精益生產(chǎn)培訓

精益生產(chǎn)LeanproductionWhatShallWeTalk…?

內(nèi)容安排精益生產(chǎn)的發(fā)展歷史精益生產(chǎn)的原則及基礎

5S的認識與執(zhí)行7大浪費持續(xù)改善的工具5S&改善全員生產(chǎn)力維護TPM快速換型（線）標準化作業(yè)單元化生產(chǎn)均衡化流動生產(chǎn)拉動生產(chǎn)方式價值流圖豐田式生產(chǎn)----TPS超常規(guī)的、革命性的生產(chǎn)方式

1973年秋爆發(fā)了二戰(zhàn)后最嚴重的世界性的經(jīng)濟危機-----第一次石油危機世界上所以工業(yè)國家的生產(chǎn)力增長都出現(xiàn)了減緩，日本經(jīng)濟出現(xiàn)了0增長唯有豐田汽車例外，仍然獲得了高額利潤豐田公司一定有一種抗拒風險的強有力的方法-----豐田生產(chǎn)方式（TPS)精益生產(chǎn)的發(fā)展歷史

1985年美國麻省理工學院國際汽車項目組織了世界上·14·個國家的專家、學者，花費了5年時間，耗資500萬美元，對日本等國汽車工業(yè)的生產(chǎn)管理方式進行調(diào)查研究后總結(jié)出來的生產(chǎn)方式，在日本稱為豐田生產(chǎn)方式。Leanproduction---“精益”一詞中取“精”字中的完美、周密、高品質(zhì)和“益”字中的利和增加，更有“精藝求精”的含義。什么是精藝生產(chǎn)？美國豐田一1896年杜里埃兄弟制造并銷售了13臺四輪汽車一1908年共有485家汽車制造商一1914年福特汽車實現(xiàn)了流水線生產(chǎn)一1928年通用公司雪佛蘭汽車年產(chǎn)量達到120萬輛一1896年豐田汽車創(chuàng)始人豐田佐吉發(fā)明了“豐田式木制織機”一1930年豐田喜一郎剛剛開始研究開發(fā)汽車發(fā)動機一1933年在豐田自動織機制作所設立汽車部一1936年豐田AA型轎車初次問世一1937年豐田汽車正式成立，產(chǎn)量只有4000輛美國和豐田汽車生產(chǎn)歷史比較整整落后40年…美國豐田一1950年美國工業(yè)勞動生產(chǎn)率是日本的8-9倍---每年人均生產(chǎn)汽車11.5輛一1950年汽車制造業(yè)的差距至少相差10倍---每年人均生產(chǎn)汽車54.6輛美國和豐田汽車生產(chǎn)歷史比較32年后---1982年什么是精益生產(chǎn)-五個原則LeanManufacturing精益生產(chǎn)Value價值站在客戶的立場上ValueStream

價值流從接單到發(fā)貨過程的一切活動Flow流動象開發(fā)的河流一樣通暢流動DemandPull

需求拉動BTR-按需求生產(chǎn)Perfect完美沒有任何事物是完美的不斷改進降低成本，改善質(zhì)量，縮短生產(chǎn)周期精益生產(chǎn)基礎精益工具和技術體系高級階段的精益供應鏈/價值鏈整合

-拉動系統(tǒng)/看板

-精益物流

-精益供應鏈

-精益布局

-勞動力優(yōu)化初級階段的精益工廠運營水平提高

-防錯防呆

-全員生產(chǎn)力維護

-快速換型

-價值流圖分析

-IE和標準化作業(yè)

-節(jié)拍時間和循環(huán)時間精益的基礎Kazan-持續(xù)改善消除浪費5S---創(chuàng)造消除浪費的企業(yè)文化5S5S的起源

5S起源于日本，是指在生產(chǎn)現(xiàn)場中對人員、機器、材料、方法等生產(chǎn)要素進行有效的管理。

5S是日文的羅馬拼音SEIRI(整理),SEITON(整頓),SEISO(清掃),SEIKETSU(清潔),SHITSUKE(素養(yǎng))這5個單詞，因為5個單詞的前面發(fā)音都是S,所以統(tǒng)稱為5S。SEIRI（整理）SEITON（整頓）SHITSUKE（素養(yǎng)）SEIKETSU（清潔）SEISO（清掃）什么是5S

5S和持續(xù)改善（Kaizen)標準化作業(yè)生產(chǎn)準時化自働化以人為本全員參與的文化5S流動生產(chǎn)精益生產(chǎn)與5S

目標

將工作場所任何東西區(qū)分為有必要的與不必要的

把必要的東西與不必要的東西明確地、嚴格地區(qū)分開來；

不必要的東西要盡快處理掉。是5S的第一步目的：·騰出空間，空間活用·防止誤用、誤送·塑造清爽的工作場所SEIRI（整理）SEIRI（整理）分類的要點在于制定可行、有效、合理的處理基準（1）“要與不要”的判斷基準（2）“明確場所”的基準（3）“廢棄處理”的方法分類的流程分類歸類制定基準判斷要與不要處理改善維持SEITON（整頓）目標把留下來的必要的東西依規(guī)定的位置分門別類排列好.明確數(shù)量，進行有效的標識將必須品放于任何人都能立即取到的狀態(tài)---即尋找時間為0是5S的第二步目的：

·工作場所一目了然·消除找尋物品的時間·整整齊齊的工作環(huán)境·消除過多的積壓物品創(chuàng)造一個讓人心情愉快，無形中能提升自身素養(yǎng)的工作環(huán)境SEITON（整頓）整頓推行要領徹底地進行并落實整理確定放置場所規(guī)定擺放方法進行標示方便取送SEITON（整頓）標示整頓的技術標簽定位置標示區(qū)劃線其它顯示板影繪表示(形跡管理）連接線標識SEISO（清掃）什么是清掃：

徹底清掃你的工作場所包括地面、機器和工具 保持現(xiàn)場干凈明亮 并防止污染的再發(fā)生是5S的第三步SEISO（清掃）規(guī)定例行清掃的內(nèi)容清掃過程中發(fā)現(xiàn)不良點，因立即改善清掃用品本身保持清潔與歸位變清掃為檢查：在清掃工位、地面、工具、設備時同時檢查污染的原因、源頭等問題暴露出來，然后采取相應措施進行復原/改善。完成了3個S后的對比3S前3S后完成了3個S后的對比3S前3S后SEIKETSU（清潔）

將整理、整頓、清掃進行到底，并且標準化、制度化！鞏固1-3S成果成為慣例和制度企業(yè)文化開始形成EverythinghasitsplaceVeryneatandcleanand每件物品有指定的位置，每件物品都非常的整潔!是5S的第四步SHITSUKE（素養(yǎng)）AlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures.按規(guī)定和標準操作將5S進行到底!！是5S的第五步第一種：等待的浪費第二種：搬運的浪費第三種：不良品的浪費第四種：動作的浪費第五種：加工的浪費第六種：庫存的浪費第七種：制造過多（早）的浪費

7大浪費一點課程不良點標簽小組活動合理化建議現(xiàn)場改善的工具魔盒----現(xiàn)場改善的工具魔盒----OPL是什么OPL是什么OPL是什么OPL的類別OPL傳授方式OPL案例我來給大家講解……現(xiàn)場改善的工具魔盒----不良點標簽tagging不良點標簽一種用于記錄

在日常生產(chǎn)/維護/檢查等過程中

發(fā)現(xiàn)問題和解決措施的工具不良點標簽的操作流程標簽不良點的發(fā)現(xiàn)設備及周邊環(huán)境是否有污染產(chǎn)品質(zhì)量EHS生產(chǎn)材料（質(zhì)量/定制流程）設備日常維護設備運行中生產(chǎn)制造工藝設備在進行檢修中設備安裝缺陷設備的設計缺陷……不良點標簽內(nèi)部可解決使用需外部解決使用現(xiàn)場改善的工具魔盒----合理化建議suggestion合理化建議的分類和操作管理效率操作質(zhì)量安全維修保養(yǎng)問題發(fā)生源困難部位其他合理化建議空白表合理化建議的操作程序合理化建議空白表問題標簽/合理化建議注意事項1.避免有人提建議，卻沒有實施；提建議的有獎勵，執(zhí)行實施是也要有獎勵2.不良點標簽的問題解決同樣重要；重要程度與合理化建議同等，可以與小組活動結(jié)合起來3.即使建議沒被采納，但員工是經(jīng)過思考的，任應適當給予獎勵；保護員工的積極性，避免越提越少，最后沒人提建議的情況4.對于未采納的合理化建議，應該要及時回復；由直屬上級直接進行回復，避免“石沉大海，沒有下文和回應”的情況5.引導合理化建議的正確范圍和方向。避免將抱怨與合理化建議混淆，注重安全、效率、質(zhì)量、現(xiàn)場問題解決現(xiàn)場改善的工具魔盒----小組活動SmallGroupActivity小組活動小組活動是5S和持續(xù)改善推進的重要工具之一：體現(xiàn)了“全員參與”尋找團隊共同面對的問題通過全體成員的努力工作去解決現(xiàn)場的問題發(fā)展整個團隊小組活動每周開展1-2次小組活動每次活動時間約10-15分鐘每次小組活動針對小組內(nèi)的效率，質(zhì)量，工序，消除浪費等方面解決1-2個問題每次小組活動要留下小組活動的記錄可以由員工擔任組長部門經(jīng)理和主管要定期檢查小組活動開展情況小組活動---關注一點一滴的改善--創(chuàng)造消除浪費的企業(yè)文化5S&改善一種企業(yè)經(jīng)營理念，用以持續(xù)不斷的改進工作方法和員工的效率是日本企業(yè)文化的一個核心內(nèi)容，共同具有改善理念、參與改善活動，從細微之處著手改善Kaizen為用減少損失/浪費的辦法創(chuàng)造較多的價值而進行的連續(xù)的，擴大的改進活動，也叫點改善與改善過程--《精益思想》Kaizen—精益企業(yè)的文化特點1、企業(yè)的最大財富就是企業(yè)所有的員工；以人為本是改善中心出發(fā)點2、改善是全體員工的事，一線的員工才是真正的專家。3、改善不是大的改變，細小之處的改善，積土成山。4、改善不是新技術的投資，而是人與人的觀念和對現(xiàn)狀的改善。改善時，以成本和是否容易達到來決定優(yōu)先順序。改善的優(yōu)先順序人方法物料機器改善的優(yōu)先順序改善的基本思想拋棄固定觀念不說不行的理由，尋找可行的方法能做的先做，不要等到萬事具備發(fā)現(xiàn)錯誤，立即糾正多問幾個為什么，尋找真正原因發(fā)揮眾人智慧，團隊作戰(zhàn)改善永無止境沒有“想法”就是沒有“能力”改善案例Line1-13汪涵琪

上圖中有一個正方形的水池,水池的四個角上栽了四株老橡樹。現(xiàn)在要把水池的面積擴大，使它的面積增加一倍，但要求仍保持正方形。改善案例如果不移動老橡樹的位置。改善案例改善的思想改善沒有完美---沒有最好，只有更好改善永無止境---總有值得改善的地方改善允許失敗---積累改善的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)-----全員生產(chǎn)力維護TPM精益生產(chǎn)/豐田生產(chǎn)方式TMP的8大支柱維護實施（AM和PM）TMP目標----零損失傳統(tǒng)的維護觀念維護的基本理念一維護的基本理念二清潔潤滑檢查緊固扮演的角色自主維護的七個階段7.完全自主管理6.標準化5.自主點檢4.總點檢3.制定自主維護標準2.發(fā)生源及困難部位1.初期清掃每個人都自主參與技術、設備等的維護，讓公司健康平穩(wěn)的發(fā)展。讓我們與公司共同成長，這將會有雙贏的結(jié)果！-----快速換型（換線）SMED為何需要快速換線客戶需求：越來越傾向于多品種，小批量需求為了滿足客戶的要求，首先要做到小批量混型生產(chǎn)傳統(tǒng)方式的生產(chǎn)計劃機裝每批4天計劃生產(chǎn)C680臺一批生產(chǎn)接線每批2天面貼每批1天調(diào)試每批1天第一批/臺產(chǎn)出：8天也就是說第一臺產(chǎn)出需要7.1天時間，整批完成要8天時間。如果當中插單南汽輸液泵。。。。為何需要快速換線流水線方式的生產(chǎn)計劃機裝每臺24分鐘接線每臺12分鐘檢驗每臺4分鐘面貼每臺8分鐘第一臺產(chǎn)出：96分鐘計劃生產(chǎn)C680臺一批生產(chǎn)調(diào)試每臺16分鐘安規(guī)每臺4分鐘空位每臺28分鐘也就是說第一臺產(chǎn)出只需96分鐘（1.5小時），整批完成只需412分鐘（6.8小時）。如果當中插單南汽輸液泵，OK我們下午就換線?。?！這僅僅是快速換線的基礎---流水線生產(chǎn)…….快速換型/線簡介什么是

SMED?

SingleMinuteExchangeof

Die (快速換模)SMED系統(tǒng)是一種能有效縮短產(chǎn)品切換

時間的理論和方法SMED在50年代初期起源于日本由ShigeoShingo在豐田企業(yè)發(fā)展起來Single的意思是小于10分鐘(Minutes)最初使用在汽車制作廠，以達到快速的模具切換(ExchangeofDies)它幫助豐田企業(yè)產(chǎn)品切換時間由4小時縮短為3分鐘SMED概述典型的切換基本過程30%

準備和清理準備部件和工具，并檢查其狀況移走部件和工具，并進行清理5%

裝配和移開部件15%

測量、設置和校正50%

試運行和調(diào)整為什么切換要花這么長時間？傳統(tǒng)的切換觀念要求很高的知識和技巧只有通過經(jīng)驗的積累才能提高為了減少切換時間太長造成的影響，盡量將生產(chǎn)批量擴大以上均是錯誤的觀念!這些都是基于切換時間不能大量減少的結(jié)論切換時間從上一個產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)束到下一個合格產(chǎn)品生產(chǎn)出來并達到測試合格的時間損失時間停產(chǎn)時間調(diào)整時間生產(chǎn)速度時間定單一定單二切換過程中的時間損失只有當人員停下來才能進行的操作所需要的時間內(nèi)部時間外部時間可以在流水線運行的情況下進行的操作所需要的時間初期內(nèi)部和外部的操作沒有區(qū)分開區(qū)分內(nèi)部及外部的操作1將內(nèi)部操作轉(zhuǎn)化為外部操作2優(yōu)化各操作3內(nèi)部

外部內(nèi)部

外部內(nèi)部外部內(nèi)部外部外部內(nèi)部內(nèi)部1.檢查表2.功能檢查3.改進部件和工具的運輸1.預先準備操作條件2.功能標準化3.部件集成化

1.改進部件及工具的儲存和管理1.平行操作2.功能性夾具3.調(diào)試的消除4.機械化SMED進程觀察切換—用攝像機對切換的全過程攝像，中間不要停頓，以便你能用錄象分析各步驟的時間

注意切換人員的手、眼、身體運動.在會議室回顧錄象內(nèi)容并秒表記錄各活動的時間列出切換工作中需要的所有東西工具、部件、標準操作規(guī)程以及需要的人員合適的操作條件溫度、壓力、轉(zhuǎn)換開關設置、閥門等.產(chǎn)品的規(guī)格和尺度標出已經(jīng)準備好的項目對于每一個操作過程均使用檢查表分析視頻步驟檢查在切換時所有要使用的配件、工具狀況是否良好、功能是否齊全，WI是否到位在切換開始前就要檢查，以便能及時進行完善切換前準備哎呀，媽呀！這個材料不對…工具去哪兒了…咦，WI呢？…所有新的部件和工具必須在換線前運到現(xiàn)場->外部操作所有換下的部件和工具應在切換結(jié)束后才進行清理和轉(zhuǎn)存->外部操作將部件、工具存放于工作現(xiàn)場.切換時只動手不動腳！降低運輸?shù)臅r間和人力(人數(shù))使工具和部件容易找到和存放使用目視化控制系統(tǒng)---VCS改進部件和工具的運輸圖示出目前的狀況--行走的距離SMED研究前配件存放遠離機器在規(guī)格切換發(fā)生后才將配件拿到機器邊規(guī)格切換沒有設立程序各班次按不同方式進行規(guī)格切換工具存放遠離機器工具存放區(qū)域配件存放區(qū)域操作工1操作工2優(yōu)化換線

平行操作及工具和配件的運輸SMED研究后配件貯存在機器附近將配件在規(guī)格切換前拿到機器邊為規(guī)格切換設立程序所有班次按同一程序進行規(guī)格切換工具放在機器邊并用工具的投影定位使用功能性夾具一次轉(zhuǎn)動的方法一次接觸的方法為什么使用夾具?螺栓易丟失螺栓不匹配螺栓緊固需長時間夾具的類型梨型孔U型槽C型墊圈劈開的螺紋簡單裝配前:橫條上所有的插孔尺寸都一樣，指針的安裝順序可能會發(fā)生錯誤。確保不會產(chǎn)生任何錯誤!甚至一個傻瓜也能一次性做好!后:在左邊指針的安裝接口末端開槽口，在相應的橫條插孔上安裝銷銷左邊指針的槽口錯誤的位置橫條指針(一共24個，左邊和右邊各12個)例：F1賽車模式StandargWork標準化作業(yè)標準化作業(yè)對于一項任務或者操作作業(yè)，將目前認為最好的實施方法作為標準，讓所有做這項工作的人執(zhí)行這個標準并不斷完善，整個過程稱之為“標準化”制定標準改善制定標準改善制定標準標準化的特性和作用代表目前最好，最容易與最安全的工作方法保存技巧和專業(yè)技術偶的最佳方法衡量績效的基準和依據(jù)改善的基礎培訓的依據(jù)和目標防止問題發(fā)生及變異最小的方法何謂“標準作業(yè)”定義：指以人的動作為中心，以最小浪費的程序和動作，來實現(xiàn)安全，高質(zhì)量，高效率作業(yè)的方法。標準作業(yè)由：1、節(jié)拍時間2、作業(yè)順序3、操作中的在制品三個基本要素組成同時要考慮：工位的布局規(guī)劃---人機料法環(huán)等5個方面標準作業(yè)的3個基本要素1、根據(jù)需要產(chǎn)量確定生產(chǎn)節(jié)拍（T/T）節(jié)拍時間TaktTime實際節(jié)拍時間T.T

循環(huán)時間CycleTime必須在幾分鐘或幾秒內(nèi)生產(chǎn)出一臺或一個產(chǎn)品（每月不同）以滿足客戶需求T.T=每班時間（定時）÷必要數(shù)（每班生產(chǎn)臺數(shù)）每班工作時間（定時）+許可加班時間必要數(shù)（每班生產(chǎn)臺數(shù)）C/T實際測定的生產(chǎn)一臺或一個產(chǎn)品的時間標準作業(yè)的3個基本要素2、根據(jù)工藝確定作業(yè)順序作業(yè)順序：指作業(yè)者能夠效率最高地生產(chǎn)合格品的生產(chǎn)操作順序。好的作業(yè)順序是作業(yè)者返回步行且空步行最短的循環(huán)時間。--浪費的最少原則標準作業(yè)的3個基本要素3、根據(jù)各工序產(chǎn)能確定工序時的標準庫存A1A2A3A4100件110件90件120件問題1：這條流水線的產(chǎn)能是多少？為什么？問題2：怎樣安排生產(chǎn)比較合適？問題3：應該在哪里建中間庫存？問題4：庫存量應該放多少？標準作業(yè)的制定程序Step1動作分析和時間觀測Step2制作工序能力表Step3制作標準作業(yè)組合表Step4制作標準作業(yè)指導書第一步：動作分析和時間觀測作業(yè)時間測定、歸納方法：決定作業(yè)項目并記錄觀察表確定觀測位置和觀測點觀測記錄時間求出一個循環(huán)時間決定循環(huán)時間C.T求出各作業(yè)項目的時間決定各作業(yè)項目時間表1：工時測量表測試人：許波華第二步：制定工序能力表定義：它表示在各工序操作的生產(chǎn)能力。表中填入手工作業(yè)時間、機械自動加工時間、自檢時間、記錄填寫時間等，可以清楚地看出該工序中緩慢是因為自動操作還是手工操作引起，成為改善活動的突破口。我們一起來討論下…第三步：制定標準作業(yè)組合表定義：明確各工序的手工操作時間及取料時間，用于考察循環(huán)時間（CT）內(nèi)一個作業(yè)者能夠承擔的工序的范圍是多大。另外，加入工具自動加工時間，一起考察人和設備的組合是否可能。人的作業(yè)和設備的作業(yè)相組合、明確在單位時間內(nèi)生產(chǎn)操作所擔當?shù)淖鳂I(yè)內(nèi)容和工序范圍。時間分析：人工作業(yè)、自動傳輸、物料拿取等。明確瓶頸所在，找到改善的突破口。表2：標準作業(yè)組合表表2：標準作業(yè)組合表第四步：制定標準作業(yè)指導書定義：它以文件表示每個作業(yè)者的作業(yè)范圍，包含特殊要求和注意事項等。應將作業(yè)指導書掛在明顯之處，讓所有人都了解該崗位的作業(yè)要求。另外，它是管理監(jiān)督者表達讓作業(yè)者怎樣操作的管理意圖，明確作業(yè)順序，是眼睛看得見的管理工具。并以此為基準找到改善的突破口。表2：標準作業(yè)指導書那些地方需要標準化：檢驗---單元化生產(chǎn)Call精益生產(chǎn)單元化的好處減少了走動、在制品縮短生產(chǎn)周期，加快流轉(zhuǎn)更容易發(fā)現(xiàn)異常，保證每一步質(zhì)量改善人員裝配的計劃和靈活性人員崗位合并，多技能操作更好的工作平衡單元生產(chǎn)三種形態(tài)屋臺式逐兔式分割式單元的種類---屋臺式單元生產(chǎn)線

指的是一位作業(yè)員擁有一條單獨的生產(chǎn)線。屋臺式命名來源于一種日本的小吃作坊，日本一些售賣小吃的攤販有一臺活動的食品制作車，食材和炊具全部放在車上，老板只有一位，當顧客有需要時老板當場制作，這種食品制作車在日本就叫屋臺。屋臺式單元生產(chǎn)線，作業(yè)員就是生產(chǎn)線來的老板，自己負責全部的生產(chǎn)。屋臺式單元生產(chǎn)線一人完結(jié)U型布局一個流要求設備工具充足要求員工技能多樣（很多公司達不到以上2個要求）1234567材料成品---逐兔式單元生產(chǎn)線

指的是作業(yè)員仍然采用一人完結(jié)的作業(yè)方法，每個人重頭做到尾，多人共用一條生產(chǎn)線的方式。作業(yè)員是移動的，在生產(chǎn)線內(nèi)進行你追我趕的作業(yè)，這樣交替進行。逐兔式單元生產(chǎn)線一人完結(jié)+相互追趕U型布局一個流要求員工技能多樣1235679材料成品48---分割式單元生產(chǎn)線

指的多人共用一條生產(chǎn)線，放棄了一個人完結(jié)的作業(yè)方法，轉(zhuǎn)而根據(jù)員工的技能現(xiàn)狀來盡可能合并生產(chǎn)線。一個完整的工藝流程，由幾位作業(yè)員分工完成。分割式單元生產(chǎn)線分工作業(yè)+相互協(xié)助U型布局一個流存在瓶頸，平衡率低12367911材料成品51084單元化基本原則產(chǎn)品分類布局形狀一般是“U