走出發(fā)展研究戰(zhàn)略的多元化陷阱

走出發(fā)展研究戰(zhàn)略的多元化陷阱走出發(fā)展研究戰(zhàn)略的多元化陷阱走出發(fā)展研究戰(zhàn)略的多元化陷阱走出發(fā)展戰(zhàn)略的多元化陷阱一、前言對于一個企業(yè)來說，采用何種經(jīng)營戰(zhàn)略的考慮基點當然應該是盈利。而根據(jù)對國內(nèi)外許多企業(yè)的統(tǒng)計資料來看，集中經(jīng)營核心產(chǎn)品的企業(yè)盈利最高，其次是相關(guān)多元化經(jīng)營企業(yè)，最低的是不相關(guān)多元化經(jīng)營企業(yè)。多數(shù)企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的主要動機有兩個：一是進攻型的，到新的領域去獲取更多的利潤。二是防御型的，將部分資源配置在不同領域以規(guī)避風險。前者是要吃到更多的餡餅，后者是要避開可能的陷阱。從主觀愿望上看，這兩者都無可厚非，在理論上也是說得通的。但從企業(yè)走過來的客觀現(xiàn)實看，餡餅和陷阱往往是同在一處的——餡餅下面就是陷阱。迫切需要大量投入的主業(yè)由于資源被抽走而無法支撐高速成長的需要和應付蜂擁而至的競爭對手，新領域的運作因無法實現(xiàn)與主業(yè)的一體化整合而牽扯精力。企業(yè)由此陷入困境而難以自拔?！镀髽I(yè)成長論》（中國人民大學出版社，1996）認為：企業(yè)由小到大追求規(guī)模經(jīng)濟時，最大的制約是生產(chǎn)領域的、以設備和生產(chǎn)方式為中心的“技術(shù)制約”；企業(yè)由大到更大追求成長經(jīng)濟時，最大的制約變?yōu)榱魍I域的、以產(chǎn)品競爭力為中心的“市場制約”；但企業(yè)由大到多追求多元化經(jīng)濟時，最大的制約則成為戰(zhàn)略領域的、以資源配置能力為中心的“管理制約”。在多元化經(jīng)營戰(zhàn)略中失敗的企業(yè)，往往是由于在資源配置能力較低，以企業(yè)核心價值觀為基礎的核心競爭力還遠未形成的情況下，就倉促進入了多元化經(jīng)營階段。國內(nèi)很多企業(yè)在處理和選擇戰(zhàn)略問題時，容易出現(xiàn)投資過廣，涉及行業(yè)過多，盲目多元化；投資項目投入大、收益低、回收慢。原因可能有：（1）進行項目論證時過于草率；不能對投資項目的資金使用進行有效控制等；（2）進行戰(zhàn)略定位和決策項目時，沒有專業(yè)的研究人員和專家去考察；（3）管理層對市場、財務、預算、法律、投資回報率等沒有進行可行性分析或研究不深，只相信自己的判斷，不按照科學的項目評價流程來作出決策；（4）缺乏有能力有水平和職業(yè)道德優(yōu)秀的人去負責實施，實施過程也缺乏相應的監(jiān)督和控制。再加上有句話不是說：“不要把你的雞蛋全放在一個籃子里面”，更增加了多元化的理由充分性。雞蛋是資金，籃子是項目，錢多了全投資一個項目風險太大。但我想這句話的前提是雞蛋的數(shù)目很多，比如有幾百個雞蛋，確實全放在一個籃子里風險太大。但如果就5-6個雞蛋，為了這幾個雞蛋，每個都再買個籃子的話，最后的結(jié)果必然是賠本的買賣。因為雞蛋已經(jīng)與籃子的價值不匹配了。象美國的GE公司，富可敵國，所以有必要搞幾十個籃子裝他的雞蛋。而我們中國的企業(yè)，總共就幾個雞蛋，不是先考慮蛋變雞、雞生蛋，使雞蛋的數(shù)量增多，而是先考慮多買幾個籃子裝自己的五、六個雞蛋，往往因為多元化而投資失敗。企業(yè)要進入一個新的行業(yè)，需要具備一系列條件：需要掌握與這行業(yè)相關(guān)的基本知識、基本經(jīng)驗和基本操作技巧；需要了解與這一行業(yè)相關(guān)的最新信息；需要結(jié)交與這一行業(yè)相關(guān)的社會關(guān)系；需要考察和聘用經(jīng)營這一行業(yè)的管理者與業(yè)務骨干；需要有進入這一行業(yè)的足夠的資金；需要建立這一行業(yè)的營銷網(wǎng)絡；主要領導者需要有足夠的時間和精力對這一新的領域進行決策和控制。如果某一項條件沒有滿足，新投入就可能失敗。下面用幾個具體的案例來看看多元化給企業(yè)帶來的風險。二、五個多元化經(jīng)營失敗的典型案例一、德國戴姆斯公司原來生產(chǎn)汽車和卡車，為了壯大企業(yè)實力，使公司經(jīng)營多元化，相繼兼并了一些飛機制造廠及其配套廠家。戴姆斯公司從此背上沉重的包袱，1996年虧損高達60億馬克。韓國起亞集團原來也是專門生產(chǎn)汽車的，但不久追求擴張，把手伸向建筑、貿(mào)易、鋼鐵等領域，擺開了大場面。結(jié)果，公司陷入了沼澤地而難以自拔。所以說，在兼并其他企業(yè)之前要考慮能給予對方什么，不能只想到可以從對方得到什么。如果什么都不能給予對方，就不要兼并。我國最典型的失敗案例是兼并大王馬勝利。他經(jīng)營的石家莊造紙廠原本效益很好，后來一口氣在全國兼并和承包了36家造紙廠，企業(yè)的領地從石家莊一下子擴散到山東、浙江、貴州等許多省市。這么多地方，不要說經(jīng)營管理，不要說與地方政府和有關(guān)部門疏通關(guān)系，就是把每個企業(yè)都扎扎實實地跑一遍都跑不過來。兼并以后，不僅這些企業(yè)都陷入困境，原有的企業(yè)也被拖垮。仔細想想，那些被兼并的企業(yè)之所以經(jīng)營困難，或者是缺乏資金，或者是管理不善，或者是市場受阻，或者是缺現(xiàn)代企業(yè)制度及其相應的經(jīng)營機制。馬勝利兼并這些企業(yè)后，一不能給資金，二不能給管理，三不能給市場，四不能給體制。既然什么都不能給，別人搞不活，你憑什么就能搞活呢？二、60年代，杜邦公司啟動了所謂的“多樣化經(jīng)營計劃”。然而，這項完全依靠杜邦自身的科學研發(fā)力量支撐的“多樣化經(jīng)營計劃”由于沒有開拓新的生產(chǎn)領域，僅在原有的領域特別是合成纖維領域中繼續(xù)開發(fā)，而此時因“肯尼迪回合”的關(guān)稅削減，國外同類產(chǎn)品已大量涌入美國市場，使美國合成纖維市場趨于飽和，結(jié)果，這次投資20億美元（主要是在合成纖維領域中）的新的冒險計劃以失敗告終。接受了這次失敗的教訓后，杜邦公司開始尋求新的研究與開發(fā)領域。70年代中期以后，由于遺傳工程的商業(yè)前景日漸明朗，杜邦公司開始向生物化學和生命科學領域進軍，與此同時，為了保障石油化工產(chǎn)品的原料供應，杜邦公司也開始進入石油生產(chǎn)領域。1981年，該公司斥資76億美元收購了美國著名的大陸石油公司，向多樣化生產(chǎn)經(jīng)營的方向邁出了新的一步。如今，石油產(chǎn)品（包括原油、天然氣和石油精煉產(chǎn)品）和生物化學產(chǎn)品（包括農(nóng)藥和醫(yī)藥產(chǎn)品）的銷售額已占到杜邦公司產(chǎn)品銷售總額的一半以上。三、輕騎集團在兼并決策上犯了貪多嚼不爛的失誤。1997年至1998年是輕騎集團的大并購之年。1997年2月兼并濟南港斯摩托車有限公司，3月兼并平陰標準件廠，5月兼并商河汽車大修廠、商河縣大嶺農(nóng)場，10月一氣兼并了合肥自行車廠、貴州動力機械廠、湖北揚子江摩托車制造公司，兼并后分別簡稱合肥輕騎、貴陽輕騎、湖北輕騎。1998年年初大手筆購并瓊海藥，5月又與牟平發(fā)動機集團走到了一起。輕騎集團的兼并是無論大小一律通吃，不僅未能打造輕騎航母，還使其債務官司纏身，同時拖累了其嫡系上市公司濟南輕騎。輕騎集團注冊資產(chǎn)5個億、年銷售收入70個億，屬于特大型國有企業(yè)，同時控股三家上市公司，摩托車年生產(chǎn)能力居世界首位，被業(yè)內(nèi)人士稱為摩托車王國。10年前輕騎就開始以控股參股、兼并聯(lián)合等形式收購企業(yè)，到90年代末輕騎已擁有30多家子公司，曾經(jīng)有媒體報道，輕騎集團“四兩撥千斤”，以8億元國有資產(chǎn)控制支配了110億元的總資產(chǎn)。2000年，曾經(jīng)讓輕騎集團引以為豪的三家上市公司全線虧損。其中濟南輕騎，2000年實現(xiàn)凈利潤－2.72億元，比1999年下降1400％，每股收益為－0.28元，而作為大股東的輕騎集團與之的關(guān)聯(lián)交易，使其對母公司的應收賬款高達25.8億元（濟南輕騎與母公司的25.8億元欠款主要是關(guān)聯(lián)交易先天決定的，公司上市之初改制不徹底，上市由母公司改造上市，上市之后從基礎上來說也只能是母公司的一個裝配車間，原材料采購和全部的產(chǎn)品銷售均不得不依賴母公司輕騎集團來進行。產(chǎn)品通過大股東渠道銷售，而貨款卻被占用不能及時回籠。年復一年，反映在報表上的應收賬款越積越多）。來看看其兼并的幾家企業(yè)——瓊海藥是輕騎集團兼并的第28家企業(yè)，成為其第三家上市公司，輕騎占瓊海藥總股本的39.13％的股份。這是一個相當不成功的收購，對瓊海藥的遺留問題沒有看清楚，接手太倉促，到今天為止，輕騎集團已經(jīng)向海藥注入近3億元資金。輕騎對這個行業(yè)是外行，派過去的經(jīng)營管理者對該行業(yè)的市場、政策都無從把握。對于牟平發(fā)動機的兼并談起來更具戲劇性，輕騎看中牟平發(fā)動機的理由是，輕騎已經(jīng)有了進軍汽車產(chǎn)業(yè)的規(guī)劃，1996年控股淄博汽車廠，1997年試圖與韓國起亞（又是韓國起亞?。┖献?。當輕騎7000萬元砸進牟發(fā)的坑中的時候才發(fā)現(xiàn)，牟發(fā)這個企業(yè)根本不存在，這個企業(yè)早已經(jīng)倒閉，蓋在兩家合作協(xié)議上的章是相關(guān)人員將原牟發(fā)辦公室的章遮蓋后三個字以后的結(jié)果。輕騎在牟發(fā)的損失除了7000萬元人民幣以外，還有因為牟發(fā)的債務而被拍賣600萬股新大洲股權(quán)。目前，輕騎與牟發(fā)的官司正在進行中。與牟發(fā)的7000萬元一樣，輕騎投入貴陽輕騎的7000萬元一樣砸進了坑中，這一老企業(yè)職工難以得到令其滿意的安置而不停地上訪，集團公司高層人員為此疲于奔命。不僅僅是貴陽輕騎的人員讓輕騎頭痛，牟發(fā)以及其他一些兼并過來的子公司同樣上訪不斷。輕騎的潰敗在于管理，因為權(quán)力下放過度，導致子公司失控。輕騎集團管理失控也是有目共睹的，輕騎的產(chǎn)品品種號稱200多個品種，但是真正從市場上往回抱利潤的卻只有幾個老品種，這其中除了產(chǎn)品本身的問題外，就是各銷售子公司各自為陣，只賣市場成熟的產(chǎn)品，誰也不去鋪墊市場。不及時返款、內(nèi)部倒賣車也是相當普遍。當集團公司著手處理這些問題時已相對晚已。四、四通公司現(xiàn)在被人稱為是“一個誰都知道但誰都不知道是干什么的公司。”四通曾是中關(guān)村領袖，最早海外上市的民營企業(yè)，在20世紀80年代末四通大名如雷貫耳的時候，聯(lián)想和方正還是小不點兒。自90年代初，四通賴以發(fā)家的打字機產(chǎn)品淡出市場以后，四通的觸角伸向了電機、電工、醫(yī)藥、建筑、芯片、電信等數(shù)十個行業(yè)，投資了上百個項目，結(jié)果無一做大，主業(yè)不突出、核心競爭力缺失，形象日益模糊。90年代末，聯(lián)想的銷售額做到了250億元，方正也做過了百億元，四通還在60億元左右的水平徘徊。更糟糕的是，公司始終未能建立起規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，整體而言，四通仍然在走下坡路。五、1991、1992年，實達的終端產(chǎn)品初步成功，當時實達領導認為什么都可以做，就有了房地產(chǎn)，還做過酒家。實達1996年在上海證券交易所上市，上市融資得來2億元資金，如何花？這就是一個企業(yè)制定什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略的命題。上市后擁有的資源多了，就上VCD、上PC、上軟件，運作香港的實達公司。算起來，實達先后投資了20多個公司，多的時候連主要的管理者都不知道投資公司的名稱、股權(quán)結(jié)構(gòu)、業(yè)務范圍，管理更是鞭長莫及的事情。1996年的實達把自己未來的發(fā)展方向確定為電子信息產(chǎn)業(yè)集團。電子信息幾乎覆蓋了現(xiàn)在所有的有高科技含量的電子產(chǎn)品。實達要進入以數(shù)字技術(shù)為基礎的消費電子領域，作為電腦企業(yè)，實達認為自己對數(shù)字技術(shù)比家電業(yè)更了解，VCD正是這樣一個以數(shù)字技術(shù)為基礎的消費電子產(chǎn)品。在實達的決策層，其實是把VCD看作實達進入消費電子的敲門磚，更是進入數(shù)字電器領域的敲門磚。從技術(shù)上來講，實達認為未來的兩三年可能會產(chǎn)生新的家電，是和電腦結(jié)合的，早點進入這個領域，會早一些占據(jù)主動。實達以前的終端和外設營銷渠道都在投資類專業(yè)市場，就是要憑VCD打通消費領域的通道，建立起消費電子的營銷管道，當然，也想在此基礎上尋找新的利潤增長點。這不能說不是一個好的構(gòu)想，然而實達的步子邁得似乎急了一點。1997年，實達VCD的銷量達到了11萬套。然而，1998年集團卻給VCD公司下達了年銷80萬套的計劃，并且按照這個數(shù)量去采購機芯和各種零配件作為庫存，并投入了二、三千萬元的廣告。1998年第一季度，實達VCD的銷量不足10萬臺，完成了不到季度指標30萬臺的三分之一。這時，公司才意識到當初決策的失誤，但為時已晚，VCD市場上的價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)正如火如荼，前期投入太大，明知道是火坑也只能跟著往下跳了。1998年中，實達的VCD產(chǎn)業(yè)倉促下馬，并以清退的形式結(jié)束了它與實達的直接聯(lián)系。VCD項目的失敗除了行業(yè)環(huán)境惡劣等各種外部原因以外，內(nèi)部的主要原因在于：打印機和VCD雖然在研發(fā)上差不多，實達可以發(fā)揮自己的技術(shù)優(yōu)勢，但是銷售渠道完全不同，打印機類似于直銷，VCD卻要先鋪貨，有點類似于代銷，在應收款、物流等很多方面是實達以前從來沒有遇到過的。換句話說，當時的實達根本就不具備運作消費市場的能力。回頭看看實達的三項主業(yè)，網(wǎng)絡和PC這兩個項目獲得了成功，建立了自己的產(chǎn)業(yè)，而軟件項目雖然賺了錢，卻沒有建立起產(chǎn)業(yè)來。其他的項目，包括VCD、作IT產(chǎn)品分銷的海達、電動輪椅項目、弛宇、世紀等項目，最終都以或多或少的虧損而告終。實達一個高層領導說：“冷靜下來思考，發(fā)現(xiàn)實達的核心競爭力在硬件產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)以及建立起來的IT產(chǎn)品用戶基礎。和實達核心競爭力密切相關(guān)的，如網(wǎng)絡、PC，我們的多元化正在逐步成功，而過去我們不熟悉的消費類電子、純代理產(chǎn)品分銷，或者是失敗，或者是沒有長大。”管理弱勢的問題，在實達對軟件領域的投資上也表現(xiàn)得比較明顯：實達收購的做系統(tǒng)集成的朗新，做軟件增值代理的東方龍馬，做消費軟件的銘泰，是在完全不同的三個發(fā)展方向上，沒有把他們集成在一個平臺上，形成軟件集團的優(yōu)勢，更不用說和硬件整合在一起形成解決方案了，最后變成了一個簡單的投資控股關(guān)系。雖然單純從投資上看，軟件領域是盈利的，但這種盈利是建立在一種脆弱的合作關(guān)系基礎上，大家從心里面說，不是一家人，不是一個利益共同體，有福還可以同享，有難卻決不會同當。三、兩個成功的案例市場是檢驗投資成敗的唯一標準。產(chǎn)品市場和資本市場是一個企業(yè)必須面對的兩個主要市場。信息技術(shù)投資首先必須有明確的產(chǎn)品市場定位，其產(chǎn)品和服務要能為市場所接受，能創(chuàng)造或進一步擴大市場。索尼之所以能在信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)中確立龍頭企業(yè)的地位，完成由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，正是由于它采取了正確的戰(zhàn)略。與現(xiàn)在大多數(shù)家電類企業(yè)搞多元化、追求產(chǎn)品面面俱到不同，索尼公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是緊緊圍繞一個主題來開發(fā)產(chǎn)品。提起索尼，很多人只知道有電視機、錄音機、隨身聽等影音視聽產(chǎn)品。給人的印象是：索尼是一個產(chǎn)品類型非?！罢钡拇蠊?，產(chǎn)品都是圍繞著視音娛樂相關(guān)的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)的。生產(chǎn)了錄音機，那么他們就要生產(chǎn)與錄音機相關(guān)的其他產(chǎn)品，比如錄音機離不開磁帶、耳機，索尼就生產(chǎn)磁帶、耳機。生產(chǎn)了電視機，他們還要生產(chǎn)VCD、DVD，有了VCD、DVD，那么索尼還要生產(chǎn)錄音帶、光盤。有了這些硬件的設備，還要為它配備軟件產(chǎn)品，所以索尼收購了美國CBS唱片公司和哥倫比亞三星影視公司，來開發(fā)軟件和內(nèi)容產(chǎn)品?？梢赃@樣說，只要是與視音相關(guān)的產(chǎn)品，那么你在索尼公司幾乎都能夠找到。索尼把一條產(chǎn)品鏈做長，產(chǎn)品包括家用產(chǎn)品，也包括大型的專業(yè)采、編、播器材設備，而且很多產(chǎn)品的市場占有率都是世界第一。專注于視音娛樂產(chǎn)品的開發(fā)、研制、生產(chǎn)和銷售，就使產(chǎn)品在這一領域成為最優(yōu)秀的。這是好處之一；好處之二是索尼注意到一個企業(yè)如果只做硬件產(chǎn)品，那么它的收效就會呈遞減的趨勢。怎樣才能使收效遞增呢？索尼的結(jié)論是只有開發(fā)軟件和內(nèi)容產(chǎn)品。比如說做音樂光盤，制作的越多，成本攤銷到每件產(chǎn)品的就越少，這樣公司的利潤就增加。這就是索尼公司由傳統(tǒng)企業(yè)向知識型企業(yè)過渡的原因。實際上，索尼的產(chǎn)品是最豐富的，但都圍繞影音視聽產(chǎn)品領域。這樣看，人們就不難理解索尼為什么要收購美國的電影、唱片公司了。深圳的賽格集團在前幾年也是大量鋪攤設點、收購兼并，投資過于分散，沒有考慮到企業(yè)的有效經(jīng)濟規(guī)模，沒有一個主導方向，造成企業(yè)虧損嚴重，負債累累。1993年開始，賽格集團明確了主導產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)，以抓大項目即骨干企業(yè)為突破口，加強了對大項目的投入和整頓，組建了技術(shù)中心和系統(tǒng)工程部，強化了技術(shù)研究與開發(fā)。同時，從集團整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，對于低效資產(chǎn)，對于雖然盈利但對集團主業(yè)發(fā)展幫助不大的資產(chǎn)或企業(yè)，通過合并、收縮網(wǎng)點、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、破產(chǎn)等多種形式，進行資產(chǎn)重組和剝離，4年調(diào)整了50多家企業(yè)。明確了主業(yè)方向，調(diào)整了企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，理順了產(chǎn)業(yè)鏈條，縮小了管理跨度，賽格集團取得迅速發(fā)展。四、結(jié)束語我國企業(yè)在選擇實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時必須考慮以下問題：一是