建設(shè)中國公司持續(xù)發(fā)展研究戰(zhàn)略

建設(shè)中國公司持續(xù)發(fā)展研究戰(zhàn)略建設(shè)中國公司持續(xù)發(fā)展研究戰(zhàn)略-PAGE1-建設(shè)中國公司持續(xù)發(fā)展研究戰(zhàn)略在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上重建中國公司持續(xù)進展戰(zhàn)略姜汝祥／文2002-9-9北京高校經(jīng)濟社會學(xué)博士，曾在摩托羅拉公司擔(dān)當(dāng)市場經(jīng)理與戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，后受邀到美國哥倫比亞高校商學(xué)院做訪問學(xué)者，回國后負(fù)責(zé)北京高校光華管理學(xué)院高層經(jīng)理培訓(xùn)，現(xiàn)任北京錫恩管理顧問公司總經(jīng)理。在美國期間，與美國哥倫比亞高校商學(xué)院Ｓｃｈｏｎ教授共同主持了《跨國公司核心競爭力》討論項目，是多家大型企業(yè)的高級顧問，國內(nèi)知名的企業(yè)戰(zhàn)略專家。他的電子信箱是：ｊａｃｋ＠ｍｙｚｉｏｎ．ｃｏｍ中國加入ＷＴＯ標(biāo)志著中國企業(yè)的國際化。所謂國際化就是全世界都要遵循一些格外基本的東西，比如ＷＴＯ規(guī)章，比如專業(yè)化，比如職業(yè)道德等等。一句話，經(jīng)營企業(yè)要遵循一些基本的規(guī)律和道路，在規(guī)律和道路的底線之內(nèi)，更多的是遵循，而不是制造。所以在企業(yè)經(jīng)營中，制造性的東西并不像我們想象的那么多，企業(yè)無論進展多大，基本的管理底線你是肯定要遵循的，只有過了底線之后才是真正持續(xù)性的制造，否則就是小聰慧。有人說中國人格外擅長耍小聰慧，常常為自己“人定勝天”的偉大制造“竊喜”，但到頭來怎么樣？真正持續(xù)的企業(yè)仍然是那些“遵守底線的套路化”企業(yè)，我們自己的企業(yè)大都在聰慧中毀了自己。我們探討“中國聞名企業(yè)與世界級優(yōu)秀企業(yè)之間的差距畢竟在哪里？”實際上是在回答一個基本的問題：為什么有一些企業(yè)長盛不衰，而有一些企業(yè)曇花一現(xiàn)？對這個問題的回答涉及到三個基本的層面：第一：支撐企業(yè)長期持續(xù)的根本動力是什么？其次：用什么來衡量企業(yè)是長盛不衰，還是曇花一現(xiàn)？第三：為什么要在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上重建中國公司進展戰(zhàn)略？支撐企業(yè)長期持續(xù)的根本動力是什么？源泉原理：企業(yè)要得到源源不斷的持續(xù)增長力氣，必須首先獲得源源不斷的動力源，無源之水，必定衰竭生長原理：人們并不拒絕轉(zhuǎn)變，人們拒絕被轉(zhuǎn)變員工對企業(yè)的承諾是一種價格很高的付出，如果你沒有籌備好給予他們足夠的酬勞，那么不要用命令或壓力得到?jīng)]有任何一個企業(yè)能夠通過某個人的力氣獲得企業(yè)持續(xù)的進展和強大，全部的進展和壯大都是對規(guī)律遵從的結(jié)果我在哥倫比亞高校商學(xué)院從事《跨國公司競爭力》項目討論期間，花了很多時間來討論500強的進展歷程。我在找這些公司的共同點時，有點驚訝地發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象，就是這些公司樹立的核心理念幾乎與商業(yè)利益無關(guān)，簡潔舉幾個例子：在ＨＰ1999年的年度報告中，專門有一節(jié)講ＨＰ的核心價值觀。上面寫道，為了公司的進展我們努力地制造和革新，但有些東西是亙古不變的，這就是ＨＰ的價值觀：“我們對人充分信任與尊重，我們追求高標(biāo)準(zhǔn)的貢獻，我們將始終如一的情操與我們的事業(yè)融為一體，我們通過團隊，通過鼓勵靈敏與創(chuàng)新來實現(xiàn)共同的目標(biāo)——我們致力于科技的進展是為了增進人類的福利”。在這種價值觀下，員工的工作態(tài)度和樂觀性會有什么不同？我在摩托羅拉工作過，摩托羅拉要求全部的員工都在共同的信念下工作，這個信念是短短的兩句話：保持高尚的操守，對人永久地尊重。這樣一來我們也許會困惑：為什么商業(yè)性的公司要提出幾乎與商業(yè)無關(guān)的理念，并且把它作為指導(dǎo)企業(yè)長期進展的根本原則和動力？或者說作為他們力氣的源泉？道理其實也很簡潔，這個世界外在的東西，不管是錢、權(quán)力，還是制度法律，都不行能為人供應(yīng)源源不斷的力氣源泉，作為一種有靈魂的動物，只有靈魂才能夠供應(yīng)源源不斷的力氣，這就是信念。由此，我得出了企業(yè)持續(xù)增長動力的第一個結(jié)論，我稱之為源泉原理：如果企業(yè)要得到源源不斷的持續(xù)增長力氣，必須首先獲得源源不斷的動力源，無源之水，必定衰竭。世界優(yōu)秀企業(yè)之所以長盛不衰的隱秘之一，就是將人性化的理念與商業(yè)化的操作成功地融為一體。而在這樣一個原理下，你去思考企業(yè)持續(xù)進展的過程，會得到什么啟示呢？企業(yè)要使人性化的價值公理與商業(yè)化的贏利目的實現(xiàn)統(tǒng)一，這是很難的，為什么？由于這看起來是一個很難調(diào)和的沖突。一頭是以贏利為目的的企業(yè)，不是說只要有300％的利潤，連命都可以不要嗎？另一頭是人性化的社會利益和責(zé)任。如何將兩者融為一體？這就是我在討論企業(yè)持續(xù)增長動力過程中得出的其次個結(jié)論，我稱之為生長原理：人們并不拒絕轉(zhuǎn)變，人們拒絕被轉(zhuǎn)變。人是一種很奇怪的動物，不管是什么緣由，人們對于被轉(zhuǎn)變，或者說強迫性的轉(zhuǎn)變都會產(chǎn)生巨大的抗拒力。可一旦我從理念和情感上認(rèn)同你所講的東西，那么，我會自愿地與你同行，并且制造性地完成目標(biāo)，但是，你不能強迫我。如果我們依據(jù)生長原理去設(shè)計企業(yè)制度，設(shè)計工作流程，會有什么結(jié)果？生長原理在這里揭示了一個簡潔而深刻的道理，這就是：員工對企業(yè)的承諾是一種價格很高的付出，如果你沒有籌備好給予他們足夠的酬勞，那么不要用命令或壓力得到?？蛇@一點很容易被管理層所忽視，由于管理層有一個錯覺，認(rèn)為人們聽從的是權(quán)力和金錢，而不是人們所尊重的理念?；蛘哒f管理層的人寧愿使用權(quán)力和金錢，而不愿使用理念。為什么會這樣？由于權(quán)力和金錢是管理層專有的，權(quán)力與金錢基本上是企業(yè)管理層的代名詞，是只管理層有而員工沒有的東西，而理念是大家共享的，在理念面前人與人之間是一種公平的關(guān)系。比如ＨＰ的價值理念是：我們致力于科技的進展是為了增進人類的福利，在這樣一個價值理念前，ＣＥＯ與一個技術(shù)人員有什么區(qū)分？這樣一來，我們一下就理解了那些完全依靠于權(quán)力和金錢的企業(yè)為什么會曇花一現(xiàn)，由于成本太高，既然企業(yè)員工努力的動力完全是為了錢，那么他的全部不滿都要用錢來平衡，你有多少錢來維持？同樣，如果員工聽從的是權(quán)力，結(jié)果必定是整個組織對權(quán)力的依附。所以我們可以看到那些格外強調(diào)短期利潤的企業(yè)，都存在兩個很重要的共同特點：第一是格外強調(diào)個人忠誠，格外是重要職位上的人對老板的忠誠；其次就是必須不斷地?fù)Q人，當(dāng)錢不能搞定的時候，就立即走人，再換來一些新人，靠新人的熱忱來維持短期的行為。麻省理工學(xué)院教授、學(xué)習(xí)型組織提出者彼德·森（ＰｅｔｅｒＳｅｎｇ）認(rèn)為，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都有自己的遠(yuǎn)景，但是這些個人遠(yuǎn)景卻從來沒有轉(zhuǎn)化為大家共同的遠(yuǎn)景進入組織的血液。而我覺得對于中國的大部分企業(yè)來說，企業(yè)家倒是會常常為員工大講特講“公司的偉大遠(yuǎn)景”（實際上更多是他自己設(shè)想的遠(yuǎn)景），但真正的問題是，這些企業(yè)家從來沒有致力于去建立大家共同認(rèn)可的價值體系和制度體系，結(jié)果是企業(yè)的經(jīng)營成了一場大家跟著他跑的馬拉松。柏拉圖說過：“若神不在，一切皆無”。企業(yè)持續(xù)進展戰(zhàn)略從根本上講，不過是對自然法則和價值公理的遵守的過程，沒有了人類對自然法則和價值公理的遵守，企業(yè)還有什么？每個人內(nèi)心對人類自然法則和價值公理的追求既是我們奮斗的動力，也是我們苦難的來源。我們之所以幸福的緣由，由于我們是人，是人就會犯錯，沒有任何一個企業(yè)能夠通過某個人的力氣獲得企業(yè)持續(xù)的進展和強大，全部的進展和壯大都是對規(guī)律遵從的結(jié)果。一旦你產(chǎn)生錯覺，認(rèn)為是你個人的能力成就了企業(yè)的進展，從而將自己放在自然法則和價值公理的位置上，自我神化的結(jié)果必定是自我的毀滅。用什么來衡量企業(yè)是長盛不衰還是曇花一現(xiàn)？從持續(xù)進展的角度看，你今日掙多少錢意義并不大，你掙的錢只有在你將來的目標(biāo)背景下才有意義有時候企業(yè)明明面對很好的機遇，但就是抓不住，為什么？不是它不想，而是它不能。這不僅是聯(lián)想，也是海爾、格蘭仕等中國相當(dāng)多的一批聞名企業(yè)面臨的問題一切擴張與多元化如果不是基于核心競爭力，那就很危險用什么來衡量一家企業(yè)是長盛不衰，還是曇花一現(xiàn)？我的看法是，可以用四個基本問題來回答：第一，憑什么分散人心？其次，憑什么來指導(dǎo)我們的業(yè)務(wù)進展？第三，憑什么獲得競爭優(yōu)勢？第四，憑什么擴張業(yè)務(wù)？這四個問題我也把它叫做“持續(xù)進展的戰(zhàn)略底線問題”。如果想從戰(zhàn)略上分析企業(yè)的興衰，那么這四個問題就是最基本的底線，如果底線都過不了，那么想持續(xù)就很危險?，F(xiàn)在我們看第一個問題：憑什么分散人心？既然企業(yè)持續(xù)戰(zhàn)略的設(shè)計從根本上講，不過是對商業(yè)法則和價值公理的遵守過程，那么，企業(yè)分散人心戰(zhàn)略的第一要點就是你要有一個核心價值觀，以回答工作到底是為了什么。其次個要點是在核心價值觀的基礎(chǔ)上去建立企業(yè)的遠(yuǎn)景——企業(yè)將來想成為什么樣的公司？第三個要點是戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是所謂的商業(yè)目標(biāo)，在某年、某月、某日市場份額、營業(yè)額等指標(biāo)達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)。其次個問題是憑什么來指導(dǎo)我們的業(yè)務(wù)進展？企業(yè)是要掙錢的，如果不掙錢企業(yè)就沒方法存在。但從持續(xù)進展的角度看，你今日掙多少錢意義并不大，你掙的錢只有在你將來的目標(biāo)背景下才有意義，因此支配業(yè)務(wù)重要的就是要回答你今日、明天、后天的錢從哪里來，不是說今日猛掙了幾個億，明后天就完蛋了。就持續(xù)而言，今日垮臺和明天垮臺意義有什么兩樣？那么，如何支配業(yè)務(wù)能夠使今日、明天與后天都能持續(xù)地賺錢？答案是細(xì)心支配兼顧今日（核心業(yè)務(wù)）、明天（增長業(yè)務(wù)）和后天（種子業(yè)務(wù)）的三層業(yè)務(wù)鏈。在這里，核心業(yè)務(wù)就是直接影響近期業(yè)績、供應(yīng)現(xiàn)金流維持企業(yè)存在的那些業(yè)務(wù)，核心業(yè)務(wù)之所以作為優(yōu)先考慮的第一層業(yè)務(wù)，目的是要回答今日的錢從哪里來，保證今日的富強。其次層面的增長業(yè)務(wù)，目的是要回答明天的錢如何獲得，增長業(yè)務(wù)是正在崛起的新業(yè)務(wù)，具有高成長性，并且有代替第一層面的潛力，并最后代替第一層面。第三層面的長遠(yuǎn)種子業(yè)務(wù)，目的是籌備好將來的種子，既然是種子就不容易長大，所以需要細(xì)心培育，重點選擇，這樣種子才能長大、開花、結(jié)果?，F(xiàn)在我們來看第三個問題：憑什么獲得競爭優(yōu)勢？如果企業(yè)細(xì)心構(gòu)造了三層業(yè)務(wù)鏈，我們說這家企業(yè)從業(yè)務(wù)支配上就獲得了持續(xù)增長的業(yè)務(wù)框架，但為什么一些擁有三層業(yè)務(wù)鏈的企業(yè)卻消滅問題呢？比如海爾，聯(lián)想等等優(yōu)秀企業(yè)，它們的三層業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)峭暾?，但為什么他們目前仍然沒有足夠信心回答十年后仍然富強這樣一個基本問題？這是由于三層業(yè)務(wù)鏈的平衡管理，本質(zhì)上講不僅是對業(yè)務(wù)的支配，同時也是對企業(yè)文化的挑戰(zhàn)。你去想，第一層面的目的是賺今日的錢，也就是做現(xiàn)金流，對這類人的要求就是把錢掙到；其次層是為明天賺錢做籌備的，是做一些不能立刻見效的業(yè)務(wù)；第三層是做種子業(yè)務(wù)，這有點類似于風(fēng)險投資，是一種帶有賭博性質(zhì)的業(yè)務(wù)。要使這三種人共同在一個企業(yè)和諧生存，如何管理這個企業(yè)？可以想見難度是很大的。當(dāng)全部的工作標(biāo)準(zhǔn)和要求都是針對第一層面業(yè)務(wù)時，就有可能消滅第一層面的人做其次層面不但不是高手，可能還是阻礙，更不用說第三層面了。這就是目前聯(lián)想楊元慶面臨的處境。我聽到他接受媒介采訪時說，過去聯(lián)想主要做分銷，全部的人幾乎都是按這種文化和標(biāo)準(zhǔn)去培訓(xùn)和要求的，當(dāng)聯(lián)想發(fā)現(xiàn)戴爾進來、競爭壓力加大、面臨轉(zhuǎn)型的時候，就發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的人和文化對新業(yè)務(wù)形成了排斥。所以有時候企業(yè)明明面對很好的機遇，但就是抓不住，為什么？不是它不想，而是它不能。這不僅是聯(lián)想，也是海爾、格蘭仕等中國相當(dāng)多的一批聞名企業(yè)面臨的問題。第四個問題是憑什么擴張業(yè)務(wù)？核心競爭力是企業(yè)擴張的基礎(chǔ)，全部擴張只有建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上，才有持續(xù)的可能。沒有核心競爭力，那就是去掙錢，跟持續(xù)進展無關(guān)。比如聯(lián)想宣布進入房地產(chǎn)，如果聯(lián)想并沒有經(jīng)營房地產(chǎn)的核心競爭力，那么我們可以從戰(zhàn)略上推斷它進入的目的是完全為了掙一筆錢，否則你就要去進展核心競爭力支持你去做房地產(chǎn)，而這就叫轉(zhuǎn)型，而不叫掙錢了。進入一個新的產(chǎn)業(yè)是轉(zhuǎn)型還是賺錢，這是企業(yè)持續(xù)進展的根本點所在。我們前面已經(jīng)說了，如果不是基于將來，那么企業(yè)今日賺多少錢都毫無意義，十次賺的錢一次失敗就足以傾家蕩產(chǎn)。一切擴張如果不是基于核心競爭力，那么我可以負(fù)責(zé)地下結(jié)論，它很危險。生產(chǎn)萬寶路的菲利浦莫利斯公司，收購了和路雪，三年之后慘敗而歸，由于它進去之后不具備核心競爭力，也沒能培育出核心競爭力，結(jié)果就只有慘敗而歸。而諾基亞在20年前是木材制造商，當(dāng)它轉(zhuǎn)向通信之后，如果不是在通信領(lǐng)域培育起核心競爭力，是不行能成為通信領(lǐng)域全球老大的?？偨Y(jié)以上分析，在衡量一家企業(yè)是長盛不衰，還是曇花一現(xiàn)上，我們有這么一些基本結(jié)論：第一個結(jié)論：如果遠(yuǎn)景核心價值觀與戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)鏈、核心業(yè)務(wù)、核心競爭能力不匹配，那么持續(xù)進展是不行能的。其次個結(jié)論：如果三層業(yè)務(wù)鏈不納入平衡管理的軌道，那么持續(xù)的富強也將不行能。這一結(jié)論需要解釋一下，我們說過三層業(yè)務(wù)鏈的挑戰(zhàn)是對人的挑戰(zhàn)。問題不是出在錢上，面是出在人上。首鋼有錢就可以做軟件，但如果你用鋼鐵文化去做，這種文化就可能無法包涵軟件人員的創(chuàng)新能力。三層的業(yè)務(wù)鏈納入平衡管理，實際上是文化的創(chuàng)新性包涵問題。第三個結(jié)論：如果不集中力氣在核心業(yè)務(wù)上形成比較競爭優(yōu)勢，而是處處出擊，那么企業(yè)將面臨資金鏈壓力導(dǎo)致的崩盤危機。第四個結(jié)論：如果核心業(yè)務(wù)不能從三維（產(chǎn)品、地域、客戶）獲得比較競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)將面臨對手攻擊導(dǎo)致的衰亡危機。第五個結(jié)論：如果業(yè)務(wù)擴張不是建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上，那么持續(xù)的增長將不行能。第六個結(jié)論：如果目前的富強不是建立在內(nèi)在的能力上，那么外在支撐失去之時，就是企業(yè)的衰亡之日。為什么要在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上重建中國公司進展戰(zhàn)略？加入ＷＴＯ的2002年標(biāo)志著中國企業(yè)家依靠權(quán)力管理企業(yè)的終結(jié)，同時也是依靠制度和發(fā)掘智力管理企業(yè)的開頭對那些身居要職的企業(yè)家來說，最困難的不是學(xué)習(xí)而是忘記：一個人過去愈成功，要他忘記這些成功閱歷愈難中國公司目前面臨的主要沖突，是依靠某個人獲得富強，還是依靠制度、贏利模式和戰(zhàn)略體系獲得持續(xù)增長曾經(jīng)有一句很聞名的詩：“卑鄙是卑鄙者的通行證，高尚是高尚者的墓志銘”，這說明白一個被顛倒黑白的年月的成功規(guī)律。好在現(xiàn)在人們對那些成功企業(yè)家已經(jīng)很寬容了，人們并不去深究他們成功的規(guī)律和對底線破壞的“原罪”，但是具有英雄性格的企業(yè)家卻并不會因此而發(fā)現(xiàn)日子更好過，他們發(fā)現(xiàn)只要想往前走，就面臨著很多的挑戰(zhàn)。在這種挑戰(zhàn)面前，具有英雄性格的企業(yè)家們發(fā)現(xiàn)，建立在權(quán)力和個人魅力基礎(chǔ)上的管理方式已燈枯油盡，過去行之有效的掌握、命令和鼓動方法也難以為繼。歷史會記住，加入ＷＴＯ的2002年標(biāo)志著中國企業(yè)家依靠權(quán)力管理企業(yè)的終結(jié)，同時也是依靠制度和發(fā)掘智力管理企業(yè)的開頭。我們正在進入一個快速淘汰一切過時事物的速度社會，對于那些不情愿直面將來的人，那卻是懸崖。這正像管理大師彼得·杜拉克所說的那樣：不論一個人的職位有多高，如果只是一味地看重權(quán)力，那么，他就只能列入從屬的地位；反之，不論一個人的職位多么低下，如果他從整體思考，負(fù)起成果的責(zé)任，他就可以列入高級管理層。所以一個人的過時并不是他懂多少，而在于他是否過于看重和留戀擁有的權(quán)力——那是過時的力氣。兒童學(xué)習(xí)新的技能為什么比成人快得多，很重要的緣由是他們需要忘記的東西少，音樂和體育對早期正確技能的重視，說明學(xué)習(xí)比忘記要容易得多。對那些身居要職的企業(yè)家來說，最困難的不是學(xué)習(xí)而是忘記：一個人過去愈成功，要他忘記這些成功閱歷愈難。因此，我認(rèn)為目前中國大部分公司面臨的主要問題是自我否定和創(chuàng)新，這與西方大多數(shù)企業(yè)面臨的任務(wù)是優(yōu)化有著本質(zhì)的不同。我在摩托羅拉做過戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，工作的內(nèi)容主要是規(guī)劃摩托羅拉怎么從目前的狀態(tài)向明天和后天進展，這種規(guī)劃是在一個規(guī)范經(jīng)營企業(yè)中去思考如何獲得持續(xù)的增長，所以我認(rèn)為西方企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)是在做優(yōu)化，由于摩托羅拉原來就有戰(zhàn)略，在10年前、20年前、30年前都有自己的戰(zhàn)略。但是中國大部分企業(yè)顯然不是這樣，大部分中國企業(yè)的戰(zhàn)略我管它叫“老板戰(zhàn)略”——老板的想法就是戰(zhàn)略規(guī)劃，老板的批示就是戰(zhàn)略實施。我的結(jié)論是，在中國，企業(yè)的持續(xù)進展如果沒有對“老板戰(zhàn)略”的否定和創(chuàng)新，沒有企業(yè)家對自我的否定和創(chuàng)新，企業(yè)就不行能有持續(xù)增長能力，進入500強也就只是一個永久的夢。中國公司在持續(xù)進展問題上目前面臨的主要沖突，是依靠某個人獲得富強，還是依靠制度、贏利模式和戰(zhàn)略體系獲得持續(xù)增長。相當(dāng)多的中國企業(yè)在成為500強或世界級企業(yè)的路上還有十年甚至幾十年的路要走，而熟識到我們與500強為代表的世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距是邁向?qū)淼牡谝徊健慕袢臻_頭，我們將間續(xù)地對一批中國聞名企業(yè)與世界級企業(yè)之間的差距進行比較分析，全部分析都將圍繞一個基本點：為什么有一些企業(yè)長盛不衰，而有一些企業(yè)曇花一現(xiàn)，也就是“持續(xù)進展的戰(zhàn)略底線問題”，比如當(dāng)我們分析海爾與ＧＥ之間的差距的時候，我們將對底線問題做出回答：第一：ＧＥ與海爾分別憑什么分散員工的人心？其次：ＧＥ與海爾分別憑什么來指導(dǎo)它們各自的業(yè)務(wù)進展？第三：ＧＥ與海爾分別憑什么獲得它們的競爭優(yōu)勢？第四：ＧＥ與海爾分別憑什么擴張業(yè)務(wù)？最后，我們將提出兩個建議：針對公司——海爾向ＧＥ學(xué)習(xí)的要點建議；針對ＣＥＯ——張瑞敏可以向韋爾奇學(xué)習(xí)的要點建議。核心競爭能力決定誰笑到最后姜汝祥／文2002-9-23聯(lián)想是中國的優(yōu)秀公司，戴爾是世界級的優(yōu)秀公司，探討聯(lián)想與戴爾之間的差距，我們的著眼點主要在三個方面。第一：聯(lián)想與戴爾都是沒有核心技術(shù)，但都是有自己核心競爭能力的優(yōu)秀企業(yè)，它們成長歷史都很短，它們的贏利模式也完全不同，聯(lián)想是中國級的成功，戴爾是世界級的成功，這種差距是什么？其次：戴爾是世界ＰＣ的老大，聯(lián)想是中國ＰＣ的老大，世界老大來到中國，接下來一個自然的謎就是：在戴爾的本土化與聯(lián)想的國際化之戰(zhàn)中，誰是最后的贏家？第三：聯(lián)想與戴爾的內(nèi)在差距到底在哪里？聯(lián)想要成為世界級優(yōu)秀企業(yè)需要向戴爾學(xué)習(xí)什么？憑什么分散人心聯(lián)想與戴爾的文化理念●在任何時候，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖對公司創(chuàng)業(yè)過程的領(lǐng)悟都是公司進展的一筆財寶，這是公司文化中分散員工的一種“不行復(fù)制”的方式●全部世界級的公司在強調(diào)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖的“精神”時，都在強調(diào)人性化的公理與基于客戶價值的追求，如果我們把一些具有明顯時代局限性的東西當(dāng)成永恒，這種神化的結(jié)果必定是“作繭自縛”。聯(lián)想是國內(nèi)有著鮮亮文化特征的企業(yè)這種鮮亮表現(xiàn)在兩方面：第一是聯(lián)想作為中國ＩＴ產(chǎn)業(yè)的老大聯(lián)想文化中包含聯(lián)想創(chuàng)業(yè)成功的獨特理念和經(jīng)營哲學(xué)。比如聯(lián)想的核心理念是“把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)進展之中”，它的企業(yè)精神是“求實、進取、創(chuàng)新”，它不僅有規(guī)范化的企業(yè)“做事風(fēng)格”，同時還有“做人風(fēng)格”，這使它與那些打一槍換個地方的“電腦公司”區(qū)分開來；其次是聯(lián)想與全部成功的中國企業(yè)一樣，背后有一個偉大的人物柳傳志，聯(lián)想的文化中也處處體現(xiàn)著柳傳志的影子。比如聯(lián)想做事的原則：“撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了”，比如聯(lián)想做業(yè)務(wù)的原則：“沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有牢靠的人去做，這樣的事也不能干”。從這些口語化的原則中，我們完全可以信任這基本上就是“柳傳志語錄”。事實上，聯(lián)想對柳傳志“語錄”的這種遵從，可能是ＩＴ企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中對成功閱歷的一種“路徑依靠”——由于企業(yè)家獨特的領(lǐng)悟超越了不確定因素，制造了企業(yè)的輝煌，企業(yè)由此將這種“獨特領(lǐng)悟”標(biāo)準(zhǔn)化為公司“原則或精神”。在戴爾同樣有這種對創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖“語錄”的遵從，據(jù)說戴爾的辦公室設(shè)計風(fēng)格格外簡潔，幾乎沒有什么裝飾，惟一的裝飾是戴爾本人的語錄：“顧客體驗：把握它”。在任何時候，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖對公司創(chuàng)業(yè)過程的領(lǐng)悟都是公司進展的一筆財寶。在世界級優(yōu)秀公司中，我們隨處可見這種對“創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖語錄”的敬重與繼承，比如惠普公司對“ＨＰＷａｙ”惠普之道的發(fā)揚光大，摩托羅拉對高爾文“摩托羅拉大家庭”理念的繼承，戴爾公司對戴爾本人“效率至上”原則的喜愛，都是這些公司文化的重要組成部分，也是他們分散員工的一種“不行復(fù)制”的方式。但是，我想提醒聯(lián)想注意的是，全部世界級的公司在強調(diào)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖的“精神”時，都在強調(diào)兩點：第一是人性化的公理，比如諾基亞的以人為本；其次是基于客戶價值的追求，比如戴爾對客戶與效率的強調(diào)，這兩點都是超時代的。如果我們把一些具有明顯時代局限性的東西當(dāng)成永恒，這種神化的結(jié)果必定是“作繭自縛”。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢：聯(lián)想與戴爾之戰(zhàn)●聯(lián)想是全世界第一個引入影視明星作廣告的ＰＣ廠家，從1＋1電腦，到各種系列的家用或商用機，聯(lián)想玩的都是這種將ＰＣ品牌消費化，將價格敏感度隱藏起來的“增值游戲”●在任何一個戰(zhàn)場上，如果你要玩ＰＣ游戲，都不得不直接面對戴爾模式的三個金律：壓縮庫存，傾聽顧客意見；直接銷售。在2001年，楊元慶與他的團隊有一個“420誓師大會”，會上他宣布了新聯(lián)想的戰(zhàn)略目標(biāo)：“我們肯定要和聯(lián)想的全體同仁一起，使聯(lián)想在10年內(nèi)成為全球領(lǐng)先的高科技公司，進入全球500強”。在這一“戰(zhàn)略”體系中，他同時宣布了“聯(lián)想三層產(chǎn)品業(yè)務(wù)鏈”：第一層業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)枪?yīng)現(xiàn)金流的臺式商用、臺式家用、筆記本和主機板業(yè)務(wù)，其次層增長業(yè)務(wù)是服務(wù)器、手持、外設(shè)等，支撐將來進展的第三類業(yè)務(wù)是所謂的服務(wù)類業(yè)務(wù)，包括信息運營、ＩＴ服務(wù)和ＩＴ141等，這是為了更遠(yuǎn)期的持續(xù)進展需要播種、長線培育的業(yè)務(wù)。依據(jù)聯(lián)想的戰(zhàn)略布置，通過服務(wù)助產(chǎn)品增值、產(chǎn)品助服務(wù)成長的業(yè)務(wù)進展策略，同時兼顧這三個層面的進展?！斑@是一個既能幫助我們提高投入成效，又能降低投入風(fēng)險的業(yè)務(wù)進展策略”，楊元慶對此是信心百倍的。但是，熟識這三個層面業(yè)務(wù)理論的人都知道，這種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支配的關(guān)鍵有一個所謂的“階梯實現(xiàn)”：“從現(xiàn)實到將來的階梯”是由第一層業(yè)務(wù)，也就是有較大利潤和現(xiàn)金流的核心業(yè)務(wù)，支撐其次層增長業(yè)務(wù)與第三層種子業(yè)務(wù)。而“從將來到現(xiàn)在的階梯”，則是通過種子業(yè)務(wù)的培育、測試、選擇與淘汰來保證業(yè)務(wù)鏈的持續(xù)。從這種角度看聯(lián)想，我們可能就不會像楊元慶那么樂觀。聯(lián)想的第一層面ＰＣ業(yè)務(wù)，明顯地將無法避開與戴爾之戰(zhàn)，而在第三層面的服務(wù)市場，ＩＢＭ、新ＨＰ早已兵臨城下?！皬默F(xiàn)在到將來”或從“將來到現(xiàn)在”都面臨著巨大的挑戰(zhàn)，現(xiàn)在的問題是，聯(lián)想過去成功的戰(zhàn)略模式能否在新的情況下“再顯神勇”。在一個既定的產(chǎn)業(yè)中，對競爭優(yōu)勢的爭奪主要是圍繞所謂的“三維競爭優(yōu)勢”——客戶優(yōu)勢、地域優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢展開的。聯(lián)想的成功很大程度是將這三者整合為一體，制造性地將高科技的ＰＣ競爭轉(zhuǎn)化成了消費化競爭。通過把握消費者心理，通過品牌推廣，通過銷售渠道掌握與區(qū)域網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，通過在國企及政府部門方面建立起業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)，聯(lián)想將銷售點、消費者（格外是政府和企業(yè)）與它自己之間的三角關(guān)系變成了一個“價值增值游戲”，每個參加者都從游戲中獲得了好處，從而使得聯(lián)想成為最大贏家。從1＋1電腦，到各種系列的家用或商用機，聯(lián)想玩的都是將價格敏感度隱藏起來的“增值游戲”。聯(lián)想是全世界第一個引入影視明星作廣告的ＰＣ廠家，這種將ＰＣ品牌消費化的中國式制造，成功地將渠道利潤做到了一個新的高度，從而將只會“高舉（價）高打（中心城市）”的ＩＢＭ、康柏、ＨＰ等擠出舞臺。但是，這一招對戴爾基本無用。在任何一個戰(zhàn)場上，如果你要玩ＰＣ游戲，都不得不直接面對戴爾模式的三個金律（ＴｈｒｅｅＧｏｌｄｅｎＲｕｌｅｓ）：壓縮庫存、傾聽顧客意見、和直接銷售，這三個金律在產(chǎn)品、客戶和地域上制造的競爭優(yōu)勢，在除中國外的市場上都屢戰(zhàn)屢勝。如果你不能從成本和收益上拿出趕走游戲主角的方案，結(jié)果就只能是自己被趕走，這就是ＩＢＭ、康柏等退出ＰＣ的緣由。不是ＩＢＭ、康柏真的沒有實力與戴爾長期一拼，而是ＩＢＭ、康柏沒想出比戴爾更好的招來當(dāng)老大。這個“招”就是競爭優(yōu)勢與核心競爭力結(jié)合下的贏利模式。所以我始終在強調(diào)一個觀點：聯(lián)想進入國際市場絕不僅僅是一個規(guī)模和品牌問題，而是它的競爭優(yōu)勢與核心競爭力結(jié)合下的贏利模式問題，為什么Ａｃｅｒ在國際市場終究無法成大器，緣由也在于此。核心競爭力下的贏利模式之爭：聯(lián)想與戴爾誰是贏家？●聯(lián)想通過分銷渠道的管理將生產(chǎn)商、大經(jīng)銷商與零售店、消費者之間的關(guān)系變成“三贏”，實現(xiàn)分銷增值。在這一點上，聯(lián)想堪稱“世界級”●戴爾與聯(lián)想的成功之處，就在于它們能夠把核心競爭能力融入組織行為之中，始終融到每位員工簡略行為這么基礎(chǔ)的層面為止，這就使得其它公司即使知道它們的模式，也無法仿照與復(fù)制。●戴爾玩的是“低成本高品質(zhì)”的游戲，而聯(lián)想玩的是“品牌支撐渠道”的增值游戲，當(dāng)戴爾與聯(lián)想相遇，戴爾的核心競爭力終將一點一點地將潛力發(fā)揮出來，反觀聯(lián)想，卻可能在一點一點地丟失優(yōu)勢。在業(yè)內(nèi)人士看來，戴爾與聯(lián)想之間相遇十分精彩的是它們核心競爭能力的構(gòu)成。一般地看ＰＣ的戰(zhàn)斗是圍繞所謂的微笑曲線展開的，這條曲線其實是一條Ｕ型曲線。在這條曲線上，價值的最低點是簡潔的ＯＥＭ裝配，左邊沿著生產(chǎn)顯示器、內(nèi)存、ＣＰＵ、以及供應(yīng)軟件等價值逐漸上升，右邊沿著本土化配件生產(chǎn)、市場運作、銷售渠道建立、電子商務(wù)等逐漸上升。英特爾、微軟等在左邊的價值高端，理所當(dāng)然的在ＰＣ領(lǐng)域獲得了高利潤，而戴爾與聯(lián)想是在右端，也通過拼殺成為ＰＣ的國際老大中國老大。但是，盡管戴爾與聯(lián)想都在微笑曲線的右端，但它們的核心競爭能力卻完全不同。什么是核心競爭力？核心競爭力是包含在企業(yè)內(nèi)部，與組織融為一體的技能和技術(shù)的組合，是企業(yè)內(nèi)部集體的學(xué)習(xí)能力，而不是某一個單一的、獨立的技能或技術(shù)。依據(jù)這種觀念，贏利產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、專利、實物資產(chǎn)、交往能力、團隊協(xié)作、變革管理、質(zhì)量、生產(chǎn)率、客戶滿意度等等都不是核心競爭力。所以，戴爾的核心競爭能力實際上并不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運作體系的實施能力。據(jù)說，戴爾惟一不讓參觀的就是它的配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)，也就是說，戴爾摸索出一套在接受訂單后，快速而低成本的配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)，使得消費者可以低價地接受共性化的服務(wù)。這也是為什么ＩＢＭ和康柏都曾經(jīng)仿照戴爾的直銷，但都無一成功，緣由就是成本太高或效率太低。聯(lián)想的核心競爭能力卻相反，聯(lián)想的核心競爭能力是它對分銷系統(tǒng)增值能力的把握，也就是通過分銷渠道的管理將生產(chǎn)商、大經(jīng)銷商與零售店、消費者之間關(guān)系變成“三贏”，實現(xiàn)分銷增值。在這一點上，聯(lián)想堪稱“世界級”。與這種模式相對應(yīng)的是，ＩＢＭ、康柏在中國實行的是多個代理商模式，這種模式在激烈的競爭下可以保證供應(yīng)商的利益，卻無助于經(jīng)銷商的利益，結(jié)果再好的東西做不出規(guī)模，只好敗下陣來。在這里更為關(guān)鍵的是，這種核心競爭能力是建立在公司各個層次上的，戴爾與聯(lián)想的成功之處，就在于它們能夠把核心競爭能力融入組織行為之中，始終融到每位員工簡略行為這么基礎(chǔ)的層面為止，這就使得其它公司即使知道它們的模式，也無法仿照與復(fù)制。這樣看來，如果說戴爾的直銷只是戴爾成功的表象的話，那么聯(lián)想對分銷增值體系的把握卻是聯(lián)想成功的根本緣由。因此，戴爾與聯(lián)想之爭在戰(zhàn)略上有著極大的價值，由于這可以回答在ＰＣ這一產(chǎn)業(yè)的競爭中，是戴爾直銷模式背后的低成本配件供應(yīng)與裝配運作體系戰(zhàn)勝聯(lián)想的分銷增值體系，還是聯(lián)想的分銷增值體系戰(zhàn)勝戴爾直銷模式背后的低成本配件供應(yīng)與裝配運作體系，或者兩者共存的問題人們都在力圖從不同的角度和事實，去猜新世紀(jì)中國ＰＣ產(chǎn)業(yè)戴爾與聯(lián)想之爭中誰會是贏家。如果我們以此作為視角去看戴爾和聯(lián)想的戰(zhàn)斗，會發(fā)現(xiàn)這場戰(zhàn)斗的關(guān)鍵點在于戴爾的本土化擴張能力與聯(lián)想的國際化擴張能力。我的推斷是，當(dāng)戴爾與聯(lián)想相遇的時候，聯(lián)想通過品牌支撐分銷的模式所制造的利潤就成了“假利潤”——由于戴爾玩的是“低成本高品質(zhì)”的游戲，而聯(lián)想玩的是“品牌支撐渠道”的增值游戲，當(dāng)戴爾與聯(lián)想相遇，戴爾的核心競爭力終將一點一點地將潛力發(fā)揮出來，反觀聯(lián)想，卻可能在一點一點地丟失優(yōu)勢。為什么聯(lián)想正在一點一點地丟失優(yōu)勢？緣由在于聯(lián)想的核心競爭力對它的“國際化”毫無幫助，而戴爾的核心競爭力恰恰就是聯(lián)想的克星。為什么這么說？戴爾建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運作體系，玩的恰好是低成本游戲。這正如戴爾公司負(fù)責(zé)全球經(jīng)營的副總裁凱思·麥克斯維爾講的那樣：“目前的生產(chǎn)體制要求整個組織一體化，沒有任何緩沖余地。讓產(chǎn)品積壓是不行能的，由于就沒有積壓”。結(jié)果是戴爾從下訂單到發(fā)貨這一生產(chǎn)過程大約只要用一天半的時間，1995年戴爾的庫存天數(shù)為32天，1998年已削減到7天，據(jù)說現(xiàn)在又大大地縮短到5天。這些ＩＢＭ與康柏都沒做到，聯(lián)想更不行能做到。因此，可以想見的結(jié)論是，聯(lián)想的分銷增值系統(tǒng)一旦與戴爾建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運作體系過招的話，聯(lián)想與銷售點、消費者（格外是政府和企業(yè)）之間的三角關(guān)系可能不復(fù)存在，由于戴爾將會用低成本上的客戶訂制，將零售點變成多余，將消費者從聯(lián)想手中一點一點地奪走。將一切優(yōu)勢建立在核心競爭能力之上：對聯(lián)想的建議所謂不戰(zhàn)而屈人之兵就是構(gòu)造了一個把比較競爭優(yōu)勢與核心競爭能力融為一體的競爭性贏利模式，任何對手面對這種模式時會發(fā)現(xiàn)，如果發(fā)動進攻除了失敗還是失敗，惟一的出路就是轉(zhuǎn)型如果我們從戴爾的理念中看到的更多是對客戶、對速度，以及對公司運作的強調(diào)，那么到目前的聯(lián)想文化中更多的是“中國特色”的“有用主義”聯(lián)想是中國企業(yè)的一面旗幟，這一面旗幟的內(nèi)涵由三部分組成：第一：聯(lián)想是ＩＴ產(chǎn)業(yè)成功將世界一流公司，如ＩＢＭ、康柏、ＨＰ等從計算機市場擠出領(lǐng)導(dǎo)陣營的中國本土公司；其次：聯(lián)想是以“定戰(zhàn)略”著稱的中國公司，并且成功地完成了它的領(lǐng)導(dǎo)人換代；第三：聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志有著獨特的企業(yè)經(jīng)營思想與個人魅力。戴爾也是世界企業(yè)的一面旗幟，比起聯(lián)想來，戴爾這面旗幟的內(nèi)涵更加具有劃時代的意義。第一：戴爾是公認(rèn)的沒有核心技術(shù)的高科技公司，一家沒有核心技術(shù)的計算機公司能夠做到業(yè)界的老大，并將一些大牌公司如ＩＢＭ、康柏逼得退出江湖，這對那些迷信核心技術(shù)，或者將企業(yè)失敗歸于沒有核心技術(shù)的國內(nèi)企業(yè)，無疑是一個挑戰(zhàn)；其次：戴爾是公認(rèn)的最具有核心競爭力的公司，全部的人都知道戴爾在做直銷，很多的公司都在跟戴爾學(xué)直銷，但沒有一家挑戰(zhàn)成功。表面看來，戴爾的模式似乎很簡潔：直接向客戶銷售，從而降低中間人的成本，大量買入配件以獲得最低價，并迫使供應(yīng)商在自己的工廠四周建立倉庫，這樣零件在幾小時內(nèi)就能送到。然而在我看來，戴爾的成功是劃時代的，戴爾做到了偉大的戰(zhàn)略性成功：不戰(zhàn)而屈人之兵。這種成功過去只有可口可樂、寶潔等生產(chǎn)消費品的公司做到，而目前的高科技公司中，只有戴爾做到。什么是“不戰(zhàn)而屈人之兵”式的成功？所謂“不戰(zhàn)而屈人之兵”就是構(gòu)造了一個把比較競爭優(yōu)勢與核心競爭能力融為一體的競爭性贏利模式，任何對手面對這種模式時會發(fā)現(xiàn)，如果發(fā)動進攻除了失敗還是失敗，惟一的出路就是轉(zhuǎn)型——開辟另一個戰(zhàn)場，這就是ＩＢＭ、ＨＰ等面對戴爾的競爭格局。低成本的直銷加上對商業(yè)客戶戰(zhàn)略性的選擇構(gòu)成了戴爾的比較競爭優(yōu)勢，而對裝配與供應(yīng)體系的設(shè)計與實施能力是戴爾的核心競爭力，二者的融合使得戴爾的對手發(fā)現(xiàn)，戴爾降價之后還有很大的利潤潛力，結(jié)果就只好望而卻步。聯(lián)想也有自己獨特的核心競爭力，然而這一核心競爭力卻很難與它的比較競爭優(yōu)勢——聯(lián)想品牌與渠道力氣融為一體。戴爾模式依靠于供應(yīng)商體系，但戴爾并不掌握他們的忠誠，相反，戴爾往往通過降價促使對手降價，最后造成整個行業(yè)降價來要求供應(yīng)商降低供應(yīng)價，從而使消費者得到好處，從而將規(guī)模做大，反過來通過加大選購量給予供應(yīng)商好處。但聯(lián)想模式對經(jīng)銷商則要細(xì)心設(shè)計一個共贏的價值鏈，并且這一價值鏈依靠于消費者對聯(lián)想品牌價值的認(rèn)可（多付錢）。所以，聯(lián)想宣布進軍電腦直銷市場的消息之后，我感到很不理解。還好，不久之后聯(lián)想即宣布轉(zhuǎn)型，重將ＩＢＭ作為榜樣。事實上，這種情況在當(dāng)年的ＩＢＭ、ＨＰ身上都發(fā)生過。在計算機行業(yè)已經(jīng)證明白一個事實，任何以分銷成家的制造商要想在直銷上與戴爾一戰(zhàn)，終是兇多吉少。所以，我對聯(lián)想的建議是：第一：不要試圖在分銷和直銷兩條線上同時作戰(zhàn)，要想帶領(lǐng)過去的分銷商轉(zhuǎn)而做“曲線直銷”，這仍然是一條“高成本”的道路，我盼望聯(lián)想不要忘記從分銷增值模式中得到的道理：教育的作用是有限的，只有共同的利益才是永恒的。認(rèn)真做好分銷，也許還能將“現(xiàn)金流”穩(wěn)住，為將來的增長業(yè)務(wù)打好基礎(chǔ)。柳傳志這點就說得對，就ＰＣ產(chǎn)業(yè)來講，中國的這個餅還能連續(xù)做大，大家盼望在競爭的時候不要光注意分餅，還要注意怎么把這個餅做大。其次：不要試圖很快成為國際ＰＣ老大。我們前面已經(jīng)說了，聯(lián)想的核心競爭力對它的國際化基本上沒有什么幫助，搞定中國市場不肯定就能照樣搞定國際市場，安心地將中國市場做好，戴爾不行能將全部的市場吞噬，聯(lián)想在ＰＣ上仍然可以一搏，況且還有一個寬闊的ＩＴ服務(wù)市場。第三：聯(lián)想的將來會是什么？聯(lián)想應(yīng)當(dāng)從戴爾的創(chuàng)新中學(xué)到重要的一點，這就是，所謂的核心技術(shù)或品牌也并不是成功的必備條件，你仍然可以通過對消費者的討論和對消費者的把握獲得新的“核心競爭力”，所以，聯(lián)想也不必太在意所謂的核心技術(shù)，戴爾沒有核心技術(shù)不是一樣可以做老大？聯(lián)想也許可以在無線終端與計算機的消費化上，再走出一條中國化的道路。我們信任聯(lián)想已經(jīng)開頭進入“楊元慶”時代，在這一點上我建議楊元慶真正讀懂柳傳志，應(yīng)當(dāng)糊涂地看到“柳傳志精神”有著上世紀(jì)80年月和90年月的“時代痕跡”。比如聯(lián)想的網(wǎng)站上，做新業(yè)務(wù)的原則仍然是柳傳志的名言：“踏上一步，踩實了，再踏上一步，再踩實，當(dāng)確認(rèn)腳下是堅實的黃土地以后，撒腿就跑”。這種大白話背后是什么？其實是對那個年月“計劃利益與市場利益”的一種“深刻領(lǐng)悟”。什么叫“踏實”？史玉柱的“巨人大廈”不就是經(jīng)不住政府官員和虛名的誘惑而一再增高嗎？所以，與柳傳志自己的得意相反，我認(rèn)為聯(lián)想楊元慶和神州數(shù)碼的郭為并不肯定真信任這些“歷史遺產(chǎn)”有多大作用，所以他們上臺伊始的第一件事，就是找國際詢問公司去做“戰(zhàn)略”，由于他們心里清楚，遺產(chǎn)是有價值的，但能夠長期分散聯(lián)想員工人心的肯定不是柳傳志那種有用主義的“大白話”，而是像惠普一樣建立在社會價值上的“人性理念”，或像戴爾一樣建立在客戶基礎(chǔ)上的“價值理念”，只不過這一切需要時間?！拔覀冏畛跏莿?chuàng)業(yè)文化，其次階段是目標(biāo)導(dǎo)向的文化，第三階段是規(guī)章導(dǎo)向的文化，第四階段是團隊親情文化，現(xiàn)在又是創(chuàng)業(yè)文化，轉(zhuǎn)了一個圈?！睏钤獞c這樣對《環(huán)球企業(yè)家》記者申音說，而另一位曾在聯(lián)想服務(wù)十多年的前高管人士說，“聯(lián)想的問題是不會駕御有本領(lǐng)、不太聽話的人?！保ā董h(huán)球企業(yè)家》第七期）事實上，問題的關(guān)鍵并不在于是不是“聽話”，一個公司在分散人的問題上，我覺得關(guān)鍵在于用什么來分散。比如戴爾在他的自傳中表述得很清楚：戴爾通過重視事實與數(shù)據(jù)，建立對結(jié)果自我負(fù)責(zé)的信念來分散全部戴爾人。那么聯(lián)想又是通過什么呢？如果我們從戴爾的理念中看到的更多是對客戶、對速度，以及對公司運作的強調(diào)，那么到目前的聯(lián)想文化中更多的是“中國特色”的“有用主義”。當(dāng)新聯(lián)想又轉(zhuǎn)回“創(chuàng)業(yè)文化”的起點，我們?nèi)匀豢床坏叫侣?lián)想從這一圈總結(jié)了哪些可以貫穿始終的“分散點”。對于在中國致力于10年后成為國際一流公司的ＣＥＯ來說，楊元慶仍然任重道遠(yuǎn)，我們?nèi)康呐瓮匀幌翟谝粋€詞上：祝福。中國超一流離世界超一流有多遠(yuǎn)？姜汝祥／文2002-10-21“中國聞名企業(yè)與世界級優(yōu)秀企業(yè)之間的差距在哪里？”系列專稿之三到目前為止，還沒有哪一個企業(yè)和企業(yè)家能夠像ＧＥ和韋爾奇一樣，受到中國企業(yè)家們上下全都的恭維；到目前為止，也沒有哪一個企業(yè)和企業(yè)家能夠像海爾和張瑞敏一樣受到中國消費者的喜愛。恭維和喜愛是全都的，但恭維和喜愛的動身點卻各不相同。我很恭維ＧＥ和韋爾奇，也很喜愛海爾與張瑞敏但我的動身點與目前流行的大不一樣，格外是我在對比海爾與ＧＥ差距的時候。在我看來，ＧＥ這個榜樣是中國企業(yè)家最容易“誤解或誤讀”的典型之一，海爾是不是真的讀懂了ＧＥ？張瑞敏似乎是讀懂了，當(dāng)有人問他，如果見到韋爾奇的時候想問的問題是什么？他的回答是：“想知道公司做大之后如何保持小公司的活力？”這個回答很見功力，但海爾最近幾年的進展歷程卻恰好是誤讀ＧＥ的最大典型，比如企業(yè)文化與企業(yè)家精神，比如多元化，比如業(yè)務(wù)支配策略與競爭戰(zhàn)略，比如核心競爭力。用什么分散人心？海爾與ＧＥ的文化理念●絕大多數(shù)盼望以“中國傳統(tǒng)文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化的企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權(quán)謀”的影子，由于中國長期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒有真正獨立的商業(yè)文化，海爾文化并沒有真正擺脫這種“權(quán)謀”的影子?！窈柕某晒κ墙?jīng)營機緣與卓有眼光的企業(yè)家結(jié)合的成功，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的成功。把張瑞敏思想或海爾競爭戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，這是一個誤會。●韋爾奇留給ＧＥ的企業(yè)文化思想是，將企業(yè)文化作為企業(yè)成長與應(yīng)變的哲學(xué)觀而不是他個人的思想，并將企業(yè)文化與競爭戰(zhàn)略分開，沒有這種區(qū)分，就會錯將臨時當(dāng)成永恒。海爾有很優(yōu)秀的企業(yè)文化，像海爾精神（敬業(yè)報國，追求卓越），海爾理念（海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)），都是海爾優(yōu)秀文化的一部分。海爾也有聞名的“文化激活休克魚”的經(jīng)典案例。在眾多依靠資源和關(guān)系成為“優(yōu)秀企業(yè)”的“名企”中，海爾以管理上的日清日高“斜坡球止”理論，還有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等等，成為中國企業(yè)的一面旗幟。張瑞敏本人對中國傳統(tǒng)文化深刻的理解，以及對人情世故超群的處理能力更為海爾的成功起到了很重要的作用。從商業(yè)上講，海爾模式基本的特點可以概括為對內(nèi)實行以企業(yè)忠誠為中心的核心價值體系對外實行以消費者為中心的服務(wù)體系。值得重視的是，海爾將其企業(yè)忠誠的價值體系上升到“中國造”的位置，而事實上，其企業(yè)運作卻明顯地依靠于總裁張瑞敏的個人思想和哲學(xué)。張本人這樣闡述自己在企業(yè)的角色：第一是設(shè)計師，在企業(yè)進展過程中不斷使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適合于企業(yè)進展；其次是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化。我甚至聽到過有人稱張瑞敏是海爾的“精神領(lǐng)袖”。絕大多數(shù)盼望以“中國傳統(tǒng)文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化的企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權(quán)謀”的影子，由于中國長期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒有真正獨立的商業(yè)文化。海爾文化有什么突破？在我看來，在競爭的層面上，海爾做到了對事不對人的“效率優(yōu)先”原則，并且將其與“服務(wù)支撐品牌”的競爭力構(gòu)造結(jié)合起來，這在中國企業(yè)文化的建設(shè)歷程上稱得上里程碑，只不過在我細(xì)細(xì)討論海爾文化最近幾年的進展動向時，我覺得海爾文化并沒有真正擺脫利益性的“權(quán)謀”影子。首先，海爾的“真誠”是一種雙重標(biāo)準(zhǔn)：對供應(yīng)利潤的消費者大講“五星級服務(wù)”，而對供應(yīng)商則并不真正體現(xiàn)“雙贏”，海爾利用自己的市場優(yōu)勢地位打壓供應(yīng)商在業(yè)界已不是什么新聞；其次，即使是在海爾廣受贊譽的服務(wù)體系中，體現(xiàn)的也是中國傳統(tǒng)價值觀中“大家庭”的那種平坦：東西不肯定是最好的，但服務(wù)肯定是最好的。在中國人的日常生活中消滅不滿是正常的，但關(guān)鍵是要有“體現(xiàn)面子的理念”——五星級服務(wù)。海爾這種服務(wù)背后的哲學(xué)思想實際上與現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量體系的哲學(xué)思想并不完全全都。在現(xiàn)代質(zhì)量體系中質(zhì)量體系與服務(wù)體系是相互獨立的兩個體系好的質(zhì)量是消費者對產(chǎn)品品質(zhì)的消費要求而服務(wù)則是消費者對產(chǎn)品附加價值的再消費，比如ＧＥ推行的“六西格碼”要求產(chǎn)品缺陷率只有百萬分之三點四而不是通過服務(wù)來替代“質(zhì)量”。所以，我對海爾討論的結(jié)論是，海爾的成功是一個有時代意義的企業(yè)經(jīng)營策略的成功（將產(chǎn)品功能競爭轉(zhuǎn)化為服務(wù)競爭），同時也是有環(huán)境意義的企業(yè)成長戰(zhàn)略的成功，或者更直接地說，是經(jīng)營機緣與卓有眼光的企業(yè)家結(jié)合的成功，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的成功。把張瑞敏思想或海爾競爭戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，并給予其“核心競爭力”地位，這是中國職業(yè)化環(huán)境營造過程中的一個誤會。張瑞敏很敬重ＧＥ的韋爾奇，他也許應(yīng)當(dāng)借鑒韋爾奇留給ＧＥ企業(yè)文化建設(shè)的思想，即將企業(yè)文化作為企業(yè)成長與應(yīng)變環(huán)境所需的哲學(xué)觀而不是他個人的思想，并將適應(yīng)市場變化的企業(yè)文化與維持當(dāng)前良好經(jīng)營狀況的競爭戰(zhàn)略分開。比如韋爾奇提倡的“無邊界”，顯然是對ＧＥ運營管理系統(tǒng)中的戰(zhàn)略規(guī)劃而言的，在這一個階段，全部的人都可以針對ＧＥ的將來進展“狂想”。而在80年月ＧＥ為自己設(shè)定的遠(yuǎn)景中，格外清楚地表明白文化與商業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系：“在我們從事的每一個行業(yè)都成為第一名或其次名，我們將通過革命性的變革，使我們既具有大公司的強勢又具有小公司的靈敏精干”，在這里，變革文化顯然是ＧＥ適應(yīng)環(huán)境變革的哲學(xué)觀，同時這種哲學(xué)觀與ＧＥ的經(jīng)營戰(zhàn)略是在不同的層面上，在ＧＥ的運營系統(tǒng)中，ＧＥ的核心價值觀（“堅持誠信注意業(yè)績渴望變革”）顯然是作為ＧＥ“四大戰(zhàn)略（全球化，服務(wù)，六西格碼，電子商務(wù)）”背后的動力來使用的。我不知道海爾是否意識到了“張瑞敏精神”的時代局限性，從而有意識地在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上塑造海爾適應(yīng)“國際化”、“多元化”的企業(yè)文化，否則，我關(guān)注一些只具有短期成功意義的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)就會演化成為某種“攻無不勝的法寶”，一些只具有臨時穩(wěn)定作用的主張或偏好就會演化成某種“一句頂一萬句”的核心價值觀或文化。“多元化背后的陷阱與支撐力氣”●海爾顯然是在走ＧＥ之路，但海爾真正懂得多元化背后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支配與掌握體系嗎？世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？●ＧＥ多元化成功的背后是韋爾奇和ＧＥ細(xì)心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)以及卓越的文化支配，多元化本身的限制是“能力”本身的限制，而不是多元化對不對的問題，所以大部分成功的企業(yè)選擇的是諾基亞道路而不是ＧＥ道路。依據(jù)海爾ＣＥＯ張瑞敏自己的總結(jié)：海爾的戰(zhàn)略分為三個階段，第一階段是1984－1991年期間的名牌進展戰(zhàn)略，只做冰箱一種產(chǎn)品，通過7年時間做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽與信用。其次階段是1991－1998年期間的多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略，依據(jù)“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗衣機、彩色電視機，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，七年來重要家電產(chǎn)品線已接近完整。第三階段是從1998年迄今為止的國際化戰(zhàn)略進展階段，即海爾到海外去進展。但是如果我們認(rèn)真去看一下海爾的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，就會發(fā)現(xiàn)用“國際化”來概括目前海爾的戰(zhàn)略至少是不全面的。由于海爾在計算機、手機、生物制藥、家庭整體廚房之類的投入，明顯地從多元化產(chǎn)品領(lǐng)域，進入了多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的格局。一句話，海爾目前顯然在以多元化戰(zhàn)略來謀求企業(yè)增長。這是一個真正布滿陷阱的增長之路，由于在多元化期間的業(yè)務(wù)模式，從將來看只有三種出路：第一，是謀求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的多元化，這要求海爾接下來要出售或關(guān)閉其家電部門，在新業(yè)務(wù)上選取一點成為行業(yè)老大，就像當(dāng)年的諾基亞一樣；其次，是像ＧＥ一樣，通過卓越的戰(zhàn)略掌握，在各個點上成為行業(yè)老大，成不了的就撤退；第三，是海爾對各種業(yè)務(wù)進行分析，從一些新業(yè)務(wù)中撤退，重新集中力氣回到它的核心業(yè)務(wù)，或者最多兼顧一兩種新業(yè)務(wù)。海爾顯然是在走ＧＥ之路，但海爾真正懂得多元化背后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支配與掌握體系嗎？世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？也許海爾說，ＧＥ不就成功了嗎？不錯，ＧＥ是成功了，但你知道ＧＥ成功的背后是韋爾奇和ＧＥ細(xì)心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)，以及卓越的文化支配。眾所周知，ＧＥ是以所謂的行業(yè)第一或其次原則選擇決定進入或退出，如何實現(xiàn)第一或其次？ＧＥ的做法有三點：第一，ＧＥ于70年月制定業(yè)務(wù)篩選模型，用于確定業(yè)務(wù)的長期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢／競爭力的關(guān)系，通過考察增長率、利潤水平和競爭強度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，通過這一模型，ＧＥ將自己定義為只做高科技、服務(wù)與核心業(yè)務(wù)。其次，ＧＥ細(xì)心構(gòu)造了以一年為一個循環(huán)，以一季度為一個小單元的“業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)”。這一系統(tǒng)有兩大功能：第一，它構(gòu)造了一個嚴(yán)密而有效的實施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實際行動；其次，它是一個開放的制度化平臺，來自ＧＥ和各個業(yè)務(wù)集團的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務(wù)實施情況，對比差距，溝通和共享成功的閱歷和措施。第三，ＧＥ在80年月提出了四大戰(zhàn)略：全球化，服務(wù)，六西格碼，電子商務(wù)。到2001年，ＧＥ的全球化戰(zhàn)略已經(jīng)在ＧＥ業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)中執(zhí)行了15圈，取得的成果是ＧＥ利潤從全球化運營不到10％上升到40％以上，六西格碼戰(zhàn)略是第五圈，制造的利潤近20億美元，服務(wù)戰(zhàn)略是第六圈，使ＧＥ70％的收入來自于服務(wù)，而電子商務(wù)是第三圈，ＧＥ通過電子商務(wù)的交易額是70億美元，而運營成本節(jié)省了50％。所以，ＧＥ模式是格外清楚的，這種模式的關(guān)鍵點在于平衡核心業(yè)務(wù)與增長業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)，使利潤率相對較低但相對穩(wěn)定的傳統(tǒng)行業(yè)和利潤豐厚可不確定性較大的服務(wù)行業(yè)相輔相成，實現(xiàn)穩(wěn)定快速增長。比如“長線產(chǎn)業(yè)”的航空引擎部門和動力部門的利潤率低但相對穩(wěn)定，而“朝陽產(chǎn)業(yè)”的金融部門利潤率高但是風(fēng)險大，ＧＥ的戰(zhàn)略格外清楚，就是穩(wěn)住“長線產(chǎn)業(yè)”，大力進展金融服務(wù)業(yè)和利潤率高的新興產(chǎn)業(yè)，在這里你可以看到，六西格碼和電子商務(wù)事實上是一種提升業(yè)務(wù)能力的戰(zhàn)略——管理戰(zhàn)略和信息化戰(zhàn)略。我們不知道海爾是否正在做這方面的努力，我們的注意力放在另一個更為基本的問題上，那就是它的多元化需要核心競爭能力與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的支撐。海爾和ＧＥ的核心競爭力與多元化擴張的真相●現(xiàn)有白色家電的核心能力支撐不了海爾的多元化。任何超規(guī)律的“偉大制造”都會受到規(guī)律本身的質(zhì)疑，除非你有足夠的理由說明你制造了另一種規(guī)律，像韋爾奇那樣的規(guī)律?！瘢牵诺暮诵母偁幠芰κ牵牵诺闹贫仍O(shè)計能力與強有力的戰(zhàn)略實施能力，也正是這種能力，ＧＥ才能將六西格碼管理體系短時間就能發(fā)揚光大，其光線甚至超過了發(fā)明六西格碼的摩托羅拉。海爾的成功是中國式的成功，它成功地將一場家電業(yè)的功能之爭轉(zhuǎn)化為“服務(wù)”之爭通過“免費服務(wù)”模式獲得先入優(yōu)勢，形成良好的品牌形象，進而獲得“高價”回報，從而使對手即便仿照了“服務(wù)”模式，但也因成本太高而被拖死。所以我將海爾的核心競爭能力，總結(jié)為它通過服務(wù)來支撐品牌的那些閱歷、技能與知識的組合能力。由此，我們發(fā)現(xiàn)盡管全部的人都知道海爾是靠服務(wù)，知道海爾通過服務(wù)來支撐品牌，但沒有人能在服務(wù)上超過海爾，從海爾的核心競爭能力我們很容易懂得這一點：其實不是不能，而是實行的成本太高，知識、技能與閱歷都是與時間成正比的。如果海爾就此打住，家電業(yè)的霸主地位非它莫屬。在服務(wù)支撐品牌這一核心競爭能力的支撐下，海爾幾乎可以做到向各種家電產(chǎn)品線的擴張，事實也的確如此，海爾兼并杭州西湖電視機廠后，短短的兩年就躋身電視生產(chǎn)前三名，海爾的內(nèi)在能力受到了業(yè)內(nèi)外人士的交口贊揚。但現(xiàn)在的問題是，海爾將這一擴張線延長到了手機、計算機、金融、生物制藥等等。海爾對此也毫不隱諱，在海爾的網(wǎng)站上，海爾將自己的遠(yuǎn)景目標(biāo)清楚地定義為：“以現(xiàn)有白色家電的核心能力為基礎(chǔ)，實施國際化和多元化戰(zhàn)略，以努力提高人類生活水平為目標(biāo)，一方面拓展國際市場進展空間，一方面對信息技術(shù)、住宅設(shè)施等領(lǐng)域進行多元化擴展，創(chuàng)海爾國際名牌，把海爾集團進展成為一個具有較強核心能力的大型的跨國公司”。以現(xiàn)有白色家電的核心能力，也就是我為海爾總結(jié)的“服務(wù)支撐品牌的那些能力”，能夠支撐海爾的持續(xù)增長嗎？答案是，這要看這一核心競爭能力是否與海爾進入產(chǎn)業(yè)的擴張要求相全都？很顯然，從計算機業(yè)戴爾在全球的成功，從諾基亞在手機業(yè)的成功模式來看，海爾在服務(wù)支撐品牌上積累的知識、技能或閱歷，唯恐都難以在計算機、手機上有什么大的作為，也看不出這一能力與海爾的國際化戰(zhàn)略有什么大的聯(lián)系，“真誠到永久”唯恐對老外并不肯定有多大的作用。當(dāng)海爾在第一層面的增長衰落之時，也許海爾增長的極限就到來了。事實上，任何超規(guī)律的“偉大制造”都會受到規(guī)律本身的質(zhì)疑，除非你有足夠的理由說明你制造了另一種規(guī)律，像韋爾奇那樣的規(guī)律。我始終認(rèn)為ＧＥ的成功是“天才性的必定”——ＧＥ有一個良好的制度體系作為行動的基礎(chǔ)，ＧＥ有一個偉大的ＣＥＯ韋爾奇制造性地塑造了ＧＥ獨特的文化，結(jié)果是ＧＥ的核心競爭能力幾乎可以定義為ＧＥ的制度設(shè)計能力與強有力的戰(zhàn)略實施能力，這是一種包涵而強大的能力，也正是這種能力，才會有像六西格碼那樣困難的管理體系，能夠在ＧＥ短時間就獲得發(fā)揚光大，其光線甚至超過了發(fā)明六西格碼的摩托羅拉。沒有這種細(xì)心設(shè)計的制度構(gòu)造，沒有ＧＥ制造性的文化理念，ＧＥ的多元化道路唯恐難以走通。一句話，“多元化”成功閱歷，至少從ＧＥ看來是需要一套強有力的制度系統(tǒng)與制造性的文化理念，或者說，多元化本質(zhì)上是對人類能力有限性的一個挑戰(zhàn)，專業(yè)化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有優(yōu)異制度結(jié)構(gòu)與特殊才能的企業(yè)才能做到，一般的規(guī)律是諾基亞道路——賣掉一切不想做的，專注于想做的，并且通過出賣過時的核心產(chǎn)業(yè)而獲得足夠的財政支持。海爾離500強還有多遠(yuǎn)？●海爾大可不必太在意外界的評說，一個偉大的公司之所以偉大，不是由于不會遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)?！窈栠M展的關(guān)鍵仍然是要將企業(yè)家創(chuàng)新帶來的增長與基于核心競爭力的持續(xù)優(yōu)勢區(qū)分開來。像張瑞敏上世紀(jì)90年月做“海爾工業(yè)園”，像海爾兼并的“休克魚閱歷”，對海爾的持續(xù)進展并沒有什么格外的“帶有規(guī)律含義”的意義，海爾真正需要的是ＧＥ那種制度性的應(yīng)付危機的能力?！窈栂氤蔀槭澜缫涣鞴荆氤蔀?00強，可以從ＧＥ“超一流水平”中學(xué)到很多東西，海爾的多元化真正缺乏的是ＧＥ運營系統(tǒng)這種類似的制度加速器，而不是類似韋爾奇的偉大思想。海爾能不能成為中國的ＧＥ？美國《商業(yè)周刊》最近就對海爾的將來提出懷疑：正當(dāng)海爾大步邁進的時候，白色家電的分析師和競爭對手認(rèn)為海爾正在經(jīng)歷成長的陣痛。舉個例子，海爾的一些海外投資并不明智，得不償失，并且由于公司廣泛進入如金融、個人電腦等產(chǎn)業(yè)而分散了主業(yè)注意力。此外，據(jù)說海爾由于大肆擴張而負(fù)債累累。但由于其董事會守口如瓶，從不談及債務(wù)問題，所以簡略負(fù)債情況如何，不得而知。那么贏利情況如何呢？公司說全部的部門（分公司）都是贏利的，但沒有透露細(xì)節(jié)，《商業(yè)周刊》最后借一個專家的口提出他們的懷疑：“海爾是個謎?！逼鋵嵑柎罂刹槐靥谝馔饨绲脑u說，事實上，《商業(yè)周刊》同樣也刊登過對海爾的贊譽，并將海爾戰(zhàn)略與當(dāng)年的日本索尼和韓國現(xiàn)代等公司進入美國市場的策略相比。一個偉大的公司之所以偉大，不是由于不會遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)。比如目前通用電氣的金融服務(wù)集團由于過多兼并活動使得該公司的短期商業(yè)票據(jù)發(fā)行過多，這就使它在今年不得不依靠新的信用貸款或者發(fā)行長期債券以維持經(jīng)營，快速膨脹的金融部門顯然對ＧＥ的增長提出了巨大的挑戰(zhàn)。ＧＥ如何迎接這種挑戰(zhàn)？我們可以發(fā)現(xiàn)的是ＧＥ最近的三項重大舉動：第一，進展另一個具有巨大市場潛力的醫(yī)療系統(tǒng)集團。在全球，醫(yī)藥行業(yè)的市場規(guī)模高達(dá)20000億美元，而通用電氣的醫(yī)療部門只占了其中90億的市場份額，進展的潛力格外誘人；其次，在6月24日宣布將通用電氣全球交換服務(wù)部門（也稱ＧＸＳ）出售給了一家名為“弗朗西斯科伙伴”的技術(shù)投資基金，價格為8億美元。該部門的主要業(yè)務(wù)為出售軟件和服務(wù)，幫助公司客戶從其它公司的網(wǎng)站上購買貨物和服務(wù)。據(jù)通用電氣稱，目前約有10萬家公司正在使用ＧＸＳ的服務(wù)，每年的交易額達(dá)到10億美元之多；第三，猛砍公司的行政與支持部門——現(xiàn)在這部分的員工占到了總數(shù)的40％，計劃要裁掉的高達(dá)7000人。所以，是非評說并不是海爾是否能持續(xù)進展的關(guān)鍵，這里的關(guān)鍵仍然是要將企業(yè)家創(chuàng)新帶來的增長與基于核心競爭力的持續(xù)優(yōu)勢區(qū)分開，像張瑞敏上世紀(jì)90年月做“海爾工業(yè)園”，像海爾兼并的“休克魚閱歷”，現(xiàn)在看來無疑都是海爾能走到今日關(guān)鍵的一步，但這些對公司的生存起過重大作用的舉措，對海爾的持續(xù)進展來說，可能并沒有什么格外的“帶有規(guī)律含義”的意義，由于這些閱歷的時代局限性太強了，海爾真正需要的是ＧＥ那種制度性的應(yīng)付危機的能力。我始終有一個觀點，我覺得國內(nèi)ＧＥ或韋爾奇熱存在著某種“浮躁”，由于大家都樂于去關(guān)心“思維”，而對ＧＥ真正成功的管理操作或制度構(gòu)造層面，卻表現(xiàn)出了一種完全不應(yīng)該有的冷漠和忽視。如果你對這一點有懷疑的話，你不妨聽聽曾經(jīng)做過ＧＥ中國區(qū)總經(jīng)理的王建民的見解，他認(rèn)為通用電氣成功的真正緣由，一是管理，二是體制。ＧＥ之所以能制造奇跡，是由于有一套結(jié)合了這兩者的偉大系統(tǒng)——ＧＥ業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)（ＧＥＯｐｅｒａｔｉｎｇＳｙｓｔｅｍ），不懂得這套系統(tǒng)的簡略運行原理和過程，就不行能真正理解韋爾奇思想。什么是業(yè)務(wù)運營管理系統(tǒng)？簡潔地說，就是把公司的全部業(yè)務(wù)流程用1－12月時間來編排，每個月應(yīng)該做些什么，到哪個月應(yīng)該達(dá)到什么效果，取得多少成果，這就是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。在ＧＥ2000年的年報中，ＧＥ業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)被稱為公司業(yè)務(wù)運行軟件ｏｐｅｒａｔｉｎｇｓｏｆｔｗａｒｅｏｆｔｈｅＣｏｍｐａｎｙ，可見，ＧＥ更情愿將它的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)當(dāng)作一個平臺，一個可以將ＧＥ的ＣＥＯ、高級經(jīng)理與管理人員的卓越商業(yè)思想轉(zhuǎn)化為行動的平臺，全部的業(yè)務(wù)活動無非是在這樣一個操作平臺上，一年又一年周而復(fù)始的對卓越業(yè)績的追求。通過這樣一個運營管理系統(tǒng)，ＧＥ能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略思想在多達(dá)30多種業(yè)務(wù)中變成行動，ＧＥ驕傲地在自己的年報中說：由于ＧＥ擁有這樣一個制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，ＧＥ可以做到全部的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務(wù)上獲得很好的效果。海爾可以從ＧＥ這種“超一流水平”中學(xué)到很多東西，由于你想成為世界一流公司，想成為500強。如果說ＧＥ的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)是ＧＥ多元化的加速器，我給海爾的建議是，你的多元化真正缺乏的唯恐就是這種類似的制度加速器，這反過來可以提醒張瑞敏，ＧＥ的韋爾奇所提倡的“群策群力”之類的偉大言辭只不過是ＧＥ制度系統(tǒng)的幫助，要使“大公司有小公司的活力”，根本的緣由在于制度支配。比如ＧＥ總公司的高層職責(zé)，在它的運營系統(tǒng)中就清楚地定位于三點：一、安排財務(wù)資源，二、安排人力資源，三、總結(jié)推廣優(yōu)秀閱歷。這種職責(zé)通過運營管理系統(tǒng)在管理上就可以實現(xiàn)“民主集中制”，總公司在平常放權(quán)讓各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營，但通過每個季度末的“ＣＥＯ會議”，通過Ｃ會議（ＧＥ的人力資源考核系統(tǒng)）的考核機制，則又可以有效地監(jiān)督和掌握各業(yè)務(wù)單位的活動。從這里我信任海爾可以悟出很多道理。聽說最近海爾正在花大力氣做流程再造，簡略的內(nèi)容我們不得而知，但我建議海爾不要僅僅將流程再造定義在“業(yè)務(wù)層次”上，而應(yīng)當(dāng)像ＧＥ一樣定義在制度化的戰(zhàn)略實施層面上，同樣能像ＧＥ一樣驕傲地宣稱，我的戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)上一個月就能見效，一年就能實現(xiàn)既定的財務(wù)目標(biāo)。我也建議海爾要從家電業(yè)的核心競爭能力誤區(qū)中走出來，“白色家電核心能力”是不行能支撐海爾目前的多元化格局的，因此如何構(gòu)筑海爾新的核心競爭力去支撐新業(yè)務(wù)，或者像諾基亞一樣將家電賣掉（如果決定進軍手機或計算機的話）。海爾是中國企業(yè)的一面旗幟，同時也代表著中國走向世界的一個夢，也許是我們給予海爾的責(zé)任太重大了，海爾顯得有些力不從心，我的建議是，在你壓力最大的時候，同時也是升華的時候，這種時候，任何回避都無濟于事，惟一的道路是重新回到商業(yè)底線，從制度與文化入手再造海爾。往往我們面臨最簡潔局面的時候，可能是由于我們將最簡潔的道理忘記了，如果無邊的苦海找不到方向，也許回頭就是盼望。如何管理高速進展的公司姜汝祥2002-10-14“中國聞名企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距在哪里？”系列專稿之四■姜汝祥／文波導(dǎo)的歷史只有十年，而摩托羅拉已經(jīng)近八十年了。十分有意思的是，正當(dāng)波導(dǎo)雄心勃勃地計劃美妙將來的時候，摩托羅拉卻在除中國外的市場逆境中苦苦掙扎。2001年摩托羅拉以313億人民幣的銷售收入取代了連續(xù)九年名列榜首的上海大眾，成為在華外商投資企業(yè)的“新科狀元”，與此同時，美國摩托羅拉總部卻再次宣布裁員，使得摩托羅拉公司在過去16個月內(nèi)的累計裁員人數(shù)達(dá)到原先員工總數(shù)的1／3。按摩托羅拉自己的預(yù)期，電信客戶大幅削減開支將導(dǎo)致2002年營收較2001年削減5％至10％，但產(chǎn)業(yè)分析家稱這還是一個樂觀的估量。與此同時，波導(dǎo)計劃2002年的銷量要達(dá)到500萬，比上年翻一番，2003年銷量將達(dá)到800萬臺，2004年將是1000萬臺，成為國產(chǎn)手機業(yè)的老大。據(jù)波導(dǎo)自己宣稱，ＧＳＭ和ＣＤＭＡ這兩種手機的生產(chǎn)線都已在新廠區(qū)安裝好，只等大展鴻圖。另一方面，波導(dǎo)與韓國合資成立了杭州波導(dǎo)永友通信有限公司，該合資公司并不生產(chǎn)手機或手機配件，而是籌備投資基站等無線通信設(shè)備。這似乎表明，在手機上躊躇滿志的波導(dǎo)并不滿意于做“手機大王”，而是要做“電信大王”。然而，眼前的富強并不等于永恒的增長，眼前的逆境也并不意味著永久的掙扎。如果你分別與摩托羅拉和波導(dǎo)的員工交談，也許會有完全不同的感覺：處于逆境中的摩托羅拉員工也許會仍然信任十年后摩托羅拉的輝煌，而富強中的波導(dǎo)員工卻無法足夠自信地回答十年后的波導(dǎo)會是什么樣子。這就是一家只有十年歷史的“高速進展公司”波導(dǎo)，與一家有近八十年歷史的“世界級企業(yè)”摩托羅拉的差別所在，對這種差別的領(lǐng)悟，也許需要波導(dǎo)這樣的公司花上很多年才能真正懂得，而在我看來，這種領(lǐng)悟才是真正的戰(zhàn)略思考。用什么分散人心：摩托羅拉商業(yè)化的大家庭●遵守職業(yè)及商業(yè)道德是摩托羅拉工作標(biāo)準(zhǔn)中最基本的一條，再好的領(lǐng)導(dǎo)，再好的經(jīng)理，再好的員工，不遵守職業(yè)及商業(yè)道德，就不合格?！裨谀ν辛_拉，一個領(lǐng)導(dǎo)者首要的責(zé)任并不是去作決定或者指揮，而是要去制造和保持一種催化環(huán)境，要去為其他人供應(yīng)可以學(xué)習(xí)的“遺產(chǎn)”，并通過摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵對這種遺產(chǎn)進行再制造。1928年，保爾·高爾文（ＰａｕｌＧａｌｖｉｎ）在芝加哥創(chuàng)建了高爾文制造公司，產(chǎn)品是汽車收音機。1947年，保爾·高爾文將其改名為Ｍｏｔｏｒｏｌａ。他的兒子鮑伯·高爾文（ＢｏｂＧａｌｖｉｎ）在1964年成為摩托羅拉ＣＥＯ。鮑伯·高爾文是一個正直而平易近人的人，這使得他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格帶有濃烈的人性化顏色，他將自己的角色定義為“制度領(lǐng)導(dǎo)者：做一個好的傾聽者”，他總是去關(guān)注那些被高級經(jīng)理們忽視了的雇員，就像父母對待子女一樣，力圖讓每個員工在摩托羅拉都受到公平的對待。鮑伯·高爾文這種家庭式的管理風(fēng)格，深深體現(xiàn)在摩托羅拉的制度與文化系統(tǒng)中。1970年，他帶領(lǐng)摩托羅拉開發(fā)了一套名為“參加管理項目（ＰａｒｔｉｃｉｐａｔｉｖｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒｏｇｒａｍＰＭＰ）”的系統(tǒng)，這一系統(tǒng)將員工分為若干小組，讓每個小組商量如何提高生產(chǎn)效率與存在的問題，然后每個小組推舉一個代表去匯報他們的成果，優(yōu)秀的小組將會受到格外的嘉獎。如果一個人在摩托羅拉工作十年以上，那么未經(jīng)鮑伯·高爾文的親自批準(zhǔn)，就不行能被解雇。摩托羅拉對自己最驕傲的稱謂是“大家庭”（這也是摩托羅拉內(nèi)部報紙的名字），摩托羅拉奉為“宗旨”的兩條行為準(zhǔn)則也體現(xiàn)了格外高的道德要求：“保持高尚的操守，對人永久地尊重”（ＣｏｎｓｔａｎｔｌｙＲｅｓｐｅｃｔｆｏｒＰｅｏｐｌｅＵｎｃｏｍｐｒｏｍｉｓｉｎｇＩｎｔｅｇｒｉｔｙ）。在摩托羅拉，遵守職業(yè)及商業(yè)道德是工作標(biāo)準(zhǔn)中最基本的一條，再好的一個領(lǐng)導(dǎo)，再好的一個經(jīng)理，再好的一個員工，不遵守職業(yè)及商業(yè)道德，也是不合格的，摩托羅拉每年都會對員工進行職業(yè)及商業(yè)道德培訓(xùn)。這種人文導(dǎo)向的文化如何商業(yè)化？鮑伯·高爾文強調(diào)，在摩托羅拉，一個領(lǐng)導(dǎo)者首要的責(zé)任并不是去作決定或者指揮，而是要去制造和保持一種催化環(huán)境，激發(fā)出一種目標(biāo)導(dǎo)向的參加氣氛，保持目標(biāo)清楚，暢所欲言，能夠為其他人供應(yīng)可以學(xué)習(xí)的“遺產(chǎn)”，并通過摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵對這種遺產(chǎn)進行再制造。而對個人來說，摩托羅拉則強調(diào)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的融合，“我建議（ＩＲｅｃｏｍｍｅｎｄ）”系統(tǒng)是摩托羅拉“參加管理項目（ＰＭＰ）”在90年月的翻版這一系統(tǒng)鼓勵員工參加到制度問題的改進之中，從工廠生產(chǎn)過程到客戶服務(wù)系統(tǒng)，從管理效率到產(chǎn)品開發(fā)，員工都有權(quán)提出自己的建議，有效果的將會受到嘉獎。1999年摩托羅拉開發(fā)出了一套“個人承諾（ＰｅｒｓｏｎａｌＣｏｍｍｉｔｍｅｎｔ）”系統(tǒng)，來代替原來的個人進展計劃系統(tǒng)。這一系統(tǒng)所界定的兩個目標(biāo)是：第一，制造一個無偏見的環(huán)境鼓勵摩托羅拉員工與管理者之間的溝通；其次，實行行動來優(yōu)化企業(yè)制度系統(tǒng)和個人進展系統(tǒng)。這一系統(tǒng)要求員工在每年年初要明確自己的目標(biāo)、工作中的合作者以及職責(zé)要求，然后在每個季度列出檢查點進行對比檢查，最后年底進行總結(jié)。整個過程的關(guān)鍵點是員工與其主管、人力資源部門之間的充分溝通。我在討論摩托羅拉的時候，花了很大精力去探討一個三角關(guān)系：擁有肯定權(quán)力的家族總裁或ＣＥＯ，流淌的高層職業(yè)經(jīng)理人與永久的員工。大家知道，美國公司文化的主流是職業(yè)經(jīng)理人對股東負(fù)責(zé)，職業(yè)經(jīng)理人與股東之間既制約又合作的關(guān)系，就是我們所謂的現(xiàn)代企業(yè)制度。家族公司很大一個問題，就是我常說的“能力腐敗”——由于企業(yè)是自己的，即使有能力也會由于過分傲慢而做出與無能的人同樣的事，把大好河山葬送。摩托羅拉公司是一個上市公司，但高爾文家族對摩托羅拉直到今日仍然享有足夠的掌握，高爾文祖孫三代都是摩托羅拉的ＣＥＯ，由此可見無論摩托羅拉成與敗，肯定都有“高爾文精神”的影子。那么我們想問的是，“高爾文精神”是什么？“高爾文精神”：以人為本的持續(xù)增長動力●重要的不是效率，而是對將來的把握，摩托羅拉成功的動力源在于全部的人一起工作向著統(tǒng)一的目標(biāo)邁進——做自我的領(lǐng)導(dǎo)者，樂觀主動去服務(wù)于客戶?！瘛案郀栁木瘛卑环N承諾：只要公司明確指明白方向，摩托羅拉的員工與經(jīng)理就會有足夠的動力和能力去實現(xiàn)目標(biāo)?！衲壳暗哪ν辛_拉就像一個有著充足底氣的英雄來到一座高山前，當(dāng)他不再四處出擊，而將力氣集中于一點的時候，我們有理由信任他能再次攀上這座并不很高的山峰90年月中期，斯坦福高校的兩位教授科林斯（ＪａｍｅｓＣｏｌｌｉｓ）和波拿斯ＪｅｒｒｙＰｏｒｒａｓ將他們十多年的企業(yè)討論成果以《基業(yè)長青（ＢｕｉｌｔｔｏＬａｓｔ）》書名公布于世，引起了很大轟動，這本書的轟動在于它回答了一個基本的問題：為什么在同樣條件和同樣水平下，經(jīng)過幾十年進展后一些公司會得到長足進展而另一些卻逐漸衰落。作者在對比了財寶500強中的成功者與失敗者后，發(fā)現(xiàn)得到長足進展的公司是所謂的遠(yuǎn)景型公司。從1926年到1990年，這類公司每一美元的累積股票回報（ＣｕｍｕｌａｔｉｖｅＳｔｏｃｋＲｅｔｕｒｎ）是6356美元，而市場上一般公司的累積股票回報是415美元，對比組公司是955美元。摩托羅拉被列入遠(yuǎn)景型公司，與之相對比的是德國的蔡司（Ｚｅｎｉｔｈ），作者提出的問題是：為什么摩托羅拉能夠成功地從干電池生意轉(zhuǎn)移到收音機、電視、半導(dǎo)體、集成電路與蜂窩通訊，而同時起步并具有同樣資源的蔡司，卻除了電視之外，在別的領(lǐng)域無所建樹呢？基本的緣由是，保爾·高爾文從來不把利潤放在公司最重要的位置上，在1930年的大危機中，大多數(shù)公司都在虛報財務(wù)指標(biāo)與產(chǎn)品利潤，保爾·高爾文卻對他的財務(wù)人員說“告知公眾真相”。53年后的1983年，他的兒子鮑伯·高爾文面對日本公司在半導(dǎo)體芯片業(yè)方面的挑戰(zhàn)時，也強調(diào)重要的不是效率，而是對將來的把握，并在年度會議上花了兩天時間商量“變革管理”。69年后的1999年，他的孫子克里斯多夫·高爾文作為ＣＥＯ面對摩托羅拉被諾基亞超過、股票下降一半多的逆境時向摩托羅拉的全體員工提出了這樣的思想：“當(dāng)我們?nèi)康娜艘黄鸸ぷ飨蛑y(tǒng)一的目標(biāo)邁進——做自我的領(lǐng)導(dǎo)者，樂觀主動去服務(wù)于我們的客戶，摩托羅拉就會成功”。顯然，這種文化對每個人并不都意味著是個抱負(fù)的工作之地，事實上不少經(jīng)理私下將摩托羅拉描述為“對需求反應(yīng)遲鈍（ＬｏｗＤｅｍａｎｄＥｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ）”——這意味著公司內(nèi)部很有可能由于缺少競爭而導(dǎo)致對商業(yè)需求的漠視，高爾文家族的歷代領(lǐng)導(dǎo)人并不否認(rèn)這一點，但他們堅信“高爾文精神”包含著一種承諾：只要公司明確指明白方向，摩托羅拉的員工與經(jīng)理就會有足夠的動力和能力去實現(xiàn)目標(biāo)。正是由于這種平衡機制的作用，我們可以看到在公司的危機時刻，摩托羅拉肯定強調(diào)“一個清楚的摩托羅拉”，這樣，砍掉不清楚的業(yè)務(wù)，砍掉沒有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，賣掉賺錢但沒有前途的業(yè)務(wù)，專注于它最擅長的某一點再次崛起，就成了必定的選擇。而在這時候，摩托羅拉的文化會在巨大的危機下，煥發(fā)出極大的制造力和熱忱，從而獲得再次輝煌的機會。現(xiàn)在的摩拉羅拉就是在這樣一個關(guān)鍵點上，在裁掉了43000名員工之后，又回到了90年月初的規(guī)模，這樣重新調(diào)整業(yè)務(wù)，從而完全將它的業(yè)務(wù)集中到對講機與將來無線網(wǎng)絡(luò)通訊產(chǎn)品的開發(fā)上，就成了摩托羅拉最后的家產(chǎn)，如果這一塊也輸?shù)?，這個具有優(yōu)秀文化的公司唯恐就再也起不來了。但就像一個有著充足底氣的英雄來到一座高山前一樣，當(dāng)他不再四處出擊，而將力氣集中于一點的時候，我們有理由信任他能再次攀上這座并不很高的山峰。這也許就是摩托羅拉的員工信任摩托羅拉會再次站起的理由。三點一網(wǎng)：波導(dǎo)高速進展的紅旗能夠打多久？●波導(dǎo)高速進展可以概述為“三點一網(wǎng)”：產(chǎn)品點、廣告點、政策點，一網(wǎng)指的是波導(dǎo)的“營銷網(wǎng)”，但這三點一網(wǎng)并不能支撐波導(dǎo)的持續(xù)增長?！袢绻▽?dǎo)盼望獲得持續(xù)的增長動力，“波導(dǎo)之桶”最短的一塊板可能不是市場，而是波導(dǎo)管理層經(jīng)營企業(yè)的指導(dǎo)思想。領(lǐng)導(dǎo)層重要的任務(wù)不僅是指出業(yè)務(wù)之路的方向，而是去構(gòu)筑一個發(fā)揮才能的平臺與分散人心的文化。有一個形象的比方，經(jīng)營高速進展的公司就像騎在虎背上，老虎速度很快，時常使性子，騎在上面很危險，跳下虎背，更危險，極有可能被虎攻擊甚至吃掉，惟一的出路就是學(xué)會駕馭老虎。波導(dǎo)正在虎背上，這個只有十年的公司銷售額從最初的1000萬進展到現(xiàn)在的30多個億，按它的老總徐立華的話講：“波導(dǎo)的進展是快速的、跳動式的”，這種虎背上的進展意味著波導(dǎo)也面臨著危險，波導(dǎo)如何駕馭“高速進展”這只老虎？在我看來，管理高速進展公司的基本前提是首先要搞清楚，高速進展的動力源是什么？就波導(dǎo)而言，它的高速進展我給它概述為“三點一網(wǎng)”：第一點是產(chǎn)品點，波導(dǎo)通過與世界第六大手機生產(chǎn)廠商法國的薩基姆合作，快速引進成熟的產(chǎn)品和生產(chǎn)設(shè)備，很快形成產(chǎn)品規(guī)模，飛快占據(jù)了市場；其次點是廣告點：通過“戰(zhàn)斗機做道具，李玟做演員，借戰(zhàn)斗機來推動品牌起飛，提高品牌在店鋪的親和力”，成功地將波導(dǎo)手機與其