人力資源管理六大模塊入門

人力資源六大模塊入門人力資源管理崗位的面試，簡歷篩選以后，大致可分3個內(nèi)容。第一，儀態(tài)舉止，沒有大問題，才可以進入下面的環(huán)節(jié)，一般情況下,經(jīng)營規(guī)模和行業(yè)地位相對靠前的企業(yè)，在形象上的基本要求都比較高,形象不佳者除非有自己的核心競爭力，否則，第一關(guān)就無情的被拒絕。第二，常規(guī)面試，每個崗位的可能問的問題差不多,無怪乎大家常遇到的那些，基本是一個人綜合能力的體現(xiàn)，這些也不是我想說的內(nèi)容，且還沒有足夠的經(jīng)驗來與大家共享.第三，涉及到專業(yè)的內(nèi)容，因為每年的人力資源崗位或者人事崗位面試的人很多都不是本專業(yè)出身，卻想從事本崗位，HR只能從他們的言語表達與性格分析來決定用留，往往這個時候非HR專業(yè)出身的人，一旦對專業(yè)知識稍微有所了解，便能給考官留下很好的印象，如果表現(xiàn)的很精通,那么恭喜你,單位對你的印象會更好,你是會為了自己的目標而努力學習的人.因此，如果我們應(yīng)屆生如果決定了試一試HR崗位或者崗位，這些問題,好好準備，結(jié)果一定不會太差，而且，無論是否人力資源管理專業(yè)出身，這些問題,是考官常拋給應(yīng)屆生的問題。1。人力資源六大模塊是什么？這個問題幾乎是逢面必問的問題，如果你打算做人力資源，卻連六大模塊都不知道,實在不該,通常情況下,六大模塊指：1、人力資源規(guī)劃;2、招聘與配置;3、培訓與開發(fā)；4、考核與評價；5、薪酬與福利管理；6、勞動關(guān)系(也叫員工關(guān)系），當然,現(xiàn)在關(guān)于人力資源模塊的說法也多了起來,也有說八大模塊的，但是能將6大模塊詳細闡述出來，在面試中已經(jīng)OK了.（之前有詳細敘述:

圖：人力資源六大模塊

2.六大模塊你對哪一個最感興趣？這個時候，就要理解每一個模塊做的事情是什么，詳細的內(nèi)容,以前的兩篇日志有寫過.至于喜歡的原因，最好能講出自己的優(yōu)勢，假如喜歡勞動關(guān)系，那就要強調(diào)自己的性格或者對法律的熟悉程度;假如喜歡培訓，就要強調(diào)自己的激情與組織能力。3.你自己的職業(yè)生涯規(guī)劃如何這個問題，一方面是考我們自己對職業(yè)生涯的規(guī)劃，給公司做用人參考,所以委婉的體現(xiàn)出自己的公司的向往，而且要堅定,但不要太夸張，顯得太假。另一個方面,這里的規(guī)劃就能體現(xiàn)你的人力資源規(guī)劃能力，如果對自己的規(guī)劃都模模糊糊，對他人的規(guī)劃,對公司的用人規(guī)劃又何從談起.4。如何計算離職率?我最近計算全國40個分公司的離職率，然后先后排名，發(fā)送全國，警示總經(jīng)理，可見，離職率是考核領(lǐng)導的重要指標，如何計算離職率，看似簡單的問題，卻會難倒許多人,有的新同事,我甚至得說幾遍,才能理解離職率是怎么回事.通常情況下,離職率的計算方式如下：離職率=離職人數(shù)/期間在職總?cè)藬?shù)×100％.即：離職人員數(shù)量除以這段時間（月、半年、年)曾經(jīng)在職(期初+入職或者期末+離職）的總?cè)藬?shù).隨著信息技術(shù)的發(fā)展，離職率的計算已經(jīng)逐漸自動化，但是我們還是得知道離職率是怎么來的。怎么減小離職率。5?！秳趧雍贤ā肥鞘裁磿r候頒布的?你了解多少？可能有人會說，神經(jīng)病,問它什么時候頒布干嘛,又用不到,其實，我們面試的時候反而會問到這個問題，因為問這個不是想問我們的記憶力多么好，而是考驗我們對相關(guān)法律的敏感性，如果對《勞動法》和《勞動合同法》有過研究的,必定知道他們是什么時候頒布的。而問到我們知道多少呢？其實我們都是剛從學校出來，課堂上學習的勞動法能隨口道來的并沒幾條幾款，所以，如果回答這個問題，既要有總，也要有分，即:要知道這兩部法律大的模塊有那幾塊,同時還要對其中的一塊有個詳細的了解。1994年7月5日，《勞動法》通過，1995年元旦施行；2007《勞動法》包括促進就業(yè)、勞動合同、工作時間和休假、工資、勞動安全和衛(wèi)生、女職工和未成年人保護、培訓、社保福利、勞動爭議等方面,其中我們只需要對里面的某一點詳細的了解,現(xiàn)場聊聊，你的成績基本就是滿分了?！秳趧雍贤ā分饕且?guī)范勞動合同的簽訂的，即：勞動合同的訂立、履行、變更、解除和終止。再加幾個例外情況而已。同樣，對里面的條款能拿出一條有把握的，侃一侃,成績也已經(jīng)非常OK了，至今我們在應(yīng)屆生面試中還沒有能隨口道來的，所以如果你是，你一定是那個非常優(yōu)秀的.6.現(xiàn)場評價一下與你一起應(yīng)聘的同學，并說明他們與自己的目標崗位是否相符。這個問題也是各公司HR經(jīng)常問到的,以本部門總監(jiān)黃總為例,我與他所參加的面試，用到的頻率很高。因此，如果你準備面試HR崗位，一定要在進入面試間的那一刻，就開始關(guān)注每一個應(yīng)聘的人，記住他們的名字，記住他們的崗位，記住他們的性格,說不定，下一個問題就讓你對他們進行人崗評價。而且在崗位評價的同時，要小心謹慎，因為考官的心里有桿秤,他們對自己的判斷是很自信的，如果被你硬是吹捧的很好的人反而是考官最看不好的人，那你就很危險了，所以要提前給考官吃一顆定心丸：“各位考官的心里一定對他們有了清晰的了解，那我就獻丑了，如果有分析不當?shù)牡胤?，還請老師多指教。"然后，開始自信的發(fā)表你的觀點，這樣，即使分析錯了,你也會為自己加分，因為你讓考官無形中感受到了被尊崇。7?？冃Э己撕涂冃Ч芾淼年P(guān)系是什么？績效考核是依據(jù)既定的標準,通過一套正式的結(jié)構(gòu)化制度和系統(tǒng)的方法來評定和測量員工對職務(wù)所規(guī)定職責的履行程序，以確定其工作成績的一種管理方法?？冃Ч芾韯t是指為了達到組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出,并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為，即通過持續(xù)的溝通和規(guī)范化的管理不斷提高員工和組織績效、提高員工能力和素質(zhì)的過程.說的簡單一點，就是績效管理是一個過程,而績效考核是這個過程中的過程.8。你所知的績效考核方式有哪些？績效考核的流程如何？績效考核被稱作人力資源管理的核動力，常用的績效考核方法有評級量表法、成績評語法、行為錨定法、目標管理法、簡單排序法、強制分布法等等.而如今很多公司是各種方法相結(jié)合，以奧康為例,目標管理法、強制分布法，都有所用.在業(yè)績考核中，又涉及到一個重要的概念,即:KPI,關(guān)鍵業(yè)績指標.

圖：PDCA循環(huán)圖（績效考核流程）

（另見附文《PDCA和績效更好結(jié)合》)總之，面試HR崗位，要求還是比較嚴格的,尤其是將目標定位較高單位的同學更需要充分的準備,在綜合能力已經(jīng)OK的情況下,多多研究專業(yè)的知識,對人力資源體系有一個整體的架構(gòu)，同時能夠隨時細分其中枝干，一般選擇應(yīng)屆生是沒有工作經(jīng)驗作為參考的，所以基本以邏輯思維能力、性格測試以及學習能力作為參考，邏輯性和學習力就顯得尤為重要.以上8個問題是應(yīng)屆生人力資源管理崗位面試中常常會見到的幾個涉及專業(yè)的問題,而且任何問題都沒有標準的答案，只不過作為一起學習的參考。希望對大家有所幫助。HRM，任重道遠,一起學習，一起努力，一起進步.最后，奉領(lǐng)導之意,如有HR志向，且愿意屈就于奧康，本人愿向其多多請教，多多交流。

PDCA循環(huán)如何與績效管理更好地結(jié)合有句俗語，叫做“火車跑得快，全靠車頭帶”,這句話常常用來比喻一個團隊領(lǐng)導者的作用，即在一個團隊中，領(lǐng)導者的作用是巨大的,“帶頭大哥"——領(lǐng)導者要英明能干，才能帶出好隊伍,帶領(lǐng)團隊不斷走向成功。這句話主要強調(diào)了領(lǐng)導者的關(guān)鍵性作用,但我們也知道，讓火車跑得快的前提除了要有動力強的車頭帶之外，還應(yīng)該有好的鐵軌作為支持,即所鋪設(shè)的枕木要足夠結(jié)實，鋼軌要足夠強壯，能夠耐得住火車高速度的沖擊.我想,與“帶頭大哥”——火車頭相比，鐵軌的作用更為重要，因為如果沒有了鐵軌做支撐，縱使火車頭的動力再強勁，也是無法施展的。由此，我就聯(lián)想到了讓我們犯思量的績效管理。那么績效管理的“帶頭大哥"是誰?它的軌道又在哪里?我想,企業(yè)的戰(zhàn)略目標可以擔當績效管理“帶頭大哥"的重任，這一點毋庸質(zhì)疑，要想使績效管理發(fā)揮作用，企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須清晰明確，具備號召力。由于本文探討的是績效管理的“軌道"的問題，對此就不再祥述?；剡^頭來，我們再來談績效管理的“軌道”這個話題，我以為，戴明的PDCA循環(huán)就是績效管理的“軌道”.PDCA循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的,所以又稱為“戴明環(huán)"。PDCA的含義是:P(Plan)—-計劃,D(Do)-—實施,C（Check）—-檢查，A（Action）——行動,對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。以上四個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復始地進行，一個循環(huán)完了,解決一些問題,未解決的問題進入下一個循環(huán),實現(xiàn)階梯式螺旋上升.PCDA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用.績效管理的“軌道"-—PDCA循環(huán)在績效管理上，PDCA循環(huán)的應(yīng)用如圖1所示：

下面就來具體地闡述一下PDCA循環(huán)如何與績效管理更好地結(jié)合，成為績效管理的“軌道”.（一）績效計劃（P）績效管理是一項協(xié)作性活動,由工作執(zhí)行者員工和管理者共同承擔。并且績效管理過程是連續(xù)的過程,而不是在一年內(nèi)只進行一兩次的填表“儀式".績效計劃是整個績效管理流程中的第一個環(huán)節(jié)，發(fā)生在新績效期間的開始。制定績效計劃的主要依據(jù)是員工職位說明書和公司戰(zhàn)略目標以及年度經(jīng)營計劃。在績效計劃階段,管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識.在共識的基礎(chǔ)上，被管理者對自己的工作目標做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進行績效管理的基礎(chǔ)，也就是說績效管理必須由員工和管理者共同參與,才能真正取得好的結(jié)果，獲得成功。對此，管理者必須有一個清醒且堅持的認識，否則，績效管理很難得到有效的實施.在績效計劃里，主要的工作是為員工指定關(guān)鍵績效指標，為此，管理者要重點做好以下幾項工作：1、正確解讀企業(yè)的戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃并將之分解到部門和相關(guān)員工；2、為員工制定職責明確、權(quán)限清楚、標準確定、描述清楚的職位說明書;3、幫助員工制定關(guān)鍵績效指標,關(guān)鍵績效指標應(yīng)符合“SMART”原則，即關(guān)鍵績效指標的標準應(yīng)是：“具體的（S）”、“可度量的（M）”、“可實現(xiàn)的（A）"、“現(xiàn)實的（R）”、“有截止期限的（T）”?？冃в媱澋闹芷谝暺髽I(yè)的具體情況而定，如果企業(yè)的基礎(chǔ)管理比較完善，管理者和員工的整體素質(zhì)水平比較高,可以一年制定一次；反之，則要適當縮短，最好以一個季度為一個周期。如果績效周期縮短到一個月制定一次，則可能導致管理成本增加,操作性減弱。在績效計劃階段，管理者所扮演的角色是績效合作伙伴的角色,即管理者必須通過有效的溝通，與下屬員工在績效目標上達成一致，而不是簡單地分派任務(wù)、下達命令.在這里,管理者和員工的利益是一致的，是雙贏的合作關(guān)系，也就是績效合作伙伴的關(guān)系.這個階段需要準備的資料有:1、公司年度經(jīng)營計劃；2、員工職位說明書；3、員工前一績效周期的績效考核表。所使的用工具主要有：“SMART”原則和《員工關(guān)鍵績效指標管理卡》。注意，是管理卡而不是考核卡,管理卡與考核卡的區(qū)別在于它把績效考核提升到了績效管理的高度，以過程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者進行績效管理的基礎(chǔ)文件，在整個績效周期都要用到。所以，將管理卡鎖到文件柜和束之高閣的做法都是錯誤的,在制定完成管理卡后，管理者應(yīng)將其置于案頭隨手可及的地方,以供及時參閱，真正發(fā)揮它的作用。(二）績效溝通與輔導(D）關(guān)鍵績效指標確定以后，管理者應(yīng)扮演輔導員和教練員的角色,以指導者和幫助者的姿態(tài)與員工保持積極的雙向溝通,幫助員工理清工作思路，授予與工作職責相當?shù)臋?quán)限，提供必要的資源支持，提供恰當（針對員工的績效薄弱環(huán)節(jié)）的培訓機會,提高員工的技能水平,為員工完成績效目標提供各種便利。這里所指的績效溝通與輔導是針對績效目標的輔導，依托績效計劃階段所制定的績效目標，也就是關(guān)鍵績效指標管理卡,與員工保持持續(xù)不斷的績效溝通，對員工進行有針對性的輔導,進而保證員工的績效目標得以達成和超越，使員工的能力在績效管理的過程中得到有效的提高,為員工在下一績效周期挑戰(zhàn)更高的目標做好準備。在績效溝通與輔導階段，管理者所要做的一個重要也是經(jīng)常被忽視的工作就是觀察和記錄員工的績效表現(xiàn)，形成員工業(yè)績檔案。為什么要建立員工的業(yè)績檔案？很多管理者都有過這樣的感受和經(jīng)歷，就是以前在對員工進行績效反饋的時候,員工會在某些得分比較低的項目上和管理者爭論,明明知道員工是無理取鬧，卻苦于沒有書面證據(jù)，口說無憑，管理者無法有效地說服員工，最終鬧得不歡而散.那么，怎么去避免這種尷尬局面，使績效考核反饋更加順暢和自然，使之成為一個探討成功和進步的機會而不是討價還價的“交易市場”？這里就要提到績效考核的一個非常重要的原則，即“沒有意外”原則.所謂“沒有意外”，是指在考核反饋面談的時候，管理者和員工對考核結(jié)果都不會感到意外,一切都在雙方預料之中，所有被考核的內(nèi)容都在溝通與輔導的過程做了認真細致的溝通，并做了詳細的記錄。所以，為了避免口說無憑的尷尬，為了使績效考核的結(jié)果更加公平、公正，更加具有說服力，管理者應(yīng)花一些時間和精力，記錄好員工的績效表現(xiàn)，為績效考核提供可以追溯的事實依據(jù).記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)主要以記錄關(guān)鍵事件為主，即對員工績效結(jié)果產(chǎn)生重大影響的事件,關(guān)鍵事件根據(jù)性質(zhì)又可以分為積極的關(guān)鍵事件(如節(jié)約成本100萬元的創(chuàng)新計劃）和消極的關(guān)鍵事件（如造成重大損失的嚴重設(shè)計誤）。所以,在實施階段，管理者除了要扮演輔導員與教練員的角色，更要扮演記錄員的角色?？冃贤ㄅc輔導階段的主要工具是《員工績效檔案管理卡》，主要記錄關(guān)鍵事件。三、績效考核與反饋（C）在績效周期結(jié)束的時候，依據(jù)預先制定好的關(guān)鍵績效指標,管理者對下屬的績效目標的完成情況進行考核。績效考核的依據(jù)就是績效計劃階段的關(guān)鍵績效指標和績效溝通輔導過程中所記錄的員工業(yè)績檔案?？冃Ч芾淼倪^程并不是到績效考核時打出一個分數(shù)就結(jié)束了,管理者還需要與下屬進行一次面對面的交談，即績效反饋面談.通過績效反饋面談,使員工全面了解他們自己的績效狀況，正確認識自己在這一績效周期中所表現(xiàn)出來的優(yōu)秀表現(xiàn)，同時正確認識還存在哪些不足和有待改進的弱項;并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難,請求得到上司的指導和幫助。在績效考核與反饋階段,管理者所扮演的角色主要是公證員。所謂公證員，即要求管理者本著公開、公平、公正的原則，站在第三者的角度,依據(jù)績效溝通與輔導過程中的業(yè)績記錄,對員工做出公正、公平的評價。這一階段所使用的工具主要有：《員工關(guān)鍵績效指標管理卡》、《員工業(yè)績檔案管理卡》和《績效反饋卡》。四、績效診斷與提高(A）績效診斷與提高有兩個方面的含義，一是對公司所采用的績效管理體系以及管理者的管理方式進行診斷，一是對員工本績效周期內(nèi)存在績效不足進行診斷，通過這兩個方面的診斷，得出結(jié)論,放到下一PDCA循環(huán)里加以改進和提高。所以，在績效周期結(jié)束時，管理者還應(yīng)對員工進行績效滿意度調(diào)查，通過調(diào)查