2021年11月系統(tǒng)集成項目管理工程師考試系統(tǒng)集成項目管理應(yīng)用技術(shù)下午真題

2021年11月系統(tǒng)集成項目管理工程師考試系統(tǒng)集成項目管理應(yīng)用技術(shù)下午真題(總分：13.00，做題時間：180分鐘)一、問答題(總題數(shù)：13，分數(shù)：13.00)1.A公司承接了某信息系統(tǒng)建設(shè)項目，任命小張為項目經(jīng)理。在項目啟動階段，小張編制了風險管理計劃，組織召開項目成員會議對項目風險進行了識別并編制了項目風險清單。隨后，小張根據(jù)自己多年的項目實施經(jīng)驗，將項目所有的風險按照時間先后順序制定了風險應(yīng)對計劃，并親自負責各項應(yīng)對措施的執(zhí)行。風險及應(yīng)對措施的部分內(nèi)容如下:風險1:系統(tǒng)上線后運行不穩(wěn)定或停機造成業(yè)務(wù)長時間中斷

1.應(yīng)對措施1:系統(tǒng)試運行前開展全面測試。

2.應(yīng)對措施2:成立應(yīng)急管理小組，制定應(yīng)急預(yù)案。風險2:項目中期人手出現(xiàn)短期不足造成項目延期

1.應(yīng)對措施3:提前從公司其它部門協(xié)調(diào)人員。風險3:設(shè)備到貨發(fā)生損壞，影響項目進度

1.應(yīng)對措施4:購買高額保險。風險4:人員技能不足

1.應(yīng)對措施5:提前安排人員參加原廠技術(shù)培訓。項目實施過程中，公司相關(guān)部門反饋，設(shè)備發(fā)生損壞的概率低，建議降低保額;原廠培訓價格過高，建議改為非原廠培訓。小張堅持原計劃沒有進行調(diào)整。系統(tǒng)上線后發(fā)生故障停機，由于缺少應(yīng)急預(yù)案造成業(yè)務(wù)長時間中斷，公司高層轉(zhuǎn)達了客戶的投訴，也表達了對項目成本管理的不滿。結(jié)合案例，請指出小張在項目風險管理各個過程中存在的問題。

（分數(shù)：1.00）__________________________________________________________________________________________

正確答案：(1.項目風險管理計劃不應(yīng)只由項目經(jīng)理制訂，應(yīng)邀請團隊成員、甲方相關(guān)人員、必要時還應(yīng)邀請相關(guān)專家參與。2.風險識別不能邀請團隊成員，風險識別活動的參與者可包括:項目經(jīng)理、項目團隊成員、風險管理團隊、客戶、項目團隊之外的主題專家、最終用戶、其他項目經(jīng)理、干系人和風險管理專家。3.風險定性分別不能憑經(jīng)驗，而是應(yīng)結(jié)合項目實際，采用如風險概率與影響矩陣等工具評估并綜合分析風險的概率和影響，然后才對風險進行優(yōu)先排序4.沒有進行風險定量分析5.風險應(yīng)對措施不當，風險應(yīng)對措施應(yīng)在當前項目背景下現(xiàn)實可行，能獲得全體相關(guān)方的同意。6.項目經(jīng)理親自負責各項應(yīng)對措施的執(zhí)行不妥，應(yīng)由一名責任人具體負責。7.缺乏對風險的監(jiān)控，未根據(jù)風險變化調(diào)整風險應(yīng)對措施。8.小張缺乏項目管理經(jīng)驗9.未能與干系人進行良好溝通，導(dǎo)致客戶投訴)解析：2.A公司承接了某信息系統(tǒng)建設(shè)項目，任命小張為項目經(jīng)理。在項目啟動階段，小張編制了風險管理計劃，組織召開項目成員會議對項目風險進行了識別并編制了項目風險清單。隨后，小張根據(jù)自己多年的項目實施經(jīng)驗，將項目所有的風險按照時間先后順序制定了風險應(yīng)對計劃，并親自負責各項應(yīng)對措施的執(zhí)行。風險及應(yīng)對措施的部分內(nèi)容如下:風險1:系統(tǒng)上線后運行不穩(wěn)定或停機造成業(yè)務(wù)長時間中斷

1.應(yīng)對措施1:系統(tǒng)試運行前開展全面測試。

2.應(yīng)對措施2:成立應(yīng)急管理小組，制定應(yīng)急預(yù)案。風險2:項目中期人手出現(xiàn)短期不足造成項目延期

1.應(yīng)對措施3:提前從公司其它部門協(xié)調(diào)人員。風險3:設(shè)備到貨發(fā)生損壞，影響項目進度

1.應(yīng)對措施4:購買高額保險。風險4:人員技能不足

1.應(yīng)對措施5:提前安排人員參加原廠技術(shù)培訓。項目實施過程中，公司相關(guān)部門反饋，設(shè)備發(fā)生損壞的概率低，建議降低保額;原廠培訓價格過高，建議改為非原廠培訓。小張堅持原計劃沒有進行調(diào)整。系統(tǒng)上線后發(fā)生故障停機，由于缺少應(yīng)急預(yù)案造成業(yè)務(wù)長時間中斷，公司高層轉(zhuǎn)達了客戶的投訴，也表達了對項目成本管理的不滿。請指出以上案例中提到的應(yīng)對措施1-5分別采用了什么風險應(yīng)對策略。

（分數(shù)：1.00）__________________________________________________________________________________________

正確答案：(應(yīng)對措施1:減輕應(yīng)對措施2:接受應(yīng)對措施3:減輕應(yīng)對措施4:轉(zhuǎn)移應(yīng)對措施5:減輕)解析：3.A公司承接了某信息系統(tǒng)建設(shè)項目，任命小張為項目經(jīng)理。在項目啟動階段，小張編制了風險管理計劃，組織召開項目成員會議對項目風險進行了識別并編制了項目風險清單。隨后，小張根據(jù)自己多年的項目實施經(jīng)驗，將項目所有的風險按照時間先后順序制定了風險應(yīng)對計劃，并親自負責各項應(yīng)對措施的執(zhí)行。風險及應(yīng)對措施的部分內(nèi)容如下:風險1:系統(tǒng)上線后運行不穩(wěn)定或停機造成業(yè)務(wù)長時間中斷

1.應(yīng)對措施1:系統(tǒng)試運行前開展全面測試。

2.應(yīng)對措施2:成立應(yīng)急管理小組，制定應(yīng)急預(yù)案。風險2:項目中期人手出現(xiàn)短期不足造成項目延期

1.應(yīng)對措施3:提前從公司其它部門協(xié)調(diào)人員。風險3:設(shè)備到貨發(fā)生損壞，影響項目進度

1.應(yīng)對措施4:購買高額保險。風險4:人員技能不足

1.應(yīng)對措施5:提前安排人員參加原廠技術(shù)培訓。項目實施過程中，公司相關(guān)部門反饋，設(shè)備發(fā)生損壞的概率低，建議降低保額;原廠培訓價格過高，建議改為非原廠培訓。小張堅持原計劃沒有進行調(diào)整。系統(tǒng)上線后發(fā)生故障停機，由于缺少應(yīng)急預(yù)案造成業(yè)務(wù)長時間中斷，公司高層轉(zhuǎn)達了客戶的投訴，也表達了對項目成本管理的不滿。請將下面(1)~(3)的答案填寫在對應(yīng)欄內(nèi)。風險具有一些特性。其中，(1)指風險是一種不以人的意志為轉(zhuǎn)移，獨立于人的意識之外存在;(2)指由于信息的不對稱，未來風險事件發(fā)生與否難以預(yù)測；(3)指風險性質(zhì)會因時空各種因素變化而有所變化。

（分數(shù)：1.00）__________________________________________________________________________________________

正確答案：(風險客觀性、風險偶然性、風險相對性)解析：4.(1)請采用三點估算法估算各個子任務(wù)的工期:(2)請分別計算系統(tǒng)實施和系統(tǒng)測試兩個任務(wù)的標準差。

（分數(shù)：1.00）__________________________________________________________________________________________

正確答案：(（1）各子任務(wù)工期如下：需求調(diào)研：（0.5+1.5+4*1）/6=1周系統(tǒng)實施：（4+16+4*7）/6=8周系統(tǒng)測試：（1+3+4*2）/6=2周數(shù)據(jù)準備(培訓)：（1+1+4*1）/6=1周上線試運行：（2+10+4*2）/6=4周驗收：（1+1+4*1）/6=1周（2）系統(tǒng)實施的標準差：（16-4）/6=2周系統(tǒng)測試的標準差：（3-1）/6=0.33周)解析：5.該項目開發(fā)過程采用瀑布模型，請評估項目到第6周周末時的執(zhí)行績效。

（分數(shù)：1.00）__________________________________________________________________________________________

正確答案：(PV=1.8+35.2*5/8=23.8AC=1.8+17=18.8EV=1.8+35.2*1/2=19.4CPI=EV/AC=19.4/18.8=1.03SPI=EV/PV=0.82因CPI>1,SPI1，項目成本節(jié)約，進度滯后。)解析：6.如果項目從第7周開始不會再發(fā)生類似的偏差，請計算此項目的完工估算EAC和完工偏差VAC。

（分數(shù)：1.00）__________________________________________________________________________________________

正確答案：(因后期不再發(fā)生偏差，屬于非典型偏差BAC=48.4EAC=AC+（BAC-EV)=18.8+（48.4-19.4）=47.8VAC=BAC-EAC=48.4-47.8=0.6)解析：7.為了提升項目的執(zhí)行績效，項目組成員提出采取并行施工的方法加快進度，請指出采取該方式的缺點。

（分數(shù)：1.00）__________________________________________________________________________________________

正確答案：(可能造成返工和風險增加。它只適用于能夠通過并行活動來縮短項目工期的情況。)解析：8.A公司承接了某系統(tǒng)集成項目，任命小王為項目經(jīng)理。在項目初期，小王制定并發(fā)布了項目管理計劃。公司派小張作為質(zhì)量保證工程師(QA)進入項目組，小張按照項目管理計劃進行質(zhì)量控制活動，當執(zhí)行到測試階段時，發(fā)現(xiàn)成本超預(yù)算10%。小張和項目組統(tǒng)計分析出了五個成本超出預(yù)算的問題:(1)新入職開發(fā)人員小王效率低，超支0.5%;(2)測試時需求A實現(xiàn)存在設(shè)計問題，超支2%;(3)用戶增加新需求，超支2.5%;(4)模塊B返工問題，超支3.5%;(5)其他問題超支1.5%。小張繪制了垂直條形圖識別出了造成成本超預(yù)算的主要原因，并制定了改進措施，在剩余的2個月內(nèi)利用質(zhì)量管理工具，將改進措施按照有效性高低進行排序并嚴格執(zhí)行，最終將成本偏差控制在了風險控制點的15%以內(nèi)。請結(jié)合案例，小張按照項目管理計劃進行質(zhì)量控制，依據(jù)是否充分?如果不充分，請補充其他依據(jù)。

（分數(shù)：1.00）__________________________________________________________________________________________

正確答案：(小張按照項目管理計劃進行質(zhì)量控制的依據(jù)不夠充分，還有以下依據(jù)：1.質(zhì)量測量指標：包括功能點、平均故障間隔時間（MTBF）和平均修復(fù)時間（MTTR）2.質(zhì)量核對單：有助于核實項目工作及其可交付成果是否滿足一系列要求。.3.可交付成果：可交付成果是任何獨特并可核實的產(chǎn)品、成果或能力，最終將成為項目所需的、確認的可交付成果。4.項目文件：(1)協(xié)議；(2)質(zhì)量審計報告；(3)培訓計劃和效果評估；(4)過程文檔。5.組織過程資產(chǎn)：(1)組織的質(zhì)量標準和政策；(2)標準化的工作指南；(3)問題與缺陷報告程序及溝通政策。)解析：9.A公司承接了某系統(tǒng)集成項目，任命小王為項目經(jīng)理。在項目初期，小王制定并發(fā)布了項目管理計劃。公司派小張作為質(zhì)量保證工程師(QA)進入項目組，小張按照項目管理計劃進行質(zhì)量控制活動，當執(zhí)行到測試階段時，發(fā)現(xiàn)成本超預(yù)算10%。小張和項目組統(tǒng)計分析出了五個成本超出預(yù)算的問題:(1)新入職開發(fā)人員小王效率低，超支0.5%;(2)測試時需求A實現(xiàn)存在設(shè)計問題，超支2%;(3)用戶增加新需求，超支2.5%;(4)模塊B返工問題，超支3.5%;(5)其他問題超支1.5%。小張繪制了垂直條形圖識別出了造成成本超預(yù)算的主要原因，并制定了改進措施，在剩余的2個月內(nèi)利用質(zhì)量管理工具，將改進措施按照有效性高低進行排序并嚴格執(zhí)行，最終將成本偏差控制在了風險控制點的15%以內(nèi)。(1)請說明小張使用的是哪種質(zhì)量管理工具，并寫出其質(zhì)量管理原理。(2)依據(jù)(1)中質(zhì)量管理原理，請列出首要要解決的問題。

（分數(shù)：1.00）__________________________________________________________________________________________

正確答案：(（1）帕累托是一種特殊的垂直條形圖，用于識別造成大多數(shù)問題的少數(shù)重要原因。在橫軸上所顯示的原因類別，作為有效的概率分布，涵蓋100％的可能觀察結(jié)果。在帕累托圖中，通常按類別排列條形，以測量頻率或后果。（2）模塊B返工問題，超支3.5%。)解析：10.A公司承接了某系統(tǒng)集成項目，任命小王為項目經(jīng)理。在項目初期，小王制定并發(fā)布了項目管理計劃。公司派小張作為質(zhì)量保證工程師(QA)進入項目組，小張按照項目管理計劃進行質(zhì)量控制活動，當執(zhí)行到測試階段時，發(fā)現(xiàn)成本超預(yù)算10%。小張和項目組統(tǒng)計分析出了五個成本超出預(yù)算的問題:(1)新入職開發(fā)人員小王效率低，超支0.5%;(2)測試時需求A實現(xiàn)存在設(shè)計問題，超支2%;(3)用戶增加新需求，超支2.5%;(4)模塊B返工問題，超支3.5%;(5)其他問題超支1.5%。小張繪制了垂直條形圖識別出了造成成本超預(yù)算的主要原因，并制定了改進措施，在剩余的2個月內(nèi)利用質(zhì)量管理工具，將改進措施按照有效性高低進行排序并嚴格執(zhí)行，最終將成本偏差控制在了風險控制點的15%以內(nèi)。判斷下列選項的正誤(填寫在對應(yīng)欄內(nèi)，正確的選項填寫“√”，錯誤的選項填寫“×”)(1)菲利普·克勞士比提出“零缺陷”的概念，他指出“質(zhì)量是免費的”。（）(2)一個高等級、低質(zhì)量的軟件產(chǎn)品，適合一般使用，可以被認可。（）(3)質(zhì)量管理計劃可以是正式的，也可以是非正式的，可以是非常詳細的，也可以是高度概括的。（）(4)測試成本屬于非一致性成本。（）(5)在實際質(zhì)量管理過程中，多種質(zhì)量管理工具可以綜合使用，例如可以利用樹形圖產(chǎn)生的數(shù)據(jù)來繪制關(guān)聯(lián)圖。（）

（分數(shù)：1.00）__________________________________________________________________________________________

正確答案：(√、×、√、×、√)解析：11.A公司承接了某金融行業(yè)用戶(甲方)信息系統(tǒng)建設(shè)項目，服務(wù)內(nèi)容涉及咨詢、開發(fā)、集成、運維等。公司任命技術(shù)經(jīng)驗豐富的張偉擔任項目經(jīng)理，張偉協(xié)調(diào)咨詢部、研發(fā)部、集成部、運維部等部門負責人抽調(diào)相關(guān)人員加入項目組。考慮到該項目涉及甲方單位多個部門，為使溝通簡便、高效，張偉編制了干系人清單，包括甲方各層級管理人員及技術(shù)人員、公司高層人員以及項目組成員。同時，計劃采用電子郵件方式，每周群發(fā)周報給所有項目干系人。周報內(nèi)容涵蓋每周工作內(nèi)容、項目進度情況、質(zhì)量情況、問題/困難、需要甲方單位配合及決策的各類事宜等。在項目團隊內(nèi)部，采用項目例會的方式進行溝通。項目實施過程中，個別項目成員聯(lián)系張偉，希望能單獨溝通個人發(fā)展及工作安排問題，張偉建議將問題在月度例會上提出。在月度例會.上，部分項目成員抱怨自己承擔的項目工作經(jīng)常與所在部門]年初制定的培訓工作及團隊建設(shè)活動沖突，對個人發(fā)展不利。為了避免造成負面影響，張偉制止了這些項目成員的發(fā)言。之后，張偉向公司高層抱怨相關(guān)部門門的培訓團建等工作總與項目安排有沖突，建議相關(guān)部門作出調(diào)整。高層不認可張偉的說法，建議張偉加強項目的溝通管理。(1)結(jié)合案例，請補充干系人清單。(2)請指出張偉溝通管理中存在的問題。

（分數(shù)：1.00）__________________________________________________________________________________________

正確答案：(（1）咨詢部、研發(fā)部、集成部、運維部等部門負責人、其它與項目相關(guān)的人員，如項目組成員家屬等。（2）1.未制訂溝通管理計劃2、張偉單獨編制干系人清單不妥3、沒有分析溝通的需求。個別項目成員聯(lián)系張偉，希望能單獨溝通個人發(fā)展及工作安排問題，張偉建議將問題在月度例會上提出。4、管理溝通存在問題，溝通方式方法不正確。如工作例會上，把團隊成員私下溝通的問題放到大會上來講。5、溝通方式單一，只發(fā)電子郵件。6、控制溝通存在問題，為了避免造成負面影響，張偉制止了這些項目成員的發(fā)言。造成沖突升級。7、與公司高層溝通效果欠佳，張偉向公司高層抱怨相關(guān)部門的培訓團建等工作總與項目安排有沖突，建議相關(guān)部門作出調(diào)整。未得到高層支持8、張偉管理經(jīng)驗欠缺。9、識別干系人，不夠全面，沒有360識別，沒有相關(guān)干系人參與。)解析：12.A公司承接了某金融行業(yè)用戶(甲方)信息系統(tǒng)建設(shè)項目，服務(wù)內(nèi)容涉及咨詢、開發(fā)、集成、運維等。公司任命技術(shù)經(jīng)驗豐富的張偉擔任項目經(jīng)理，張偉協(xié)調(diào)咨詢部、研發(fā)部、集成部、運維部等部門負責人抽調(diào)相關(guān)人員加入項目組?？紤]到該項目涉及甲方單位多個部門，為使溝通簡便、高效，張偉編制了干系人清單，包括甲方各層級管理人員及技術(shù)人員、公司高層人員以及項目組成員。同時，計劃采用電子郵件方式，每周群發(fā)周報給所有項目干系人。周報內(nèi)容涵蓋每周工作內(nèi)容、項目進度情況、質(zhì)量情況、問題/困難、需要甲方單位配合及決策的各類事宜等。在項目團隊內(nèi)部，采用項目例會的方式進行溝通。項目實施過程中，個別項目成員聯(lián)系張偉，希望能單獨溝通個人發(fā)展及工作安排問題，張偉建議將問題在月度例會上提出。在月度例會.上，部分項目成員抱怨自己承擔的項目工作經(jīng)常與所在部門]年初制定的培訓工作及團隊建設(shè)活動沖突，對個人發(fā)展不利。為了避免造成負面影響，張偉制止了這些項目成員的發(fā)言。之后，張偉向公司高層抱怨相關(guān)部門門的培訓團建等工作總與項目安排有沖突，建議相關(guān)部門作出調(diào)整。高層不認可張偉的說法，建議張偉加強項目的溝通管理。請列出項目干系人管理包括哪些內(nèi)容。

（分數(shù)：1.00）__________________________________________________________________________________________

正確答案：(項目干系人管理的具體內(nèi)容如下。1.識別干系人：項目存在眾多項目干系人，項目干系人從項目中獲利或受損，對項目的開展會有推進或阻礙的作用。2.編制項目干系人管理計劃：依據(jù)項目跟干系人之間互相影響的大小、項目干系人的需要，確定干系人管理的思路，確定對項目干系人進行溝通的措施，并制定信息溝通等級。3.管理干系人參與：在項目的整個生命周期中，還要與項目的干系人維持不斷地溝通，解決他們之間的問題。4.項目干系人參與的監(jiān)控：根據(jù)需要定期地或者及時地監(jiān)控干系人之間的關(guān)系，觀察計劃和實際之間的偏差，管理干系人之間的沖突，為項目推進助力，并