【Z建筑集團(tuán)采購管理現(xiàn)狀及問題調(diào)研探析報(bào)告（論文）12000字】

Z建筑集團(tuán)采購管理現(xiàn)狀及問題調(diào)研分析報(bào)告目錄TOC\o"1-2"\h\u9482Z集團(tuán)采購管理現(xiàn)狀及問題調(diào)研分析報(bào)告 1109451.1Z集團(tuán)簡介 172601.2Z集團(tuán)采購現(xiàn)狀 1155441.2.1Z集團(tuán)采購部門設(shè)置 1173531.2.2采購模式現(xiàn)狀 2243441.2.3供應(yīng)商選擇與評(píng)估現(xiàn)狀 42201.2.4采購流程 6289081.2.5Z集團(tuán)采購管理SWTO分析 9203121.3Z集團(tuán)采購管理問題原因及分析 11235991.3.1采購模式不合理 11249661.3.2供應(yīng)商選擇與評(píng)估不合理 1385361.1.3采購流程不合理 141.1Z集團(tuán)簡介Z集團(tuán)創(chuàng)辦于1987年，總部位于我國魔都上海，是一家專業(yè)大型建筑企業(yè)，在2010年2月，Z集團(tuán)成功在香港聯(lián)交所主板上市成功。在三十余年的發(fā)展過后，當(dāng)前Z集團(tuán)雇傭員工超過10000人，連續(xù)五年進(jìn)入財(cái)富中國五百強(qiáng)企業(yè)名單，在2020年，Z集團(tuán)年?duì)I業(yè)規(guī)模超過1000億人民幣。1.2Z集團(tuán)采購現(xiàn)狀1.2.1Z集團(tuán)采購部門設(shè)置想要對(duì)Z集團(tuán)采購工作現(xiàn)狀進(jìn)行研究，首先需要明確Z集團(tuán)的采購部門構(gòu)成，從而保證在后續(xù)進(jìn)行資料收集與分析的過程中有地可循。因而在Z集團(tuán)采購管理現(xiàn)狀分析的過程中，本文首先針對(duì)Z集團(tuán)的采購工作的內(nèi)部現(xiàn)狀進(jìn)行分析。當(dāng)前來看，Z集團(tuán)的物資采購是由其旗下的各個(gè)分公司獨(dú)立進(jìn)行的，每家分公司都設(shè)立了專門的項(xiàng)目物資部，在物資購買時(shí)由企業(yè)商務(wù)管理部進(jìn)行監(jiān)管。而項(xiàng)目物資部的權(quán)利相對(duì)來說很大，能夠?qū)λ栉镔Y的采購時(shí)間、種類、數(shù)量、出入庫以及結(jié)算等多個(gè)方面進(jìn)行管理，這也就意味著Z集團(tuán)的采購成本就是由其旗下子公司的項(xiàng)目物資部進(jìn)行直接負(fù)責(zé)的，其直接決定了項(xiàng)目的日常經(jīng)營管理過程中的成本。在整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行過程中，其所需用的物資以及設(shè)備都是由項(xiàng)目物資部進(jìn)行負(fù)責(zé)，同時(shí)，如果設(shè)備需用進(jìn)行日常的維修與養(yǎng)護(hù)甚至租賃的話，其都是由項(xiàng)目物資部負(fù)責(zé)。Z集團(tuán)在采購工作中有著很多的部門，例如商務(wù)部、技術(shù)部以及工程部等，這些部門再經(jīng)過自身不斷的配合之下，真正的完成著Z公司的采購任務(wù)。Z公司基本采購步驟與部門設(shè)置如下圖3-1所示。圖3-1Z集團(tuán)采購部門設(shè)置及基礎(chǔ)采購步驟圖3-1Z集團(tuán)采購部門設(shè)置及基礎(chǔ)采購步驟1.2.2采購模式現(xiàn)狀Z集團(tuán)的采購方式從根本上來說分為兩種，其分別是集中采購和分散采購這兩種，而這樣的兩種方式各有其優(yōu)劣。而Z集團(tuán)其實(shí)也已經(jīng)意識(shí)到了集中采購模式能夠減少自身成本支出，因而在2017年時(shí)，Z集團(tuán)針對(duì)旗下10個(gè)區(qū)域16種物資的聯(lián)合采購，簽訂了311份合同，占年度物資采購總額的20%。本節(jié)針對(duì)集中采購模式采取前后Z集團(tuán)節(jié)省的費(fèi)用進(jìn)行具體分析，探析兩種方式的根本性優(yōu)劣。分散采購模式指的是在Z集團(tuán)各個(gè)分部進(jìn)行自主的采購，甚至是各地分公司就近進(jìn)行物資采購，而后在保證項(xiàng)目進(jìn)行的情況下進(jìn)行物資采購與進(jìn)場(chǎng)安排，而總公司方面只對(duì)分公司物資采購工作進(jìn)行審核，批準(zhǔn)后分公司便可以進(jìn)行物資采購。具體流程如下圖3-1所示。圖3-2分散采購模式下采購流程分散采購模式本身相對(duì)便捷，其給到了分公司最大的自主權(quán)，可以讓其在當(dāng)?shù)刂苯舆M(jìn)行物資采購。但是由于各地物資存在價(jià)格上的差異，且分散采購模式所采購的物資往往價(jià)格相對(duì)偏高，無法形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，這也就導(dǎo)致了Z集團(tuán)在采取分散采購模式的過程中，很容易出現(xiàn)采購價(jià)格偏高的現(xiàn)象。集中采購模式指的是在Z集團(tuán)終，各個(gè)分部定期對(duì)自身所需物資進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，而后進(jìn)行上報(bào)，總公司對(duì)分公司所上報(bào)的物資需求進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與核準(zhǔn)，確定其物資需求總數(shù)后對(duì)外進(jìn)行招標(biāo)，最后采購?fù)瓿珊髮⑽镔Y進(jìn)行分配與搬運(yùn)，最終完成其采購。圖3-3集中采購模式下采購流程集中采購模式則是由集團(tuán)出面更大規(guī)模的對(duì)物資進(jìn)行采購，這樣的情況下可以最大程度保證物資采購的價(jià)格達(dá)到最低，且可以在全國范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商，確保自身選擇的供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量過關(guān)且價(jià)格最低。但需要注意的是，集中采購模式后續(xù)涉及到物資的分配問題，這也就意味著其中會(huì)產(chǎn)生一定的物流費(fèi)用。在這樣的情況下，究竟選擇怎樣的物資采購模式是一件需要注意的事情。1.2.3供應(yīng)商選擇與評(píng)估現(xiàn)狀1.2.1.1Z集團(tuán)供應(yīng)商現(xiàn)狀在企業(yè)進(jìn)行采購的過程中，會(huì)與外界的多家企業(yè)或組織產(chǎn)生協(xié)作關(guān)系。而在這樣的過程中有著正向的合作，也存在對(duì)立博弈。而在不同組織進(jìn)行交涉的過程中，采購部門所需要做到的是對(duì)雙方之間關(guān)系進(jìn)行衡量，同時(shí)采取相對(duì)應(yīng)的一系列動(dòng)作，最終保證采購的順利完成。而由于采購部門的工作過程中，其與材料供應(yīng)商之間存在著競爭與合作關(guān)系，而想要真正達(dá)到最好的采購效果，必須對(duì)供應(yīng)商選擇方面進(jìn)行確定，以長期有效的制度進(jìn)行供應(yīng)商的選擇，并最終保證材料的保質(zhì)保量供應(yīng)。在2017年之后，Z集團(tuán)正式將自身本部搬遷至上海，這一方面意味著企業(yè)的總部搬遷，另一方面也意味著集團(tuán)本身的發(fā)展中心將從北京所在的華北地區(qū)進(jìn)行轉(zhuǎn)移，更多的將自身的經(jīng)營中心轉(zhuǎn)移到上海所在的華東地區(qū)。而在這樣的情況下，Z集團(tuán)就有的原材料供應(yīng)商體系是需要發(fā)生一定程度的變化的，甚至可以說在華東地區(qū)的原材料采購必須因地制宜的進(jìn)行，如果依舊執(zhí)著于在華北地區(qū)進(jìn)行跨區(qū)域的原材料采購，很容易導(dǎo)致自身的采購成本發(fā)生上漲。因而，基于降低成本與融入當(dāng)前市場(chǎng)的考慮，Z集團(tuán)在后續(xù)進(jìn)行自身原材料采購的過程中開始將自身權(quán)利下放到下屬的分公司當(dāng)中，尤其是在華東地區(qū)新成立的各大分公司更是有著很大的權(quán)限，可以在集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)下自行決定項(xiàng)目的材料供應(yīng)商。而值得注意的是，這樣的狀況是由實(shí)際情況所決定的，在華東地區(qū)，Z集團(tuán)所擁有的供應(yīng)商數(shù)目較少且合作年限短，往往需要進(jìn)行短期結(jié)算，因而很難在價(jià)格上達(dá)成統(tǒng)一，但其所提供的貨物價(jià)值較高，平均量甚至是超過了華北地區(qū)供應(yīng)商的平均供貨價(jià)值的。這也意味著當(dāng)前Z集團(tuán)在華東地區(qū)的供應(yīng)商體系并未完全建立，需要受到這部分企業(yè)的很大限制。表3-4Z集團(tuán)當(dāng)前各區(qū)域直接供應(yīng)商數(shù)目地區(qū)供應(yīng)商數(shù)量年供貨價(jià)值平均合作年限華北357200萬+15華東92000萬+2華南151200萬+7總體來說，對(duì)于Z集團(tuán)的材料購買工作而言，其最重要的其實(shí)便是對(duì)供應(yīng)商的選擇，合格的供應(yīng)商是解決采購中存在的大部分問題的關(guān)鍵所在。優(yōu)秀的供應(yīng)商不僅僅能夠在時(shí)間上保證項(xiàng)目的施工得到保障，還能夠有著足夠的資金與信譽(yù)對(duì)采購質(zhì)量上進(jìn)行保障，對(duì)于Z集團(tuán)這樣在當(dāng)前正處于高速發(fā)展期的企業(yè)來說尤為重要，甚至對(duì)于Z集團(tuán)而言，當(dāng)前的采購管理體系其實(shí)就是一家家供應(yīng)商組合而成的，對(duì)供應(yīng)商的管理就是Z集團(tuán)對(duì)自身采購管理的方式。1.2.1.2Z集團(tuán)當(dāng)前供應(yīng)商選擇方法當(dāng)前來說，在Z集團(tuán)的供應(yīng)商選擇中有供應(yīng)商基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集評(píng)估、供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量評(píng)估、供應(yīng)商產(chǎn)品價(jià)格評(píng)估以及供應(yīng)商最終確定四個(gè)步驟。首先，Z公司在自身進(jìn)行材料采購的過程中，首先會(huì)得到很多供應(yīng)商企業(yè)的數(shù)據(jù)，而在這樣的過程中，采購部門會(huì)對(duì)供應(yīng)商數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)估與衡量，而后進(jìn)行可以合作企業(yè)的確定。而后，在確定了大致可以合作的供應(yīng)商范圍后，采購部門會(huì)根據(jù)供應(yīng)商本身過去的履約情況、產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)信用以及墊資能力等進(jìn)行評(píng)估，最后確定合適的供應(yīng)商。同時(shí)需要注意的是，在這樣的過程中供應(yīng)商與企業(yè)過去的合作關(guān)系是相對(duì)來說很重要的，雖然這一點(diǎn)不能完全影響到企業(yè)的決策，但也能夠在一定程度上促進(jìn)企業(yè)做出選擇。接下來則是Z集團(tuán)進(jìn)行招標(biāo)，對(duì)符合范圍的供應(yīng)商發(fā)出招標(biāo)邀請(qǐng)，最終根據(jù)價(jià)格來進(jìn)行最終供應(yīng)商的確定。在整體的供應(yīng)商選擇過程中，采購部門所需要做到的首先是保證采購的效率以及采購產(chǎn)品的質(zhì)量，以此來保證工程項(xiàng)目不會(huì)在進(jìn)行推進(jìn)的過程中出現(xiàn)停工的現(xiàn)象，其次則是需要對(duì)產(chǎn)品價(jià)格方面進(jìn)行最大程度的降低，從而保證在最大利益下完成采購工作。從這個(gè)角度上來看，當(dāng)前Z集團(tuán)的供應(yīng)商選擇更像是一個(gè)漏斗式的過程，符合一層標(biāo)準(zhǔn)后進(jìn)入下一層，最終通過的企業(yè)才能成為Z集團(tuán)的產(chǎn)品供應(yīng)商。如下圖3-6所示圖3-6Z集團(tuán)供應(yīng)商選擇流程圖1.2.4采購流程在Z集團(tuán)進(jìn)行物資采購的過程中，主要有以下幾個(gè)流程，其分別是采購計(jì)劃的編制、招標(biāo)計(jì)劃的制定、招標(biāo)文件的制定、資料的審核、供應(yīng)商的確定、合同的簽訂、下單以及材料驗(yàn)收和最后的賬單統(tǒng)計(jì)。在這樣的過程中，所有的采購活動(dòng)進(jìn)行組合后，最終便成為了Z集團(tuán)的物資采購流程辦法。在這樣的過程中，物資部負(fù)責(zé)牽頭，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)在其中針對(duì)實(shí)際情況不斷的對(duì)招標(biāo)活動(dòng)進(jìn)行微調(diào)，商務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)材料清單以及數(shù)量上的要求進(jìn)行明確，技術(shù)部需要根據(jù)圖紙進(jìn)行規(guī)格型號(hào)的確定，工程部制定具體的材料進(jìn)出場(chǎng)時(shí)間。各個(gè)部門進(jìn)行統(tǒng)一配合后完成Z集團(tuán)工程項(xiàng)目的采購工作。具體流程圖如圖3-7所示。圖3-7Z集團(tuán)采購流程示意圖Ｚ公司在進(jìn)行物資采購時(shí)，主要是通過一下幾個(gè)流程來進(jìn)行的：編制采購計(jì)劃、制定招標(biāo)計(jì)劃、編制招標(biāo)文件、資料審核、確定供應(yīng)商、簽訂合同、下單、材料驗(yàn)收等。整個(gè)采購的周期，從采購計(jì)劃編制就己經(jīng)開始，直到最后的付款結(jié)算才算最終完成。每項(xiàng)具體的采購活動(dòng)都是一個(gè)項(xiàng)目的聯(lián)動(dòng)。由物資部牽頭，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況討論審批啟動(dòng)此項(xiàng)招標(biāo)活動(dòng)，商務(wù)部提供材料清單及數(shù)量，技術(shù)部根據(jù)圖紙及做法要求確定規(guī)格型號(hào)、材料等級(jí)及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，工程部依照工期計(jì)劃確定進(jìn)出時(shí)間等。首先，Z集團(tuán)需要根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行采購內(nèi)容的確定，并確定是采取詢價(jià)采購的方式進(jìn)行還是采取招標(biāo)采購的方式進(jìn)行，如果是采購金額超過50萬元，那么物資部責(zé)任工程師便需要根據(jù)生產(chǎn)需求進(jìn)行規(guī)格型號(hào)等招標(biāo)文件的編制以滿足招標(biāo)的需求。在這樣的過程中，如果是過去很少進(jìn)行采購的物資，那么采購工作任性便需要對(duì)產(chǎn)品的性能、類型以及使用狀況進(jìn)行了解，并最終確定其采購標(biāo)準(zhǔn)。而如果是相對(duì)常見的物資，那么便可以考慮是否采取集中采購的方式進(jìn)行，尤其是那些已經(jīng)有了穩(wěn)定供應(yīng)商的物資，可以根據(jù)之前的合作情況進(jìn)行考慮，并確定是否需要向過去的入圍企業(yè)直接進(jìn)行招標(biāo)文件的下發(fā)。其次則是對(duì)于參與招標(biāo)企業(yè)的報(bào)價(jià)進(jìn)行評(píng)審，無論是進(jìn)行詢價(jià)采購的物資還是進(jìn)行招標(biāo)的物資其實(shí)都需要采取這一步進(jìn)行，企業(yè)必須根據(jù)收到的清單來進(jìn)行評(píng)標(biāo)，從而對(duì)參與招標(biāo)的企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)，最終確定自身企業(yè)的中標(biāo)企業(yè)。而后在選定中標(biāo)企業(yè)后，需要進(jìn)行合同的簽訂。企業(yè)需要綜合各方面的考慮，根據(jù)議標(biāo)結(jié)果，遵循價(jià)格合理原則選定最終的中標(biāo)單位。同中標(biāo)單位協(xié)商、洽談合同條款。合同中必須注明雙方約定的特殊條款、付款條件與比例、結(jié)算周期、產(chǎn)品清單、綜合單價(jià)的構(gòu)成等，避免在履約過程中出現(xiàn)不必要的糾紛。接下來，雙方需要按照合同進(jìn)行履約，但需要注意的是，這個(gè)過程中材料并不是直接進(jìn)行一次性的交付與準(zhǔn)備，而是由采購工程師方面根據(jù)工程的具體進(jìn)度以及下一月的計(jì)劃來對(duì)物資后續(xù)需求進(jìn)行同時(shí)，而后與廠家方面進(jìn)行聯(lián)系并安排物資進(jìn)場(chǎng)。在這個(gè)過程中是需要給商家留出一定的準(zhǔn)備時(shí)間的，以此來避免由于產(chǎn)力不足或者原材料不足等多方面因素造成產(chǎn)品無法正常到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)的現(xiàn)象。這樣的現(xiàn)象一旦出現(xiàn)，所造成的結(jié)果必然是Z集團(tuán)本身的工程進(jìn)度被耽誤，最終導(dǎo)致企業(yè)的盈利受到影響。同時(shí)，采購工程師需要定時(shí)的對(duì)收貨人員進(jìn)行交底，由收貨人員對(duì)產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求、采購內(nèi)容、采購數(shù)量、進(jìn)場(chǎng)時(shí)間等進(jìn)行管理，根據(jù)實(shí)際上的物資到場(chǎng)情況進(jìn)行材料入庫，并按時(shí)按量的進(jìn)行資金的支付或者向上進(jìn)行付款申請(qǐng)表的遞交。最后一步便是材料的入庫與資金的結(jié)算工作了。對(duì)于建筑企業(yè)而言，材料入庫其實(shí)是非常重要的內(nèi)容，其直接關(guān)系到項(xiàng)目本身的采購成本。采購人員一方面需要對(duì)材料進(jìn)行核對(duì)，而后保證成本的準(zhǔn)確與真實(shí)。其次則是需要在規(guī)定時(shí)間與供應(yīng)商進(jìn)行對(duì)賬，而后出具雙方相互認(rèn)可蓋章的對(duì)賬單，由財(cái)務(wù)部門將材料成本最終計(jì)入賬務(wù)成本當(dāng)中。物資人員與商務(wù)管理人員進(jìn)行溝通根據(jù)資金狀況核定本月付款。當(dāng)供應(yīng)商將合同內(nèi)的所有內(nèi)容按照規(guī)定全部履約完成后，由項(xiàng)目物資人員根據(jù)實(shí)際產(chǎn)生的數(shù)量及材料價(jià)格進(jìn)行核算，辦理結(jié)算手續(xù)，并對(duì)后續(xù)款項(xiàng)進(jìn)行支付。當(dāng)付款結(jié)束后，整體的采購流程其實(shí)可以說已經(jīng)算是結(jié)束了，但在Z集團(tuán)的采購流程中卻會(huì)留下5%的尾款在工程完成一年后再去進(jìn)行結(jié)算，這樣的行為并不是因?yàn)榈甏笃劭停怯捎赯集團(tuán)在2008年時(shí)遇到過由于供應(yīng)商材料質(zhì)量不足所造成的損失，因而其當(dāng)前會(huì)格外注重添加對(duì)自身企業(yè)的保障，并以此來形成對(duì)供應(yīng)商的挾制，避免供應(yīng)商以次充好的現(xiàn)象再次發(fā)生，最終導(dǎo)致Z集團(tuán)自身損失。1.2.5Z集團(tuán)采購管理SWTO分析1.2.5.1優(yōu)勢(shì)分析（1）層次職責(zé)明確。在集中采購的背景下，集團(tuán)層面需要負(fù)責(zé)的是負(fù)責(zé)組織實(shí)施戰(zhàn)略采購、區(qū)域聯(lián)采，進(jìn)行過程監(jiān)督檢查和考核通報(bào)，對(duì)供應(yīng)商考評(píng)，對(duì)采購供應(yīng)信息統(tǒng)計(jì)分析。而子企業(yè)則是更多的需要負(fù)責(zé)權(quán)限內(nèi)大宗物資采購、協(xié)調(diào)組織供貨、驗(yàn)收及結(jié)算，對(duì)賬還款[12]。（2）區(qū)域聯(lián)合集中采購。在2016年時(shí)，Z集團(tuán)其實(shí)已經(jīng)開始進(jìn)行了集體采購，其所開始組織的區(qū)域聯(lián)合集中采購，發(fā)揮“資源集中、數(shù)量集中、采購集中”三集中優(yōu)勢(shì)降低采購成本，建立區(qū)域采購價(jià)格管控紅線。（3）組織戰(zhàn)略采購。在2018年后，Z集團(tuán)開始開始嘗試組織戰(zhàn)略采購，提高集團(tuán)公司服務(wù)與支持能力，培養(yǎng)集團(tuán)核心戰(zhàn)略采購資源，減少中間營銷環(huán)節(jié)，為項(xiàng)目部提供最大利潤空間。（4）管理工程集中。集中采購采取標(biāo)準(zhǔn)化與信息化兩化融合的方式，使得采購工作變得更加公開、公平、公正，進(jìn)而更好地將采購工作變成“程序透明、過程可控、結(jié)果可溯”的陽光采購活動(dòng)，并完善相應(yīng)的責(zé)任追究制度[13]。1.2.5.2劣勢(shì)分析（1）采購種類繁多，采購地點(diǎn)比較分散。這就會(huì)造成采購經(jīng)費(fèi)支出較高，使采購控制較難，采購過程中容易出現(xiàn)舞弊現(xiàn)象等問題定會(huì)呈現(xiàn):由于采購地點(diǎn)的分散，導(dǎo)致運(yùn)輸費(fèi)用的增加，物流風(fēng)險(xiǎn)增加，這些因素都會(huì)導(dǎo)致采購成本的增加。（2）采購計(jì)劃不完善。由于供應(yīng)商的選擇和物流等因素都是不確定的，導(dǎo)致采購成本是不穩(wěn)定的。還有供應(yīng)商在拿到招標(biāo)權(quán)限后，為了自身利潤偷工減料、以次充好等造成YZ自身的采購成本和產(chǎn)品的質(zhì)量不成正比[14]。（3）缺乏技術(shù)支持。隨著ERP的發(fā)展，企業(yè)信息化已經(jīng)不再是稀有資源，但是近幾年ERP的發(fā)展似乎更專注于財(cái)務(wù)以及生產(chǎn)方面的發(fā)展，而忽略了采購管理的發(fā)展，這導(dǎo)致采購管理的發(fā)展遇到瓶頸，卻無法克服。（4）受制于供應(yīng)商因素較多。部分供應(yīng)商規(guī)模較大、品牌知名度較高，在采購談判過程中，合同談判難度較大，很難有效降低銷售成本:另外很多一線品牌的集中采購合同僅為山東區(qū)域KA，合同政策支持力度小。缺乏有效的信息溝通途徑，信息的獲取主要通過報(bào)刊、雜志、廣告、市場(chǎng)調(diào)研等途徑來獲取，所獲取的信息時(shí)效性不是很大，不利于企業(yè)及時(shí)制定合理的市場(chǎng)價(jià)格，從一定程度上影響了企業(yè)的戰(zhàn)略決策[15]。1.2.5.3機(jī)會(huì)分析（1）基于供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式的出現(xiàn)和不斷完善。把供應(yīng)商、核心企業(yè)和用戶全部考慮在內(nèi)，使其組成一個(gè)整體，使其遵循互惠互利、互信互補(bǔ)的原則，側(cè)重于提升企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率和降低整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)過程中產(chǎn)生的附加費(fèi)用，系統(tǒng)的降低了企業(yè)的總的開銷，從而使企業(yè)的利潤得以最大化。（2）互聯(lián)網(wǎng)的興起與飛速發(fā)展?？梢钥隙ǖ恼f互聯(lián)網(wǎng)將會(huì)對(duì)企業(yè)未來的使命和目標(biāo)產(chǎn)生巨大的影響，使得企業(yè)重新審視自己的商業(yè)使命和重新制定自己未來的商業(yè)目標(biāo)。企業(yè)可以借助飛速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)路來獲取自己需要的信息，比如市場(chǎng)的產(chǎn)品需求，競爭對(duì)手的價(jià)格制定等。也可以將互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用到企業(yè)自身的管理中去，可以有效的掌握和分析較遠(yuǎn)地區(qū)子公司的經(jīng)營狀況，從而能對(duì)突發(fā)狀況作出迅速的反應(yīng)，有效的幫組企業(yè)降低自身的經(jīng)營成本[16-17]。（3）當(dāng)?shù)卣谡呱辖o予Z集團(tuán)最大力的支持，同時(shí)社會(huì)配套的服務(wù)設(shè)施不斷完善，也終將會(huì)使Z集團(tuán)的經(jīng)營環(huán)境得到不斷的完善。1.2.5.4威脅分析（1）信息化帶來的高成本。信息化帶來的效益具有滯后性，不像其他的產(chǎn)品可以帶來直接的效益，這可能導(dǎo)致采購成本間接的增加。這樣的現(xiàn)狀導(dǎo)致企業(yè)高層的決策者往往不喜歡或者不愿意接受這種信息技術(shù)，但是不可否認(rèn)的是信息技術(shù)的滲入是目前解決企業(yè)發(fā)展瓶頸問題的唯一途徑。（2）采購管理統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化。制度的標(biāo)準(zhǔn)化可能會(huì)給人事上帶來很大的變動(dòng)，加上很多人不喜歡改變和新事物的接受，這可能會(huì)導(dǎo)致員工思想上的躁動(dòng)和不同統(tǒng)一。制度是來限制不規(guī)范行為的，而不是死板的去約束特殊行為的，同一的標(biāo)準(zhǔn)化制度是必須的，但是得靈活的利用。（3）價(jià)格威脅。在如今的競爭市場(chǎng)中，強(qiáng)勁的競爭對(duì)手并不缺乏，相比于老牌同業(yè)對(duì)手，在同樣的產(chǎn)品上，Z集團(tuán)在價(jià)格上并不占任何優(yōu)勢(shì)，在吸引高端客戶青睞的同時(shí)，失去了單位消費(fèi)能力不強(qiáng)但持久消費(fèi)力較高的群體。往往這部分群體才是消費(fèi)的主要群體。通過對(duì)Z集團(tuán)采購管理的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行研究分析，幫助企業(yè)在采購戰(zhàn)略制定和選擇上能夠讓優(yōu)勢(shì)得以發(fā)揮，讓劣勢(shì)得以彌補(bǔ)和修正，把握機(jī)遇，應(yīng)對(duì)威脅與挑戰(zhàn)。通過表3-1的分析，Z集團(tuán)采取WT戰(zhàn)略進(jìn)行優(yōu)化。表3-1Z集團(tuán)采購管理的SWOT分析表優(yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W）內(nèi)部環(huán)境1）層次職責(zé)明確；1）2）區(qū)域聯(lián)合集中采購；2）采購計(jì)劃不完善；外部環(huán)境3）組織戰(zhàn)略采購；3）4）管理工程集中；4）機(jī)會(huì)（O）SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略1）基于供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購1）與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)1）積極開發(fā)本地供應(yīng)商模式形成及不斷完善系；2）提高采購人員數(shù)量2）互聯(lián)網(wǎng)的興起及發(fā)展；2）從源頭控制原材料的質(zhì)量3）加強(qiáng)同一原料的集中采購3）政府政策支持。3）與供應(yīng)商談判，控制成本3）同類物料可以歸集采購，威脅（T）ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略1）信息化造成的高成本；1）融合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，合理控1）完善采購管理制度，優(yōu)化2）采購管理統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化；制成本；采購流程。3）價(jià)格因素威脅。2）開發(fā)進(jìn)口原料供應(yīng)商；2）選擇合理的供應(yīng)商建立完善的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系。3）與核心供應(yīng)商的綁定。3）完善集中采購體系1.3Z集團(tuán)采購管理問題原因及分析1.1.1采購模式不合理在2017年時(shí)，Z集團(tuán)針對(duì)旗下10個(gè)區(qū)域16種物資的聯(lián)合采購，簽訂了311份合同，占年度物資采購總額的20%。本節(jié)單以2017年時(shí)Z集團(tuán)對(duì)鋼筋的集中采購為例，分析分散采購和集中采購的優(yōu)劣。表3-2Z集團(tuán)鋼筋集中采購節(jié)省費(fèi)用對(duì)照表鋼筋采購價(jià)格及費(fèi)用統(tǒng)計(jì)表區(qū)域城市分散采購平均價(jià)格（噸/元）集中采購價(jià)格（每噸/萬元）2017年采購數(shù)量（萬噸）運(yùn)輸費(fèi)用支出（每噸/萬元）節(jié)省費(fèi)用（萬元）華北北京6152304150華東上海7252459495華南廣州66521016-20在2017年時(shí)，Z集團(tuán)所進(jìn)行的鋼筋材料的采購，在一定程度上來說時(shí)起到了一定的效果的。一方面是其本身在華東地區(qū)屬于剛開始進(jìn)行發(fā)展，供用商儲(chǔ)備不足，因而其分散采購的平均價(jià)格相對(duì)于北京與廣州地區(qū)更高，因而在實(shí)行集中采購后，Z集團(tuán)的采購價(jià)格加上運(yùn)輸成本總計(jì)只與分散采購時(shí)北京地區(qū)的價(jià)格相等，但卻確實(shí)的節(jié)省了大筆費(fèi)用。但需要注意的是，廣州地區(qū)由于運(yùn)輸費(fèi)用相對(duì)過高，其運(yùn)輸費(fèi)用加上集中采購價(jià)格后是高于分散采購的平均價(jià)格的。在這樣的情況下，Z集團(tuán)其實(shí)可以考慮針對(duì)廣州等運(yùn)輸成本較高的地區(qū)采取更好的采購方案，以此保證在進(jìn)行采購的過程中真正能夠保證采購成本的降低。（1）集中采購管理體系不健全。Z集團(tuán)公司是由眾多子公司、分公司組成，各成員企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營上具有一定的獨(dú)立性，絕大多數(shù)有些具備獨(dú)立法人資格，但作為集團(tuán)的成員，又要受集團(tuán)章程和內(nèi)部管理制度的約束，需要考慮與集團(tuán)整體目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。Z集團(tuán)公司集中采購管理是相對(duì)復(fù)雜的。首先，要考慮集團(tuán)內(nèi)部合作與競爭關(guān)系，在考慮集團(tuán)整體利益的同時(shí)，還需兼顧集團(tuán)成員企業(yè)的局部利益。其次，集團(tuán)內(nèi)部有著豐富的資源，但是由于機(jī)制和信息溝通的原因，又很難實(shí)現(xiàn)資源共享和資源的合理配置與均衡利用。只有實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源整合的基礎(chǔ)上，才能考慮企業(yè)外部資源的整合[26]。再次，集團(tuán)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈共存，兩種不同的供應(yīng)關(guān)系的管理模式和方法上有著較大的差異。最后，企業(yè)內(nèi)部存在著多種類型的生產(chǎn)組織，“推式”和“拉式”并存，需要用系統(tǒng)的方法有針對(duì)性地管理。然而，對(duì)Z集團(tuán)公司集中化采購管理中心顯現(xiàn)出的多種難題的剖析，展現(xiàn)出該公司采購管理方法思想意識(shí)是較為老舊落伍的。這類管理方法思想，立即決策了該公司依然會(huì)持續(xù)著生產(chǎn)制造導(dǎo)向性型公司的傳統(tǒng)式特點(diǎn)開展采購運(yùn)營。傳統(tǒng)式的費(fèi)用預(yù)算體系管理，在今年初就決策了本年度生產(chǎn)制造和銷售目標(biāo)，從而溶解出本年度采購方案和采購花費(fèi)，采購單位不考慮到銷售市場(chǎng)轉(zhuǎn)變狀況，一味的依照原材料庫存量開展備貨采購。很多的失效庫存商品、決策的片面性、經(jīng)銷商正鼓勵(lì)的缺少等便是最好是的證明。這不適合商品銷售市場(chǎng)的猛烈市場(chǎng)競爭，更不宜公司向?qū)蛐孕偷淖兓?。尤其是在?dāng)今，該公司完成了OA和ERP系統(tǒng)軟件發(fā)布運(yùn)營，公司市場(chǎng)銷售、生產(chǎn)制造、會(huì)計(jì)統(tǒng)一融洽運(yùn)行的狀況下，落伍的采購管理方法思想的弊端日顯突顯[27]。Z集團(tuán)公司擁有很多的管理制度。殊不知，這種規(guī)章制度并不健全，全是在外部經(jīng)濟(jì)方面的“省吃儉用”。從集團(tuán)公司宏觀經(jīng)濟(jì)方面看對(duì)集團(tuán)公司全部公司優(yōu)良運(yùn)營的管束管理體系相對(duì)性缺乏，重大問題則是依靠“領(lǐng)導(dǎo)干部”決策，而“領(lǐng)導(dǎo)干部”決策欠缺合理管束，又經(jīng)常含有一定的主觀、隨機(jī)性和片面性。集中化采購管理方法的思想是創(chuàng)建在一套詳細(xì)的集中采購管理體系當(dāng)中，這套體系包括需求管理、采購計(jì)劃管理、采購策略管理、采購決策管理、合同簽署和執(zhí)行、供應(yīng)商管理、績效考核和信息共享體系等。并不是僅僅依靠集中采購管理決策就實(shí)現(xiàn)了集中采購管理。否則，將無法體現(xiàn)集中決策的意義，很難實(shí)現(xiàn)集中決策的目的，進(jìn)而不能有效配合公司的低成本戰(zhàn)略。（2）信息溝通障礙多，完成協(xié)同重重困難。除開意識(shí)和管理體系的不夠以外，信息溝通障礙重重的，難以完成公司內(nèi)、外界協(xié)同和整合資源是Z企業(yè)集團(tuán)采購管理方法的突顯難題。各分公司中間及其分公司各單位中間，為了更好地本企業(yè)的權(quán)益，封閉式或是掩藏有關(guān)具體情況，造成信息失幀比較嚴(yán)重。有一些情況下，信息源自身便是不詳細(xì)或是一個(gè)極為片面性的信息，再經(jīng)歷傳送全過程的損害，最后要應(yīng)用信息的領(lǐng)導(dǎo)者接到一個(gè)與事實(shí)比較嚴(yán)重偏移的失確實(shí)信息，或是是一個(gè)與客觀事實(shí)徹底有悖的信息。若借助該信息管理決策難以確保管理決策的實(shí)效性。信息不可逆性是自始至終存有的?？墒莾?yōu)良的體制、有效溝通能夠合理消除信息商品流通的阻礙，改進(jìn)信息的不一樣水平，從而推動(dòng)集團(tuán)公司內(nèi)部、外界的合理協(xié)同。從規(guī)章制度、技術(shù)性服務(wù)平臺(tái)上下手消除信息溝通障礙僅僅治標(biāo)不治本的一種方式，要想從源頭上消除這類信息溝通交流的阻礙，必須創(chuàng)新管理模式解決授權(quán)委托關(guān)聯(lián)中的矛盾，降低“本位主義”觀念。1.1.2供應(yīng)商選擇與評(píng)估不合理1.1.2.1供應(yīng)商選擇機(jī)制不合理建筑行業(yè)競爭非常激烈，進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的門檻比較低，越來越多的非專業(yè)人士進(jìn)入這個(gè)行列，為了從中獲得機(jī)會(huì)很多企業(yè)會(huì)不擇手段。供應(yīng)商的選擇目前主要由項(xiàng)目確定也就決定了供應(yīng)商的選擇掌握在少數(shù)人手中。合理選擇供應(yīng)商對(duì)在今后的合作中是非常重要的，但是目前項(xiàng)目在選定供應(yīng)商的過程中更多的注重的是經(jīng)濟(jì)原則和過往合作經(jīng)歷。這就使得當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下的一些信息不能夠及時(shí)的反饋，在采集的過程中，最終導(dǎo)致了整個(gè)采集項(xiàng)目中問題的出現(xiàn)。在采購的過程中，根據(jù)經(jīng)濟(jì)原則和之前的合作經(jīng)驗(yàn)來選擇供應(yīng)商，會(huì)使得一些優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商被埋沒，同時(shí)也對(duì)整個(gè)采購過程中的管理造成了很大的影響，使得采購部門與供應(yīng)商之間的信息出現(xiàn)嚴(yán)重的不對(duì)稱性，進(jìn)而影響到了對(duì)供應(yīng)商提供的材料的質(zhì)量審核[28]。在這種背景之下，很多不合格的供應(yīng)商便混入到了公司的采購項(xiàng)目中，成為了一些物資的合格供應(yīng)商，這就使得Z集團(tuán)整個(gè)的采購項(xiàng)目出現(xiàn)問題，使得公司整體形式陷入被動(dòng)，不僅產(chǎn)品的質(zhì)量得不到保證，成本反而出現(xiàn)了一定的提高，就對(duì)于Z集團(tuán)整體的發(fā)展是非常不利的。在當(dāng)前Z集團(tuán)的供應(yīng)商選擇體系當(dāng)中，其很大程度上的發(fā)揮了分公司負(fù)責(zé)人的個(gè)人力量，甚至在部分詢價(jià)采購的物品上，由于其當(dāng)前在華東地區(qū)并沒有經(jīng)常合作的供應(yīng)商，因而很容易出現(xiàn)這部分小量金額的材料采購只由分公司負(fù)責(zé)人一言而決的現(xiàn)象。而從這樣的角度來看，其實(shí)可以理解當(dāng)前Z集團(tuán)所采取的相對(duì)復(fù)雜的采購流程的出處。但這樣單純通過復(fù)雜化采購流程的方法并不切實(shí)際，甚至可以說在一定程度上會(huì)造成優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的錯(cuò)過。對(duì)于Z集團(tuán)而言，其當(dāng)前其實(shí)可以考慮直接由集團(tuán)方面出面，與部分華東地區(qū)的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商直接取得聯(lián)系并建立起雙方相對(duì)滿意的直接合作關(guān)系，也就是上文所提到的集中采購的廣泛運(yùn)用。當(dāng)在大方面上取得合作后，其他細(xì)節(jié)的方面是可以進(jìn)行放權(quán)的，只要在放權(quán)后定期進(jìn)行針對(duì)分公司管理者本身的審計(jì)便可以。而從這個(gè)角度來看，當(dāng)前Z集團(tuán)所存在的供應(yīng)商選擇不合理問題其實(shí)已經(jīng)直接影響到了其在華東地區(qū)的業(yè)務(wù)開展。1.1.2.2未建立完善的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系雖然Z集團(tuán)有一定的合作供應(yīng)商與Z集團(tuán)進(jìn)行長期合作，但是在合作的過程中也出現(xiàn)較多的問題。目前存在最突出的問題即：新供應(yīng)商難進(jìn)入，老供應(yīng)商難出。造成這種局面的主要原因就是目前Z集團(tuán)沒有一套完整的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系讓大家對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)商有一個(gè)系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，沒有將“如何選，選哪些，怎樣選”融入到供應(yīng)商選擇中來。Z集團(tuán)目前在供應(yīng)商選擇上被固有模式所固定住，未從社會(huì)中選定候選供應(yīng)商，將新企業(yè)引進(jìn)來將有利于增加競爭力。原有的合作供應(yīng)商目前更多的是注重關(guān)系，而真正在價(jià)格和質(zhì)量上缺乏真正的競爭力。雖然現(xiàn)在Ｚ集團(tuán)已經(jīng)意識(shí)到這一點(diǎn)，但是供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系仍未完善。完善的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系能夠在一定程度上改變當(dāng)前Z公司在華東地區(qū)面臨的材料采購管理問題，也能夠直接性的減少分公司負(fù)責(zé)人本身私下交易的問題擔(dān)憂。從這一層面上來看，對(duì)于Z集團(tuán)而言，其對(duì)于內(nèi)部的供應(yīng)商的管理當(dāng)前其實(shí)仍舊是處于一種相對(duì)模糊的觀念當(dāng)中，如果不能夠?qū)@一方面進(jìn)行及時(shí)的解決，Z集團(tuán)的供應(yīng)商采購管理體系很難真正的發(fā)揮自身作用。1.1.3采購流程不合理當(dāng)前Z集團(tuán)的采購流程方面其實(shí)是存在著一定的問題的，大多數(shù)企業(yè)為了保證自身發(fā)展的速度以及企業(yè)本身的可能性，會(huì)盡力將采購流程進(jìn)行簡化。雖然這樣的簡化會(huì)讓企業(yè)出現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理貪污腐化的隱憂，但在企業(yè)的整體發(fā)展上還是有一定的好處的。而當(dāng)前Z集團(tuán)一方面為了減少工作人員貪污的可能性，一方面也為了加強(qiáng)自身的影響力以及保證企業(yè)管理體系的完整性，不自覺的便開始讓自身的采購流程變得繁瑣化。同時(shí)，在Z集團(tuán)的采購管理流程中，其實(shí)是存在一定的重復(fù)的，尤其是在招標(biāo)的議標(biāo)環(huán)節(jié)，其實(shí)與前期的入圍企業(yè)審核是存在一定的功能重復(fù)的。在這樣的情況下，非常容易出現(xiàn)企業(yè)本身重復(fù)勞動(dòng)的現(xiàn)象。（1）采購流程繁瑣。目前Z集團(tuán)的采購狀況也隨著項(xiàng)目的增加及經(jīng)營范圍的擴(kuò)展不斷發(fā)生變化，由原來的統(tǒng)一圈定供應(yīng)商逐漸過渡到由項(xiàng)目自身控制采購內(nèi)容。采購的主動(dòng)權(quán)主要掌握在項(xiàng)目內(nèi)部，但是項(xiàng)目無自主簽訂合同的權(quán)利。目前Z集團(tuán)合同管理比較嚴(yán)格，合同的簽訂必須經(jīng)過層層審批，導(dǎo)致效率低下。所有物資采購必須建立在合同簽訂完畢之后才能進(jìn)行采購，因此繁瑣的流程勢(shì)必會(huì)影響工作效率同時(shí)也將影響工作人員的積極性，時(shí)間成本隨之會(huì)增加。目前雖然釆購方式有多種，但是建筑類采購涉及數(shù)額較大，一般均采取公開招標(biāo)的方式。公開招標(biāo)勢(shì)必會(huì)引進(jìn)一些未合作過的供應(yīng)商，供應(yīng)商的配合度直接影響工作的進(jìn)展。由于目前建筑行業(yè)很多招標(biāo)不規(guī)范導(dǎo)致很多廠家不配合，致使招標(biāo)工作滯后，效率低下。對(duì)于Z集團(tuán)而言，其在采購工作方面通過不同機(jī)構(gòu)依次實(shí)現(xiàn)，紙上作業(yè)具有非常高的隨機(jī)性，具有對(duì)接不密切，申請(qǐng)審批需過久時(shí)長，組織構(gòu)成安排不恰當(dāng)，不同機(jī)構(gòu)配合交流受到阻礙的不足。具有采購耗時(shí)非常緊張、生產(chǎn)時(shí)長非常不足以及迎合客戶交貨期的相應(yīng)矛盾。當(dāng)前，庫存管理存在物料名稱未統(tǒng)一，以及有料違法領(lǐng)的相關(guān)情形。在物料管理方面較模糊，以及物料被隨意存放。由于采購與銷售、生產(chǎn)彼此發(fā)展處于非平衡的狀態(tài)，造成產(chǎn)能不能獲得有效開發(fā)，銷售所涉及的增速被制約，顯著制約公司進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)，在當(dāng)前Z集團(tuán)的采購流程當(dāng)中，付款環(huán)境甚至添加了尾款的設(shè)定，雖然這樣的設(shè)定對(duì)于Z集團(tuán)來說是具有一定好處的，能夠增強(qiáng)Z集團(tuán)的項(xiàng)目安全性，但對(duì)于供應(yīng)商而言，Z集團(tuán)的做法無疑是在將一部分利潤點(diǎn)相對(duì)較低的供應(yīng)商企業(yè)向外推。在當(dāng)前Z集團(tuán)正處于拓展華東市場(chǎng)的關(guān)鍵時(shí)期，其對(duì)于供應(yīng)商的選擇本身便沒有太大的權(quán)利，如果一味的進(jìn)行類似的操作，所最終導(dǎo)致的結(jié)果很可能是Z集團(tuán)面臨自身招標(biāo)無法找到合適企業(yè)的尷尬現(xiàn)象。同時(shí)，Z集團(tuán)的各大采購流程，其從根本上來說并不是單純的在對(duì)采購這一行為進(jìn)行防范，而是對(duì)類似項(xiàng)目經(jīng)理以及分公司管理者