淺議海爾集團發(fā)展研究戰(zhàn)略

淺議海爾集團發(fā)展研究戰(zhàn)略淺議海爾集團發(fā)展研究戰(zhàn)略淺議海爾集團發(fā)展研究戰(zhàn)略海爾集團戰(zhàn)略研究 ———論海爾集團發(fā)展戰(zhàn)略一、公司概況海爾集團是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業(yè)之首。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，2005年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)1039億元（128億美元）。海爾集團現(xiàn)有法人單位99個,職工11503人,平均年齡31歲。1995年生產(chǎn)各類產(chǎn)品231萬臺,其中:電冰箱100萬臺,電冰柜30萬臺,空調(diào)器22萬臺,柜式空調(diào)器6萬臺,波輪洗衣機67萬臺,滾筒洗衣機6萬臺,展示柜3800臺。全年銷售金額約43億元,利潤24億元。在1995年度全國最大500家工業(yè)企業(yè)評比中排名107位,在1995年度中國高新技術(shù)企業(yè)百強中位居第四。①資料來源：中國企業(yè)聯(lián)合會中國企業(yè)500強排名。注：海爾集團下屬有兩家上市公司：青島海爾（A股上市）、海爾電器（香港上市）。青島海爾（滬600690）：將集成海爾集團的所有冰箱、空調(diào)業(yè)務(wù)海爾電器（HK.1169）：將集成海爾集團的所有手機、洗衣機業(yè)務(wù)，并且有可能最終控制青島海爾（滬600690）金融領(lǐng)域：海爾財務(wù)公司、海爾紐約人壽、長江證券等。（見表1）表1海爾集團及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu):公司名稱直接控制方海爾集團公司

海爾投資海爾資產(chǎn)管理協(xié)會青島海爾（滬600690）海爾電器國際海爾電器國際海爾集團海爾電器（HK.1169）海爾投資海爾資產(chǎn)管理協(xié)會

海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年12月26日，創(chuàng)業(yè)21周年之際，海爾啟動第四個發(fā)展戰(zhàn)略階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2005年，海爾品牌價值高達702億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等16個主導(dǎo)產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為"中國十大世界級品牌"之首。海爾已躋身世界級品牌行列。其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。二、海爾集團的現(xiàn)狀分析

據(jù)中國最權(quán)威市場咨詢機構(gòu)中怡康統(tǒng)計：2007年，海爾在中國家電市場的整體份額達到25％以上，依然保持份額第一；尤其在高端產(chǎn)品領(lǐng)域，海爾市場份額高達30％以上，其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領(lǐng)先。在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域也處于世界領(lǐng)先水平?！皠?chuàng)新驅(qū)動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。

截止到2007年，海爾累計申請專利7883項（其中發(fā)明專利1736項）；僅2007年，海爾申請專利875項（其中發(fā)明專利502項），平均每個工作日申請2項發(fā)明專利。在自主知識產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，海爾已參與9項國際標(biāo)準(zhǔn)的制定，其中3項國際標(biāo)準(zhǔn)即將發(fā)布實施，這表明海爾自主創(chuàng)新技術(shù)在國際標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)域得到了認(rèn)可；海爾主持或參與了152項國家標(biāo)準(zhǔn)的編制修定，制定行業(yè)及其它標(biāo)準(zhǔn)425項。海爾是參與國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最多的家電企業(yè)。①資料來源：中國知識產(chǎn)權(quán)網(wǎng)。下面是有關(guān)海爾的SWOT分析：優(yōu)勢：海爾有9種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場占有率居行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平。在國際市場彰顯出發(fā)展實力。"創(chuàng)新驅(qū)動"型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利6189項（其中發(fā)明專利819項），擁有軟件著作權(quán)589項。在自主知識產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上，海爾還主持或參與了近百項國家標(biāo)準(zhǔn)的制修訂工作，其中，海爾熱水器防電墻技術(shù)、海爾洗衣機雙動力技術(shù)還被納入IEC國際標(biāo)準(zhǔn)提案，這證明海爾的創(chuàng)新能力已達世界級水平。

在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的"OEC"管理模式、"市場鏈"管理及"人單合一"發(fā)展模式均引起國際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對此進行案例研究，海爾"市場鏈"管理還被納入歐盟案例庫。海爾"人單合一"發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽為"號準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏"的管理模式。海爾的有時還包括：企業(yè)文化的長期熏陶；員工素質(zhì)的相對較高；多年規(guī)范化管理相當(dāng)好的基礎(chǔ)；真正把信息化作為一把手工程，難得有一名老總能夠?qū)π畔⒒治龅萌绱送笍兀U述得頭頭是道；觀念轉(zhuǎn)變在前，流程再造在后，二者相輔相成，交互前行，從張瑞敏砸冰箱開始，首開海爾觀念轉(zhuǎn)變之先河，從此一發(fā)不可收拾，才有現(xiàn)在的海爾；等等。相對于國外企業(yè)，海爾的信息化具有強勁的后發(fā)優(yōu)勢，2001年與1995年的DELL所處的環(huán)境早已大不相同；在全球internet的大范圍普及和國際化大企業(yè)信息化的全面擴張局勢下，海爾在國外企業(yè)的成功經(jīng)驗基礎(chǔ)上當(dāng)然更容易取得成績劣勢：海爾在傳播和公關(guān)技巧方面十分欠缺，這將使中國未來的收購企業(yè)十分困難。海爾公關(guān)方面欠缺很大一部分原因在于海爾在聘任機制上存在一定的問題，只注重對技術(shù)，知識的考察忽略了對個人能力的考察。海爾這些年發(fā)展得實在是太快了，以至于我們毫不懷疑它的國際化。信息化進行得如火如荼，內(nèi)部的信息化還好說，外部的信息化，尤其是與國內(nèi)供應(yīng)商、分銷商的電子數(shù)據(jù)交換，卻一直處于兩難境地，采購和分銷成本的降低仍然難以徹底實現(xiàn)。海爾的愿望是好的，它希望它的供應(yīng)商和分銷商的信息化水平都能夠跟上它自己，但實際情況與預(yù)計卻是大相徑庭，沒有人能跟得上海爾的步伐，海爾最終是孤掌難鳴。試問有哪些家能夠真正與海爾實現(xiàn)網(wǎng)上訂單？個別用戶的點菜式訂貨究竟是不是新聞噱頭？國情所限，方法必須變通，結(jié)果仍然是回到原來的電話、傳真訂貨流程去，“信息化”徒勞無功。外部環(huán)境的不配套、不同步，是導(dǎo)致海爾外部信息化不成功的重要原因，這也許是海爾始料未及的，但也可能就算是知道這個結(jié)果，也要硬著頭皮上，誰讓它是海爾呢！海爾就是要處處爭第一！機會：海爾之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海爾的企業(yè)文化，有生于無——海爾的文化觀

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)企業(yè)如同斜坡上的球市場無處不在，人人都有市品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務(wù)走出去、走進去、走上去——國際化的海爾管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之。海爾在未來的時間里要想取得長足的發(fā)展，必須繼續(xù)以海爾的企業(yè)文化為基準(zhǔn)。同時要注重科技創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)信息化。同時伴隨著國際化的趨勢越來越強，海爾面臨著巨大的機遇和挑戰(zhàn)。海爾的發(fā)展機會在于要把握住時代脈搏，與時俱進，不斷創(chuàng)新。海爾未來的發(fā)展方向主要依靠三個轉(zhuǎn)移。一是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移；二是國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向國際市場，不是指產(chǎn)品出口，而是說要海外建廠、辦公司；三是要從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)，做到前端設(shè)計，后端服務(wù)。在這種情況下，還而應(yīng)抓住機會，迎接挑戰(zhàn)，創(chuàng)世界名牌。威脅：目前，海爾仍然面臨著很多威脅，伴隨著家電企業(yè)的不斷興起，技術(shù)的不斷完善，海爾必須不斷的提高科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新水平，進而提高自己的優(yōu)勢。此外還而應(yīng)該向多產(chǎn)業(yè)方向發(fā)展，以提高自己的競爭力。面對海爾的信息化，國內(nèi)同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內(nèi)部信息化的推進，這就是海爾所面臨的威脅，競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也許是英雄，但不一定是成功者。海爾外部信息化的停滯不前，也給國內(nèi)的信息化產(chǎn)業(yè)當(dāng)頭一棒；可以預(yù)見到，一旦外部信息化的時機成熟，從技術(shù)角度上講，誰也不會比誰慢多少；倘若撇開這些年來的海爾品牌宣傳效應(yīng)不談，海爾競爭對手們外部信息化的成長也只是旦夕之間。三、海爾各階段發(fā)展戰(zhàn)略面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動"創(chuàng)造資源、美譽全球"的企業(yè)精神和"人單合一、速決速勝"的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！海爾的發(fā)展戰(zhàn)略如下：●名牌戰(zhàn)略階段（1984年-1991年）名牌的核心一方面是優(yōu)越的質(zhì)量，另一方面是卓越的服務(wù)。在這一階段，海爾在國內(nèi)創(chuàng)立了海爾的名牌形象．總結(jié)出了一套可移植的管理模式。海爾改變了員工的質(zhì)量觀念，在員工中牢牢樹立了"有缺陷的產(chǎn)品就是廢品"的觀念,引入了國際上先進的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn),在國內(nèi)同業(yè)中率先通過了多項國際認(rèn)證。海爾以"真誠到永遠(yuǎn)"的服務(wù)，樹立了整體企業(yè)形象。

1、注重產(chǎn)品的研究與開發(fā)。

海爾在改革開放初期通過引進國外先進的技術(shù)，走高起點、高嫁接、創(chuàng)名牌之路，占據(jù)了技術(shù)的制高點，以高技術(shù)和高質(zhì)量開創(chuàng)名牌。同時又充分利用先進技術(shù)來降低原材料消耗和產(chǎn)品成本，提高勞動生產(chǎn)率，提高設(shè)備的有效作業(yè)率，從而進一步提高了名牌產(chǎn)品的質(zhì)量和市場承受能力。海爾的科研人員一直堅持這種觀念：要不斷地否定自己的過去，才能在市場上立于不敗之地。

2、運用現(xiàn)代營銷管理策略。

海爾按照市場細(xì)分的原則，依照消費者的需要，把整體產(chǎn)品市場分為若干個細(xì)分子市場。例如地域細(xì)分方案，按北方、南方、農(nóng)村、沿海劃分，海爾根據(jù)各自特點設(shè)計了大冷凍能力冰箱、寬氣候帶冰箱、無霜冰箱，適應(yīng)了不同的消費群。為了與國際市場接軌，實行了"海爾國際星際服務(wù)一條龍服務(wù)"，從產(chǎn)品開發(fā)制造到售前、售中、售后服務(wù)中，通過市場回訪又反饋到產(chǎn)品開發(fā)中，形成一條良性的服務(wù)循環(huán)鏈，真正做到了"用海爾產(chǎn)品解除用戶煩惱到零"。

3、積極開拓和培育名牌市場。

海爾培育名牌產(chǎn)品是通過市場實現(xiàn)的。研究市場、分析市場、預(yù)測市場，是海爾名牌戰(zhàn)略決策中的關(guān)鍵。積極穩(wěn)步擴大產(chǎn)量、海爾每年都花費巨資在中央電視臺黃金時間播放產(chǎn)品廣告，以"海爾，中國造"樹立民族品牌形象。

4、強化名牌產(chǎn)品的內(nèi)在支撐。

海爾在名牌產(chǎn)品創(chuàng)立之后，居安思危，強化名牌產(chǎn)品的內(nèi)在支撐力，實現(xiàn)在動態(tài)過程中不斷穩(wěn)固、強大。強化內(nèi)在支撐力：一是在經(jīng)營理念上。一是在經(jīng)營理念，二是在管理，三是在超前決策，四是在規(guī)模效益。

海爾靠調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟，擴大名優(yōu)產(chǎn)品的市場覆蓋面，創(chuàng)造出名牌產(chǎn)品的規(guī)模效益。

●多元化戰(zhàn)略階段（1992年-1998年）首先看看海爾的多元化戰(zhàn)略:

從1992年開始，海爾從一種產(chǎn)品開始向多種產(chǎn)品擴張，全面實施多元化戰(zhàn)略。通過兼并、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品進入冷柜、空調(diào)、洗衣機等白色家電領(lǐng)域；1997年，以生產(chǎn)數(shù)字彩電為標(biāo)志，海爾又從白色家電領(lǐng)域進入黑色家電領(lǐng)域；1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領(lǐng)域的電腦行業(yè)。在進行擴張時，海爾以吃"休克魚"的方式進行資本運營．堅持以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，即以經(jīng)過實踐檢驗的具有海爾特色的先進管理理念、管理方法盤活被兼并企業(yè)的資源，既保證了資本運營的成功率．又實現(xiàn)了低成本擴張。達到了在最短的時間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大，把企業(yè)做強的目的。海爾主業(yè)仍然是家電行業(yè)，銷售額約占海爾總銷售額的40～70%。2001年，海爾通過在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌的信譽進入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行、長江證券、成立保險代理公司，人壽保險合資公司，財務(wù)公司，為進入國際資本市場奠定基礎(chǔ),為集團今后的發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺。從相關(guān)多元化到不相關(guān)多元化。從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)發(fā)展。發(fā)展紐帶從類似的產(chǎn)業(yè)模式到服務(wù)品牌轉(zhuǎn)變。在多元化發(fā)展方式上從以強扶弱的合并方式到強強聯(lián)合的合資方式轉(zhuǎn)變，在地域上從青島到山東到全國到東南亞到歐洲到美日。

再分析采取這種策略的因素：時代的需要,市場的需要,社會的需要,發(fā)展的需要一般來說，企業(yè)多元化戰(zhàn)略的成功都要遵從以下的法則：1企業(yè)應(yīng)不斷根據(jù)市場技術(shù)變化調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和行業(yè)結(jié)構(gòu)

2重視資源的共享，追求協(xié)同優(yōu)勢

3不斷調(diào)整自身的組織結(jié)構(gòu)，形成企業(yè)整體戰(zhàn)略

4在主要領(lǐng)域有效部署，發(fā)揮核心能力

5從戰(zhàn)略高度重視企業(yè)文化的融合

6重視品牌延伸的有效范圍

那么海爾集團又是怎樣在這樣的法則之上走出了一條具有自身特色的多元化戰(zhàn)略之路的呢？首先，海爾集團的多元化戰(zhàn)略階段可以大致的分為5個：

一單一產(chǎn)品——電冰箱

二制冷家電——電冰箱、電冰柜、空調(diào)

三白色家電——制冷家電、洗衣機、微波滬、熱水器等

四全部家電——白色家電、黑色家電

五進軍知識產(chǎn)業(yè)其次，根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度進入新行業(yè)：多元化經(jīng)營的成功率與老新行業(yè)之間的相關(guān)程度呈正相關(guān)，即相關(guān)程度高，成功率高，相關(guān)程度低，其成功率低。海爾集團的多元化正是根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度，從高相關(guān)，到中相關(guān)，再到低相關(guān)發(fā)展。海爾集團的多元化的五個階段也就對這點作了充分的詮釋。海爾集團從生產(chǎn)電冰箱，進入了相關(guān)度較高的制冷家電的行業(yè)之中。在進入了制冷家電行業(yè)之后，海爾集團又進入了中相關(guān)的白色家電和全部家電的行業(yè)。在這之后，海爾向自身發(fā)起挑戰(zhàn)，向自己的低相關(guān)的行業(yè)——知識產(chǎn)業(yè)進軍，海爾的每一步都在自己的掌控之中，嚴(yán)格的遵守這樣的一個規(guī)律，使得企業(yè)的多元化戰(zhàn)略沒有偏離自身發(fā)展的軌道。第三，海爾集團進入各個新行業(yè)的方式多樣化：針對不同情況采取不同的進入方式。進入新行業(yè)一般有三種不同的方式；一是內(nèi)部發(fā)展，主要依靠企業(yè)自身的經(jīng)營資源進入新行業(yè)；二是外部并購，通過合并收購其它企業(yè)進人新行業(yè)；三是以合資合作為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過與其它企業(yè)建立合資合作等形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟進入新行業(yè)。在海爾集團發(fā)展的第一階段和第二階段，企業(yè)正是利用了自己在電冰箱方面的經(jīng)營資源成功的進入了制冷家電行業(yè)。關(guān)于并購，海爾的張瑞敏提出了著名的“吃休克魚”的理論。張瑞敏指出，并購目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是“休克魚”。因為，“活魚”吃不到，主要是因為經(jīng)營狀況良好的企業(yè)，其經(jīng)理人不愿意企業(yè)被并購，會千方百計地阻撓并購的實施?！八吏~”吃不得，最好是吃“休克魚”。“休克魚”指企業(yè)的硬件很好，但企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)處于休克狀態(tài)。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的辦法，很快就能激活起來。通過吃休克魚，海爾成功兼并了多家企業(yè)，在被兼并企業(yè)里把海爾模式進行復(fù)制。使其為海爾集團創(chuàng)造效益，并實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)擴張，快速進入新行業(yè)。與此同時，海爾集團也在不斷的推行以合資為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟，如海爾為了快速進入國內(nèi)的電腦產(chǎn)業(yè)，2003年初，海爾集團聯(lián)手臺灣寶成集團旗下的精成電子科技集團，共同注資成立了海成(上海)信息技術(shù)有限公司，去年9月底，海爾集團又與精成電子科技集團在深圳合資成立了海爾信息科技(合資)公司；在國際方面，2006年10月27日，海爾集團與日本三洋株式會社在日本東京簽署合約，雙方合作成立合資公司——海爾三洋株式會社，2005年，海爾冰箱產(chǎn)銷量全球第一，合作之后加上三洋在日本、泰國及全球270萬臺冰箱制造能力將成為全球最大的冰箱生產(chǎn)商。從以上具體的事例我們不難看出，海爾集團進入新行業(yè)的方式是綜合運用這三種方式的。這樣的好處在于企業(yè)能夠用最少的成本和最短的時間進入各個行業(yè)，推行企業(yè)的多元化戰(zhàn)略，從而為企業(yè)謀得更多的利潤。最后，進入某行業(yè)后，通過擴大產(chǎn)銷規(guī)模，努力成為全國同行業(yè)的前三名。海爾集團的18個產(chǎn)品被評為中國名牌也就說明了這樣一個問題。

海爾集團是我國企業(yè)成功實施多元化的典型，但我們不能否認(rèn)，企業(yè)的多元化也是有一定的風(fēng)險的，這是一項風(fēng)險與利益并存的戰(zhàn)略，即使像海爾這樣一個如此成功的企業(yè)，多元化戰(zhàn)略之路也不是一帆風(fēng)順的，它的微波爐、VCD等產(chǎn)品還是慢慢的在人們的視線中消失了。海爾未來也會有風(fēng)險，21世紀(jì)是個性化時代，企業(yè)都在為從大批量生產(chǎn)向大批量定制轉(zhuǎn)換做準(zhǔn)備，所以海爾的多元化戰(zhàn)略有注入更新的理念并加以重新思考的必要。海爾的多元化戰(zhàn)略還需要進一步的完善，海爾集團要根據(jù)自身的發(fā)展和市場的需要而處于變化之，不斷的調(diào)整和適應(yīng)。而且，為了這樣的一個戰(zhàn)略能夠成功的實施，海爾必須需要一個有相當(dāng)規(guī)模的完整的管理團隊，他們不僅要有卓越的管理能力，同時也必須有開闊的眼界和沒有偏見的全局觀。這樣才能夠駕馭海爾這樣的一個世界級的企業(yè)，使得海爾在自己的多元化道路上不會偏離方向，越走越遠(yuǎn)，永遠(yuǎn)在強手如林的世界級企業(yè)之中立于不敗之地！●國際化戰(zhàn)略階段（1998年-2005年）海爾集團與全球價值鏈耦合模式分析主要采用“三位一體本土化”的國際化擴張模式和國內(nèi)的價值鏈重組模式，兩者相互結(jié)合、相互促進。

1．國外——“三位一體本土化”模式。以海爾等為首的家電企業(yè)在走向國際化的過程中，逐漸形成了從引進國外技術(shù)到聯(lián)合開發(fā)、本土生產(chǎn)、資本輸出、技術(shù)出口的發(fā)展過程，海爾集團國際化過程中“三位一體本土化”與全球價值鏈耦合發(fā)展模式。海爾創(chuàng)本土化海爾名牌的過程分為三個階段，即本土化認(rèn)知階段、本土化扎根階段、本土化名牌階段。其首先出口產(chǎn)品開拓海外市場，打知名度。當(dāng)銷售量達到建廠盈虧平衡點時，開辦海外工廠，最后按照本土化的方針，實行“三位一體”的本土發(fā)展戰(zhàn)略。

2．國內(nèi)——海爾價值鏈重組模式。海爾實施以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式和海爾的市場鏈集成模式，在橫向?qū)哟紊习哑髽I(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程價值鏈活動通過SST(索酬、索賠和跳閘)機制整合起來；在縱向?qū)哟紊?，?yōu)化整合了分供方價值鏈、買方價值鏈、渠道價值鏈，形成了一個基于市場化關(guān)系的縱橫交錯的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，獲得了價值鏈集成效益。從管理體系上看，把分屬于幾個不同業(yè)務(wù)流程的先進管理技術(shù)通過市場鏈集成起來，形成一個完整、系統(tǒng)的管理體系，全面激活了流程的活力，進而在OEC管理基礎(chǔ)上，把核心流程與支持流程集成起來，形成了一個最大限度的共享企業(yè)資源的價值鏈集成平臺。一個具有世界競爭力的家電優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集群初步形成，全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。全球價值鏈與集群耦合模型的構(gòu)建及政策建議

(一)全球價值鏈與集群耦合模型的構(gòu)建

青島家電產(chǎn)業(yè)群生產(chǎn)性企業(yè)、配套企業(yè)以及支撐體系的之間聯(lián)系可以分為內(nèi)部耦合關(guān)系，是青島家電企業(yè)以及相關(guān)企業(yè)之間的合作與聯(lián)系。其中本地聯(lián)系中的串聯(lián)耦合是因為專業(yè)化分工而形成的生產(chǎn)性企業(yè)與供貨商、銷售商以及其他服務(wù)機構(gòu)之間的聯(lián)系，而并聯(lián)耦合家電生產(chǎn)企業(yè)面臨著激烈的國內(nèi)外競爭，本地企業(yè)所形成的競爭與合作關(guān)系。二是外部耦合關(guān)系，產(chǎn)業(yè)群是個開放的系統(tǒng)，除與當(dāng)?shù)嘏涮仔云髽I(yè)組成地方網(wǎng)絡(luò)以外，青島家電產(chǎn)業(yè)群與非本地企業(yè)保持著密切聯(lián)系，組成了青島家電產(chǎn)業(yè)的外部耦合關(guān)系。

通過對產(chǎn)業(yè)群內(nèi)各構(gòu)成要素之間聯(lián)系的研究分析可以得出，在青島家電群內(nèi)，以海爾、海信、澳柯瑪為首的家電生產(chǎn)性企業(yè)處于主導(dǎo)地位，三大企業(yè)的發(fā)展奠定了青島家電產(chǎn)業(yè)在中國乃至世界家電產(chǎn)業(yè)中的地位。隨著海爾、海信的不斷發(fā)展，青島已經(jīng)成為全球家電產(chǎn)業(yè)中不可或缺的一個節(jié)點。為此，筆者提出了一種產(chǎn)業(yè)集群和全球價值鏈耦合關(guān)系的結(jié)構(gòu)模型(見圖5)。

(二)政策建議

1．引導(dǎo)本地產(chǎn)業(yè)鏈與全球價值鏈的市場化耦合與對接。一方面實現(xiàn)海爾本地產(chǎn)業(yè)鏈的國際化延伸，在供應(yīng)鏈、市場鏈、技術(shù)研究與開發(fā)等環(huán)節(jié)實施國際化戰(zhàn)略，提高每個環(huán)節(jié)的國際化程度；另一方面，吸引國際企業(yè)(包括國際品牌企業(yè)和國際中小企業(yè)群)與本地的產(chǎn)業(yè)鏈的連接，真正實現(xiàn)本地集群與國際產(chǎn)業(yè)鏈的耦合。

2．注重優(yōu)勢品牌的輻射、延伸和升級。(1)鼓勵已有優(yōu)勢品牌的適度延伸，注意其延伸的合理性，如海爾由白色家電向黑色、米色家電的延伸，由家電向家裝的延伸，由產(chǎn)品品牌向服務(wù)品牌、物流品牌、乃至文化品牌的延伸等；(2)完善優(yōu)勢品牌企業(yè)間的學(xué)習(xí)—競爭機制，共同帶動地區(qū)其他企業(yè)的發(fā)展；鼓勵其他企業(yè)通過學(xué)習(xí)與競爭，結(jié)合自身企業(yè)的技術(shù)、生產(chǎn)、服務(wù)特色，采取差異化戰(zhàn)略，建立自己的全國乃至全球品牌；應(yīng)該利用已有品牌的優(yōu)勢，引導(dǎo)其本地化發(fā)展和擴張，形成地方化的產(chǎn)業(yè)輻射與延伸效應(yīng)。

3．加強配套設(shè)施建設(shè)。(1)本地優(yōu)勢的國際化企業(yè)應(yīng)注重地方化產(chǎn)業(yè)的配套建設(shè)，盡可能建立與本地供應(yīng)鏈的結(jié)合，甚至吸引國際企業(yè)(包括國際品牌企業(yè)和國際中小企業(yè)群)在本地的產(chǎn)業(yè)鏈耦合與對接。注重塑造地區(qū)整體投資環(huán)境，吸引跨國公司全球價值鏈投資項目，實現(xiàn)地區(qū)價值鏈和國際價值鏈的對接和統(tǒng)一。(2)注意吸引跨國企業(yè)建立為本地優(yōu)勢品牌企業(yè)(或者全球品牌企業(yè)的地區(qū)分支)以及產(chǎn)業(yè)集群配套的供應(yīng)鏈。(3)積極倡導(dǎo)國際知名的物流服務(wù)、咨詢中介服務(wù)等服務(wù)業(yè)機構(gòu)，為本區(qū)的制造業(yè)現(xiàn)代化和國際化提供服務(wù)。(4)鼓勵全球跨國公司建立采購機構(gòu)，與本地制造業(yè)建立互利的供應(yīng)與采購體系。

青島家電產(chǎn)業(yè)集群面對激烈的國內(nèi)和國際競爭，其能否真正具有持續(xù)發(fā)展能力、能否經(jīng)受經(jīng)濟波動的考驗、能否不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、是否具有強有力的國際競爭力是青島家電產(chǎn)業(yè)集群在新世紀(jì)面臨的重要問題，其中，決定集群發(fā)展的關(guān)鍵因素在于集群能否充分挖掘內(nèi)部和外部的優(yōu)勢，打破集群發(fā)展中價值鏈低端鎖定狀態(tài)，實現(xiàn)本土集群與全球價值鏈的動態(tài)耦合?！袢蚧放茟?zhàn)略階段（2006年-）海爾在2006年開始實施全球品牌戰(zhàn)略。這不僅是對海爾，對全國的企業(yè)都是一個新的課題，而海爾，我感到已提前進入了攻堅戰(zhàn)。為什么要進行這種全球化品牌戰(zhàn)略？主要是全球經(jīng)濟一體化的形勢逼迫。所以，我們現(xiàn)在制定了新的企業(yè)精神和工作作風(fēng)，其目的就是適應(yīng)全球化品牌戰(zhàn)略的發(fā)展。企業(yè)精神就是“創(chuàng)造資源，美譽全球”，和原來的企業(yè)精神最大的不同是，原來強調(diào)以中國為據(jù)點，向全世界輻射；新的企業(yè)精神強調(diào)全球化，美譽全球。但是要做到這一點，前提就是要創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的資源以換取美譽的資源。德魯克有句話叫做“創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源”。兩個工廠用的材料一樣，但是做出來的產(chǎn)品價格就不一樣，也就是很多世界名牌到中國來代工，我們交給他的產(chǎn)品是10美元，但是他可以賣到100美元，那個差價就是他創(chuàng)造的資源。確切的說就是創(chuàng)造一個世界名牌，這個世界名牌要靠創(chuàng)新來創(chuàng)造，不是一朝一夕能做到的。另外我們新的工作作風(fēng)是“人單合一、速決速勝”。原來主要