集成產品開發(fā)IPD高層培訓

集成產品開發(fā)（IPD）

內容提要

一、提升研發(fā)管理水平的步驟

二、IPD的思想和框架

三、IPD組織結構

四、IPD業(yè)務流程

五、研發(fā)績效及薪酬管理

六、如何有效實施IPD?

2

提升研發(fā)管理水平，推動企業(yè)產品創(chuàng)新

級別5

級別4世界級的

研發(fā)能力

優(yōu)秀的產品組合

級別3

優(yōu)秀的項目形成核心技術和

級別2實現(xiàn)產品平臺杠桿相關產品領域的

利用，優(yōu)秀的組合

級別1優(yōu)秀的功能領先地位，研發(fā)

項目從概念到市管理、項目選擇及效率大幅度提升

非正式的管理執(zhí)行

功能明確、完場實現(xiàn)跨功能的

基于個人經驗/整，但跨功能有效運作

不規(guī)范的實踐運行困難

3

各級別的主要特征

級別1級別2級別3級別4級別5

不一致的產品的市場產品領域的持續(xù)全面的

成功標準/關注點不明確的目標

目標成功成功領先地位

不明確異步開發(fā)的組織跨企業(yè)的

結構職能化跨部門團隊

不清晰平臺虛擬團隊

無紀律各職能的統(tǒng)一的流程成為

流程集成的開發(fā)鏈管理

狀態(tài)工作流程跨部門流程戰(zhàn)略優(yōu)勢

跨地域、虛擬的項目

項目管理無原則性協(xié)調不暢高效協(xié)作管道平衡、高效

管理

無原則性有效引導杠桿利用動態(tài)的組合模擬及創(chuàng)

產品戰(zhàn)略及規(guī)劃無

流于形式產品開發(fā)產品平臺意管理

4

思考及討論

的產品研發(fā)管理處于什么級別，以下幾個方面，存在什么問題?

級別存在1可題

成功標準/關注點

組織結構

業(yè)務流程

項目管理

產品戰(zhàn)略及規(guī)劃

整體上的級別

5

內容提要

一、提升研發(fā)管理水平的步驟

二、IPD的思想和框架

三、IPD組織結構

四、IPD業(yè)務流程

五、研發(fā)績效及薪酬管理

六、如何有效實施IPD?

6

IPD是一套系統(tǒng)性的研發(fā)解決方案

IPD----IntegratedProductDevelopment

集成產品開發(fā)

是一套先進的、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。

IPDisasystematicapproachtoproductdevelopmentthatachieves

atimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughoutthe

productlifecycletobettersatisfycustomerneeds.

----SoftwareEngineeringInstitute

7

郭士納：IPD是關鍵!

“IPD是關鍵！我們必須更加規(guī)范地開發(fā)產品；在開始便考慮市場情報和

客戶需求；在開始階段就確定所需資源；根據里程碑管理；只在里程碑變更

需求和項目方向，因此我們不會不斷地修補項目。整個IPD重整至關重要，

如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學習。我的意思是說，這個公

司的每個人……都需要熟悉IPD。我們準備根據這個流程來經營公司?！?/p>

IBM董事長LouGerstner

大會發(fā)言,IBMRaleighNC

1996年7月12日

8

任正非：IPD關系到華為未來的生存與發(fā)展!

“IPD要培訓、培訓、再培訓，讓考試不合格者下崗”

“IPD關系到公司未來的生存與發(fā)展！各級組織、各級部門都要充分認識到

它的重要性。”

華為公司總裁任正非

9

IPD的核心思想

1.產品開發(fā)是投資行為

2.基于市場的創(chuàng)新

3.基于平臺的異步開發(fā)模式和重用策略

4.技術開發(fā)與產品開發(fā)分離

5.跨部門協(xié)同

6.結構化的并行開發(fā)流程

7.產品線與能力線并重

8.職業(yè)化人才梯隊建設

10

IPD整體框架

產品戰(zhàn)略集成組合管理團隊(IPMT)

產品戰(zhàn)略

制定

市場信息細

整

”

調

場

分市

亞

化

客戶反饋務

理解市場組合及

策略

劃

計管理細分市場并評估績效

競爭信息A市場細分分析計劃

技術趨勢

產品組合

▼IPD流程*

生命

開發(fā)

驗證發(fā)布周期

PDT

平臺與技術的開發(fā)

TDT

一流的子流程考評

項目管理配置與變更技術評申平衡記分卡(BalancedScorecard)

需求管理一重用采購/外協(xié)管理

CBBIPD工具

文檔管理質量管理管道管理

軟硬件設計共用工具(業(yè)務，技術)

11

IPD集成了多個最好的產品開發(fā)實踐方法

系統(tǒng)全面的客戶需求分析

優(yōu)化投資組合

一

引

細

力

分

市

場

的

吸

產品的競爭位置

基于衡量標準的評估和改進

平臺

產品或服芬

二

廣系統(tǒng)I

平

I___—體

臺

系五

廣系統(tǒng)N

策

_______LJ_____I口￡：

略

__?構^777^

I

I______I檄加\

!_

=技術饕素

17W77

L"J*$術，城#、

共享潺件/共用零部件(CBB)

結構化流程

基于平臺的并行和重用模式

12

IPD能給企業(yè)帶來什么好處?

通過成功實施IPD的要素，能給公司帶來典型好處：

□產品投入市場時間縮短40%?60%；

□產品開發(fā)浪費減少50%?80%；

□產品開發(fā)生產力提高25%?30%；

□新產品收益（占全部收益的百分比）增加100%

（來自國際著名PRTM咨詢公司的統(tǒng)計）

13

內容提要

一、提升研發(fā)管理水平的步驟

二、IPD的思想和框架

[W三、IPD組織結構

四、IPD業(yè)務流程

五、研發(fā)績效及薪酬管理

六、如何有效實施IPD?

14

研發(fā)組織常見形式（1）

職能式組織結構

15

研發(fā)組織常見形式（2）

項目式組織結構

16

研發(fā)組織常見形式（3）

輕度矩陣式組織結構

17

研發(fā)組織常見形式（4）

重度矩陣式組織結構

18

不同組織形式的比較

組織類型功能型矩陣

項目型

項目特征（職能型）弱平衡強

幾乎沒有或完全?"1

項目經理的權力有限中等到高高到幾乎全部

沒有低柒仲等

?■

?a

?(

執(zhí)行組織中，全職

為項目工作的人員幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%

的百分比?I

?■

11

1I

?(

項目經理的角色兼職兼職全職全職全職

*?

?■

?I

?(ProjectProject

ProjectProject

項目經理角色常用ManagerManager

CoordinatorCoordinatorProjectManager

的頭銜ProgramProgram

ProjectLeaderProjectLeader

ProjectOfficerManagerManager

?I

I1

項目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職

?■

來源：項目管理知識體系指南，2000年版

19

不同組織形式的比較（續(xù)）

職能結構“輕度矩陣”團隊結構“重度矩陣”團隊結構

?項目經理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合

?職能部門經理處理本部門的所?項目經理是協(xié)調人性的影響

有決策

?項目組成員是職能部門的聯(lián)絡員（沒有?組員完全代表相應的職能部門

?當項目或組織變得很大或需要權力）

?項目經理和成員有項目權力和責任

廣泛的跨部門運作時，難于協(xié)

?職能部門經理仍然做出本部門的關鍵決

調

策?職能部門經理關注于建立優(yōu)秀的部門，而

不是日常的決策

?當規(guī)模和復雜度增大時，這種結構也難、懸復雜項目和組織的最好的組織結構J

于支持

20

職能式組織和輕度矩陣式組織容易遇到的問題

□不真正關注客戶需求（“我們按照市場部提出的要求開發(fā)產品”）

□“各人自掃門前雪”（“你們的事情，而不是我們的事情?/）

□簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉來轉去，造成機構臃腫

□決策緩慢，或者決策不當（踢皮球，嗓門或權力大的人進行決策）

□協(xié)調溝通困難，各執(zhí)己見（每個部門都認為自己是正確的）

□關注所謂的部門利益，而不是公司產品的整體表現(xiàn)（在部門中表現(xiàn)好的人

不一定對產品或公司好）

□

IPD模式下的研發(fā)組織分工

決策層

集成組合管理團隊IPMT其它品牌/業(yè)務領域

PMT

★項目經理

管理層

執(zhí)行層Mfg

黃

我

跳

ft

資源支持層俎ftc望

感

倒

22

產品總監(jiān)助理

應

技術管理中心研究部供

生產品質服務

長

部

部長部長部長

人

產品經理生品財服

力

產質務務資

產品經理部部部部源

部

23

技術中心組織架構

副總經理副總經理

24

PDT的組織形式

PDT（產品開發(fā)團隊）采用“重度矩陣結構”模式，保證溝通、協(xié)調和決

策的高效。

＞核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接

制造硬件設計的、綜合性的影響

＞組員完全代表相應的職能部門

核心小組組長

軟件設計

用戶服務

協(xié)調人＞核心小組組長和成員有項目權力和責任

＞職能部門經理（資源經理）關注于建立優(yōu)

質量市場營銷

秀的部門，而不是日常的決策

＞是復雜項目和組織的最佳結構

核心小組

25

PDT與IPMT、外圍組的關系

類比：建筑一個大樓

建造其它大樓

26

PDT中的角色構成（舉例）

IPMT

PDT2PDT1PDT3

核心組LPDT

SE-------------POP

FPDTRDPDTTSPDTMNPDTPROPDTMKPDT

^TSS

-MKTE

外圍組—MOPSPRO

一EE-FF

—PP

一SWE-ESP.

-ME—AME

-IDE

TE

27

角色與崗位

□角色，是承擔一類相同活動的主體，強調對職責的描述，相同角色的工

作性質、類別完全相同，完成工作所需條件也基本一樣，如RDPDT（研

發(fā)代表）、TE（測試工程師）都是一個角色。

□同一個人可能承擔多個角色，同一角色可能有多個人來承擔。

28

PDT經理（LPDT）的角色及職責

領導整個項目小組：

1.建立和領導整個PDT團隊，直接對產品的市場成功負責；

2.召集PDT核心組，針對項目任命和期望值做溝通，將項目職責分配

至IJPDT核心組成員；

3.啟動項目和保持項目正常溝通，當無法達成一致時做出決策；

與管理層進行溝通：

1.作出各DCP的日程安排及將業(yè)務計劃和建議提交和呈現(xiàn)給公司管理層;

2.從公司管理層獲得承諾，并確保所需要的資源的到位；

3.及時提供項目的進展情況；

29

PDT經理（LPDT）的角色及職責（續(xù)）

管理整個項目小組：

1.確保財務、開發(fā)、制造、技術支持、采購、市場行銷和銷售計劃互

相耦合；

2.為所開發(fā)產品包制定和管理跨功能部門的計劃；

3.制作和綜合項目交付件、預算和時間進度承諾；

4.對整個項目準備工作分解結構圖（WBS）,并指導各功能部門的核心

項目組成員詳細制定各功能領域的WBS；

5.制定和維護項目計劃，確保根據時間表、預算和規(guī)格說明書執(zhí)行各

類活動；

6.進行風險評估和制定風險管理計劃；

7.跟蹤問題直到問題解決；

8.管理項目更改控制；

9.確保合法的有調整的需求被滿足。

30

成功的PDT經理應有50%的關注點在管理技能方面

業(yè)務才干：25%開發(fā)15%

軟硬件開發(fā)技能：15%

市場技能：15%

市場15%項目管理35%

項目管理技能：35%

團隊合作技能：10%

31

如何培養(yǎng)PDT經理/項目經理?

1.周邊部門鍛煉（如：市場部、用戶服務部、制造部等），提

高產品全流程意識和技能。

2.參加項目經理知識和技能培訓。

3.通過在項目經理助理等崗位上進行培訓，獲取經驗。

4.與一些具有你想學習的技能的項目經理進行探討。

5.自我批評總結，不斷學習總結，改正錯誤。

6.最根本的在于賦予充分的責權，敢于壓擔子。

32

一個優(yōu)秀PDT經理的感言:

在獨立領導產品開發(fā)中，我逐漸學會如何做PDT經理：達到組織化目標

的強烈的明確性，高度責任心、使命感和危機意識，對業(yè)務領域和競爭環(huán)境

有深入認識，對業(yè)務相關技術有足夠了解，熟練的產品研發(fā)管理方法；以及

建立在這些基礎上，有效的團結和集體奮斗，有效的激勵與溝通，正確認識

下屬才干并正確使用，對下屬嚴格要求和關心他們的成長發(fā)展等等，是PDT

經理的資格要求。

-----盧贛平

33

PDT成員的職責

PDT核心小組的職能專家

1.負責職能領域的設計并解決問題

2.代表功能部門做決策

3.共同負責小組的最終結果（管理項目計劃，履行PDT與IPMT的合同）

4.對計劃、預算、關鍵問題等的進展情況進行匯報

對功能部門的交付負責

1.充當與職能部門的橋梁

2.向職能部門經理匯報項目情況

3.應用職能部門的策略、工具和標準

協(xié)同外圍小組的活動

1.管理職能部門外圍組的項目計劃和預算

2.負責PDT與職能部門間的信息交換

3.在職能部門內對設計/項目進行評審

4.向職能經理提供外圍組成員的項目績效輸入

34

外圍小組成員的職責

1.執(zhí)行項目計劃，獨立完成產品定義、市場交付、設計、測試等工作（關注于

特定的功能性任務，"Justdoit"）

2.向PDT成員和資源部門經理提供項目時間表、預算、風險和開發(fā)工具需求方

面的輸入

3.向PDT成員提供項目交付件狀態(tài)和出現(xiàn)問題的輸入

4.應PDT的要求參加PDT會議（如需要）

?在特殊情況下，PDT小組可能沒有外圍小組

?在PDT中沒有直接代表的資源部門的成員在推動他們的資源部門活動方面要

更加積極主動

35

職能部門經理的職責

支持PDT工作

y一管理“人”，

1.在預算和質量的范圍之內，按時完成對項目的承諾不是“項目”

2.避免直接控制項目，但提供技術方面的專業(yè)技能和建毋八八廣

建立優(yōu)異的功能（能力）V

1.招聘和培養(yǎng)員工，及對員工進行績效考評

2.持續(xù)改進功能部門基礎設施，支持產品開發(fā)管理流程的不斷優(yōu)化

3.領導職能部門的項目（如TDT、CBB）

4.執(zhí)行職能部門預算

提供技術指導

1.定義職能部門的策略、指導原則、工具和標準

2.協(xié)調跨項目的技術合作

3.對PDT和外圍組成員提供技術指導

36

在IPD組織結構中，高層的角色及職責

作為IPMT成員

1.制定企業(yè)品牌/產品戰(zhàn)略及規(guī)劃

2.在產品開發(fā)中提供業(yè)務指導，做出及時、有效的業(yè)務決策

3.選拔、評價、激勵研發(fā)團隊

4.承諾和提供資源和資金，在跨項目間安排資源的優(yōu)先分配順序

5.處理從功能領域或項目團隊上報的問題

6.推動研發(fā)體系的改進

作為職能領域的領導

1.組織領導職能領域的資源建設

2.負責職能領域的日常管理及指導

3.組織制定職能領域的政策、原則、標準及規(guī)范

4.推動職能領域業(yè)務流程的優(yōu)化

5.作為職能領域的專家，參與技術評審和決策

37

在IPD組織結構中，中層的角色及職責

作為職能部門主管

1.承諾并確保為PDT/TDT團隊提供合格的資源

2.招聘、選拔、培養(yǎng)、評價和激勵研發(fā)人員

3.建立及持續(xù)優(yōu)化功能部門的基礎設施

4.組織開展職能部門內部的工作及項目，執(zhí)行職能部門的預算

5.建立及優(yōu)化職能領域的業(yè)務流程

6.定義職能部門的策略、指導原則、工具和標準

7.對項目及部門人員提供技術指導和支持

作為PDT/TDT經理或成員

1.對項目成功負責，支持團隊的工作

2.根據承擔的團隊角色，完成項目分配的任務

3.與IPMT成員或職能部門主管保持溝通

38

內容提要

一、提升研發(fā)管理水平的步驟

二、IPD的思想和框架

三、IPD組織結構

|]^四、IPD業(yè)務流程

五、研發(fā)績效及薪酬管理

六、如何有效實施IPD?

39

的研發(fā)流程框架

40

內容提要

一、提升研發(fā)管理水平的步驟

二、IPD的思想和框架

三、IPD組織結構

四、IPD業(yè)務流程

1.產品戰(zhàn)略流程

2.市場管理及產品規(guī)劃流程

3.業(yè)務決策評審流程

4.IPD主流程及階段流程

5.支撐性流程

6.技術研究及開發(fā)流程

五、研發(fā)績效及薪酬管理

六、如何有效實施IPD?

41

產品戰(zhàn)略框架

產品戰(zhàn)略一張路線圖，指引產品開發(fā)的方向。

明確方向和競爭定位

愿景支撐產品整體發(fā)展的基本架構

及共同的核心技術要素

產品平臺戰(zhàn)略

一明確進入的業(yè)務領域及競

爭定位

產品線戰(zhàn)略

產品線戰(zhàn)略的具體

產品線規(guī)劃及新產品開發(fā)實施

42

43

產品戰(zhàn)略流程概覽

如有必要可

重復進行

第三步：決定“有'第五步：制定產

第一步：確定使第二步：評估業(yè)務第四步：決定

所為”和“有所不品平臺戰(zhàn)略及產

命愿景方向優(yōu)先級各業(yè)務投資順序

為“/品線戰(zhàn)略

市平臺戰(zhàn)略

使命場

吸技術戰(zhàn)略

引

愿景力產品線戰(zhàn)略

弱強

企業(yè)競爭力

44

市場管理及產品規(guī)劃流程

產品線規(guī)劃是市場管理（MM）流程的主要輸出

技術路標

集成組合管理團隊（IPMT）

市場信息,------—一二

一

客戶反饋-4二、

、

肺

定

競爭對手信息—了解，進行市業(yè)優(yōu)化

略

進行組^國

業(yè)務管理業(yè)務計劃、評估績效

技術趨勢市場、場細分劃

—f合分析和

計劃

一lit

當前的產品組合—?,、、才

公司戰(zhàn)略（技術）j,一.——?產品線業(yè)務計勘、、

?產品線項目組合

?產品線路標

注：含技術、平臺、

產品線規(guī)劃

45

市場管理（MM）是什么?

□MM：MarketManagement（市場管理）

□市場管理是一套系統(tǒng)的方法，用于對廣泛的機

會進行選擇收縮，制定出一套以市場為中心的

、能夠帶來最佳業(yè)務成果的戰(zhàn)略與計劃。

46

MM是一套系統(tǒng)化的方法

制(SPANI

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