2022年湖南省高級(jí)經(jīng)濟(jì)師（人力資源管理）筆試真題

2022年湖南省高級(jí)經(jīng)濟(jì)師（人力資源管理）筆試真題

2022年度經(jīng)濟(jì)專業(yè)技術(shù)資格考試（高級(jí)）高級(jí)經(jīng)濟(jì)實(shí)務(wù)（人力資源

管理）真題參考答案

溫馨提示：均為主觀題，三個(gè)案例題，一個(gè)論述題，機(jī)考，而且每年

的考題會(huì)有相近的地方，真題練習(xí)很重要。

一、案例題

（一）【團(tuán)隊(duì)管理】Tony管理一個(gè)跨國虛擬團(tuán)隊(duì)，20多名來自各國的

團(tuán)隊(duì)成員，線上辦公，整天開會(huì)、溝通、處理各種事項(xiàng)，工作量極大,

團(tuán)隊(duì)哀聲哉道，且成效一般。

問題：

1、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

①要確立富有吸引力的愿景，然后制定清晰的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略和短期目標(biāo)。

②設(shè)置合理的可執(zhí)行的績效考核和獎(jiǎng)懲制度。

③要有人性化且富有魅力的領(lǐng)導(dǎo),合理解決團(tuán)隊(duì)成長中的沖突，讓每

一一個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中都能獲得快樂和成就感，不斷增進(jìn)組員對(duì)團(tuán)隊(duì)的

認(rèn)同感和歸屬感,提高凝聚力。

2、團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了哪些問題？

①溝通問題：因團(tuán)隊(duì)成員分布在世界各地，信息的傳遞會(huì)因?yàn)槊總€(gè)

個(gè)體的主觀原因發(fā)生一些難以預(yù)料的變化，最終導(dǎo)致溝通不到位，從

而影響團(tuán)隊(duì)的效率，甚至導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的決策錯(cuò)誤。

②信任問題：一個(gè)團(tuán)隊(duì)由許多個(gè)體組成，個(gè)體組成團(tuán)隊(duì)的主要原因

是信任，而這個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)成員之間本身就不熟悉，更別提信任。不暢

通的溝通導(dǎo)致不信任的擴(kuò)大，最終是會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)分崩離析的。

③利益問題：團(tuán)隊(duì)的個(gè)體并非是以同一標(biāo)準(zhǔn)加入團(tuán)隊(duì)的，每個(gè)人對(duì)

團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)有大有小，團(tuán)隊(duì)沒有設(shè)置目標(biāo)激勵(lì)機(jī)制，每個(gè)人的貢獻(xiàn)能

達(dá)到的收益沒有明確。

④組織問題：團(tuán)隊(duì)既然由個(gè)體組成，個(gè)體之間的協(xié)調(diào)配合必然需要

相應(yīng)的規(guī)章制度進(jìn)行管理。案例中沒有體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)有明確一些共同需要

遵守的規(guī)則。

3、怎么構(gòu)建一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)？

①對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行摸底。向團(tuán)隊(duì)成員咨詢對(duì)團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)的意見，一方

面可以讓成員參與進(jìn)來，使他們覺得這是自己的目標(biāo)，而不是別人的

目標(biāo);另方面可以獲取成員對(duì)目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，即團(tuán)隊(duì)目標(biāo)能為組織做出

什么別人不能做出的貢獻(xiàn)，團(tuán)隊(duì)成員在未來應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注什么事情，團(tuán)

隊(duì)成員能夠從團(tuán)隊(duì)中得到什么，以及團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的特長是否在團(tuán)隊(duì)

目標(biāo)達(dá)成過程中得到有利發(fā)揮等，通過這些廣泛地獲取成員對(duì)團(tuán)隊(duì)目

標(biāo)的相關(guān)信息。

②對(duì)獲取的信息進(jìn)行深入加工。在對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行摸底收集到相關(guān)信息

以后，不要馬上就確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，應(yīng)就成員提出的各種觀點(diǎn)進(jìn)行思考

和提煉。

③與團(tuán)隊(duì)成員討論目標(biāo)表述。樹立團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與其他目標(biāo)一樣也需要

滿足SMART原則:具體的

(Specific)>可以衡量的(Measurable)、可以達(dá)到的(Attainable)、具有

相關(guān)性(Relevant)、具有明確的截止期限(Time-based)。與團(tuán)隊(duì)成員

討論目標(biāo)表述是將其作為一個(gè)起點(diǎn)，以成員的參與而形成最終的定

稿，以使獲得團(tuán)隊(duì)成員對(duì)目標(biāo)的承諾。

④確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)

通過對(duì)團(tuán)隊(duì)摸底和討論，修改團(tuán)隊(duì)目標(biāo)表述內(nèi)容以反映團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)責(zé)

任感，尋求大部分團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)同。

⑤正確處理團(tuán)隊(duì)在運(yùn)行過程中遇到的障礙。比如:比如案例中成員互

相不熟悉、成員對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)缺乏足夠的信心等。在決定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)以后,

盡可能地對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)進(jìn)行階段性的分解，樹立一些過程中的里程碑式

的目標(biāo)，使團(tuán)隊(duì)每前進(jìn)一步都能給組織以及成員帶來驚喜，從而增強(qiáng)

團(tuán)隊(duì)成員的成就感，為一步步完成整體性團(tuán)隊(duì)目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的信心基

礎(chǔ)。

⑥團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的關(guān)鍵。構(gòu)建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，最重要的是人，團(tuán)隊(duì)組建者要

選好人，合理搭配，性格互補(bǔ)，能力互補(bǔ)，萬不可千人一面，這樣的

團(tuán)隊(duì)會(huì)有很多短板。沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)，意思就是要

互相補(bǔ)短，組成最強(qiáng);其次是制度，賞罰分明的制度保證了大家的工

作積極性，一定要有和業(yè)務(wù)契合的績效考核制度，不能大鍋飯；二是

文化，領(lǐng)導(dǎo)真要把自己對(duì)業(yè)務(wù)對(duì)團(tuán)隊(duì)的理解灌輸?shù)矫總€(gè)人的思想當(dāng)

中，這是團(tuán)隊(duì)靈魂所在。

（二）【績效管理】一家大型國企推行績效管理，主要以民主評(píng)議的

形式，結(jié)果出現(xiàn)了輪流坐莊的結(jié)果，績效結(jié)果的應(yīng)用只停留在績效獎(jiǎng)

金的發(fā)放層面。

問題:

1、該企業(yè)的績效管理哪些方面出現(xiàn)了問題？

①被考核的人不明白考核的意義，認(rèn)為績效考核只是獎(jiǎng)金發(fā)放的一

種工具。

②沒有明確的績效指標(biāo)，只是簡單的民主評(píng)議，更別說去支持公司

的戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃е笜?biāo)的設(shè)計(jì)和公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)是脫鉤的。

③考核過程中沒有監(jiān)督指導(dǎo)，缺少過程管理。只有結(jié)果的打分，缺

少對(duì)員工進(jìn)行過程管理。

④考核結(jié)果輪流坐莊，無真實(shí)性可研。

⑤不能反應(yīng)被考核者的真正短板或公司管理重心

⑥考核后沒有獎(jiǎng)懲動(dòng)作，員工對(duì)績效工作不重視或不配合

⑦沒有績效復(fù)盤改進(jìn)和輔導(dǎo)

2、怎么自上而下地構(gòu)建一整套績效指標(biāo)體系？

建立企業(yè)績效指標(biāo)體系需要遵循以下四個(gè)基本步驟。

①通過工作分析與業(yè)務(wù)流程分析確定績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。企業(yè)首先需要

根據(jù)企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)和績效評(píng)價(jià)目的等，選擇適當(dāng)?shù)姆椒?，提?/p>

各個(gè)層面的評(píng)價(jià)指標(biāo)，建立初步的績效指標(biāo)體系。

②粗略劃分績效指標(biāo)的權(quán)重。結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個(gè)層次的績

效目標(biāo)，按照對(duì)績效目標(biāo)的影響程度對(duì)績效指標(biāo)進(jìn)行分檔。

③通過各個(gè)管理階層員工之間的溝通，確定績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。確

定了績效指標(biāo)的重要程度之后，需要讓績效評(píng)價(jià)的利益相關(guān)各方參與

確定最終的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。職位層面的績效指標(biāo)需要基層員工與

其上級(jí)討論確定，部門的績效指標(biāo)需要部門管理人員與企業(yè)的高層管

理者討論決定。讓利益相關(guān)者參與績效指標(biāo)體系的建立，可以增強(qiáng)企

業(yè)員工對(duì)績效指標(biāo)及績效評(píng)價(jià)的認(rèn)可，有利于績效管理的展開。

④修訂。為了使確定好的指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對(duì)其進(jìn)行修訂。修訂

分為兩種。一種是考核前修訂，即通過專家調(diào)查法，將所確定的考核

指標(biāo)提交給領(lǐng)導(dǎo)、專家及咨詢顧問，征求他們的意見，進(jìn)而進(jìn)行修改

和補(bǔ)充。另一種是考核后修訂，即根據(jù)考核及考核結(jié)果的應(yīng)用等情況

進(jìn)行修訂，使考核指標(biāo)體系更加理想和完善。

3、績效結(jié)果有哪些應(yīng)用？

①用于薪資調(diào)整。績效考核結(jié)果運(yùn)用于工資的調(diào)整主要是體現(xiàn)對(duì)員

工的激勵(lì)，一方面對(duì)于績效不良的員工，降低其績效工資，促進(jìn)其盡

快地改善；另一方面，對(duì)于績效優(yōu)良的員工的工資調(diào)整也有一個(gè)客觀

的衡量尺度。

②用于分配獎(jiǎng)金，這是最直接的影響。

③用于分析培訓(xùn)需求。管理者以及培訓(xùn)工作負(fù)責(zé)人，在進(jìn)行培訓(xùn)需

求分析時(shí)，應(yīng)把績效考核的結(jié)果以及相關(guān)記錄，作為重要材料進(jìn)行深

入地研究，從中發(fā)現(xiàn)員工表現(xiàn)和能力與所在職位要求的差距，進(jìn)而判

斷是否需要培訓(xùn)，需要什么方面的培訓(xùn)。如果是因?yàn)閼B(tài)度問題，那么

可能需要的是如何引導(dǎo)認(rèn)同公司的價(jià)值觀，普通的培訓(xùn)是不奏效的；

如果是技能不足，那么展開一些再培訓(xùn)或?qū)ｉT訓(xùn)練就會(huì)得到解決。總

是，績效考核的作用之一，就是幫助員工改善和提高績效。

④用于提出人事調(diào)整議案?？冃Э己说慕Y(jié)果為員工的晉升與降級(jí)提

供了依據(jù)。對(duì)于績效考核成績連續(xù)優(yōu)良的員工，可以將其列入晉升的

名單;但對(duì)于連續(xù)績效不良的員工，就要考慮降級(jí)或者辭退。通過績

效考核以及面談，找出員工績效不良的原因，如果是由于不適應(yīng)現(xiàn)有

崗位而造成的不良結(jié)果，則可以考慮通過崗位輪換來幫助員工改善。

⑤用于制定員工職業(yè)發(fā)展計(jì)一劃。每位事業(yè)單位的員工，在實(shí)現(xiàn)組織

目標(biāo)的同時(shí)，也在實(shí)現(xiàn)著個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)?？己?，作為一種導(dǎo)向和牽

引，明確了組織的價(jià)值取向。因此，考核結(jié)果的運(yùn)用，一方面強(qiáng)化了

員工對(duì)公司價(jià)值取向的認(rèn)同，使個(gè)人職業(yè)生涯有序發(fā)展:另一方面，

通過價(jià)值分配激勵(lì)功能的實(shí)現(xiàn)，使員工個(gè)人的職業(yè)生涯得以更快地發(fā)

展。個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)

展，又能夠反過來促進(jìn)組織的發(fā)展。

（三）【勝任素質(zhì)模型】一家設(shè)計(jì)院要為他100多名項(xiàng)目經(jīng)理構(gòu)建一

個(gè)勝任素質(zhì)模型，同時(shí)想充實(shí)一些優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師充實(shí)到項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)

里面。

1、什么是勝任素質(zhì)模型？構(gòu)建的流程是怎樣的？

勝任素質(zhì)模型就是個(gè)體為完成某項(xiàng)工作、達(dá)成某一績效目標(biāo)所應(yīng)具備

的系列不同素質(zhì)要素的組合，分為內(nèi)在動(dòng)機(jī)、知識(shí)技能、自我形象與

社會(huì)角色特征等幾個(gè)方面。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、

可指導(dǎo)的，并對(duì)員工的個(gè)人績效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響。

構(gòu)建流程：

①建立績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)行崗位梳理后要確定崗位優(yōu)秀績效水平的標(biāo)準(zhǔn)。

確定崗位的績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)要以企業(yè)對(duì)特定崗位開展績效考核的指標(biāo)為基

礎(chǔ)進(jìn)行分析。確定績優(yōu)者與績效一般者的目的是尋找合適的訪談對(duì)

象，可以根據(jù)績效考核結(jié)果確定，也可以根據(jù)上級(jí)主管提名確定。在

甄選的過程中堅(jiān)持“雙盲理論”，即訪談?wù)卟恢涝诖_定的訪談對(duì)象

中誰是績優(yōu)者，誰是績效一般者。所選定的績優(yōu)者與績效一般者也不

知道要進(jìn)行訪談的內(nèi)容與目的。這能夠保證雙方都將影響訪談效果的

無關(guān)因素降到最低。

②選擇調(diào)研對(duì)象。根據(jù)所確定的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，確定哪些人達(dá)到了所定的

標(biāo)準(zhǔn)，哪些人沒有達(dá)到所定的標(biāo)準(zhǔn)。然后，選擇一部分達(dá)到所定標(biāo)準(zhǔn)

和一部分沒有達(dá)到所定標(biāo)準(zhǔn)的人進(jìn)行調(diào)研。

③行為事件訪談。常用的調(diào)研方法包括行為事件訪談、專家小組、問

卷調(diào)查等，而其中最有效和可靠的就是行為事件訪談。其在發(fā)現(xiàn)特定

的能力特征要素、內(nèi)容、等級(jí)性行為方面具有重要作用。具體步驟為:

確定校標(biāo)和校標(biāo)群組一一實(shí)施行為事件訪談一一對(duì)言語文本進(jìn)行內(nèi)

容分析。

④信息的分類與編碼。信息分類與編碼指將訪談獲得的信息進(jìn)行分析

并歸類。這個(gè)環(huán)節(jié)同樣是構(gòu)建勝任素質(zhì)模型的步驟中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之

一。它是通過訪談獲得數(shù)據(jù)，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行專門的分類、編碼和量化,

并最后確定所應(yīng)該包括的勝任力。

⑤建立公司能力字典。對(duì)面談的結(jié)果進(jìn)行整理和提煉，編輯成公司能

力字典。在編輯能力字典時(shí)可以分維度考慮，通常分成四個(gè)維度：個(gè)

人效能（例如正直誠信、學(xué)習(xí)能力）、與人相處效能（例如團(tuán)隊(duì)合作、

沖突管理）、業(yè)績和營運(yùn)效能（例如客戶導(dǎo)向、績效管理）、創(chuàng)新和變

革效能（例如戰(zhàn)略規(guī)劃、管理變革與轉(zhuǎn)型）。

⑥定義崗位勝任素質(zhì)。確定素質(zhì)模型階段的主要工作是對(duì)素質(zhì)進(jìn)行定

義和行為等級(jí)劃分。素質(zhì)定義就是根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)說明對(duì)該項(xiàng)素質(zhì)的

內(nèi)涵，表明本企業(yè)特定崗位上對(duì)特定素質(zhì)所要求的含義。行為等級(jí)劃

分就是根據(jù)崗位中不同績效水平的任職者在特定素質(zhì)上所展現(xiàn)行為

的強(qiáng)度劃分。

⑦勝任素質(zhì)模型的驗(yàn)證。勝任素質(zhì)模型確定以后必須進(jìn)行素質(zhì)驗(yàn)證，

需要與崗位有直接關(guān)系的上級(jí)、同事、下級(jí)包括專家共同評(píng)議崗位的

勝任素質(zhì)模型。對(duì)于有爭議的內(nèi)容需要所有參與者進(jìn)行充分的討論后

最終確定，這就是用德爾菲法驗(yàn)證素質(zhì)模型的過程。驗(yàn)證素質(zhì)模型另

外一種方法是利用評(píng)價(jià)中心技術(shù)對(duì)另外一組績優(yōu)者與一般者進(jìn)行測

試和評(píng)價(jià)，測評(píng)的指標(biāo)是先前確定的素質(zhì)模型的關(guān)鍵指標(biāo)，測試結(jié)束

后將測評(píng)的結(jié)果與素質(zhì)模型進(jìn)行比較，看真正的績優(yōu)者能否通過測評(píng)

結(jié)果表現(xiàn)出來，如果績優(yōu)者的測試過程中的行為表現(xiàn)與素質(zhì)模型中的

關(guān)鍵行為基本一致，這說明您所開發(fā)的素質(zhì)模型具有比較高的可信

度。如果通過德爾菲法和評(píng)價(jià)中心技術(shù)的驗(yàn)證，表明企業(yè)所開發(fā)的素

質(zhì)模型對(duì)績優(yōu)者與一般者的區(qū)分功能并不明顯。這就需要對(duì)素質(zhì)模型

中所有的勝任素質(zhì)進(jìn)行區(qū)分并逐一進(jìn)行分析。如果采用的行為事件訪

談法分析勝任素質(zhì)，就需要對(duì)原始的訪談資料進(jìn)行重新分析。

2、勝任素質(zhì)模型還有哪些應(yīng)用？怎么幫助設(shè)計(jì)院搭建項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)

隊(duì)？

在以下方面得以運(yùn)用，從而完善項(xiàng)目經(jīng)理梯隊(duì)。

①招聘方面：基于勝任素質(zhì)模型進(jìn)行的工作分析，側(cè)重研究崗位要求

的與優(yōu)秀績效表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的特征及行為，結(jié)合勝任特征及其行為表現(xiàn)

來定義崗位的任職資格要求，使其具有更強(qiáng)的績效預(yù)測性，從而為招

聘與錄用提供參考。

②培訓(xùn)以及人才培養(yǎng)方面：基于勝任素質(zhì)模型的培訓(xùn)系統(tǒng)不僅能夠發(fā)

現(xiàn)員工不足，有針對(duì)性地培養(yǎng)員工的核心技能，使培訓(xùn)有的放矢，開

發(fā)員工的潛在素質(zhì)，激發(fā)并強(qiáng)化員工的優(yōu)勢與潛能，也能夠?yàn)槠髽I(yè)儲(chǔ)

備具備核心能力素質(zhì)的人才。

③模型區(qū)分了績效優(yōu)秀和績效一-般員工的行為表現(xiàn)差異，這就為設(shè)

定績效考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)提供了進(jìn)步的佐證和支持。以勝任素質(zhì)

模型為裴礎(chǔ)的績效考核體系能夠?qū)T工廈行崗位職責(zé)和執(zhí)行崗位任

務(wù)所取得的成果進(jìn)行客觀的績效評(píng)價(jià)，真實(shí)地反映他們的綜合熊力

素質(zhì)。

二、論述題

【戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃】一家國企轉(zhuǎn)型改革，從哪些要點(diǎn)入手做戰(zhàn)略

人力資源規(guī)劃？在機(jī)制建設(shè)、能力建設(shè)、基礎(chǔ)建設(shè)方面要做哪些內(nèi)

容？

進(jìn)行人力資源規(guī)劃可從以下要點(diǎn)入手，其中各類招聘、培訓(xùn)、績效管

理等制度管理制定屬于機(jī)制建設(shè)，提升員工素質(zhì)能力方面屬于能力建

設(shè)，薪酬以及基本辦公環(huán)境的保障屬于基礎(chǔ)建設(shè)：

1＞制定職務(wù)編寫計(jì)劃。根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，綜合職務(wù)分析報(bào)告的內(nèi)

容，來制定職務(wù)編寫計(jì)劃。編寫計(jì)劃陳述公司的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、

職位描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。制定職務(wù)編寫計(jì)劃是描述公司未來

的組織職能規(guī)模和模式。

2、根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合公司人力資源盤點(diǎn)報(bào)告制定人員盤點(diǎn)計(jì)

劃。人員配置計(jì)劃陳述了公司每個(gè)職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動(dòng),

職務(wù)人員空缺數(shù)量等。制定配置計(jì)劃的目的是描述公司未來的人員數(shù)

量和素質(zhì)構(gòu)成。

3、預(yù)測人員需求。根據(jù)職務(wù)編制計(jì)劃和人員配置計(jì)劃，使用預(yù)測方

法來預(yù)測人員需求預(yù)測。人員需求中應(yīng)