就是電網(wǎng)了，自動離職。不需要給你解釋，不需要我們通知你，這對每一個員工就是無形的壓力。然后同時，每一個員工，每個工作量都要量化指標(biāo)，全部用毛利潤進(jìn)展考核，也就是收入減掉成本。然后再來和績效掛鉤，和公司的業(yè)績掛鉤，就是和你的利益掛鉤。所有的專業(yè)部門、后勤部門，全員的績效獎金，和公司的利潤掛鉤，也就是說所有的人都是用績效掛鉤。比方說總經(jīng)理，我假設(shè)總經(jīng)理獎金的收入是1萬元，但是他要想拿到這個獎金，首先要看看公司這個月的利潤指標(biāo)，如果公司利潤指標(biāo)是100萬，他到達(dá)了，比方說他實際到達(dá)的是120萬，他的獎金就按照比例提升，他獎金到達(dá)12000元，他的獎金就遞增了。如果說這個月的獎金指標(biāo)是100萬，實際只到達(dá)了80萬，下降了20萬，那么總經(jīng)理的獎金就從1萬元，下降到8千元，就是這個，所以下降了。除了總經(jīng)理以外，其他的員工，所有的后勤行政，后臺服務(wù)的員工獎金，都要和當(dāng)月公司的利潤獎金掛鉤。剛剛談到績效管理當(dāng)中，一個是針對銷售收入，一個是針對成本，但凡花人民幣的都是用成本，但凡收人民幣的都是績效。還有一些人比方說服務(wù)員，還有阿姨，包括保安，很多人他是不花人民幣也不增加收入。可以用時間圓餅圖來量化他。用時間圓餅圖，那么這個時間圓餅圖若何做的呢?就是針對這個，他是從幾點(diǎn)鐘開場上班的，八點(diǎn)鐘開場上班，8點(diǎn)到9點(diǎn)之間，他做哪些事情，八點(diǎn)20分到30分他在做什么，八點(diǎn)30分到40分他在做什么，然后9點(diǎn)10分他在做什么，9點(diǎn)20分做什么，10點(diǎn)到11點(diǎn)他在做什么，一二三，10點(diǎn)到12點(diǎn)他在做什么，然后12點(diǎn)到1點(diǎn)半休息，然后1點(diǎn)半到2點(diǎn)做什么，2點(diǎn)到3點(diǎn)做什么，就是時間圓餅圖。那么我們就按時間管理你，比方說一個阿姨，上面規(guī)定的是8點(diǎn)20分在一個會議室，清掃會議室的衛(wèi)生。那么這個時候你到了沒有，如果你沒有到這個位置，處分50塊。又比方9點(diǎn)05分到9點(diǎn)30分，你是在女廁所清掃衛(wèi)生，那么這個時候如果你沒到，按時間管理，說明你沒有時間效率。員工是把時間賣給我們，我們在他的時間根基上，若何去創(chuàng)造價值，這些都是績效量化。要么你創(chuàng)造價值，要么你為公司節(jié)省成本，同時也是創(chuàng)造價值。第二個方面就是針對經(jīng)理，針對領(lǐng)導(dǎo)干部、全員都進(jìn)展績效考核。若何績效考核，只有靠設(shè)立電網(wǎng)。每月針對部門經(jīng)理，我們的經(jīng)理首先是賽馬制，不是相馬制，我們來不及相那么多馬。首先我們對任何一個員工，領(lǐng)導(dǎo)干部，我們對他的要求有兩個條件，不管他做任何工作。第一個叫做意愿，你自己的意愿若何樣你愿意嗎非常非常重要，你愿意做嗎你想做嗎你要做嗎我們沒有任何一項工作說是要求你去做，哎呀，這個職務(wù)沒有人當(dāng)了，所以王總或者是王先生，你來當(dāng)吧，你來當(dāng)吧。當(dāng)?shù)娜苏f我試試看吧。我試試看是什么概念，試試看就是如果我沒有做好。我試試看，沒有這回事，我寧愿沒有人，不要再做，沒有人的事情寧肯把他砍掉。首先你要自己要有愿望，你要要，你要想，你要有承諾，你要有責(zé)任感，這是第一個條件。第二個條件才是你的能力，你有能力嗎你的能力若何能力是什么，知識，經(jīng)歷，方法，積累。但是在很多時候，我們看意愿看的比能力還重要，為什么呢因為知識和經(jīng)歷是可以積累的，是可以學(xué)習(xí)的，是可以讓你成長起來的，但是如果你的意愿不夠，你消極，你不夠付出，你不夠熱忱，你不是要，你不是想，你不是自己發(fā)自內(nèi)心去承當(dāng)責(zé)任。那這時候你即使有好多知識，你也做不好。就像我們說今天講課，你可以看出來，如果一個好的知識，很多人都有這種知識，但是要把他用好，一定要配上一個意愿，配上一個熱誠、積極、努力、全力以赴、這樣你的效果才會出的來?！耙庠?能力＝能者〞，所以這時候零乘以一百分，他是零分，核心的問題是這個問題只有兩個分?jǐn)?shù)，一個是消極的心態(tài)，零分。一個是積極的心態(tài)，樂觀，積極，熱忱，全力以赴，他就是一百分。所以我們對部門經(jīng)理首先第一個，賽馬，就是你必須競選好的工作，好的事情，好的工程，好的一切待遇和福利，必須經(jīng)過競選，而且必須通過，三分之二票數(shù)通過。首先我愿意，我想做，然后再講方法，再講策略。講什么方法，目標(biāo)、方法、評估、獎罰清楚，就是這些方法。部門經(jīng)理一旦競選上崗后，請注意他不是等到一年才知道你的業(yè)績，他是一個季度、三個月就考核你，如果三個月你沒有到達(dá)60%叫自動撤職，自動把職務(wù)就撤掉了，所以基本不需要讓你砍，你就下來了。然后總經(jīng)理叫雙六制度，六個月，總經(jīng)理是一個團(tuán)隊六個月到達(dá)60%績效指標(biāo)，績效指標(biāo)是你自己制定的，不是我們給你的，是大家一起討論共同達(dá)成共識的。如果你沒有到達(dá)60％若何辦，自動離職，所以這是很慘酷的。很多人說這個制度太殘酷了，你看在國外很多公司都沒有這種，你看比爾蓋茨，人家說比爾蓋茨的員工基本不用打卡，而且很輕松，員工可以在沙灘上工作，可以在家里工作，很隨意、自由。比爾蓋茨就是微軟的系統(tǒng)，是用這種方式，但請注意你看鮑爾莫，鮑爾莫是他的首席執(zhí)行官，他的管理手段一切績效向?qū)Ц託埧幔梢宰屇愕缴碁┤スぷ?，他可以讓你不打卡，他可以讓你在家里工作，但是告訴你一句話：結(jié)果。結(jié)果那是一定的，也就是說不管你在那里上班 但是你做的工作的結(jié)果，也就是績效，那是一定要產(chǎn)生出來的，假設(shè)沒產(chǎn)生，那就對不起，沒有時機(jī)了，就這么簡單。我們再將一個GE，我們都知道GE是全球增長最快的，而且是實力最強(qiáng)的，我們都知道杰克韋爾奇成為天下最好的，而且最成功的楷模，首席執(zhí)行官的楷模，那么我們注意杰克韋爾奇在兩年前來到中國演講的時候，我親自問過他：“最好的管理手段是績效評估〞。GE的績效評估是什么模式，他是把員工分為三段，所有員工經(jīng)過評估，第一個是20％的員工，叫優(yōu)秀員工，這些員工增值、嘉獎、最好。他們完成任務(wù)他們超越完成任務(wù)，他們做得非常出色，他們是很優(yōu)秀的。第二個層次是70%的員工。這些員工大概完成甚至還要一些差距，但是他們可以通過培訓(xùn)，通過調(diào)整可以讓他們達(dá)成。還有10％的員工，就沒有完成，甚至是末位。他們針對這三類人，第一個是晉升、嘉獎，然后給他們榮譽(yù)感；第二類人他們培訓(xùn)，培訓(xùn)重新調(diào)整；第三類人他們是什么，叫離開，也叫末位淘汰。所以GE也就是長期以來在他執(zhí)政的21年當(dāng)中，他淘汰了接近5萬的員工，所以企業(yè)是一個優(yōu)勝劣汰的宗旨，這就是市場經(jīng)濟(jì)，如果你的市場經(jīng)濟(jì)，你的外部市場是一個優(yōu)勝劣汰，但是你的團(tuán)隊不能夠優(yōu)勝劣汰，你就是一個侏儒公司。一句話，你是一個矮子公司，你若何打。外部的世界是一個優(yōu)勝劣汰的世界，市場是一個優(yōu)勝劣汰的市場，環(huán)境是一個優(yōu)勝劣汰的環(huán)境，適者存在的環(huán)境，但是你的內(nèi)部呢沒有這個條件，你的內(nèi)部沒有最好的顯現(xiàn)出來，而且最差的人不能夠去掉，就是對最好的人進(jìn)展處分。所以沒有表達(dá)多勞多得，按勞取酬，絕對是違背了勞動價值。我們過去的勞動體系就是違背了勞動價值，沒有讓員工，做的好的員工得到嘉獎，沒有讓做得差得員工得到處分。所以就導(dǎo)致我們養(yǎng)懶漢，這個團(tuán)隊沒有生產(chǎn)力，沒有鼓勵機(jī)制。所以導(dǎo)致我們的經(jīng)濟(jì)，甚至我們的生產(chǎn)力，將會下降和落后。所以就是要進(jìn)展末位淘汰。有一次我在演講的時候，有一個企業(yè)家提問我，教師你說的這個東西我不相信，我覺得國外沒有那么殘酷啊，他們都是很人性化的。其實我專門針對這個數(shù)字，在網(wǎng)路上做過一個查詢和搜索，最后發(fā)現(xiàn)在2005年全球500強(qiáng)企業(yè)，財富500強(qiáng)里面就有87個總裁CEO被換掉，什么原因，因為績效沒有如愿到達(dá)。股東和外在華爾街市場的要求指標(biāo)，最后無法履約，最后被股東炒掉了。87個其中包括惠普的卡莉、波音公司、波音航空公司的首席執(zhí)行官、柯達(dá)公司的首席執(zhí)行官等等。我想表達(dá)的重點(diǎn)在于，這都是在于績效導(dǎo)向。不管你是大公司還是小公司，他們針對人、針對領(lǐng)導(dǎo)干部、針對員工他們一切是績效導(dǎo)向，數(shù)字說話，還有一個叫設(shè)立電網(wǎng)，對全員進(jìn)展崗位定量定則，所有員工，所有新員工也一樣，沒有到達(dá)三個月的指標(biāo)，60％達(dá)不到，自動離開。然后同樣的事故，比方品質(zhì)事故、服務(wù)事故，三次同樣的事故沒有改進(jìn)，不能夠糾錯自己屢犯屢錯，而且是簡單的重復(fù)事故，若何樣，自動離職。我給大家分享一個故事，他是一個頂級的醫(yī)療權(quán)威，他的一個兒子，長期以來兒子就是很難管，有一些壞習(xí)慣，好多人推薦他說：“你把他送到風(fēng)馳去〞。后來他找到我和我解釋，說給他孩子一個時機(jī)，我沖著他父親這種德高望重，我說我可以給他一個時機(jī)，但是他能不能夠成功完全靠他自己。就是說，我可以把大門翻開讓他進(jìn)來，但是進(jìn)來以后你必須按制度做，按照這套策略、系統(tǒng)、飛輪開場走，然后走向的結(jié)果我不知道，他什么時候會被離開。三個月以后這個孩子沒有被離開，恰好他是存活下來，而且反過來他的父母找到我，他說孩子變了，完全出乎想象。第一，孩子自從來了我們這個公司以后，他發(fā)現(xiàn)孩子開場讀書了，已經(jīng)有多少年沒有看見孩子看書，但是突然看見孩子晚上開場讀書。第二，孩子原來過去早上不起床的，突然到了公司以后開場起床了，而且為了起床，深更半夜爬起來給父母說明天早上一定要再叫他，這時候，本身在睡覺之前就說過一遍了，后來晚上又爬起來，怕忘了，又重申說明天早上六點(diǎn)半你一定要再叫我。他有責(zé)任感了，一下子責(zé)任感找到了，一下子自己的工作事業(yè)找到了。第三，孩子原來過去可能禮貌不好，但自從進(jìn)了這個團(tuán)隊，經(jīng)過訓(xùn)練，經(jīng)過這樣的一個系統(tǒng)然后開場改變，開場有禮貌了，開場懂得學(xué)習(xí)，開場懂得與人交往與人溝通。所以我想表達(dá)的意思就是：人，他是在什么環(huán)境，古話說跟什么人，你就成為什么樣的人，同時在跟人的背后他又是什么，就是習(xí)慣問題，所以一個好的習(xí)慣是靠什么養(yǎng)成的，是靠持續(xù)往復(fù)、循環(huán)往復(fù)、是靠系統(tǒng)。好的公司靠系統(tǒng)成功系統(tǒng)＝制度＋表格所以今天我給大家分享的是工具是系統(tǒng)，你可以拿到你任何一個公司，任何行業(yè)，任何你現(xiàn)處的團(tuán)隊，你可以把這個績效、這個飛輪裝在你的團(tuán)隊里面。第四，績效飛輪——總結(jié)這套績效飛輪四個步驟，其實它是一套工具，這套工具就是筆，筆交給你，你要若何把它描繪成什么樣的圖畫，若何表達(dá)你自己心中的美好愿望，完全在你手中。SHAPE所以筆我已經(jīng)告訴你若何去使用了，而且筆很簡單。第一步就是這套飛輪績效系統(tǒng)每一個崗位、團(tuán)隊、個人，企業(yè)都是以人為核心的，所以每個人都要績效、量化、數(shù)字、責(zé)任到人，然后量化，數(shù)字導(dǎo)向，而且評估檢查是誰呢，要領(lǐng)導(dǎo)人請注意，總經(jīng)理針對副總，副總針對部門經(jīng)理，部門經(jīng)理針對員工要逐一檢查，而且是每日、每周、每天，是要做到每月不斷檢查，比方像我每周星期一早上9點(diǎn)鐘到12點(diǎn)，就是對每一個副總他的績效目標(biāo)，上周的目標(biāo)總結(jié)，下周的目標(biāo)方案，以及現(xiàn)在的目標(biāo)方案有那些差距，若何去改進(jìn)，若何下一步，我們新的措施和方法是什么，然后緊接著副總又針對每一個部門開場做，同時我針對每一個子公司的總經(jīng)理開場做目標(biāo)方案、措施然后開場評估檢查，就是這樣每日、每周、每月這樣不斷的循環(huán)往復(fù)，檢查，檢查就是執(zhí)行力。公司的目標(biāo)就是個人目標(biāo)的集合，個人目標(biāo)就是公司整個目標(biāo)的一個整體，所以大家時同心協(xié)力，一致完成目標(biāo)。一、績效飛輪的特點(diǎn)：〔一〕1＋1＋1＋1＝10動力加速度最后總結(jié)，這是一個績效飛輪，這個績效飛輪是一加一。有四個步驟：1＋1＋1＋1不等于4，而等于10。請注意他是一個飛輪，當(dāng)啟動時，就是設(shè)定績效指標(biāo)，這一步對比難，就是你要明確知道每個員工他的量化指標(biāo)，他的處分措施，獎勵什么、處分什么，你要知道他的方法，誰去評估他。所以你要對每一個工作，實質(zhì)就是說第一步啟動，一旦啟動，第一次一旦有了推動，第二次再推動力量就會快，第三次、第四次就更快，再推動更快，所以一旦到了后面，就出現(xiàn)一個連貫性，出現(xiàn)一個叫動力加速度，這就是問題，說你一旦有決心，一旦你要嘗試這些事，一旦要做，日積月累，這就不得了。這個過程就是你的第一步，第一步要有決心，不要急于求成。而且有耐心，認(rèn)真的按教師說的四大關(guān)鍵，設(shè)定目標(biāo)的五個原則、四大關(guān)鍵，以及責(zé)任到人、獎罰到位。就是借勢，它有勢，有這個勢一旦造成以后，這個力量就不可抗拒，這是第一個特點(diǎn)，它的齒輪?！捕骋匀藶楹诵难h(huán)往復(fù)第二個特點(diǎn)就是這個績效飛輪針對個人、團(tuán)隊，不是針對產(chǎn)品或其他，我們是針對人，總經(jīng)理，我就要用這套齒輪設(shè)定目標(biāo)、找到方法、然后評估檢查自己，然后獎勵處分。然后針對部門經(jīng)理，一樣的設(shè)定目標(biāo)、找出方法、評估檢查、獎罰清楚。針對員工設(shè)定目標(biāo)、找到措施、評估檢查、獎罰清楚。針對人力資源部、財務(wù)部一樣的設(shè)定目標(biāo)、找出方法、評估檢查、獎罰清楚。不管針對什么人，都這樣，包括針對一個后勤的服務(wù)員。我們說服務(wù)員是接的，一樣的，你的目標(biāo)是什么，你的量化指標(biāo)。第二個你的方法是什么，什么叫服務(wù)員做得好，若何打，的微笑、的站立，不準(zhǔn)坐著打，包括這些方法都要列出來，同時對他進(jìn)展評估檢查，你做到了沒有，你接有沒有站立，有沒有微笑，露出八顆牙齒。你接時先說那句話，您好！我們是某某公司，然后若何，你的話術(shù)表達(dá)的方式。同時，如果你做到了獎勵你，差了處分你。所以他不是來自與高級還是低級。有人說我們搞創(chuàng)意、搞設(shè)計的若何辦，象我們這樣的團(tuán)隊就是創(chuàng)意公司，就是廣告公司，他有大局部人就是搞創(chuàng)意設(shè)計的，很多人性格基本不適合績效量化，他們是idear，他們是創(chuàng)意，他們要有一個環(huán)境、空間、自由度，但同樣我們也施行這個制度，你的創(chuàng)意也要用績效衡量，目標(biāo)、數(shù)字、你的績效指標(biāo)列出來，同時用什么方法達(dá)成這個績效，至于你的自由度。空間給你，但是績效是一定的，你的創(chuàng)意、聯(lián)想、技術(shù)必須表現(xiàn)出公司的績效，把你的價值表達(dá)出來，所以最后評估你，每日、每月、每天，最后獎罰清楚。績效管理是以人為核心。二、績效管理越簡單越有效，重復(fù)堅持才能威力無窮最后說一個故事：我從小的時候?qū)W習(xí)武術(shù)，其中學(xué)習(xí)武術(shù)的人都有一個最大的愿望，就是學(xué)習(xí)絕招。其中我拜訪了一個教師，他曾在1923年在上海當(dāng)過整個中國的擂主，所以我們都認(rèn)為他是有絕招的，我就跟著學(xué)習(xí)，但是教師就是沒有教我們絕招。有一天教師心情很好，我就對教師說：“師父，你能不能教我絕招〞，師父說“可以〞，我說“什么時間教我呢〞，“你說呢〞，“今天晚上八點(diǎn)鐘可以嗎〞，“可以。〞教師答復(fù)的特別冷靜，好似沒有聽清楚，但是他容許了，那一天我非常沖動、快樂，我想絕招一旦練成，你想我的概念。我們都知道，要成為武林高手一定要有絕招，象《射雕英雄傳》，梅超風(fēng)之所以厲害，就因為九陰白骨爪；郭靖之所以厲害就因為降龍十八掌；《天龍八部》之所以厲害，辟邪劍譜、葵花寶典，這些都是天下無敵。我非常沖動，到了晚上八點(diǎn)，教師沒來，九點(diǎn)過了，教師才來，但不提絕招的事，象忘了，十點(diǎn)老是要離開，我就大著膽子問：“師父，你不是容許教我絕招嗎〞，教師非常嚴(yán)肅地說：“李踐，絕招教師從一開場就告訴你了，就是咻，這個直拳，你每天要練一千遍，五千遍，你現(xiàn)在練了多少遍，練了沒有〞。我一聽心都涼了，我覺得教師騙我，這若何叫絕招呢，這么簡單的動作還用你叫我嗎。而且教師說：“一進(jìn)來我就要求你練，練一萬遍、十萬遍沒效果，一百萬遍有一點(diǎn)效果，一千萬遍效果就大了〞。教師告訴你你要天天給我練，你天天在追求絕招，你不練你若何會有絕招，我就想若何可能，一個我不相信，第二我天天我的師兄師弟在我旁邊，又是葵花寶典又是避邪劍譜，我被外在的環(huán)境所吸引和干擾，若何練的下來。我不要花拳繡腿，我想學(xué)頂尖武功。后來，1987年教師得了肺炎，我們在他臨終時刻守著教師身邊，教師三天沒有睜眼，在關(guān)鍵時刻，我的大師兄教師的兒子，跳到教師身上，按著人中問：“爸爸，絕招是什么〞。我們鎮(zhèn)住了，他是做給我們看的，第一我們疑心他學(xué)歷絕招沒給我們講，他確實沒有學(xué)到，所以他要告訴我們，讓他爸爸在最后時刻把絕招拿出來，否則絕招就真的絕了。我們都看著教師，教師突然睜開眼睛，而且聽懂這句話了，教師慢慢抬起手，他聽懂了，結(jié)果手一下掉下來，眼淚也流出來了，最后離開了。我們都責(zé)怪大師兄說：“大師兄你為什么不找一點(diǎn)讓他說，你開師父離開了，絕招就丟掉了〞。我們怨恨師父沒把絕招傳給我們，所以當(dāng)然我們在武術(shù)上一事無成。后來過了5年，1992年，我當(dāng)時已經(jīng)是練跆拳道，我邀請了一個日本空手道，八段高手來我們這里講學(xué)，他確實是真的武術(shù)世家，他講武功很多學(xué)生都覺得他動作太簡單沒意思，他非常生氣，指著我說：“李sir，我們過招吧〞。我一聽，為什么，我覺得沒必要。不，他表現(xiàn)堅決，一定要表現(xiàn)出來，如果那個學(xué)生來表達(dá)，級別太差沒意思，如果是教師那就好了。我當(dāng)時基本沒有作萬全的準(zhǔn)備，換完衣服我想既然是示范，表演給學(xué)生看有什么呢。但出來后我看見他臉上沒有任何表情，眼睛鼓得圓圓的說：“你出招吧〞，我靠近他還沒有進(jìn)入狀態(tài)，揮手過去，想表達(dá)一下示范而已，可一秒鐘，一下就擊中我的脖子，我飛出去10多米遠(yuǎn)，完全失去知覺。學(xué)員抱起我，我醒來在地上大喊我看不見，因為失血，我被送到醫(yī)院。路上他對我抱歉：“對不起！這一掌叫手刀，是我47年練出來的。47年，你知道我砍過多少東西，很多武林高手踢過來，我一掌砍過去斷了。很多樹，一揮手削斷了。一個原則：47年，我沒有練過其他的，就這一招。〞我一下明白，我在醫(yī)院我不停流淚，回想師父，也在10年前告訴我，你不需要很多招法，你一定要把一招練精、一招見血、一劍封喉，一招鮮吃遍天。這靠什么，簡單，簡單的事情重復(fù)。47年，當(dāng)重復(fù)了一千萬遍就不簡單了。所以當(dāng)人們在追求浮華、炫耀，一些高深的理論和工具時，實質(zhì)真正的好方法時是自于簡單，越簡單越有效；真正的最高知識來自于常識，而且在簡單的動作上重復(fù)，重復(fù)到融會貫穿為止。就像我們這個飛輪，一開場效果不是馬上的，但是一旦飛輪運(yùn)轉(zhuǎn)以后，效果會成連貫性，出現(xiàn)加速度，不可扭轉(zhuǎn)之勢。總之，這個飛輪也是一劍封喉、簡單高效的工具，我堅信你拿這套工具，通過簡單重復(fù)不斷的嘗試，一定會到達(dá)成功此岸。三、《績效飛輪》實施常見問題1、現(xiàn)在流行的績效考核方法很多，我們該用哪種方法呢?答：適合你的方式。目前中國國內(nèi)的現(xiàn)狀，對比適合大家額可能是我今天推薦的這套績效飛輪的管理。第一，復(fù)雜的問題簡單化。大家看KPI績效管理，包括平衡積分卡、目標(biāo)管理系統(tǒng)，非常復(fù)雜、全面。根基是建設(shè)在100多年的資本主義國家的那種完善的體系下的，而且強(qiáng)大計算機(jī)系統(tǒng)和分析系統(tǒng)支持，有一個后臺背景支持。但我們今天的中國民營企業(yè)家，我認(rèn)為越簡單越高效。然后簡單以后條理化。四個步驟，第一明確設(shè)定你的績效量化指標(biāo)，第二找出你的方法，第三不斷地評估檢討，第四獎勵處分，然后循環(huán)反復(fù)，不管針對個人、團(tuán)隊、企業(yè)，他是一個模子、系統(tǒng)，卡上去之后，就照著轉(zhuǎn)，每個員工找出目標(biāo)，找出方法，每個員工若何去評估，若何獎勵，若何改進(jìn)他。這套方法是高效的，第一我親身實踐，通過循環(huán)反復(fù)不斷的修正，第二通過大量的培訓(xùn)，很多企業(yè)在我們的贏利模式課程上，他們覺得很實用，立竿見影。最好的績效那就是實用，最簡單那可能就最適合你。2、績效管理實施不成功的原因答：第一，我們的成功率不高是在應(yīng)用別人的工具的時候，我們把他復(fù)雜化了。比方績效考核的核心是數(shù)字，是量化指標(biāo)。必須把每一個員工的每一個工作量化出來，可是在評估管理績效時，我們用很多形容詞、感慨詞，用什么360度的評估方法亞，很多時候衡量一個員工的滿意度，一個客戶的滿意度，必須要用量化指標(biāo)來衡量，才知道他到達(dá)滿意度了沒有，我們是在對比概念，所以做的復(fù)雜、全面。績效管理的目的時為了提升績效，達(dá)成績效，不是為績效去做績效。第二，我們還不會做，有時我們沒有用工具，沒有用一個好的知識和方法。第三，可能急于求成，拿到這套工具，放上去就要看到效果。但是就像績效飛輪他有一個啟動，推動、檢修，不斷加油的過程，要知道一個強(qiáng)大的飛輪在啟動時你是需要花一點(diǎn)時間，需要決心的。比方過去吃大鍋飯，我們對員工沒有績效評估管理、量化指標(biāo)、獎優(yōu)懲罰劣，沒有收入與績效掛鉤，從這樣一個安逸的，沒有風(fēng)險和壓力的環(huán)境，你突然導(dǎo)入績效管理系統(tǒng)，你給他一種壓力感、危機(jī)感，這是員工會不承受，會提出反對意見和消極負(fù)面的看法。那么這是領(lǐng)導(dǎo)人你的決心和信心若何樣，你的這套工具是不是見效了。所以不要太急于求成，這個工作是持續(xù)的，是一個企業(yè)每天存在需要去做的，找到一個好方法，然后持之以恒，腳踏實地地推動起來。3、績效考核和績效管理很多企業(yè)家把他們混到一起請幫我們做下解釋答：績效管理是一個完整的整體，就像這套績效飛輪，關(guān)系到整個團(tuán)隊，整個企業(yè)都要一種績效文化、績效制度、績效系統(tǒng)，然后運(yùn)用績效的工具應(yīng)用到每一個員工，讓其有績效的量化。他是一個企業(yè)一項必須的基本管理工作?？己耸强冃е虚g管理的一個步驟、措施。4、企業(yè)的績效管理請問是找專家來做還是自己來做答：沒有人可以替代得了你的，作為一個企業(yè)家，你的內(nèi)部工作就是績效管理，當(dāng)然不是說全部，因為所有的成果最后反映出來的都是利潤，最后產(chǎn)生這個利潤的結(jié)果你用什么手段和方法讓你的企業(yè)穩(wěn)固，拿到這個利潤，所以這個當(dāng)中系統(tǒng)內(nèi)部就靠績效管理。你要專家，他可以給你支持、方法、系統(tǒng)，這是必要的、有價值的。但所有的一切什么最適宜，你自己要去嘗試。他必須從總經(jīng)理開場，然后從領(lǐng)導(dǎo)干部開場，員工開場，它是我們的日常行為模式，一個循環(huán)反復(fù)學(xué)習(xí)的過程，所以任何人代替不了。5、關(guān)于績效考核和毛利潤掛鉤的顧慮答：我自己在管理團(tuán)隊的過程當(dāng)中，我發(fā)現(xiàn)員工往往都是低估公司成本，高估利潤，為什么，員工既然在這個團(tuán)隊里面，他不會不知道你的成本，如果他有心去了解不會不知道，有這種欲望的人他肯定知道。古話：不當(dāng)家不知柴米油鹽貴，就像家庭一樣，只有當(dāng)家的人知道開支很大的，但所有吃飯的人都很廉價，所以這是一個誤區(qū)。第二，我倒覺得不是絕對化，不是說要所有的公司一定要把這個毛利提成，就是收入減掉成本，然后讓毛利給員工做一個薪酬鼓勵，這很明顯就是讓員工第一為績效負(fù)責(zé)，第二為成本負(fù)責(zé)控制成本，所以說不是讓他有了績效，就有了收入，他的提成收入收到了，但是公司還會虧損，為什么呢，因為收入了10，但你的成本太高，10剪10最后等于零，公司虧損，但是員工有績效，所以說他不承當(dāng)成本。為什么用成本，用毛利來做這個，目的就是讓員工去控制成本，去節(jié)省成本，去當(dāng)家，去為公司的每一分人民幣，去堵住我們的每一分浪費(fèi)和流失。如果你覺得我的行業(yè)這個成本第一是非常保密的，第二我覺的是不告訴好，而且我認(rèn)為不存在這個誤區(qū)，那么就不要讓員工知道成本，這樣好管理。手段就是，他只要用銷售傭金就行了，至于成本問題就我老板解決。如果你認(rèn)為這樣好，我也同意。但你要明白我談毛利目的是把成本的責(zé)任給員工，讓他和你一起控制成本。關(guān)于他知道成本，自立門戶，我覺得這個不存在。因為不是說解決了成本就能自立門戶，真正一個成功的企業(yè)家，他的成功是具備很多因素的，可以簡單的說，天時、地利、人和。另外，剛剛說我了解成本以后會有沖突是嗎因為我知道的成本和公司的成本會有一些差距，這是可以解決的。在團(tuán)隊中我們是坦誠的。開放的，比方今天買一張紙，這張紙公司報價2分，如果員工說我看到是1.5分，那很好，就用你說的這個最低成本來采購。如果，一件事公司做是200元，員工說另一種方法是180元，那更好，我們的目的就到達(dá)了，就是要讓員工把節(jié)省成本的意識以及他們關(guān)心公司，為公司創(chuàng)造績效，這種責(zé)任感提升起來，這樣就不存在沖突。你說的低的，我就按照你低的去做，所以在我管理的團(tuán)隊就是這樣做的，員工說什么是低的，馬上按照你說的去做，當(dāng)你使用了讓員工去關(guān)心的成本，按績效去進(jìn)展管理的時候，你的員工真的會為你的公司去創(chuàng)造很多的節(jié)省成本的手段和方法。你原來可能是一個人去節(jié)省成本，但現(xiàn)在是全員，成本在那里，其實就在員工日常的工作當(dāng)中，他每天多在花費(fèi)成本，因為員工要寫字、開燈、耗機(jī)器，用電腦、用設(shè)備。他的方法好就用他的方法，還要獎勵他，建設(shè)一個獎勵機(jī)制，如果他給公司創(chuàng)造了這種價值，提出了合理化建議，應(yīng)該把這個利益的50％。按照一個年度然后獎勵給他個人，這種行為應(yīng)該是鼓勵支持的。關(guān)于公開成本防范競爭對手這一局部在于兩個方面。第一就是保密，你自己的保密系統(tǒng)，第二我覺得競爭對手實質(zhì)他可能也在，如果他真的想了解你的成本的話，很容易。我認(rèn)為不要花大量的精力和時間在這類事情上，因為時間應(yīng)花在更有價值的事情上，是創(chuàng)造利潤的事情上。6、多品種多工程的貿(mào)易型公司若何做績效管理答：績效飛輪的幾個重點(diǎn)。第一是來自于人不是對產(chǎn)品，所以我們不管產(chǎn)品，績效管理是以人為核心，以團(tuán)隊為核心，以公司為核心，這個績效飛輪是用人來做量化，用人來做管理。第二，一切是結(jié)果導(dǎo)向，企業(yè)的結(jié)果是利潤。所以我們是說該若何做，比方這個商品我們該不該代理，我們的產(chǎn)品是不是太多，哪些產(chǎn)品不賺人民幣，哪些賺人民幣，實質(zhì)是用利潤來衡量的，所以必須要用績效管理，才知道那些產(chǎn)品是賺人民幣的，哪些部門，哪些公司是有利潤的，而且利潤率是多少。他的競爭力若何，它為客戶創(chuàng)造的價值是多少，通過這樣一個評估才知道我們該有那么多公司好，還是不要有那么多好。企業(yè)是以利潤來做為評估標(biāo)準(zhǔn)，不是以產(chǎn)品和公司的數(shù)量。7、若何及時收集評估各分公司的信息答：我們這個系統(tǒng)有兩個渠道，第一就是財務(wù)系統(tǒng)，我們自己有一套財務(wù)上的一個量身定制的一套IT的，一個財務(wù)內(nèi)部的一套軟件方案，這套系統(tǒng)就是讓我們所有公司的每一個，不管你在任何一個地區(qū)，不管你是哪一位員工，只要你有支出和收入的行為發(fā)生，我們的財務(wù)系統(tǒng)就會顯現(xiàn)出來。所以它是一套系統(tǒng)，用IT建設(shè)IT信息平臺上的一套財務(wù)管理系統(tǒng)，它可以讓我看到我們每一個團(tuán)隊、員工、部門的收入、支出、成本、預(yù)算、利潤。每個公司都可以做到，很多軟件公司可以幫