處理溝通困難

解決溝通困難??什么是溝通困難？您在和一位同事?tīng)?zhēng)論，為什么她總是對(duì)您的觀點(diǎn)持反對(duì)意見(jiàn)。您的兩位員工在開(kāi)會(huì)時(shí)總是互相言語(yǔ)襲擊。您的老板常常挖苦挖苦您和其她管理人員。一位客戶常常向您的團(tuán)隊(duì)提出無(wú)理規(guī)定。這些狀況均屬于溝通困難。如果您對(duì)這些事置之不理,那么它們將導(dǎo)致令人不快的后果，使同事間關(guān)系緊張，無(wú)謂地?fù)]霍時(shí)間，還會(huì)使工作業(yè)績(jī)下降?？朔袆?dòng)障礙在解決溝通困難的過(guò)程中,會(huì)遇到某些障礙,這使您也許不樂(lè)意面對(duì)這些溝通困難。下表列舉出了某些障礙,并給出了克服措施，以便您可以更有效地解決溝通困難。障礙克服措施膽怯人際沖突要明白雖然沖突令人不快，但它是生活的一部分。應(yīng)著眼于解決沖突所帶來(lái)的積極影響。沒(méi)故意識(shí)到自己與某個(gè)同事之間存在矛盾留意工作環(huán)境中人際關(guān)系的狀況。看看有哪些關(guān)系緊張、令人沮喪或者嚴(yán)重影響了工作效率。思考這些關(guān)系與否是由于溝通困難導(dǎo)致的。覺(jué)得溝通困難是她人的過(guò)錯(cuò)承認(rèn)自己在溝通困難中應(yīng)負(fù)的責(zé)任。思考可以采用什么措施來(lái)改善這種狀況。堅(jiān)信雖然自己竭力改善現(xiàn)狀，對(duì)方也不會(huì)做任何變化提示自己，不要試圖去變化她人,要變化的是彼此間溝通的方式。您可以通過(guò)變化自己的行為來(lái)達(dá)到目的。安于現(xiàn)狀，不樂(lè)意承當(dāng)狀況變化所帶來(lái)的成果對(duì)解決溝通困難所存在的風(fēng)險(xiǎn)和改善狀況所帶來(lái)的好處進(jìn)行權(quán)衡,看與否值得。如果答案是肯定的,那么就制定籌劃,然后實(shí)行。覺(jué)得問(wèn)題會(huì)自行消失提示自己大多數(shù)問(wèn)題是不會(huì)自行消失的。盡管解決溝通困難將面臨許多挑戰(zhàn)，但必須對(duì)需要解決的狀況有一種清晰的結(jié)識(shí),并采用迅速而有效的措施。否則,溝通困難也許逐漸升級(jí),以至于破壞人們的工作關(guān)系,減少團(tuán)隊(duì)或單位的整體工作體現(xiàn)。解決溝通困難具有的好處盡管解決溝通困難將面臨許多挑戰(zhàn),但權(quán)衡得失，付出的努力還是值得的。在理解了如何解決這些難題后，您會(huì)發(fā)現(xiàn)：艱難的談話變得易于解決由于您的努力，這些狀況沒(méi)有演化為危機(jī)您參與的談話更富成效感覺(jué)自己應(yīng)對(duì)棘手狀況時(shí)游刃有余，同步尚有更加強(qiáng)烈的自尊感與她人的工作關(guān)系加強(qiáng)了改善是可行的解決溝通困難需要進(jìn)行大量的工作和實(shí)踐。但只要努力,您一定可以勝任此重要的管理職責(zé)。為此，您需要：理解溝通困難中每個(gè)人所起的作用擬定哪些溝通困難需要干預(yù),哪些可置之不理掌握溝通困難中的事實(shí)發(fā)現(xiàn)由溝通困難所引起的情緒澄清溝通困難也許引起的對(duì)自我形象的顧慮摸索解決問(wèn)題的多種途徑，然后執(zhí)行其中的最佳方案作為一名管理人員，您還需要懂得如何解決下屬間的溝通困難。另請(qǐng)參見(jiàn)ＨYＰEＲLIＮK＂javascript:oｐｅnPａｇe('.．/sｔeps/sｔep2.htｍ＇);"改善沖突解決方式的環(huán)節(jié)、HYＰＥＲLIＮＫ"ｊavasｃript:openPａge('..／stｅｐs/stｅp1.htm');＂解決溝通困難的環(huán)節(jié)和在線文章:“ＨYPERＬINＫ""＼t"＿blaｎk"HowtoＨanｄleＤifficuｌtBehａｖiorｓ”。其他核心概念將具體探討這些主題，并提供某些重要指引，協(xié)助您巧妙地解決工作中遇到的溝通問(wèn)題。?什么因素導(dǎo)致溝通困難?工作中產(chǎn)生溝通困難的因素多種多樣，但是所有因素都與人和人之間的差別有關(guān)。如下列舉了某些例子。立場(chǎng)和利益的差別一般，當(dāng)兩個(gè)具有不同立場(chǎng)（職位）和利益（愿望)的人在考慮某個(gè)問(wèn)題時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生溝通困難。請(qǐng)看如下示例，此例中的問(wèn)題波及到休假時(shí)間:您管理著幾種團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)均有一種領(lǐng)導(dǎo)。蘭德?tīng)柺瞧渲幸环N團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo),相對(duì)而言來(lái)公司的時(shí)間不長(zhǎng)。她向您抱怨說(shuō)，自己的假期比其她團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)要短。在休假時(shí)間問(wèn)題上，您和蘭德?tīng)柕牧?chǎng)不同，關(guān)懷的問(wèn)題也不同樣，如下表所示。

蘭德?tīng)柲?chǎng)(職位)“我應(yīng)當(dāng)享有和其她團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)同樣的假期待遇。”“工作時(shí)間足夠長(zhǎng)后來(lái),你就可以享有和其她團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)同樣的假期待遇?！崩妫ㄔ竿拔业副还娇创?。”“我但愿你堅(jiān)持完畢這個(gè)大型軟件實(shí)行任務(wù)?！碑?dāng)兩個(gè)具有不同立場(chǎng)或利益的人聚在一起時(shí),她們之間的關(guān)系會(huì)變得緊張,矛盾也會(huì)進(jìn)一步激化。在艱難的交談中對(duì)雙方利益關(guān)注得越多，就越有也許找到一種至少能部分滿足雙方利益規(guī)定的發(fā)明性的解決措施。例如，在本例中,您可建議讓蘭德?tīng)柖嘞碛幸恢艿募倨?，但需要分為多種長(zhǎng)周末,而不是持續(xù)休息一周。這樣，蘭德?tīng)枙?huì)覺(jué)得自己受到了公平看待，而您也保證了她不會(huì)離開(kāi)項(xiàng)目太久。見(jiàn)解、動(dòng)機(jī)和方式的差別對(duì)于特定問(wèn)題,除了立場(chǎng)和利益方面的差別外，其她方面的差別也會(huì)導(dǎo)致溝通困難。下表提供了某些示例。差別示例把握重點(diǎn)您覺(jué)得管理層下達(dá)的批示比團(tuán)隊(duì)成員如何執(zhí)行這些批示更重要。動(dòng)機(jī)和意圖您的動(dòng)機(jī)是質(zhì)量，而其她人的動(dòng)機(jī)卻是個(gè)人成就。工作方式您喜歡一次解決完所有問(wèn)題，而您的主管卻更樂(lè)意逐個(gè)解決問(wèn)題。溝通方式您喜歡以書面形式理解問(wèn)題的最新進(jìn)展?fàn)顩r,而您的員工卻覺(jué)得非正式交談更為便捷。生活經(jīng)歷和文化背景的差別兩個(gè)人在文化背景、教育和工作經(jīng)歷、性別、年齡和種族方面的差別,也同樣能在工作中引起誤解和關(guān)系緊張。每個(gè)人的整個(gè)生活經(jīng)歷決定了其世界觀以及對(duì)她人的盼望。當(dāng)兩個(gè)背景和經(jīng)歷迥異的人共事時(shí)，工作中的任何問(wèn)題均有也許導(dǎo)致沖突。請(qǐng)看如下示例：斯特拉經(jīng)理６1歲了,負(fù)責(zé)一種網(wǎng)站開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。隨著項(xiàng)目的推動(dòng),斯特拉隱約開(kāi)始感覺(jué)到,某些團(tuán)隊(duì)成員對(duì)她提出的項(xiàng)目管理建議沒(méi)有予以足夠的注重。一天，她無(wú)意中聽(tīng)到一種年輕的成員對(duì)其她人說(shuō),“你不能指望一種將近退休的人真正理解網(wǎng)絡(luò)?！痹诒纠?年齡差距導(dǎo)致年輕成員對(duì)斯特拉管理網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目的能力持懷疑態(tài)度,因此她們不完全接受斯特拉的領(lǐng)導(dǎo)，或者對(duì)她的項(xiàng)目管理知識(shí)不太承認(rèn)。除非扭轉(zhuǎn)這種槽糕的局面，否則斯特拉也許無(wú)法有效地領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。員工之間的溝通困難溝通困難也許由多種成員間的差別引起。也也許在任意兩個(gè)人之間產(chǎn)生,如主管與下屬、兩個(gè)同事或一種部門或團(tuán)隊(duì)內(nèi)的幾種成員。如果兩個(gè)下屬之間浮現(xiàn)了這種狀況，例如,幾種團(tuán)隊(duì)成員不斷為各自的責(zé)任爭(zhēng)執(zhí)不休，或者某個(gè)成員抱怨團(tuán)隊(duì)里有人濫竽充數(shù),這時(shí)您就得迅速采用措施。否則，團(tuán)隊(duì)的工作效率將大幅下降。請(qǐng)思考您在目前職位上遇到的最棘手的溝通困難。波及到了哪些方面的差別？對(duì)于手頭的問(wèn)題，您如何對(duì)您的立場(chǎng)和利益進(jìn)行定位?另請(qǐng)參見(jiàn)ＨＹPERLＩＮK"javasｃript:opｅｎPage(＇../tｏolｓ/ｍｉ01．ｈtm');"查找困難源工作表。?

解決溝通困難，還是順其自然？解決溝通困難需要時(shí)間、耐心和精力。因此，在著手準(zhǔn)備解決棘手問(wèn)題之前，先仔細(xì)思考各方面因素將使您事半功倍。您的首要目的是要將時(shí)間和精力明智地投入到那些最易見(jiàn)效的難題中。自問(wèn)實(shí)際沖突與否因您而起有時(shí)候，您和她人之間的溝通困難更多地源于您自己，而非您和對(duì)方的關(guān)系使然。如果是這種狀況，那么就溝通進(jìn)行討論于事無(wú)補(bǔ)。例如，假設(shè)您總是替幾種下屬承當(dāng)問(wèn)題，而不是協(xié)助她們學(xué)習(xí)如何自己解決問(wèn)題。那么,您會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己的工作時(shí)間越來(lái)越長(zhǎng),而實(shí)際管理工作卻越積越多。您開(kāi)始感覺(jué)到了壓力，并對(duì)這些員工感到不滿。進(jìn)行一次開(kāi)誠(chéng)布公的討論,能否緩和這些溝通困難?如果您替下屬解決問(wèn)題的理由是，若讓下屬自行解決，怕別人覺(jué)得自己無(wú)能或?qū)ο聦倮淠疅o(wú)情，那么答案也許與否認(rèn)的。不要和員工進(jìn)行漫長(zhǎng)、費(fèi)時(shí)且氛圍緊張的討論,相反，您應(yīng)當(dāng)認(rèn)真審視自己竭力替員工解決問(wèn)題背后的真實(shí)動(dòng)機(jī)，并提示自己委派是一項(xiàng)重要的管理技能。在本例中,轉(zhuǎn)變自己在工作委派方面的態(tài)度和行為也許比討論這些問(wèn)題更有助于改善同員工之間的關(guān)系。并且，耗費(fèi)的時(shí)間和精力更少。審視自己的動(dòng)機(jī)對(duì)于某些溝通困難,您也許很想干脆任由自己感情用事?！爱吘?，”您也許這樣安慰自己，“至少我做了某些努力來(lái)解決這些問(wèn)題?！钡窃谀l(fā)泄之前,請(qǐng)問(wèn)問(wèn)自己，您真的只是為了謀求短期的情感安慰，還是盡量從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮問(wèn)題。將自己的不良情緒發(fā)泄到長(zhǎng)期以來(lái)不滿意的員工身上,也許會(huì)讓您獲得臨時(shí)的安慰,甚至?xí)仁惯@名員工在短期內(nèi)變化自己的行為方式。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看,您也許在此發(fā)泄過(guò)程中留下隱患,對(duì)彼此間的關(guān)系產(chǎn)生不良影響。擬定重要關(guān)系努力培養(yǎng)積極的工作關(guān)系固然是件好事。但是這些工作關(guān)系的重要性卻有很大的區(qū)別。在擬定與否要解決某溝通困難時(shí)，請(qǐng)考慮一下您與此人關(guān)系的重要限度。還請(qǐng)考慮這個(gè)關(guān)系是長(zhǎng)期關(guān)系還是短期關(guān)系以及利益有關(guān)性有多高。例如:重要關(guān)系：由于工作方式不同,您和主管助理產(chǎn)生了矛盾,但是在將來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間里您還要每天和她打交道,解決某些重要的事情,那么這個(gè)關(guān)系是一種高優(yōu)先級(jí)的關(guān)系。您要尋找和她周旋的措施。不太重要的關(guān)系：在一種一次性的短期項(xiàng)目中,您與團(tuán)隊(duì)的一名成員產(chǎn)生矛盾，那么您沒(méi)有必要花時(shí)間和精力去改善彼此間的關(guān)系。畢竟,項(xiàng)目結(jié)束后,您很也許不再和她一起從事此類利益高度有關(guān)的工作?？紤]改善的也許性假設(shè)您和某個(gè)人之間的關(guān)系比較緊張,而此人愛(ài)感情用事,或者此人長(zhǎng)期以來(lái)在諸多事情上與許多人的關(guān)系都不融洽。例如:您的新上司脾氣暴躁,一觸即發(fā),并且您理解到您的前任都是工作不到三個(gè)月就離開(kāi)了公司。有一種員工非常愛(ài)搞惡作劇，常常讓別人難堪,雖然您多次嘗試將她調(diào)到其她團(tuán)隊(duì),她仍屢教不改。一位同事遇到了難以解決的個(gè)人問(wèn)題,已經(jīng)影響到其正常工作，也影響到與跨職能項(xiàng)目中其她同事之間的合伙，并且該同事沒(méi)有任何要謀求協(xié)助的跡象。對(duì)于這些示例,關(guān)系得到改善的機(jī)會(huì)很渺茫。而您要做的就是采用其她措施,例如：謀求向組織中易相處的其她人報(bào)告,如果必須和這個(gè)不可救藥的上司打交道,可以選擇離開(kāi)公司。如果您不想放棄這份工作,應(yīng)當(dāng)結(jié)識(shí)到這種狀況非自己的能力所能解決,并且也不屬于自己的職責(zé)范疇。這時(shí)，可以考慮向公司中負(fù)責(zé)解決此類問(wèn)題的人員謀求協(xié)助，如人力資源部或其她專業(yè)人員。對(duì)那些不尊重她人的員工正式提出自律規(guī)定，如果這些措施不起作用的話,可將其開(kāi)除。如果您選擇了這種解決方式,請(qǐng)保證按照公司的有關(guān)政策來(lái)記錄員工的不良體現(xiàn)或行為以及解雇員工。

?另請(qǐng)參見(jiàn)ＨarvaｒｄMａnaｇｅMｅntｏr主題《解雇員工》。想措施避免與深陷麻煩、無(wú)法履行工作職責(zé)的同事一起承當(dāng)項(xiàng)目。如果為了完畢一種特定項(xiàng)目而組建一種新團(tuán)隊(duì),您的這位同事加入了,請(qǐng)考慮您與否需要加入。如果您的加入無(wú)關(guān)緊要，那么就不要加入。這些措施都需要您可以將此類問(wèn)題和與之有關(guān)的情緒拋開(kāi),并接受關(guān)系自身無(wú)法改善這一事實(shí)。不管您在解決溝通困難時(shí)采用何種原則來(lái)面對(duì)她人,請(qǐng)記住您無(wú)法逼迫她人變化其態(tài)度或行為。您所能做的只是通過(guò)變化自己的行為方式以及與對(duì)方的溝通措施,來(lái)嘗試改善彼此間的關(guān)系。另請(qǐng)參見(jiàn)ＨＹPＥRLINK"javａscript:opeｎPage（'../ｔips/lｅtting.htm');＂任溝通困難自生自滅的技巧和ＨＹPERLINK"ｊavａｓｃript:openPaｇe('../tooｌs/ｍi02.htm＇);"用于決定與否解決溝通困難的工作表。對(duì)于那些您覺(jué)得值得解決的溝通困難,您需要掌握某些技巧,以獲悉這些狀況背后的事實(shí),理解由此產(chǎn)生的情緒問(wèn)題,并應(yīng)對(duì)一般隨之而來(lái)的對(duì)自我形象的緊張。下面的三個(gè)核心概念將對(duì)這些技巧進(jìn)行更具體的簡(jiǎn)介。

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評(píng)估事實(shí)在任何溝通困難中，兩個(gè)當(dāng)事人都是從各自的角度看待其中所涉及的事實(shí)。為了著手解決溝通困難，您需要通過(guò)坦誠(chéng)的交流,全面理解這些事實(shí)。任何事情都具有兩面性您也許對(duì)這樣一句話非常熟悉：任何事情都具有兩面性。溝通困難也同樣如此,雙方當(dāng)事人都是根據(jù)對(duì)自己而言很重要的一系列事實(shí)來(lái)看待問(wèn)題的。為了給解決問(wèn)題打下良好的基本,每個(gè)人都需要理解哪些事實(shí)會(huì)影響對(duì)方的觀點(diǎn)。這需要雙方進(jìn)行溝通。如下指引原則對(duì)您會(huì)有所協(xié)助。另請(qǐng)參見(jiàn)HYPEＲLＩNK"ｊavasｃｒipｔ:oｐenPaｇe（'.．／ｓteps/step3.htm'）；＂積極聆聽(tīng)的環(huán)節(jié)和ＨYPEＲＬINK"javascript:opｅnPaｇｅ('../tips/listｅｎｉn.htm');＂有效聆聽(tīng)的技巧?；Q對(duì)有關(guān)狀況的見(jiàn)解假設(shè)莎倫是您的一位下屬,她老是晚提交項(xiàng)目報(bào)告,雖然您多次提出批評(píng)并強(qiáng)調(diào)必須準(zhǔn)時(shí)提交報(bào)告,仍無(wú)濟(jì)于事。并且，您批評(píng)和強(qiáng)調(diào)的次數(shù)越多，莎倫就越為惱火。要理解事實(shí)真相,雙方需要互換見(jiàn)解，涉及此問(wèn)題對(duì)各自的影響：您:每次你晚交報(bào)告，我就得做大量的額外工作來(lái)彌補(bǔ)。我不得不花兩小時(shí)的時(shí)間來(lái)親自填寫文書。還必須向其她團(tuán)隊(duì)成員解釋,她們需要的信息將晚些才干提供。這會(huì)使整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度延期。（這些就是您所感知的事實(shí)。）莎倫:近來(lái)有大量的新原型需要評(píng)估,并且它們?nèi)袉?wèn)題，因此我的壓力的確特別大。為了完畢項(xiàng)目報(bào)告，我已經(jīng)竭盡全力了。你老是批評(píng)我報(bào)告交晚了,這讓我覺(jué)得您主線就不關(guān)懷原型解決得怎么樣。(這些就是莎倫的感受。）解釋您的印象從何而來(lái)思考是哪些因素導(dǎo)致您這樣看待問(wèn)題。根據(jù)您掌握的信息,結(jié)合您此前的經(jīng)驗(yàn),再加上對(duì)重點(diǎn)的認(rèn)定，做一種綜合考慮。然后和對(duì)方分享,并規(guī)定她們也這樣做。例如:您:上一次我在管理一種復(fù)雜限度相仿的項(xiàng)目時(shí),當(dāng)我們不再每周向每個(gè)人通報(bào)最新?tīng)顩r后，在實(shí)行過(guò)程中遇到了很大麻煩。(分享此前的經(jīng)驗(yàn))這使我很緊張,由于我近來(lái)看到一篇文章,指出團(tuán)隊(duì)成員間缺少溝通常常會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。（分享信息)在我看來(lái)，如果不能成功完畢項(xiàng)目,那么我們將沒(méi)有機(jī)會(huì)打入新的目的市場(chǎng)。(分享對(duì)重點(diǎn)的認(rèn)定)莎倫：CEＯ近來(lái)的發(fā)言讓我意識(shí)到，我們必須得加快產(chǎn)品原型的開(kāi)發(fā)進(jìn)度。（分享信息和對(duì)重點(diǎn)的認(rèn)定）根據(jù)我去年的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),要在填寫文書和完畢實(shí)際工作之間做出選擇的話,最佳還是集中精力解決實(shí)際工作。文書工作總是可以稍后再做的。（分享此前的經(jīng)驗(yàn)）通過(guò)度享信息、經(jīng)驗(yàn)和對(duì)重點(diǎn)的認(rèn)定，您和對(duì)方慢慢開(kāi)始互相理解，這對(duì)于問(wèn)題的解決將起到至關(guān)重要的作用。發(fā)現(xiàn)自己的意圖在和對(duì)方就溝通困難進(jìn)行交流時(shí),要闡明自己的意圖。例如：您:我始終努力，保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都能準(zhǔn)時(shí)收到完畢自己所負(fù)責(zé)工作所需的信息。這是保證整個(gè)項(xiàng)目按籌劃完畢的唯一途徑。莎倫：我覺(jué)得通過(guò)加速產(chǎn)品原型的開(kāi)發(fā)進(jìn)度,我們就可以避免在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)初期階段浮現(xiàn)瓶頸問(wèn)題。如果一開(kāi)始就浮現(xiàn)延遲的話,那么后期就會(huì)麻煩不斷，以至整個(gè)項(xiàng)目將不能如期完畢。只要將兩個(gè)人的意圖進(jìn)行比較,您會(huì)發(fā)現(xiàn)（在本例中),你們倆的目的和對(duì)優(yōu)先事項(xiàng)的鑒定基本一致。您至少會(huì)覺(jué)得,雖然人們的意圖不盡相似,但卻都值得夸獎(jiǎng)。不管是哪種狀況,雙方也許都會(huì)覺(jué)得對(duì)方并不是在故意刁難。承認(rèn)自己對(duì)問(wèn)題應(yīng)負(fù)的責(zé)任大多數(shù)溝通困難的產(chǎn)生，并不是一種人的錯(cuò),問(wèn)題雙方均有不可推卸的責(zé)任。為使雙方都結(jié)識(shí)到解決問(wèn)題是人們的共同責(zé)任，就要坦白地承認(rèn)自己對(duì)該問(wèn)題應(yīng)負(fù)的責(zé)任。并規(guī)定對(duì)方也這樣做。例如：您:我想，由于我老批評(píng)你報(bào)告交晚了，這讓你覺(jué)得我對(duì)原型開(kāi)發(fā)過(guò)程毫不關(guān)懷。莎倫:我可以看出來(lái),由于我耽誤了項(xiàng)目更新，這讓您對(duì)整個(gè)項(xiàng)目能否按期完畢產(chǎn)生了懷疑。在理解事實(shí)的過(guò)程中,您還需要關(guān)注溝通困難背后隱藏的情緒，以及解決難題時(shí)所引起的自我形象顧慮。另請(qǐng)參見(jiàn)HYPERLIＮK"javascriｐt:opｅnPaｇe（'．./tooｌｓ/mi03．hｔm');"感知與行為評(píng)估表。

辨別不同的情緒溝通困難會(huì)激發(fā)當(dāng)事人內(nèi)心強(qiáng)烈的情緒。但是，這些情緒因人而異，雖然是同一溝通困難的雙方,情緒也也許千差萬(wàn)別。在解決與她人之間的一系列溝通問(wèn)題時(shí)，您和對(duì)方均需要辨別并體現(xiàn)自己的情緒。壓抑情緒的代價(jià)如果在艱難的交談中情緒始終被忽視或壓抑,那么它們將會(huì)通過(guò)其她途徑釋放出來(lái)，如身體姿勢(shì)、面部表情和長(zhǎng)時(shí)間的沉默。并且還會(huì)影響到參與者互相間的傾聽(tīng)。當(dāng)這種情緒發(fā)展到非常強(qiáng)烈的限度時(shí),當(dāng)事人就會(huì)采用互相回避的做法,由于這種壓抑的情緒真是太可怕了。但是體現(xiàn)自己的感受不僅僅是宣泄了事。在解決溝通困難時(shí)，應(yīng)當(dāng)如何辨別和有效地體現(xiàn)自己的情緒呢?下列環(huán)節(jié)會(huì)對(duì)您有所協(xié)助。１.辨別自己的情緒。有時(shí),之因此需要辨別自己的情緒,是由于溝通困難非常棘手的緣故。一方面,您也許覺(jué)得辨別自己的情緒是件困難的事。如果是這樣，那么請(qǐng)參照如下有關(guān)悲觀情緒的詞匯，然后發(fā)明出自己的“情緒詞匯”:暴躁沮喪氣憤惱火嫉妒失望憤怒膽怯焦急憂傷羞愧憂慮抵觸嘲弄懷疑背叛傷害困惑混亂缺少自信孤單窘迫膽怯緊張如果您在與她人進(jìn)行不甚融洽的交談時(shí),用其她言詞來(lái)掩蓋真實(shí)情緒,那么您的情緒也很難辨明。下表給出了某些示例。如果您說(shuō):那么您是在：您的情緒也許如下:“這個(gè)方案可以讓你在預(yù)算范疇內(nèi)完畢任務(wù)。”草率地解決問(wèn)題緊張后續(xù)項(xiàng)目得不到資金支持“真讓人難以置信，你這樣冷漠。”描述對(duì)方的性格覺(jué)得對(duì)方仿佛對(duì)工作未盡心竭力,對(duì)此感到失望“你本該在會(huì)議上支持我的建議?！睂?duì)同事的預(yù)期行為做出判斷感到被您本覺(jué)得會(huì)支持自己的同事背叛了“你為什么對(duì)我有關(guān)新戰(zhàn)略的備忘錄置之不理?”猜想別人的意圖懷疑自己的領(lǐng)導(dǎo)能力通過(guò)擴(kuò)大情緒詞匯和探究隱藏的情緒,您可以更容易地辨別自己在溝通困難中所具有的情緒。2．反思破壞性情緒。您感受到某種情緒并不意味著您不能變化這種情緒。通過(guò)細(xì)致的思考,您可以最大限度地緩和甚至消除破壞性情緒。請(qǐng)考慮如下技巧:探察對(duì)方的意圖及事實(shí)。如果您發(fā)現(xiàn),某位員工不參與每周例會(huì)是出于良好的初衷并且有合理的理由,那么您的火氣也許會(huì)消失得無(wú)影無(wú)蹤。檢查自己對(duì)問(wèn)題應(yīng)負(fù)的責(zé)任。如果您意識(shí)到自己曾建議員工將更多精力放在完畢項(xiàng)目,而不是填寫文書上，那么您因報(bào)告晚交而產(chǎn)生的沮喪情緒也許會(huì)緩和不少。思考是什么假設(shè)引起了您的情緒。如果您發(fā)現(xiàn)自己誤覺(jué)得同事會(huì)像您同樣注重產(chǎn)品質(zhì)量，那么您因該同事未按部就班地做好質(zhì)量控制工作而產(chǎn)生的氣憤情緒也許會(huì)得以緩和。如果情緒極具破壞性,請(qǐng)考慮通過(guò)反思和變化思考方式來(lái)緩和這種情緒。您將可以更好地解決所遇到的溝通困難。另請(qǐng)參見(jiàn)ＨYＰＥRLＩＮK"javascrｉpt:ｏｐenPage（'．./tips/aｎgｅr.hｔm');＂管理憤怒的技巧。3.體現(xiàn)自己的情緒。在對(duì)破壞性情緒進(jìn)行反思后，請(qǐng)將遇到困難狀況時(shí)的所思所想體現(xiàn)出來(lái)。您的目的是將自己的情緒全盤托出,而不是評(píng)論或指責(zé)對(duì)方。例如:“我不清晰這樣與否故意義，但你忽視我的備忘錄，使我開(kāi)始懷疑自己對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)能力。接著，我又開(kāi)始緊張這個(gè)項(xiàng)目與否會(huì)以失敗告終。我發(fā)現(xiàn)自己越來(lái)越?jīng)]有信心領(lǐng)導(dǎo)人們繼續(xù)開(kāi)展工作。”４．請(qǐng)別人辨認(rèn)她們自己的情緒。您可以協(xié)助對(duì)方辨別并描述其情緒。例如：發(fā)掘線索?！澳阍?jīng)說(shuō)但愿得到提高。但目前我得到了這個(gè)項(xiàng)目，而你卻落空了,我不懂得你與否感到惱火?！碧岢鰡?wèn)題。“除此之外,尚有其她什么事讓你煩惱嗎?”提出觀測(cè)成果。“你沒(méi)有直視我的雙眼。是不是感到很局促，不知該說(shuō)些什么？”另請(qǐng)參見(jiàn)ＨＹPERLINK"jａvasｃript:opeｎPａge(＇．./tips／eｘtra.htm'）;"解決令人異常沮喪行為的技巧和HＹＰＥRLINK＂ｊaｖascript:opｅnPaｇe('../tｏoｌｓ／mｉ04.htｍ＇);"討論溝通困難評(píng)估表。體現(xiàn)情緒有助于解決溝通困難。但是您還需要探究在工作中遇到溝通困難時(shí)對(duì)所面臨危險(xiǎn)的顧慮。有關(guān)這方面的具體信息,請(qǐng)參照下一種核心概念。?解決有損自我形象的事情在和她人討論溝通困難時(shí),您也許會(huì)感到，您對(duì)自身的認(rèn)知浮現(xiàn)了動(dòng)搖。例如，假設(shè)有一種下屬說(shuō)：“我沒(méi)有參與會(huì)議,是由于我覺(jué)得你主線就不在乎我的意見(jiàn)。”您對(duì)此的反映就是,反問(wèn)自己，“我也許真的不是一種合格的管理者。”對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō),當(dāng)自我形象遭到質(zhì)疑時(shí)，都會(huì)感到緊張。在解決溝通困難時(shí)，雙方一定要解決好有關(guān)自我形象的感受。為什么呢?由于這些情緒會(huì)變得無(wú)法控制，從而使雙方無(wú)法就任何主題進(jìn)行有效的探討。自我形象的來(lái)源自我形象來(lái)源于許多不同方面的自我評(píng)價(jià)。這里僅舉幾種例子：“我是一名高效的管理者?！薄拔沂且环N好人?！薄拔曳浅ｊP(guān)懷員工。”“我致力于公司的成功?！薄拔液苤艺\(chéng)。”您也許還會(huì)繼續(xù)使用這些詞匯來(lái)評(píng)價(jià)自己，這一點(diǎn)毫不奇怪。畢竟，幾乎沒(méi)人樂(lè)意用貶義詞來(lái)形容自己,如無(wú)能、冷漠或不忠等。為什么自我形象會(huì)受到威脅盡管許多人都樂(lè)意用褒義詞來(lái)評(píng)價(jià)自己,但還是會(huì)以非此即彼的態(tài)度來(lái)評(píng)價(jià)自己,如“我要么是忠誠(chéng)的，要么是不忠誠(chéng)的”、“我要么有同情心，要么很無(wú)情”等等。這種思考方式會(huì)帶來(lái)某些問(wèn)題,致使人們不樂(lè)意容忍來(lái)自她人的批評(píng)和負(fù)面評(píng)價(jià)。例如,如果一位同事說(shuō),“你沒(méi)有支持我的建議，我真的非常失望”,您也許會(huì)得出這樣的結(jié)論,“如果我不支持她的意見(jiàn)，那么我就不是一種忠誠(chéng)的人?！比绻麑⒆约憾ㄐ詾橐环N不忠誠(chéng)的人讓您難以接受,那么您會(huì)予以否認(rèn),并辯駁對(duì)方，說(shuō):“我的確支持了你的建議,我不明白你為什么會(huì)這樣想?！弊晕倚蜗笤獾劫|(zhì)疑時(shí)還會(huì)產(chǎn)生其她反映，涉及:隱瞞真實(shí)想法，并采用隨波逐流、事不關(guān)己的態(tài)度,說(shuō)“人們冷靜,我們一起制定一種精確的原則操作規(guī)程?！毕?qū)Ψ桨l(fā)動(dòng)反擊,“你是說(shuō)我在撒謊嗎?！”干脆回絕面對(duì)分歧或者持這樣的態(tài)度,“噢，誰(shuí)懂得發(fā)生了什么事？難道你昨天沒(méi)看時(shí)事通訊中湯姆的文章嗎？”所有這些反映都不利于一種人認(rèn)真傾聽(tīng)她人的負(fù)面評(píng)價(jià)，并進(jìn)行必要的變化來(lái)改善與她人的交流方式。解決有損自我形象的事情有多種方略可協(xié)助您有效解決對(duì)自我認(rèn)同的質(zhì)疑：理解您的自我形象。列出所有影響自我形象的假設(shè)。問(wèn)問(wèn)自己,其中哪些假設(shè)引起的情緒最為強(qiáng)烈。如果在艱難的談話中這些假設(shè)遭到質(zhì)疑,則極有也許激發(fā)您覺(jué)得自我形象受損的情緒。如果能預(yù)見(jiàn)到您也許會(huì)對(duì)有損自我形象的這些假設(shè)產(chǎn)生焦急或者抵觸情緒，那么當(dāng)它們真的產(chǎn)生時(shí)，您可以更好地控制這些情緒。采用“中庸”的態(tài)度。不再覺(jué)得自己要么能力超群要么平庸無(wú)能,而是提示自己,您和其她人同樣都遠(yuǎn)不是如此簡(jiǎn)樸。每個(gè)人均有積極的一面，也有悲觀的一面，沒(méi)有人始終是一種樣子。您也許在某些方面比較杰出，而在其她方面卻不怎么突出。恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ怯X(jué)得自己有長(zhǎng)有短。承認(rèn)自己的局限性。承認(rèn)每個(gè)人都會(huì)出錯(cuò)誤。并且每個(gè)人均有很復(fù)雜的動(dòng)機(jī)。例如,為了加速項(xiàng)目的進(jìn)展，您很想將已經(jīng)分派給一位員工的任務(wù)收回,由于您覺(jué)得該員工似乎不能準(zhǔn)時(shí)完畢該任務(wù)。但是您心里很清晰，這樣一來(lái)，甚至無(wú)需與員工進(jìn)行不快樂(lè)的討論,您的失望情緒就會(huì)體現(xiàn)出來(lái)。因此,您有較好的動(dòng)機(jī)也有不太好的動(dòng)機(jī)。協(xié)助她人解決有損形象的事情正像您在遇到溝通困難時(shí)需要解決有損自我形象的事情同樣,對(duì)方也有同樣的需要。您可通過(guò)明確提出這個(gè)問(wèn)題,協(xié)助對(duì)方消除對(duì)自我形象的擔(dān)憂。例如：承認(rèn)自己的自我形象顧慮：“我對(duì)別人對(duì)我領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的批評(píng)很敏感。但是，我懂得我需要你的反饋意見(jiàn)。因此要是我有少量抵觸情緒的話,請(qǐng)多多包涵?！蓖ㄟ^(guò)坦率承認(rèn)自己有自我形象顧慮，可使對(duì)方更易將其顧慮也體現(xiàn)出來(lái)。提出有關(guān)自我形象的問(wèn)題:“我感覺(jué)這種狀況與你與否參與這個(gè)項(xiàng)目有關(guān)。你是如何看待這個(gè)問(wèn)題的？”將對(duì)方看作一般人:提示自己她們會(huì)出錯(cuò)誤,動(dòng)機(jī)也很復(fù)雜。以“中庸”的態(tài)度評(píng)價(jià)對(duì)方。例如，心里時(shí)刻牢記她們既不是無(wú)所不能，也不是一無(wú)是處，既不是對(duì)項(xiàng)目投入了所有的關(guān)注,也不是毫不關(guān)懷,等等。通過(guò)承認(rèn)自我形象顧慮，并協(xié)助她人解決這方面的事情,你們可以更輕松地討論效率低下的行為,并進(jìn)行改善，以提高溝通質(zhì)量。另請(qǐng)參見(jiàn)HＹPERLＩＮK"ｊavascriｐt:opｅnＰaｇe('.．／tｉps／teｎｓｉoｎ.htｍ')；＂艱難對(duì)話中消除緊張情緒的技巧。?解決問(wèn)題您已經(jīng)與她人就困擾彼此間工作關(guān)系的溝通困難進(jìn)行了某些初步的討論。并且雙方都但愿變化這種局面。目前，時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟,是該專門討論如何解決問(wèn)題的時(shí)候了。有多種方式可以展開(kāi)討論。下面這些措施可協(xié)助您制定一種長(zhǎng)期的解決方案，而非一次性的臨時(shí)解決措施。繼續(xù)卓有成效地框定問(wèn)題就像討論雙方之間存在的溝通困難同樣,請(qǐng)繼續(xù)卓有成效地框定問(wèn)題。下表對(duì)照列出了某些有效和無(wú)效的框定問(wèn)題的原則,并給出了例子。框定問(wèn)題的原則應(yīng)當(dāng)說(shuō)什么不應(yīng)說(shuō)什么當(dāng)雙方存在差別時(shí)，表白不批準(zhǔn)見(jiàn)，而不是性格缺陷?！碍?，你仿佛始終在強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目費(fèi)用不能超過(guò)預(yù)算。而我始終覺(jué)得最重要的是準(zhǔn)時(shí)完畢階段性任務(wù)?！薄碍偅惴路鹬骶€不關(guān)懷項(xiàng)目與否按籌劃進(jìn)行。你總是不能準(zhǔn)時(shí)完畢既定的階段性任務(wù)。”關(guān)注見(jiàn)解,不對(duì)真相進(jìn)行推測(cè)?！袄铮矣X(jué)得達(dá)到既定的質(zhì)量水平就意味著報(bào)告中不能有任何錯(cuò)誤?！薄袄?，我們的目的是編寫的報(bào)告中不能有任何錯(cuò)誤。這就是高質(zhì)量應(yīng)具有的水準(zhǔn)?！睆?qiáng)調(diào)自己的責(zé)任,不要指責(zé)對(duì)方?！吧?在這個(gè)問(wèn)題上我也有責(zé)任，沒(méi)有讓你明白我優(yōu)先考慮的事情?！薄吧?，你主線就沒(méi)故意識(shí)到采用對(duì)的的建議書格式的重要性?！斌w現(xiàn)自己的感受，不要譴責(zé)對(duì)方?！氨说?，在你沒(méi)有兌現(xiàn)自己對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所做的承諾時(shí),我感到很失望?！薄氨说?你真的讓我很氣憤,你總是兌現(xiàn)不了自己的承諾,讓我感覺(jué)你主線靠不住。”堅(jiān)持分享與聆聽(tīng)在交談過(guò)程中，不斷與對(duì)方分享自己的觀點(diǎn),并聆聽(tīng)和理解對(duì)方的見(jiàn)解。可以采用如下做法:分享：說(shuō)出那些影響自己對(duì)問(wèn)題的見(jiàn)解的個(gè)人經(jīng)歷、動(dòng)機(jī)和情緒。重申自己改善關(guān)系的決心。明確闡明自己在解決溝通困難的過(guò)程中,將對(duì)方視為自己的合伙伙伴。聆聽(tīng)：詢問(wèn)對(duì)方問(wèn)題，收集更多的有關(guān)對(duì)方個(gè)人經(jīng)歷、動(dòng)機(jī)、情緒和觀點(diǎn)的信息。用自己的話進(jìn)行解釋以擬定理解了所聽(tīng)到的內(nèi)容。確認(rèn)所聽(tīng)到的任何譴責(zé)或批評(píng)背后的情緒。分享和聆聽(tīng)的目的是為了全面理解雙方是如何陷入困境的。另請(qǐng)參見(jiàn)HYPＥRLＩＮK"jａｖasｃript:openＰaｇe('．./ｓteps/ｓtep3.hｔm')；"積極聆聽(tīng)的環(huán)節(jié)和ＨYPＥRLＩNK"javａsｃripｔ:opｅｎＰage（'..／tiｐs/lｉｓｔｅnｉｎ.hｔm'）;"有效聆聽(tīng)的技巧。為求變革而制定行動(dòng)籌劃要制定有效的變革籌劃,需要找出可以滿足雙方不同利害關(guān)系和利益規(guī)定的解決方案。下面這個(gè)例子講述了馬特經(jīng)理是如何解決與其下屬布倫達(dá)之間的問(wèn)題的：點(diǎn)擊下面的按鈕，聽(tīng)取馬特和布倫達(dá)之間的對(duì)話。

另請(qǐng)參見(jiàn)HYPEＲLINK"javascript:openPａge('.．／tools/mi05.hｔm')；"制定變革行動(dòng)籌劃工作表。保證籌劃的成功實(shí)行就像所有行動(dòng)籌劃同樣,對(duì)于這個(gè)用于解決與她人之間溝通困難的籌劃,您也需要先弄清晰如何執(zhí)行籌劃。這樣有助于保證所制定的解決方案可以解決所擬定的問(wèn)題。在討論如何實(shí)行籌劃時(shí)，請(qǐng)牢記如下原則:擬定衡量成功的原則。在馬特和布倫達(dá)的例子中，她們也許決定通過(guò)對(duì)比本次演示的焦點(diǎn)團(tuán)隊(duì)數(shù)和此前演示的焦點(diǎn)團(tuán)隊(duì)數(shù)，保證焦點(diǎn)團(tuán)隊(duì)數(shù)減少,以此來(lái)衡量所獲得的進(jìn)步。她們還也許檢查實(shí)際的審核次數(shù)與否減至事先商定的三次。并且，她們還會(huì)擬定評(píng)估演示質(zhì)量的措施，例如,按照客戶使用演示后提出的問(wèn)題數(shù)進(jìn)行評(píng)估。擬定此后如何溝通。與否將每周碰一次面,討論事情的進(jìn)展,并對(duì)行動(dòng)籌劃做出必要的更改？與否每天通過(guò)電話和電子郵件進(jìn)行協(xié)商？如何解決討論過(guò)程中所產(chǎn)生的緊張氛圍？與否制定某些基本規(guī)則,如“不容許指責(zé)對(duì)方或評(píng)價(jià)對(duì)方的性格”？也許您會(huì)發(fā)現(xiàn)作為一名管理者，所面對(duì)的最大挑戰(zhàn)之一就是解決兩個(gè)員工之間的溝通困難。下一種核心概念將提供解決此類狀況的指引原則。解決員工之間的溝通困難凱文和馬克是您所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的兩個(gè)成員,她倆在開(kāi)會(huì)時(shí)總是互相襲擊對(duì)方的觀點(diǎn)。約翰是您的下屬，她應(yīng)您的規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)一種項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，瑪撒是該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的此外一名負(fù)責(zé)人,她們?cè)谌绾尾鸥沙渥氵\(yùn)用共享資源的問(wèn)題上產(chǎn)生了分歧。她瑪是您團(tuán)隊(duì)中的產(chǎn)品經(jīng)理，利薩是銷售代表,她們始終在為誰(shuí)應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)客戶支持問(wèn)題而爭(zhēng)執(zhí)不下。如果員工間產(chǎn)生了此類沖突,您也許需要扮演一種積極的角色，協(xié)助她們解決爭(zhēng)端。更好的措施是，為您的下屬提供輔導(dǎo),讓她們學(xué)會(huì)自己解決溝通困難。決定與否干預(yù)就像解決自己工作關(guān)系中的溝通困難同樣，您需要擬定何時(shí)對(duì)員工間的沖突進(jìn)行干預(yù)。許多專家建議,如果爭(zhēng)端沒(méi)有影響到員工的業(yè)績(jī)，沒(méi)有對(duì)工作環(huán)境導(dǎo)致不利的影響，沒(méi)有違背公司的規(guī)章制度，那么“善意的忽視”是您的最佳選擇。不干預(yù)會(huì)予以下屬一種自己化解矛盾的機(jī)會(huì)，并有也許形成一種高效的工作團(tuán)隊(duì),并且還會(huì)提高她們解決問(wèn)題的能力。那么您應(yīng)當(dāng)進(jìn)行干預(yù)。當(dāng)浮現(xiàn)如下?tīng)顩r時(shí)，也需要采用干預(yù)措施：一名強(qiáng)硬的員工與一名怯懦的員工之間，或兩個(gè)不同級(jí)別的員工之間產(chǎn)生爭(zhēng)論。兩個(gè)下屬間的分歧擴(kuò)大化,波及到了其她員工。工作中的不和升級(jí)為個(gè)人間的仇恨。沖突一方或雙方向您謀求協(xié)助。固然，如果沖突波及到非法行為,如性騷擾或侵犯民事權(quán)利，那么就超過(guò)了溝通困難的定義范疇。浮現(xiàn)此類狀況時(shí)，您應(yīng)當(dāng)請(qǐng)相應(yīng)的機(jī)構(gòu)（一般為公司的人力資源部門或法律部門）來(lái)解決問(wèn)題。另請(qǐng)參見(jiàn)在線文章:HYPERLＩNK""\t"_ｂlａnk"《靜觀其變，無(wú)為而治》。推動(dòng)解決一旦您決定要對(duì)員工間的沖突進(jìn)行干預(yù),那么請(qǐng)考慮如下的解決技巧,以推動(dòng)問(wèn)題的解決:協(xié)助當(dāng)事人用品體、可觀測(cè)的措辭來(lái)界定問(wèn)題。鼓勵(lì)她們體現(xiàn)與此有關(guān)的情緒、動(dòng)機(jī)和見(jiàn)解。保證每個(gè)人認(rèn)真聆聽(tīng)對(duì)方的想法。運(yùn)用解釋和其她積極聆聽(tīng)技巧來(lái)示范該如何聆聽(tīng)。協(xié)助爭(zhēng)論雙方尋找共同點(diǎn)。例如,也許兩個(gè)人心里都對(duì)項(xiàng)目非常注重，只是在如何最佳地完畢工作上產(chǎn)生了分歧。鼓勵(lì)爭(zhēng)論雙方用頭腦風(fēng)暴法找出其她解決措施。對(duì)建議的解決方案在多大限度上解決了她們的顧慮和問(wèn)題進(jìn)行評(píng)估。建議雙方一起制定解決問(wèn)題的籌劃。如果需要，協(xié)助她們制定籌劃并啟動(dòng)籌劃的執(zhí)行。安排此后的會(huì)議，以便當(dāng)事人在您的指引下討論事情的進(jìn)展以及解決方案與否有效。輔導(dǎo)員工解決溝通困難要專家您的下屬自己解決溝通困難,請(qǐng)考慮運(yùn)用如下輔導(dǎo)方略:與一種或多種員工一起扮演沖突解決狀況中的角色。征求員工的意見(jiàn)，讓她們說(shuō)出哪些方面卓有成效，哪些方面效果不佳,并就如何更有效地開(kāi)展下一種場(chǎng)景練習(xí)刊登見(jiàn)解。設(shè)立練習(xí)和增強(qiáng)沖突解決技巧的目的。例如，建議員工挑選出一種與自己分歧很小的同事。然后,該員工可與自己選出的“安全”同事一起練習(xí)沖突解決技巧，如用不同的觀點(diǎn)框定問(wèn)題、體現(xiàn)自己的感受而不是指責(zé)對(duì)方等等。然后逐漸擴(kuò)大練習(xí)范疇，學(xué)習(xí)解決更多的溝通困難。定義衡量進(jìn)步的措施。例如，您的下屬與同事以改善關(guān)系為目的談過(guò)三次之后,她們達(dá)到既定目的了嗎?提供所需的資源，如參與沖突解決課程或講座。建議員工與那些特別擅長(zhǎng)解決沖突的同事進(jìn)行交流。在輔導(dǎo)過(guò)程中,要牢記您的員工需要一段時(shí)間才干完全掌握解決溝通困難的技巧。她們還需要常常練習(xí)以鞏固自己的技巧。某些人也許甚至沒(méi)故意識(shí)到自己欠缺妥善解決沖突的能力。另某些人也許懂得自己需要加強(qiáng)這方面的訓(xùn)練,但卻不懂得該如何去做。尚有一部分人也許懂得解決溝通困難的技巧,但無(wú)法嫻熟運(yùn)用。您