淺析從管理物業(yè)到經(jīng)營物業(yè)

正確的做法是在一方面不斷提高物業(yè)管理服務(wù)水平，不斷創(chuàng)新增加服務(wù)項(xiàng)目的同時進(jìn)行經(jīng)營創(chuàng)利活動。（一（三甲方的情況如何，項(xiàng)目內(nèi)的客戶群體如何，整體的消費(fèi)、服務(wù)需求如何，并不是所有的物業(yè)項(xiàng)目都是千篇一律的，每一個物業(yè)項(xiàng)目都有自己特有的情況，特有的風(fēng)格、性格和專門氣氛。物業(yè)的經(jīng)營管理內(nèi)容，就是要給所服務(wù)的對象一個準(zhǔn)確的市場定位，并恰如其分的提供相應(yīng)服務(wù)，取得經(jīng)濟(jì)價值。但經(jīng)過努力是可以實(shí)現(xiàn)的。與之相伴隨的獎勵機(jī)制及相關(guān)費(fèi)用亦要一并考慮到總目標(biāo)的終結(jié)凈利潤因素中，物業(yè)項(xiàng)目中的操盤手在制定目標(biāo)時可以做長計劃，短安排，具體落實(shí)，逐步實(shí)現(xiàn)。投入與產(chǎn)出之比率各因素，層層分解任務(wù)指標(biāo)，進(jìn)一步承包落實(shí)到下屬部門，同時將相應(yīng)的費(fèi)用指標(biāo)、獎勵政策一并確定、承包。在經(jīng)營上注重的是效益，注重的是結(jié)果，故在每一期結(jié)算中，獎勵均不能搞橫向平衡，不能害紅眼病，亦不能心軟，更不能變來變?nèi)?，說了不算，這樣各個部門才能信服，才能真正落實(shí)。貫徹和執(zhí)行必須進(jìn)行監(jiān)督、檢查和考核，看是否按計劃執(zhí)行，執(zhí)行過程中有沒有發(fā)生偏差或不妥。如有就必須及時給予指正或作適當(dāng)?shù)男拚褂媱澲鸩酵晟?，并能達(dá)到理想的經(jīng)營目標(biāo)，這些活動即稱為控制?？刂圃诠芾韺W(xué)上包括多方面的內(nèi)容，如成本控制、財務(wù)控制、質(zhì)量控制、時間控制、服務(wù)水準(zhǔn)控制等等，而在經(jīng)營物業(yè)的操作中，往往控制需要從一開始的策劃中就開始了，而不僅是總在經(jīng)營活動的后期去不斷的糾偏。無利、甚至個別項(xiàng)目面臨虧損投入局面。然而既使是獲利較好的少數(shù)項(xiàng)目中，我們的投1—2萬元之間，這還是由于一些特定因素所產(chǎn)生的。這個數(shù)字遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于社會平均行業(yè)人均勞產(chǎn)率水平，這對于我們投入到各個物業(yè)項(xiàng)目中的專業(yè)人才和各專業(yè)力量來說，也多少是一種浪費(fèi)。因?yàn)槲覀兘?jīng)營物業(yè)的商品就是服務(wù)，沒有商品提供市場也就無從談起經(jīng)營，而服務(wù)對于沒有了根，這個物業(yè)項(xiàng)目也就等于沒有了生命。所以均豪公司就強(qiáng)調(diào)了“專業(yè)管理、至誠服務(wù)”這一企業(yè)宗旨，而物業(yè)經(jīng)營開展的越好也恰恰就增加了更多的服務(wù)項(xiàng)目。