《管理案例分析》作業(yè)

《管理項(xiàng)目案例分析》作業(yè)1

第一部分：項(xiàng)目案例選擇題（每小問(wèn)2分，每小題10分，共30分）

一、通用電氣公司管理制度的變遷

五十年代初，美國(guó)通用電氣公司年銷(xiāo)售額已超過(guò)20億美元。公司規(guī)模大了。

權(quán)力完全集中于美國(guó)紐約總部，己經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，需要改良組織結(jié)構(gòu)。

于是公司總裁卡迪納先生決定實(shí)施分權(quán)制度。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯

密迪行伍出生，非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作用，他認(rèn)為，實(shí)施新的制度時(shí)，肯定有阻力，

所以，必須由他說(shuō)了算，基層人員要絕對(duì)服從，不能有異議。

斯密迪的制度有以下幾點(diǎn)：

第一點(diǎn)，一個(gè)經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。

他認(rèn)為，一個(gè)經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，最大不能超過(guò)5000萬(wàn)美元一年，

再大就管不了了，按照他的觀(guān)點(diǎn)，通用電氣公司拆成了150個(gè)部門(mén)，各部門(mén)的經(jīng)

營(yíng)規(guī)模不超過(guò)5000萬(wàn)美元一年，各部門(mén)相對(duì)獨(dú)立，各有各的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，由各部

門(mén)的經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，每個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)直接對(duì)總裁負(fù)責(zé)，這樣，通用電氣公司就等

于分成了150個(gè)“小公司”。這就導(dǎo)致了一個(gè)很不好的格局：當(dāng)某部門(mén)的經(jīng)營(yíng)業(yè)

務(wù)超過(guò)5000萬(wàn)美元時(shí)，按照斯密迪的觀(guān)點(diǎn)，必須分成兩個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門(mén)。

第二點(diǎn)，以部門(mén)經(jīng)營(yíng)的好壞要有具體的量化指標(biāo)。

斯密迪在測(cè)評(píng)一個(gè)部門(mén)經(jīng)營(yíng)好壞時(shí)，設(shè)計(jì)了8項(xiàng)指標(biāo)，其中，兩個(gè)較為典型：一

個(gè)是利潤(rùn)：一個(gè)是部門(mén)長(zhǎng)期利益和短期利益的平穩(wěn)?？蓪?shí)際工作中，利潤(rùn)是很容

易測(cè)定的，是多少就是多少。而長(zhǎng)期利益的平衡怎么測(cè)定呢？當(dāng)時(shí)無(wú)法測(cè)定，實(shí)

際情況也測(cè)度不了。

第三點(diǎn)，管理是一種職業(yè)，直正懂得管理的人，什么都能管理好。

他認(rèn)為，能管理好一個(gè)鋼鐵廠(chǎng)的人，也能管理好一個(gè)大菜市場(chǎng)。因此，作為一個(gè)

管理人員，應(yīng)特別注重流動(dòng)相關(guān)能力的訓(xùn)練。一個(gè)管理人員應(yīng)有多方面的技能,

能做許多方面的工作，要訓(xùn)練他做市場(chǎng)工作、工程工作、制造工作等。這樣，通

用電氣公司的一個(gè)部門(mén)經(jīng)理，這3年可能在做洗衣機(jī)生意，另外3年可能又去做

核能的生意;讓這些經(jīng)理們流來(lái)流去，以訓(xùn)練他們的流動(dòng)相關(guān)能力。

后來(lái)，斯密迪制度在公司的相關(guān)系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方面碰到了困難。1966年通過(guò)競(jìng)爭(zhēng),

通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠(chǎng)的承建權(quán)。該業(yè)務(wù)要求電廠(chǎng)的設(shè)計(jì)、基建、設(shè)備

和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來(lái)，搞相關(guān)系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)。由于通用電

氣公司已經(jīng)分成150多個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門(mén)，其中，任何一個(gè)部門(mén)都不可能承

包所有這些發(fā)電廠(chǎng)的業(yè)務(wù)，要參與這種國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，公司不得不必須成立一個(gè)協(xié)調(diào)

部門(mén)一一通用電廠(chǎng)公司，來(lái)組織各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)共同承接下這種相關(guān)系統(tǒng)業(yè)務(wù)。但

是，由于各業(yè)務(wù)部門(mén)已經(jīng)有了自己的責(zé)權(quán)利，互相獨(dú)立，其開(kāi)展工作起來(lái)的難度

可想而知，當(dāng)通用電廠(chǎng)公司到各部門(mén)去購(gòu)買(mǎi)各種設(shè)備時(shí)，各部門(mén)為了最大限度地

提高本部門(mén)的利潤(rùn)，就盡量提高設(shè)備的售價(jià)。最后，通用電廠(chǎng)公司發(fā)現(xiàn)，各部門(mén)

提供設(shè)備的價(jià)格，往往比外公司的價(jià)格還高。

1970年博希當(dāng)上了通用電氣公司的總裁，對(duì)這種情況進(jìn)行了改進(jìn)，采取有

關(guān)措施對(duì)分權(quán)制度進(jìn)行了完善。

根據(jù)以上項(xiàng)目案例，回答以下相關(guān)問(wèn)題:

1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立（）

A.事業(yè)部式結(jié)構(gòu)B.矩陣式結(jié)構(gòu)

C.直線(xiàn)一一職能式結(jié)構(gòu)D.混合式結(jié)構(gòu)

2、斯密迪把管理看成一種職業(yè)，對(duì)于這種觀(guān)點(diǎn)你的看法是（）

A.更適合于高層管理者；

B.更適合于一般管理者；

C.這種看法本身就是一種錯(cuò)誤，管理者必須精通本項(xiàng)領(lǐng)域的具體業(yè)務(wù)；

D.是否正確，取決于組織業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度。

3、從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了（）

A.管理的相關(guān)系統(tǒng)原理B.管理的權(quán)變?cè)?/p>

C.管理的責(zé)任原理D.A+B

4.以下各項(xiàng)，哪一項(xiàng)在實(shí)行分權(quán)后可能會(huì)出現(xiàn)（）

A.銷(xiāo)售額有可能不斷地增加

B.部門(mén)經(jīng)理的積極性受到壓制

C.由于內(nèi)耗，導(dǎo)致各小公司中是虧損

D.總公司總裁失去權(quán)威性

5、以上項(xiàng)目案例說(shuō)明（）

A.通用電氣公司在分權(quán)制度方面做得不夠理想，其實(shí)，分權(quán)是一種很有效的管

理方式，關(guān)鍵是其它方面也要配套進(jìn)行。

B.企業(yè)管理中有分權(quán)制度是正確的，關(guān)鍵在于公司的總裁要用人得當(dāng)。

C.分權(quán)制度不符合管理的一般原理，對(duì)調(diào)動(dòng)中層管理人員的積極性不利。

D.本項(xiàng)目案例所體現(xiàn)的并不是真正的分權(quán)。

二、陽(yáng)貢公司員工為何對(duì)工作不滿(mǎn)意

陽(yáng)貢公司是一家中外合資的集開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售于一體的高科技企業(yè)，其相

關(guān)技術(shù)在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平，公司擁有員工100人左右，其中的相關(guān)技

術(shù)，業(yè)務(wù)人員絕大部分為近幾年畢業(yè)的大學(xué)生，其余為高中學(xué)歷的操作人員，目

前，公司員工當(dāng)中普遍存在著對(duì)公司的不滿(mǎn)情緒，辭職率也相當(dāng)高。

員工對(duì)公司的不滿(mǎn)始于公司籌建初期，當(dāng)時(shí)公司曾派遣一批相關(guān)技術(shù)人員出

國(guó)培訓(xùn)，這批相關(guān)技術(shù)人員在培訓(xùn)期間合法獲得了出國(guó)人員的學(xué)習(xí)補(bǔ)助金，但在

回國(guó)后公司領(lǐng)導(dǎo)要求他們將補(bǔ)助金交給公司所有。相關(guān)技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方

僵持不下，公司領(lǐng)導(dǎo)便找些人逐個(gè)反復(fù)談話(huà)，言辭激烈，并采取一些行政制裁措

施給他們拖加壓力，但這批人員當(dāng)中沒(méi)有一個(gè)人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事，這導(dǎo)致雙方

矛盾日趨激化。最后，公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認(rèn)這些人已形成一個(gè)非正式組織團(tuán)體，

他們由于共同的利益而在內(nèi)部達(dá)成一致的意見(jiàn)：任何人都不得擅自單獨(dú)將錢(qián)交回。

他們中的每個(gè)人都嚴(yán)格遵守這一規(guī)定，再加上沒(méi)有法律依據(jù)，公司只好作罷。因

為這件事造成的公司內(nèi)耗相當(dāng)大，公司領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)檫@批相關(guān)技術(shù)人員“不服從”上

級(jí)而非常氣惱，對(duì)他們有了一些成見(jiàn)，而這些相關(guān)技術(shù)人員也知道領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的

看法，估計(jì)將來(lái)還會(huì)受到上級(jí)的刁難，因此也都不再一心一意準(zhǔn)備在公司長(zhǎng)期干

下去。于是，陸續(xù)有人開(kāi)始尋找機(jī)會(huì)，“跳槽”。一次，公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行業(yè)

的公司來(lái)“挖人”，公司內(nèi)部也有不少相關(guān)技術(shù)人員前去應(yīng)聘，為了準(zhǔn)確地知道

公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導(dǎo)特意安排兩個(gè)心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探，

并得到了應(yīng)聘人員的名單。誰(shuí)知這個(gè)秘密不脛而走，應(yīng)聘人員都知道自己已經(jīng)上

了“黑名單”，估計(jì)如果繼續(xù)留在公司，也不會(huì)有好結(jié)果，于是在后來(lái)都相繼辭

職而去。

由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補(bǔ)足空缺。為了能吸引招聘人

員，公司向求職人員許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被招人員進(jìn)入公司后，

卻發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的許諾難以條條兌現(xiàn)，非常不滿(mǎn)，不少人干了不久就“另謀高就”了。

為了留住人才，公司購(gòu)買(mǎi)了兩棟商品房分給部分骨干員工，同時(shí)規(guī)定，生產(chǎn)用房

不出售，員工離開(kāi)公司時(shí)，需將住房退給公司。這一規(guī)定的本意是想借住房留住

人才，但卻使大家覺(jué)得沒(méi)有安全感，有可能即使在公司干了很多年，將來(lái)有一天

被公司解雇時(shí)，還是“一無(wú)所有”，因此，這一制度并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，依

然不斷有人提出辭職。另外，公司強(qiáng)調(diào)住房只分給骨干人員，剩下將近一半的房

子寧肯空著也不給那些急需住房的員工住，這極大的打擊了其他員工人積極性,

使他們感到在公司沒(méi)有希望，既然沒(méi)有更好的出路，因此工作起來(lái)情緒低落，甚

至有消極怠工的現(xiàn)象。在工資獎(jiǎng)金制度方面，公司也一再進(jìn)行調(diào)整，工資和獎(jiǎng)金

的結(jié)構(gòu)變得越來(lái)越復(fù)雜，但大多數(shù)員工的收入水平并沒(méi)有多大變化，公司本想通

過(guò)調(diào)整，使員工的工作績(jī)效與收入掛起鉤來(lái)，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性，但頻繁的

工資調(diào)整使大家越來(lái)越注重工資獎(jiǎng)金收入，而每次的調(diào)整又沒(méi)有明顯的改善，于

是大家產(chǎn)生了失望情緒。止匕外，大家發(fā)現(xiàn)在幾次調(diào)整過(guò)程中，真正受益的只有領(lǐng)

導(dǎo)和個(gè)別職能部門(mén)的人員，如人事部門(mén)。這樣一來(lái)，原本希望公平的措施卻產(chǎn)生

了更不公平的效果，員工們?cè)箽忸H多，認(rèn)為公司調(diào)整工資獎(jiǎng)金，不過(guò)是為了使一

些人得到好處，完全沒(méi)有起到調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。

公司的相關(guān)技術(shù)、業(yè)務(wù)人員雖然素質(zhì)較高，但關(guān)鍵職能部門(mén)，如人事部門(mén)的

人員卻普遍素質(zhì)較低，其主管缺少人力資源管理知識(shí)的相關(guān)系統(tǒng)學(xué)習(xí)，卻靠逢迎

上級(jí)穩(wěn)居這一職位。他制訂的考勤制度只是針對(duì)一般員工，卻給了與他同級(jí)或在

他上級(jí)的人員以很大的自由度，如：規(guī)定一般員工每天上下班必須打卡，遲到1

分鐘就要扣除全月獎(jiǎng)金的30%借機(jī)謀取私利，這樣，就在公司內(nèi)部造成一種極

不公平的狀況，普通員工對(duì)此十分不滿(mǎn)，于是他們也想出了一些辦法來(lái)對(duì)付這種

嚴(yán)格的考勤制度，如不請(qǐng)假，找人代替打卡或有意制造加班機(jī)會(huì)等方式方法彌補(bǔ)

損失。公司人員崗位的安排也存在一定的相關(guān)問(wèn)題。這位人事主管雖然自己沒(méi)有

很高的學(xué)歷，但卻盲目推崇高學(xué)歷，本可以由本、專(zhuān)科畢業(yè)生做的工作由碩士、

博士來(lái)干，而有些本、專(zhuān)科生只能做有高中學(xué)歷的人就能勝任的工作，這樣，大

家普遍覺(jué)得自己是大材小用，工作缺乏挑戰(zhàn)性和成就感，員工們非常關(guān)心企業(yè)的

經(jīng)營(yíng)與發(fā)展情況，特別是近來(lái)整個(gè)行業(yè)不景氣，受經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響，企業(yè)連年虧

損，大家更是關(guān)心企業(yè)的下一步發(fā)展和對(duì)策，但公司領(lǐng)導(dǎo)在這方面很少與員工溝

通，更沒(méi)有做鼓動(dòng)人心的動(dòng)員工作，使得大家看不到公司的希望。結(jié)果導(dǎo)致士氣

低下，人心渙散。

根據(jù)以上項(xiàng)目案例，回答以下相關(guān)問(wèn)題：

1、陽(yáng)貢公司員工不滿(mǎn)意是因?yàn)楣静荒軡M(mǎn)足他們的需要，從本項(xiàng)目案例中，員

工最大的不滿(mǎn)足在于（）

A.生理需要，安全需要，社交需要

B.安全需要，社交需要，尊重需要

C.社交需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn)

D.生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn)

2、陽(yáng)貢公司內(nèi)部非正式群體形式的原因是（）

A.上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的高壓政策形成的逆反心理B.有人發(fā)起組織，一哄而起

C.共同的利益與感情D.共同的興趣與愛(ài)好

3、陽(yáng)貢公司最缺乏的激勵(lì)方式方法是（）

A.目標(biāo)激勵(lì)和強(qiáng)化激勵(lì)B.強(qiáng)化激勵(lì)和支持性激勵(lì)

C.支持性激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)D.領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)和強(qiáng)化激勵(lì)

4、根據(jù)管理方格圖理論，陽(yáng)貢公司領(lǐng)導(dǎo)屬于（）

A.簡(jiǎn)單式B.任務(wù)式

C.中間式D.俱樂(lè)部式

5、按照領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，陽(yáng)貢公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)待職工應(yīng)采?。ǎ?/p>

A.高工作，低關(guān)系B.高工作，高關(guān)系

C.高關(guān)系，低工作D.低工作，低關(guān)系

三、聯(lián)想公司的用人之道

聯(lián)想集團(tuán)是一家具有中國(guó)特色的國(guó)有民營(yíng)企業(yè)，也是中國(guó)為數(shù)不多的能夠以

市場(chǎng)份額表達(dá)自己國(guó)際市場(chǎng)地位的高科技企業(yè)。聯(lián)想的發(fā)展得益于我國(guó)實(shí)行的改

革開(kāi)放的基本國(guó)策，得益于整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展：但更主要的是得益于它的人才

政策和用人之道。

聯(lián)想集團(tuán)所確定的人才標(biāo)準(zhǔn)是相對(duì)于角色的要求而成立的。一個(gè)人如果要在

企業(yè)中負(fù)有較高責(zé)任的話(huà)，那么他必須具備六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。（1）與組織有共同信念和

價(jià)值觀(guān)念標(biāo)準(zhǔn)；（2）對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)與犧牲精神；（3）具有審時(shí)度勢(shì)，獨(dú)擋一面的

工作相關(guān)能力；（4）具有較強(qiáng)的組織相關(guān)能力，能夠組建新的管理班子和隊(duì)伍；

（5）具有團(tuán)結(jié)多數(shù)、協(xié)調(diào)一致的合作相關(guān)能力，（6）孜孜不倦、吐故納新的學(xué)

習(xí)相關(guān)能力。

聯(lián)想集團(tuán)的總裁柳傳志認(rèn)為人才有三種類(lèi)型：第一種是能夠自己獨(dú)立做好一

攤事;第二種是能夠帶領(lǐng)一群人做事;第三種是能夠制定戰(zhàn)略。公司比較小的時(shí)候,

更多的需要是第一種人才。公司發(fā)展到一定程度，需要較多的是第二種人才。公

司發(fā)展到比較大以后，第三種人才就顯得尤為重要。聯(lián)想集團(tuán)在從小到大的發(fā)展

中對(duì)各類(lèi)人才的培養(yǎng)方面下了很大功夫。

聯(lián)想集團(tuán)從1990年開(kāi)始，通過(guò)各種各樣的方式，循序漸進(jìn)地把一個(gè)個(gè)年輕人推

到總經(jīng)理的位置上，如今聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)有三十多位的總經(jīng)理，占總經(jīng)理人數(shù)的

80%以上。用人是聯(lián)想集團(tuán)公司最謹(jǐn)慎和最大膽的決策。聯(lián)想集團(tuán)普遍以衡量業(yè)

績(jī)表現(xiàn)的方式方法來(lái)評(píng)價(jià)人干得好與不好。聯(lián)想集團(tuán)公司逐漸向投資控股公司轉(zhuǎn)

變。做成這樣的事情需要幾個(gè)條件，首當(dāng)其沖的條件是必須有能夠帶隊(duì)伍和能夠

制定戰(zhàn)略的人才。否則聯(lián)想集團(tuán)的這個(gè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。幾十個(gè)能夠獨(dú)擋一面

的總經(jīng)理，這絕不是一個(gè)小數(shù)目。這個(gè)級(jí)別的干部不可能靠外來(lái)引進(jìn)，必須自己

去培養(yǎng)。這是聯(lián)想集團(tuán)的一個(gè)跨世紀(jì)工程。

在1998年到1990年期間，聯(lián)想集團(tuán)在這幾年間，通過(guò)向社會(huì)招聘和直接從

大學(xué)中招收研究生、本科生，企業(yè)人數(shù)規(guī)模由一百多人增加至四百多人。聯(lián)想集

團(tuán)今天的年輕的部經(jīng)理中，90%以上是那個(gè)時(shí)候進(jìn)入聯(lián)想的。從1990年開(kāi)始一

直到1993年，聯(lián)想集團(tuán)每年都會(huì)在人事安排上有一次變動(dòng)。這種變動(dòng)的核心合

適的內(nèi)容是把一個(gè)又一個(gè)年輕人推上經(jīng)理、總經(jīng)理的崗位，有降職，有的平級(jí)調(diào)

動(dòng)，有的提高。按普通的聯(lián)想所說(shuō)，年年都要大折騰一次。聯(lián)想集團(tuán)就是用這種

方式方法考察一調(diào)整干部，直到把一個(gè)又一個(gè)才華橫溢的年輕人調(diào)入合適的位置

為止。1994年、1995年聯(lián)想集團(tuán)連續(xù)兩年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅上升，一些分公司和事

業(yè)部高速發(fā)展壯大，與這種在用人上的復(fù)動(dòng)作有最直接的關(guān)系。

1995年開(kāi)始，聯(lián)想集團(tuán)沒(méi)有像從前那樣在人事安排上大折騰，只做了三件

事。一是紐織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，主要的事業(yè)部獲得了更多的自主權(quán)力；二是要求各經(jīng)

理要拿出三年的發(fā)展規(guī)劃；三件事總裁親自督戰(zhàn)，一年搞三次高級(jí)干部培訓(xùn)班，

所有培訓(xùn)合適的內(nèi)容的總裁都要親自參與。

聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人的第一個(gè)方式方法按照柳傳志的比喻，叫作“縫鞋墊”與“做西

服”。即培養(yǎng)一個(gè)戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的裁縫有相同的道理，我們不能一

開(kāi)始就給他一塊上等毛料去做西服。而是應(yīng)該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再

做短褲，然后再做一般的褲子、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長(zhǎng)，操之過(guò)

急。在聯(lián)想有很多這樣的例子。副總裁郭為先生33歲，MBA碩士。1998年;郭為

成為聯(lián)想集團(tuán)第一位有工商管理碩士不位的員工。他先是給柳傳志做秘書(shū)，按他

自己后來(lái)講，他的工作經(jīng)歷是從給老板開(kāi)車(chē)門(mén)、拎皮箱學(xué)起。后來(lái)他離開(kāi)秘書(shū)崗

位，到只有五個(gè)人公關(guān)部做經(jīng)理。一年后他又去做集團(tuán)辦公室的主任經(jīng)理。

在以后的五年里，他做過(guò)業(yè)務(wù)部門(mén)的總經(jīng)理、企業(yè)部的總經(jīng)理，負(fù)責(zé)過(guò)財(cái)務(wù)

部門(mén)的工作。1994年，柳傳志又把他派到廣東惠州聯(lián)想集團(tuán)新建的生產(chǎn)基地，

讓他去學(xué)習(xí)蓋廠(chǎng)房。然后又讓他去香港聯(lián)想負(fù)責(zé)投資事務(wù)。郭為在聯(lián)想集團(tuán)工作

了八年，經(jīng)歷的崗位變動(dòng)近十次，每一次都是不同類(lèi)型的業(yè)務(wù)合適的內(nèi)容，在這

期間他也有過(guò)失誤，也曾經(jīng)在全體員工大會(huì)上做檢查。

聯(lián)想集團(tuán)另外一位年輕的副總裁楊元慶先生也是1988年到聯(lián)想集團(tuán)工作，來(lái)之

前是中國(guó)科技大學(xué)的碩士畢業(yè)生，楊元慶在聯(lián)想從推銷(xiāo)員做起，大約兩年后做一

個(gè)當(dāng)時(shí)還不很重要的業(yè)務(wù)部經(jīng)理，然后調(diào)到聯(lián)想最重要的徽機(jī)事業(yè)部的總經(jīng)理。

做業(yè)務(wù)部經(jīng)理的時(shí)候，楊元慶利用與美國(guó)惠普公司的業(yè)務(wù)系潛心學(xué)習(xí)惠普公司的

管理，不僅使自己任職部門(mén)的營(yíng)業(yè)額有很好的增長(zhǎng)，而且?guī)С鲆恢謨?yōu)秀的隊(duì)

伍。在微機(jī)事業(yè)部，楊元慶帶領(lǐng)一群人拼搏，使聯(lián)想電腦市場(chǎng)份額的兩年間獲得

大的飛躍，1996年更是在中國(guó)電腦市場(chǎng)一馬當(dāng)先，脫穎而出，令許多同行業(yè)廠(chǎng)

家刮目相看。與北京其它一些1979年以后誕生的新型企業(yè)相比，聯(lián)想集團(tuán)在培

養(yǎng)人才上的耐心是少見(jiàn)的。一向穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營(yíng)的聯(lián)想集團(tuán)對(duì)人才不斷獨(dú)錘

煉的做法與社會(huì)相比甚至有些不協(xié)調(diào)。聯(lián)想集團(tuán)對(duì)待人才的這種做法有些人不再

像剛開(kāi)始那樣意氣風(fēng)發(fā)。但是應(yīng)該說(shuō)聯(lián)想集團(tuán)這種縫鞋墊的做法是很成功的。今

天能夠有三十位年輕的總經(jīng)理領(lǐng)軍作戰(zhàn)，這種令人振奮的局面從根本上得益于由

八十年代末就開(kāi)始的人才錘煉。

聯(lián)想集團(tuán)在熟練人才磨煉人才的時(shí)候有一個(gè)十分好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。創(chuàng)業(yè)的

老聯(lián)想人對(duì)企業(yè)有著至深的感情和很強(qiáng)的責(zé)任心，盡管他們當(dāng)中的絕大多數(shù)已退

居二線(xiàn)，但他們對(duì)那些正在一線(xiàn)的年輕人格外的關(guān)注，對(duì)他們一言一行都自有評(píng)

價(jià)。這種氣氛使得那些希望在聯(lián)想大有作為的年輕人必須克勤克儉，做事小心，

天長(zhǎng)日久便自然動(dòng)工一些好習(xí)慣?？家淮?lián)想人不免會(huì)有一些觀(guān)念跟不上或者恨

鐵不成鋼的急躁，新一代聯(lián)想人不免會(huì)有一引起激進(jìn)或者放不開(kāi)手腳的感覺(jué)。但

這并不妨礙他們彼此接受對(duì)方。公司經(jīng)常有目的地與老一代聯(lián)想人開(kāi)會(huì)溝通，與

新一代聯(lián)想人開(kāi)會(huì)溝通。有一點(diǎn)大家是共同的，都期望把聯(lián)想辦大，辦成百年老

字號(hào)。在奉行“縫鞋墊”的聯(lián)想集團(tuán)，今天已經(jīng)接近形成一種共識(shí)，那就是聯(lián)想

不適合那些急于出人頭地的人。不做好從縫鞋墊開(kāi)始的準(zhǔn)備，即使來(lái)到聯(lián)想恐怕

也很難獲得機(jī)會(huì)。

聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人才的第二個(gè)方式方法是從賽馬中識(shí)別好馬。在聯(lián)想看來(lái)，最

好的認(rèn)識(shí)人才和培養(yǎng)人才的方式方法就是讓他做事。聯(lián)想從1990年開(kāi)始大量提

拔使用年輕人。幾科每年都會(huì)有數(shù)十名年青人受到提拔，一直沿用至今。剛開(kāi)始

的時(shí)候，多數(shù)年輕人一般都在副職的崗位上，由一個(gè)資深的聯(lián)想人擔(dān)任正職，充

當(dāng)師傅這樣的角色。1990年，聯(lián)想集團(tuán)一共有十個(gè)大的部門(mén)，其中三個(gè)部門(mén)的

主任經(jīng)理由年輕人擔(dān)任。在這三個(gè)部門(mén)里，分別有一至兩位資格老一些的聯(lián)想人

擔(dān)任著副主任經(jīng)理。在另外七個(gè)部門(mén)，主任經(jīng)理的職務(wù)皆由資格聯(lián)想人擔(dān)任，但

在他們的身邊會(huì)有一、二名年輕人擔(dān)任。聯(lián)想在1990年的組織結(jié)構(gòu)是總裁室、

大部門(mén)、大部門(mén)下的專(zhuān)業(yè)部這樣三級(jí)。50名干部中有20名左右年輕人。在賽馬

中識(shí)到好馬的策略是從這個(gè)時(shí)候開(kāi)始的。從聯(lián)想當(dāng)時(shí)的情況看，人員的年齡結(jié)構(gòu)

存在著一個(gè)很大的矛盾，那就是出現(xiàn)年齡層。創(chuàng)業(yè)一代聯(lián)想人從人數(shù)上說(shuō)當(dāng)時(shí)約

占總?cè)藬?shù)的40%,平均年齡在46歲以上，年齡最小的也有40歲以上。另外60%

是清一色從學(xué)校和社會(huì)拋出而來(lái)，平均年齡在26歲左右，年齡最大的不超過(guò)30

歲。實(shí)際上從30歲到45歲這個(gè)年齡層出現(xiàn)了空白。這種情況它可能導(dǎo)致的后果

是什么呢？一是五年之后，也就是當(dāng)老一代聯(lián)想人需要退居二線(xiàn)的時(shí)候，聯(lián)想可

能會(huì)后繼乏人，因?yàn)槟贻p的還末成長(zhǎng)起來(lái)。二是五年之后，50多歲的老一代聯(lián)

想人雖沒(méi)有退居二線(xiàn)，但計(jì)算機(jī)界的競(jìng)爭(zhēng)日新月異，從觀(guān)念上、從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上，

聯(lián)想可能會(huì)掉隊(duì)。公司意識(shí)到了這一點(diǎn)。并從90年開(kāi)始，公司就不斷地把年輕

人推到前面，一結(jié)人派去香港把老的聯(lián)想人頂替回來(lái)。全國(guó)各地的分公司總經(jīng)理

全部換上年輕人。公司經(jīng)常不斷地與老資格的聯(lián)想人召開(kāi)各種各樣的會(huì)議，征求

他們對(duì)大量使用年輕人的意見(jiàn)。當(dāng)時(shí)這么做在公司內(nèi)部的阻力還是很大的，一方

面是因?yàn)槔腺Y格的聯(lián)想人當(dāng)時(shí)的年齡還允許他們繼續(xù)擔(dān)任要職。另一方面確實(shí)也

有極個(gè)別年輕人在擔(dān)任要職以后出現(xiàn)了貪污和其它方面的相關(guān)問(wèn)題。在1990、

1991年這兩年里，關(guān)于年輕干部的使用相關(guān)問(wèn)題，公司遇到的困難是空前的。

盡管總裁們?cè)诖髸?huì)、小會(huì)上不斷地說(shuō)''小馬拉大車(chē)”這樣的道理，盡管總裁們不

斷地解釋為了即將到來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)必須大量提拔年輕人，但是這種聲音并不能獲得廣

泛的響應(yīng)。年輕人沒(méi)有取得令人信服的業(yè)績(jī)，年輕人行為自律相關(guān)能力還不能取

得大家的認(rèn)可。但公司在用人、選拔人才時(shí)始終貫徹這一策略。

聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人才的第三個(gè)方式方法是訓(xùn)練他們搭班子、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的相關(guān)能

力。聯(lián)想集團(tuán)一直強(qiáng)調(diào)，一個(gè)“團(tuán)結(jié)、堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子”是聯(lián)想能夠取得今天這

樣業(yè)績(jī)的重要原因之一。如果把公司的總經(jīng)理看作是企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人物，那么

班子就象是企業(yè)的核心堡壘。建好這個(gè)堡壘，就要求我們的人才具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)

相關(guān)能力。在這個(gè)相關(guān)問(wèn)題上，總裁柳傳志更像一個(gè)言傳身教的師傅。他會(huì)把自

己親身經(jīng)歷的體會(huì)告訴他的部下，也會(huì)舉了一些常見(jiàn)的例子讓大家討論。他認(rèn)為

一個(gè)優(yōu)秀的人才既要能堅(jiān)持原則，又要善于妥協(xié)。堅(jiān)持原則才能有正氣，善于妥

協(xié)才能保證團(tuán)結(jié)人。沒(méi)有這兩項(xiàng)，事業(yè)做不大，聯(lián)想把一些具有良好可塑性的人

才集中到總裁辦，這些人中有一線(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)的總經(jīng)理，有只能管理部門(mén)的總經(jīng)理。

然后凡是總裁室需要決策的本次項(xiàng)目都會(huì)集中拿到辦討論，柳傳志從制度，有時(shí)

候一個(gè)相關(guān)問(wèn)題討論來(lái)討論去，柳傳志不厭其煩地和大家一起爭(zhēng)論，他把這種討

論叫做“把嘴皮磨熱”。一年里總裁辦成員的多數(shù)時(shí)間都在這種熱嘴皮子之中，

柳傳志把這樣議事方式的目的闡述得十分清楚。他認(rèn)為總裁辦這些成員將來(lái)極有

可能要管理整個(gè)公司，現(xiàn)在提前的把大家捏合在一起碰事議事，彼此脾氣稟性和

價(jià)值觀(guān)逐步融合，逐漸形式一個(gè)團(tuán)結(jié)堅(jiān)強(qiáng)的班子才有可能。

聯(lián)想有很多的事情要做，包括很多的相關(guān)問(wèn)題需解決，但沒(méi)有什么事情比培

訓(xùn)人更為重要的。身于聯(lián)想的年輕人很幸運(yùn)，因?yàn)樽杂X(jué)自愿去做百年樹(shù)人這樣事

情的企業(yè)是非常難得的。每一個(gè)聯(lián)想人都希望自己的企業(yè)能夠持久繁榮興旺，這

與他們個(gè)個(gè)的利益息息相關(guān)。而企業(yè)的持久繁榮需要人才，需要“長(zhǎng)江后浪推前

浪”。在聯(lián)想工作的年輕人必須學(xué)會(huì)妥協(xié)，這是一種要求。一個(gè)十分優(yōu)秀的人才

應(yīng)該做到善于妥協(xié)。妥協(xié)準(zhǔn)確的說(shuō)是容納別人委屈自己。一個(gè)要做一番事業(yè)的人

必須有這樣一種境界。在聯(lián)想，確有一些年輕干部才華橫溢，但不會(huì)妥協(xié)，與人

合作的界面關(guān)系不好。公司會(huì)對(duì)這樣的干部不失時(shí)機(jī)加一些委屈訓(xùn)練。

選擇題：

根據(jù)以上項(xiàng)目案例，回答以下相關(guān)問(wèn)題：

1.聯(lián)想集團(tuán)在管理人員選聘上，主要采?。ǎ?/p>

A內(nèi)升制B外求制

C內(nèi)升制與外求制相結(jié)合D組織推薦加考核

2.聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為人才有三種類(lèi)型：（1）能獨(dú)立作好一攤事（2）帶領(lǐng)一群人做

事（3）能夠制定戰(zhàn)略，這三種類(lèi)型人才分別反映他們有較強(qiáng)的（）

A相關(guān)技術(shù)技能，人際技能和概念技能

B人際技能，概念技能，相關(guān)技術(shù)技能

C人際技能，相關(guān)技術(shù)技能，概念技能

D人才外在表現(xiàn)形式不同，但對(duì)其相關(guān)能力要求是一致的

3.聯(lián)想集團(tuán)提出了人才所具備的六條標(biāo)準(zhǔn)，這反映出（）

A人才的標(biāo)準(zhǔn)在客觀(guān)上有一個(gè)固定的模式

B人才標(biāo)準(zhǔn)是必要條件，但不是充分條件

C確定標(biāo)準(zhǔn)是必要的，但不是固定模式，要注意因地因時(shí)，因人制宜

D組織的內(nèi)部環(huán)境不同，沒(méi)有必要提出統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)

4.聯(lián)想集團(tuán)的人才培養(yǎng)“縫鞋墊”到“做西服”的方式方法說(shuō)明（）

A人才培養(yǎng)只能慢慢來(lái)，不急于求成

B人才培養(yǎng)必須從基層做起，各種工作都要干一干

C不會(huì)做小事，就做不成大事

D人才培養(yǎng)，不但要有理論，更要注意積累豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

5.聯(lián)想的做法啟示合理的領(lǐng)導(dǎo)班子，要十分注意（）

A強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，集中企業(yè)中相關(guān)能力最強(qiáng)的人組合B突出強(qiáng)調(diào)老、中、青三

結(jié)合

C突出強(qiáng)調(diào)集中各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人員D突出強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，個(gè)性互

補(bǔ)

第二部分：項(xiàng)目案例分析題（共70分）

說(shuō)明：本課程沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，每個(gè)項(xiàng)目案例分析原則不能少于300字。項(xiàng)

目案例分析是仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智的事。如果沒(méi)有指定用什么理論來(lái)分析的話(huà)，

你可以任意選用一種理論來(lái)分析。只要自圓其說(shuō)就行，不要前后自相矛盾，最

好有自己獨(dú)特的見(jiàn)解。

一、項(xiàng)目案例分析：忙碌的生產(chǎn)部長(zhǎng)（每小問(wèn)5分，共20分）

金星公司是南部一家專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)住宅建筑上用的特殊制品的合資企業(yè)。王雷是

該廠(chǎng)的生產(chǎn)部長(zhǎng)，他的直接上級(jí)是公司總經(jīng)理。張立是裝配車(chē)間的主任，歸王雷

領(lǐng)導(dǎo)。張立手下有7名工人負(fù)責(zé)裝配住房中的各種門(mén)鎖。

夏季的一天上午，公司總經(jīng)理打來(lái)電話(huà)對(duì)王雷說(shuō)；“我們受到好幾次客戶(hù)投

訴，說(shuō)我們的鎖裝配得不好?！蓖趵讓?duì)此事很快作了調(diào)查，然后來(lái)到總經(jīng)理辦公

室，向上司匯報(bào)說(shuō)：“我可以放心地跟你說(shuō)，對(duì)那些蹩腳的鎖的裝配，沒(méi)有我的

責(zé)任。那是裝配車(chē)間主任張立的失職，他沒(méi)有去檢查手下的工人是否按正確的裝

配程序工作?！?/p>

王雷同時(shí)向總經(jīng)理匯報(bào)了他在這個(gè)星期所做的幾件重要的工作：A.對(duì)工廠(chǎng)的

下半年生產(chǎn)進(jìn)度與人員做了初步安排；B.在裝卸碼頭指導(dǎo)搬運(yùn)工人們使用一臺(tái)

新買(mǎi)的起重機(jī)；C.對(duì)一位求職者進(jìn)行面試，填補(bǔ)廠(chǎng)里質(zhì)量管理職位的空缺；D.包

裝生產(chǎn)線(xiàn)上一位操作工去看病，他頂班在生產(chǎn)線(xiàn)上干了大半天；E.將生產(chǎn)相關(guān)系

統(tǒng)中有關(guān)人員間的關(guān)系做了一點(diǎn)調(diào)整，讓工程師們以后直接向工廠(chǎng)的總監(jiān)匯報(bào)工

作，不必再通過(guò)總工程師；F.與總會(huì)計(jì)師一起查閱報(bào)表，檢查廠(chǎng)里上半年的經(jīng)

費(fèi)開(kāi)支和生產(chǎn)情況。

王雷向總經(jīng)理出示了他摘錄的以下幾項(xiàng)數(shù)字記錄。

（1）經(jīng)費(fèi)開(kāi)支：上半年實(shí)際下半年計(jì)劃

設(shè)備維修與折舊1000萬(wàn)元

水電等公用事業(yè)費(fèi)100萬(wàn)元

電腦使用與信息費(fèi)300萬(wàn)元

原材料10000萬(wàn)元

其他生產(chǎn)用品500萬(wàn)元

工資6000萬(wàn)元6100萬(wàn)元

現(xiàn)金開(kāi)支100萬(wàn)元

總支出18000萬(wàn)元

（2）生產(chǎn)結(jié)果：

總產(chǎn)量2000萬(wàn)件1900萬(wàn)件

其中：報(bào)廢品200萬(wàn)件50萬(wàn)件

合格品售價(jià)10元/件10元/件

（3）利潤(rùn)額??

王雷還向總經(jīng)理說(shuō)明了他個(gè)人對(duì)企業(yè)贏利情況的分析。他認(rèn)為目前的形勢(shì)已

不容樂(lè)觀(guān)，所以他計(jì)劃下半年要在監(jiān)督和激勵(lì)工人方面再下點(diǎn)工夫，寧可多花點(diǎn)

錢(qián)，也要確保將廢品控制在50萬(wàn)件以?xún)?nèi)，不過(guò)總產(chǎn)量也許會(huì)跌到1900萬(wàn)件。他

估算了一下，勞動(dòng)力成本會(huì)從6000萬(wàn)元上升到6100萬(wàn)元，但原材料耗費(fèi)自然會(huì)

隨著報(bào)廢品的減少而降低，其他開(kāi)支保持不變。王雷認(rèn)為，采取這一措施是明智

的，因?yàn)樗陬A(yù)期的開(kāi)支與看來(lái)可能達(dá)到的成果之間是均衡的，因此，此舉將使

企業(yè)贏利得到改善。王雷將自己的計(jì)劃意見(jiàn)交給了總經(jīng)理，由他定奪是否采取新

的解決方案。

那天從總經(jīng)理處匯報(bào)回來(lái)，王雷抓緊時(shí)間辦妥了幾件事：一是與工會(huì)處理了

一樁勞資糾紛；二是向廠(chǎng)里的基層管理人員解釋了在工傷賠償政策上打算作哪些

改動(dòng)；三是同銷(xiāo)售部經(jīng)理討論了產(chǎn)品的更新?lián)Q代相關(guān)問(wèn)題；四是打電話(huà)給一家供

應(yīng)廠(chǎng)商，告訴他們有一臺(tái)關(guān)鍵的加工機(jī)器壞了，無(wú)法修理，請(qǐng)他們速運(yùn)來(lái)一臺(tái)；

最后還考慮了如何改進(jìn)廠(chǎng)里的制造工藝。待辦完這些事，他一看表才知早已過(guò)了

下班的時(shí)間。

思考題：

請(qǐng)用管理項(xiàng)目案例分析課程的相關(guān)理論來(lái)分析下列相關(guān)問(wèn)題：

1.王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員？

2.關(guān)于鎖裝配不善相關(guān)問(wèn)題，公司總經(jīng)理應(yīng)該首先責(zé)成誰(shuí)負(fù)起最終責(zé)任?

這根據(jù)的是什么原則？

3.王雷向總經(jīng)理匯報(bào)說(shuō)他這星期做了幾件重要的工作，請(qǐng)說(shuō)明這些工作所

體現(xiàn)的活動(dòng)或職能性質(zhì)。

4.依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的贏利情況怎樣？如果按

照王雷的解決方案對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，下半年的贏利將會(huì)怎樣？

二、喬森家具公司的5年發(fā)展目標(biāo)（每小問(wèn)5分，共15分）

喬森家具公司是喬森先生在20世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開(kāi)始時(shí)主要經(jīng)營(yíng)臥室和會(huì)

客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自20世紀(jì)70年代開(kāi)始，公司

又進(jìn)一步經(jīng)營(yíng)餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，

不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到1985

年，公司臥室家具方面的銷(xiāo)售量比1975年增長(zhǎng)了近兩倍。但公司在餐桌和兒童

家具的經(jīng)營(yíng)方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。

（一）董事長(zhǎng)提出的五年發(fā)展目標(biāo)

喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開(kāi)一次公司中、高層管

理人員會(huì)議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。1985年12月14日，公司又召開(kāi)了

每年一次的例會(huì)，會(huì)議由董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會(huì)上首先指

出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效果不高的相關(guān)問(wèn)題，并對(duì)此進(jìn)行了嚴(yán)厲的

批評(píng)，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時(shí)，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目

標(biāo)。具體包括：

（1）臥室和會(huì)客室家具銷(xiāo)售量增加20%；

（2）餐桌和兒童家具銷(xiāo)售量增長(zhǎng)100%；

（3）總生產(chǎn)費(fèi)用降低10%；

（4）減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3%；

（5）建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線(xiàn)，爭(zhēng)取五年內(nèi)達(dá)到年銷(xiāo)售額500萬(wàn)美元。

這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤(rùn)。但公司副總

經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長(zhǎng)制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。

盡管約翰開(kāi)始承接父業(yè)時(shí)，對(duì)家具經(jīng)營(yíng)還頗感興趣。但后來(lái),他的興趣開(kāi)始轉(zhuǎn)移，

試圖經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機(jī)會(huì)想以一個(gè)好價(jià)錢(qián)將公司賣(mài)掉。為了能

提高公司的聲望和價(jià)值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營(yíng)，改善公司的績(jī)效。

托馬斯副總經(jīng)理意識(shí)到自己歷來(lái)與約翰董事長(zhǎng)的意見(jiàn)不一致，因此在會(huì)議上

沒(méi)有發(fā)表什么意見(jiàn)。會(huì)議很快就結(jié)束了，大部分與會(huì)者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離

開(kāi)了會(huì)場(chǎng)。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會(huì)后找董事長(zhǎng)就公司發(fā)展目標(biāo)相關(guān)問(wèn)

題談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

（二）副總經(jīng)理對(duì)公司發(fā)展目標(biāo)的質(zhì)疑

公司副總經(jīng)理托馬斯覺(jué)得，董事長(zhǎng)根本就不了解公司的具體情況，不知道他

所制定的目標(biāo)意味著什么。這些目標(biāo)聽(tīng)起來(lái)很好，但托馬斯認(rèn)為并不適合本公司

的情況。他分析如下：

第一本次項(xiàng)目標(biāo)太容易了。這是本公司最強(qiáng)的業(yè)務(wù)，用不著花什么力氣就可

以使銷(xiāo)售量增加20%。

第二本次項(xiàng)目標(biāo)很不現(xiàn)實(shí)。在市場(chǎng)的這個(gè)領(lǐng)域上，本公司就不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,

決不可能實(shí)現(xiàn)100%的增長(zhǎng)。

第三、四本次項(xiàng)目標(biāo)亦難以實(shí)現(xiàn)。由于要擴(kuò)大生產(chǎn)，又要降低成本，這無(wú)疑

會(huì)對(duì)工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開(kāi)公司。這樣，空缺的崗

位就會(huì)越來(lái)越多，在這種情況下，怎么可能降低補(bǔ)缺職工人數(shù)3%呢？

第五本次項(xiàng)目標(biāo)有點(diǎn)意思，可以改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線(xiàn)都是以木材為主的經(jīng)

營(yíng)格局。但未經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)，怎么能確定五年內(nèi)年銷(xiāo)售額達(dá)到500萬(wàn)美元呢?

經(jīng)過(guò)這樣的分析后，托馬斯認(rèn)為他有足夠的理由對(duì)董事長(zhǎng)所制定的目標(biāo)提出

質(zhì)問(wèn)。除此之外，還有另外一些相關(guān)問(wèn)題使他困擾不解：一段時(shí)期以來(lái)，發(fā)現(xiàn)董

事長(zhǎng)似乎對(duì)公司事宜已失去了興趣；他已50多歲，快要退休了。他獨(dú)身一人，

也從未提起他家族將由誰(shuí)來(lái)接替他的工作。如果他退休，那該怎么辦呢?托馬斯

毫不懷疑，約翰先生似乎要把這家公司賣(mài)掉。董事長(zhǎng)企圖通過(guò)擴(kuò)大銷(xiāo)售量，開(kāi)辟

新的生產(chǎn)線(xiàn)，增加利潤(rùn)收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出賣(mài)時(shí)撈個(gè)好價(jià)

錢(qián)。"如董事長(zhǎng)真是這樣的話(huà)，我也無(wú)話(huà)可說(shuō)了。他退休以后，公司將會(huì)變成什

么樣子，他是不會(huì)在乎的。他自己愿意在短期內(nèi)葬送掉自己的公司，我有什么辦

法呢?”

思考題：

請(qǐng)用管理項(xiàng)目案例分析課程的相關(guān)理論來(lái)分析下列相關(guān)問(wèn)題：

1.你認(rèn)為約翰董事長(zhǎng)為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎?為什么?你能否從本項(xiàng)

目案例中概括出制定目標(biāo)需要注意哪些基本要求？

2.約翰董事長(zhǎng)的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式?其利弊如何？

3.假如你是托馬斯，如果董事長(zhǎng)在聽(tīng)取了你的意見(jiàn)后同意重新考慮公司目

標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做？

三、樂(lè)百氏的組織結(jié)構(gòu)（每小問(wèn)4分，共20分）

1、架構(gòu)軌跡

3月15日，身兼樂(lè)百氏總裁的達(dá)能中國(guó)區(qū)總裁秦鵬悄然潛入成都，召集了

西南事業(yè)部的核心人員：云南、貴州、四川及重慶四地樂(lè)百氏分公司的負(fù)責(zé)人,

開(kāi)了一個(gè)為期兩天的會(huì)議。此舉意味著樂(lè)百氏在3月11日出臺(tái)的區(qū)域事業(yè)部制

架構(gòu)正式拉開(kāi)運(yùn)營(yíng)帷幕。區(qū)域事業(yè)部將樂(lè)百氏在中國(guó)的市場(chǎng)劃分為五大"藩地”:

西南、中南、華東、北方和華北，每個(gè)事業(yè)部都成了一個(gè)"小樂(lè)百氏"，從生產(chǎn)到

銷(xiāo)售都將建立起一套自己的獨(dú)立體系。每個(gè)事業(yè)部將緊緊抓住本地區(qū)各種產(chǎn)品的

消費(fèi)習(xí)慣，迅速對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)，靈活調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。

自此，在樂(lè)百氏的歷史上，經(jīng)歷了三種業(yè)態(tài)的架構(gòu)模式：從1989年創(chuàng)業(yè)到

2001年8月，樂(lè)百氏一直都采取的是直線(xiàn)職能制，按產(chǎn)、供、銷(xiāo)分成幾大部門(mén)，

再由全國(guó)各分公司負(fù)責(zé)銷(xiāo)售；從2001年8月到2002年3月，實(shí)施了產(chǎn)品事業(yè)部

制，這在樂(lè)百氏歷史上雖然實(shí)施的時(shí)間很短，但為目前實(shí)施區(qū)域事業(yè)部制奠定了

基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過(guò)渡。

架構(gòu)調(diào)整無(wú)疑是一個(gè)公司的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，也必然是外界甚至內(nèi)部的各種環(huán)

境變化促成的。值得令人關(guān)注的是，樂(lè)百氏在不到8個(gè)月的時(shí)間里，就進(jìn)行了兩

次架構(gòu)調(diào)整，原因何在？

2、直線(xiàn)職能制

樂(lè)百氏創(chuàng)立于1989年。在廣東中山市小欖鎮(zhèn)，何伯權(quán)等五個(gè)年輕人租用"樂(lè)

百氏”商標(biāo)開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。據(jù)樂(lè)百氏一位高層人員介紹，創(chuàng)業(yè)伊始，何伯權(quán)等與公司

的每個(gè)員工都保持一種很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感覺(jué)得到，樂(lè)百

氏就是一個(gè)大家庭，"有福同享，有難同當(dāng)"，公司的凝聚力很強(qiáng)。這時(shí)采用直線(xiàn)

職能制這種架構(gòu)模式，可使樂(lè)百氏在創(chuàng)業(yè)初期得到快速穩(wěn)定的發(fā)展。

12年間，五位創(chuàng)始人不但使樂(lè)百氏從一個(gè)投資不足百萬(wàn)元的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)發(fā)

展成中國(guó)飲料工業(yè)龍頭企業(yè)，而且把一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的地方小品牌培育成中國(guó)馳

名商標(biāo)。

然而，隨著樂(lè)百氏的壯大，原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)顯得有些力不從心。此時(shí)，再按

前面那位高層人士的話(huà)說(shuō)，何伯權(quán)不可能再與公司的每一個(gè)員工同吃同住，原來(lái)

的領(lǐng)導(dǎo)方式發(fā)生了變化，起不到原有的作用。何伯權(quán)有些迷茫了。

特別自2000年3月與法國(guó)最大的食品飲料集團(tuán)達(dá)能簽訂合作協(xié)議，并由達(dá)

能控股后，直線(xiàn)職能制的弊端更加暴露無(wú)遺。為了完成銷(xiāo)售任務(wù)，分公司都喜歡

把精力放在水和乳酸奶這些好賣(mài)的產(chǎn)品上，其他如茶飲料之類(lèi)不太成熟的產(chǎn)品就

沒(méi)人下工夫，這對(duì)新產(chǎn)品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生產(chǎn)部門(mén)只對(duì)質(zhì)量和

成本負(fù)責(zé)，銷(xiāo)售部門(mén)只對(duì)銷(xiāo)售額和費(fèi)用負(fù)責(zé)，各部門(mén)都不承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任，其結(jié)果

就變成了整個(gè)集團(tuán)只有何伯權(quán)一個(gè)人對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)。

近幾年來(lái)，樂(lè)百氏的銷(xiāo)售額直線(xiàn)下降，因此，尋求變化勢(shì)在必行，其中組織

架構(gòu)的改革就是為適應(yīng)新形勢(shì)的舉措之一。

3、產(chǎn)品事業(yè)部

2001年8月，一次在樂(lè)百氏歷史上最為關(guān)鍵的組織結(jié)構(gòu)變革在該月間完成：

75%的員工換座位，原五人創(chuàng)業(yè)組合中的四大元老位置同時(shí)發(fā)生重要變化，都退

出原先主管的實(shí)力部門(mén)，何伯權(quán)是唯一的不變，仍然任總裁。

改革后，樂(lè)百氏的事業(yè)部制架構(gòu)變?yōu)椋涸诳偛弥略O(shè)5個(gè)事業(yè)部、8個(gè)職能

部門(mén)和一個(gè)銷(xiāo)售總部。其目的是利潤(rùn)中心細(xì)分，瓶裝水、牛奶、乳酸奶、桶裝水

和茶飲料共5個(gè)事業(yè)部每一個(gè)都將成為一個(gè)利潤(rùn)中心。

同時(shí)減少了中間層，集團(tuán)的權(quán)力結(jié)構(gòu)由從前的5人，變?yōu)橐粋€(gè)總裁和14個(gè)

總經(jīng)理，成為一個(gè)比較扁平化的組織架構(gòu)。這是公司首次將戰(zhàn)略管理和日常營(yíng)運(yùn)

分開(kāi)，形成多利潤(rùn)中心的運(yùn)作模式。

促成這次改革的重要力量是達(dá)能這個(gè)歐洲第三大食品集團(tuán)，它自1987年進(jìn)

人中國(guó)成立廣州達(dá)能酸奶公司后，就開(kāi)展了一系歹產(chǎn)收購(gòu)行動(dòng)"，并且每次都鬼神

莫測(cè)，"收購(gòu)刀法極其溫柔”。尤其是在水市場(chǎng)上對(duì)行業(yè)內(nèi)領(lǐng)袖企業(yè)浙江娃哈哈、

深圳益力、廣州樂(lè)百氏的控股或參股分別達(dá)到41%、54.2%、50%的比率，足

以讓人相信達(dá)能已經(jīng)完成了它在中國(guó)水市場(chǎng)的布局，已經(jīng)成了當(dāng)之無(wú)愧的老大。

但這老大只是表面現(xiàn)象，許多相關(guān)問(wèn)題都擺在達(dá)能管理者的面前，收購(gòu)的這

些企業(yè)能夠贏利的很少，它需要整合資源，減少運(yùn)行成本。樂(lè)百氏連年虧損的狀

況，迫使何伯權(quán)痛下決心實(shí)施組織結(jié)構(gòu)改革。

然而，新的架構(gòu)還沒(méi)實(shí)施幾天，就在2001年11月底，樂(lè)百氏爆出大新聞：

何伯權(quán)、楊杰強(qiáng)、王廣、李寶磊、彭艷芬等五位樂(lè)百氏創(chuàng)始人向董事會(huì)辭去現(xiàn)有

職務(wù)，并決定由達(dá)能中國(guó)區(qū)總裁秦鵬出任樂(lè)百氏總裁。

何伯權(quán)稱(chēng)，五位元老集體辭職的原因是與董事會(huì)的戰(zhàn)略思路發(fā)生重大分歧，

無(wú)法達(dá)成一致，并且，還因?yàn)闆](méi)有完成董事會(huì)下達(dá)的銷(xiāo)售任務(wù)。

還沒(méi)有來(lái)得及檢驗(yàn)自己的改革成果，何伯權(quán)就匆匆退出了樂(lè)百氏的歷史舞臺(tái)。

又一場(chǎng)架構(gòu)改革在秦鵬的控制下悄悄地醞釀。

4、區(qū)域事業(yè)部

2002年3月11日，區(qū)域事業(yè)部正式出臺(tái)，樂(lè)百氏按地域分為五大塊：西南、

中南、華東、北方和華北。

這次架構(gòu)改革距上次僅僅7個(gè)多月的時(shí)間，據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，速度之所以這

樣快，其中一個(gè)重要原因還是達(dá)能的全國(guó)戰(zhàn)略思路在操縱著這次變革。隨著達(dá)能

旗下產(chǎn)品的不斷增多，它也在尋求一種更能整合現(xiàn)有生產(chǎn)和銷(xiāo)售資源的最佳方式

方法，來(lái)改變?cè)S多品牌因?yàn)樘澅荆炊蔀樗呢?fù)擔(dān)的局面。

據(jù)可靠消息，達(dá)能為了加強(qiáng)對(duì)自己絕對(duì)控股的樂(lè)百氏的支持，要求樂(lè)百氏扮

演更加重要的角色，甚至欲將其他如深圳益力、上海梅林正廣和、廣州怡寶等在

外地的工廠(chǎng)和銷(xiāo)售渠道交由樂(lè)百氏托管。

除了上述一些已收購(gòu)的品牌，達(dá)能的收購(gòu)行動(dòng)遠(yuǎn)未停止。前不久，達(dá)能將持

有豪門(mén)啤酒和武漢東西湖啤酒分別62.2%和54.2%的股份轉(zhuǎn)讓給華潤(rùn)；華潤(rùn)

則投桃報(bào)李，心甘情愿讓達(dá)能收購(gòu)其旗下的怡寶公司。

然而，正如達(dá)能一位高層人士所說(shuō)，這還只是它欲將中國(guó)水市場(chǎng)進(jìn)一步控制

在自己手中的一個(gè)很小的行動(dòng)計(jì)劃。據(jù)一些媒體報(bào)道，達(dá)能已將觸角伸到了許多

地方品牌。

樂(lè)百氏也因擁有良好、穩(wěn)定的經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)，被達(dá)能委以重任，它在中國(guó)市場(chǎng)

上的戰(zhàn)略地位將愈來(lái)愈重要。隨著樂(lè)百氏托管的產(chǎn)品增多，每個(gè)市場(chǎng)的產(chǎn)品更加

復(fù)雜、各種產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況各不相同。原來(lái)的產(chǎn)品事業(yè)部制可能對(duì)客戶(hù)的變化相

關(guān)需求反應(yīng)不再迅速，很快不再適合新的發(fā)展，于是地域事業(yè)部制一一這種以工

廠(chǎng)為中心、更扁平的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。因?yàn)樗鼘⒏兄诹私庀M(fèi)者的相關(guān)需

求，能更靈活地進(jìn)行品牌定位。

其次，區(qū)域事業(yè)部將更有利于培養(yǎng)事業(yè)部的全局觀(guān)念。負(fù)責(zé)人注重利潤(rùn)的追

求，使決策和運(yùn)營(yíng)更加貼近市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)和客戶(hù)相關(guān)需求作出快速預(yù)測(cè)和反

應(yīng)，加強(qiáng)了區(qū)域的市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)和競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)資源的調(diào)控更為快捷和趨于合理。同

時(shí)，讓總部從日常業(yè)務(wù)中脫離出來(lái)，多進(jìn)行一些宏觀(guān)性的戰(zhàn)略決策。換句話(huà)說(shuō)，

原來(lái)的樂(lè)百氏只有何伯權(quán)一人是企業(yè)家，現(xiàn)在的樂(lè)百氏可以造就5個(gè)甚至更多有

全局觀(guān)念的企業(yè)家。

有業(yè)內(nèi)人士開(kāi)玩笑說(shuō)，善于資本運(yùn)作的達(dá)能將樂(lè)百氏一分為五之后，如果到

了一定的時(shí)候，它可以把其中的任何一個(gè)事業(yè)部單獨(dú)轉(zhuǎn)讓。

但達(dá)能一位高層人士矢口否認(rèn)這種說(shuō)法，他認(rèn)為，因?yàn)椤八笔沁_(dá)能的三大主

業(yè)（其余兩項(xiàng)是乳制品和餅干）之一，達(dá)能只能加強(qiáng)水市場(chǎng)的投資力度和資源整合,

沒(méi)有理由把自己的主業(yè)都賣(mài)掉。

當(dāng)然，這次改革還有一個(gè)不容忽視的原因，那就是隨著領(lǐng)導(dǎo)的更替，特別是

前者是有極強(qiáng)影響力的何伯權(quán)，他與其他四位創(chuàng)業(yè)者親密無(wú)間的合作一直被業(yè)內(nèi)

和傳媒傳為美談，何伯權(quán)的名字一直與樂(lè)百氏緊密相連。何伯權(quán)等五位創(chuàng)業(yè)元老

在樂(lè)百氏的關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，根深蒂固，他們這些高層領(lǐng)導(dǎo)的出局，肯定在樂(lè)百氏

內(nèi)部布下一層陰影，帶來(lái)一些消極因素。新的領(lǐng)導(dǎo)上任后，不得不采取一些有效

的措施改變這種被動(dòng)局面。

組織架構(gòu)的重新調(diào)整，必然會(huì)導(dǎo)致各種人事關(guān)系、職位的變動(dòng)，所謂"一朝

天子一朝臣"，新的領(lǐng)導(dǎo)把老的人才重新分配，把渙散的人心收攏，盡快擺脫"何

伯權(quán)時(shí)代”的陰影，提出新的發(fā)展方向，有利于增強(qiáng)公司的凝聚力。

事實(shí)證明，樂(lè)百氏人并未受這次“樂(lè)百氏地震"的高層領(lǐng)導(dǎo)更替事件的影響，

沒(méi)有外界想象中的動(dòng)蕩和沖突，順利進(jìn)入了"秦鵬時(shí)代”。

3月16日西南事業(yè)部會(huì)議開(kāi)完后的當(dāng)天晚上，幾位核心人士聚到一起，他

們?yōu)檫@種給予了他們更多自主權(quán)的架構(gòu)模式感到興奮，無(wú)不摩拳擦掌，對(duì)今年能

取得更好的業(yè)績(jī)充滿(mǎn)信心。

思考題：

請(qǐng)用管理項(xiàng)目案例分析課程的相關(guān)理論來(lái)分析下列相關(guān)問(wèn)題：

1.樂(lè)百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來(lái)卻不適應(yīng)了？

2.結(jié)合本項(xiàng)目案例，談?wù)剺?lè)百氏組織結(jié)構(gòu)變化的歷程。

3.組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎?為什么？

4.結(jié)合本項(xiàng)目案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的適用性及特點(diǎn)?是否存在一種完美無(wú)

缺的組織結(jié)構(gòu)？

5.你從組織機(jī)構(gòu)改革的實(shí)踐中得到了什么啟示？

四、重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（每小問(wèn)5分，共15分）

重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“燕祥公司"）是一家專(zhuān)門(mén)從事藥品代理

業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售公司，2009年10月8日，燕祥公司與陜西東方制藥有限公司（以

下簡(jiǎn)稱(chēng)"東方制藥"）簽訂了"八正片”在重慶市的獨(dú)家代理合同。

根據(jù)合同條款，東方制藥給予燕祥公司"八正片〃的代理價(jià)為人民幣8元一盒,

由于合同的簽訂時(shí)間是10月份，而東方制藥提供的格式合同的簽訂日期為每年

的1月1日至12月31日，在燕祥公司代表的要求下，合同附加了一條，注明由

于合同簽訂的日期臨近年底，在年底合同到期后，如雙方?jīng)]有以書(shū)面形式提出異

議的情況下，該合同時(shí)效自動(dòng)延期一年。2010年1月和2月，燕祥公司從東方

制藥各進(jìn)貨五千盒和八千盒。

2010年3月5日，燕祥公司的10000盒"八正片”的采購(gòu)計(jì)劃出來(lái)后，采購(gòu)部

經(jīng)理黎美菊通知財(cái)務(wù)人員辦理匯款，匯款金額為人民幣80000元，同時(shí)并將匯款

單復(fù)印件傳至東方制藥。誰(shuí)知燕祥公司接到東方制藥電話(huà)說(shuō)少匯了5000元，要

求燕祥公司補(bǔ)匯差額方可發(fā)貨。經(jīng)過(guò)與東方制藥招商經(jīng)理趙叢軍溝通后，得知由

于原材料價(jià)格上漲，"八正片"的代理價(jià)格已經(jīng)上調(diào)為8.5元一盒，現(xiàn)在開(kāi)始執(zhí)行

新價(jià)格。

黎經(jīng)理在請(qǐng)示公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)之后，立即起草了一份函告，明確了指出了東方

制藥在沒(méi)有告知的情況下，單方面漲價(jià)是毫無(wú)道理的，要求東方制藥按照合同條

款在二個(gè)工作日之內(nèi)安排發(fā)貨，否則保留采取進(jìn)一步措施的權(quán)利。同時(shí)將函告書(shū)

傳真發(fā)至東方制藥，并打電話(huà)確定對(duì)方已經(jīng)收到此傳真后，再將此函告書(shū)加蓋公

章連同去年10月份簽訂的合同復(fù)印件以EMS寄至東方制藥招商經(jīng)理趙叢軍收，

并在在快件上注明"特急快件，請(qǐng)優(yōu)先安排派送"字樣。

2010年3月8日，燕祥公司在沒(méi)有收到東方制藥發(fā)貨的傳真件，且寄往對(duì)

方的快件已有專(zhuān)人簽收的情況下，再次與趙經(jīng)理聯(lián)系，詢(xún)問(wèn)發(fā)貨的情況。得知趙

經(jīng)理為了此次重慶市藥品集中招標(biāo)采購(gòu)正在重慶出差，在電話(huà)中趙經(jīng)理表示貨還

是發(fā)不了，除非補(bǔ)足差價(jià)。

根據(jù)這一情況，黎經(jīng)理當(dāng)即表示，根據(jù)合同約定東方制藥必須盡快安排發(fā)貨，

并要求在以后的合作中繼續(xù)履行原來(lái)的老價(jià)格，否則立即終止與對(duì)方的合作，并

追究其違約責(zé)任。因?yàn)榘凑蘸贤瑮l款，東方制藥需無(wú)條件退回已匯貨款80000

元，所有未銷(xiāo)售完的“八正片”也要無(wú)條件退貨，并賠償燕祥公司人民幣20000元

的違約金和一個(gè)季度的經(jīng)濟(jì)損失。聽(tīng)到此處，趙經(jīng)理語(yǔ)氣馬上緩和，表示愿意下

午到燕祥公司當(dāng)面磋商此事，以解決相關(guān)問(wèn)題。

當(dāng)天下午2點(diǎn)，趙經(jīng)理來(lái)到燕祥公司。黎經(jīng)理首先禮貌性地與趙叢軍聊起他

此次到重慶參與招標(biāo)采購(gòu)事宜的情況，了解了東方制藥準(zhǔn)備拿出多少個(gè)產(chǎn)品參加

競(jìng)標(biāo)，并詢(xún)問(wèn)了東方公司這些產(chǎn)品的代理價(jià)格，以及重慶現(xiàn)在有無(wú)代理商在做和

中標(biāo)后準(zhǔn)備指定哪家醫(yī)藥公司配送等情況，趙回答此次東方制藥參與招投標(biāo)的藥

品在重慶還沒(méi)有找到代理商。然后，黎經(jīng)理直接切入主題，詢(xún)問(wèn)了趙經(jīng)理對(duì)解決

此次紛爭(zhēng)的看法與意見(jiàn)。趙婉轉(zhuǎn)地表示關(guān)于價(jià)格自己做不了主，需要請(qǐng)示東方公

司分管領(lǐng)導(dǎo)。黎一再表示燕祥公司仍然想繼續(xù)和東方制藥合作的誠(chéng)意，并將以往

合作得一直都比較愉快的事例一一列舉，且向趙介紹了本公司所代理的其他廠(chǎng)家

藥品的年銷(xiāo)量等情況。

趙經(jīng)理也表示對(duì)于雙方在前一段時(shí)間的合作很滿(mǎn)意，但是此次牽涉的相關(guān)問(wèn)

題比較重大，自己確實(shí)做不了主，希望黎經(jīng)理給自己一個(gè)機(jī)會(huì)向主管領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)明一

下情況，并一再表示會(huì)盡量促成雙方再次合作，黎很坦然的答應(yīng)了其建議。鑒于

燕祥公司的誠(chéng)意和合作態(tài)度，趙經(jīng)理透露，燕祥公司要想還是以原來(lái)的價(jià)格合作

也不是沒(méi)有可能的，只要燕祥公司愿意代理此次東方制藥參與招投標(biāo)的藥品，不

但“八正片"可以享受原來(lái)的8元價(jià)格，而且這些新品種也可以同樣按照給老客戶(hù)

的優(yōu)惠條件執(zhí)行未上漲之前的價(jià)格。

黎經(jīng)理立即打電話(huà)給本公司決策層，在問(wèn)明東方制藥參與招投標(biāo)的同類(lèi)產(chǎn)品

在本公司的銷(xiāo)售情況以及價(jià)格有無(wú)優(yōu)勢(shì)等情況之后，決策層表示可以考慮新產(chǎn)品

的代理事宜。與此同時(shí)，趙經(jīng)理也聯(lián)系了東方制藥的分管領(lǐng)導(dǎo)王明，說(shuō)明了斷貨

已經(jīng)造成了燕祥公司“八正片”產(chǎn)品的銷(xiāo)售停頓，對(duì)重慶市場(chǎng)的影響等具體情況，

以及燕祥公司有意代理東方公司其他品種的想法，并仔細(xì)分析了燕祥公司在重慶

市藥品配送方面的優(yōu)勢(shì)及愿意與東方制藥真誠(chéng)合作的愿望。希望聽(tīng)到王總對(duì)于解

決此事的意見(jiàn)與建議。

王明在聽(tīng)了趙叢軍的介紹之后，表示愿意授權(quán)趙全權(quán)代表自己簽訂合同，“八

正片''按原價(jià)格供貨，同時(shí)東方制藥的其他產(chǎn)品也按照供給老客戶(hù)的優(yōu)惠價(jià)格執(zhí)

行。于是，趙叢軍代表東方制藥，黎美菊代表燕祥公司，重新簽訂了代理合同，

并加入了關(guān)于價(jià)格的條款和后續(xù)產(chǎn)品代理的事項(xiàng)。2010年3月12日，燕祥公司

收到了“八正片''10000盒和隨貨通行的送貨單；3月15日采購(gòu)部經(jīng)理黎美菊收到

了東方制藥寄回的新簽訂的代理合同一份。

思考題：

根據(jù)上面的項(xiàng)目案例，請(qǐng)回答下面的相關(guān)問(wèn)題：

1、燕祥公司和東方制藥之間的沖突對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是有害的嗎？為什么？

2、黎經(jīng)理對(duì)于解決沖突的方式方法是否及時(shí)得力？為什么？

3、本項(xiàng)目案例中的沖突管理是否形成了雙贏局面？為什么？

《管理項(xiàng)目案例分析》作業(yè)2

第一部分：項(xiàng)目案例選擇題（每小問(wèn)2分，每小題10分，共30分）

一、蔬菜管理

彼得.莫斯是一名生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)蔬菜的企業(yè)家現(xiàn)在他已有50000平方米的蔬菜

溫室大棚和一座毗鄰的辦公大樓并且聘請(qǐng)了一批農(nóng)業(yè)專(zhuān)家顧問(wèn)。莫斯經(jīng)營(yíng)蔬菜業(yè)

務(wù)是從一個(gè)偶然事件開(kāi)始的。有一天，他在一家雜貨店看到一種硬花球花椰菜與

花椰菜的雜交品種，他突發(fā)奇想，決定自己建立溫室培育雜交蔬菜。

莫斯用從他祖父那里繼承下來(lái)的一部分錢(qián)，雇用了一班專(zhuān)門(mén)搞蔬菜雜交品種

的農(nóng)藝專(zhuān)家，這個(gè)專(zhuān)家小組負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)類(lèi)似于他雜貨店中看到的那些雜交品種蔬菜

并不斷向莫斯提出新建議。如建議他開(kāi)發(fā)菠生菜（菠菜與生菜雜交品種），橡子

蘿卜瓜、橡子南瓜以及蘿卜的雜交品種。特別是一種擰橡辣椒，是一種略帶甜味

和擰橡味的辣椒，他們的開(kāi)發(fā)很受顧客歡迎。

同時(shí)，莫斯也用水栽法生產(chǎn)傳統(tǒng)的蔬菜，銷(xiāo)路很好。生意發(fā)展的如此之快，以致

他前一個(gè)時(shí)期，很少有時(shí)間更多考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)建議與發(fā)展。最近，他覺(jué)得需要

對(duì)一些相關(guān)問(wèn)題著手進(jìn)行決策，包括職工的職責(zé)范圍，生活質(zhì)量，市場(chǎng)與定價(jià)策

略，公司的形象等等。

莫斯熱衷于使他的員工感到自身工作的價(jià)值。他希望通過(guò)讓每個(gè)員工“參與管理”

了解公司的現(xiàn)狀，調(diào)動(dòng)職工的積極性。他相信：這是維持員工興趣和激勵(lì)他們的

最好辦法。

他決定在本年度12月1號(hào)九時(shí)召開(kāi)一次由每一個(gè)農(nóng)藝學(xué)家參加的會(huì)議，其議程

是：

1.周末，我們需要有一個(gè)農(nóng)藝師在蔬菜種植現(xiàn)場(chǎng)值班，能夠隨叫隨到，并

為他們配備一臺(tái)步話(huà)機(jī)，目的是一旦蔬菜突然脫水或者枯萎?？梢哉业竭@些專(zhuān)家

處理緊急情況，要做的決策是：應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)值班，他的責(zé)任是什么？2.我們的

公司的顏色是綠色的，要做的決策是新地毯、墻紙以及工作服等應(yīng)該采取什么樣

綠色色調(diào)？3.公司有一些獨(dú)特的產(chǎn)品，還沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而另外一些產(chǎn)品，在

市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。要做的決策是對(duì)不同的蔬菜產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)如何定價(jià)，彼得莫斯

要求大家務(wù)必準(zhǔn)時(shí)到會(huì)，積極參與發(fā)表意見(jiàn)，并期望得到最有效的決策結(jié)果。

根據(jù)以上項(xiàng)目案例，回答以下相關(guān)問(wèn)題：

1.一個(gè)決策的有效應(yīng)取決于（）

A.決策的質(zhì)量高低B.是否符合決策的程序

C.決策的質(zhì)量與參與決策的人數(shù)D.以上提法均不全面。

2.按照利克特的行為模式，彼得莫斯工作作風(fēng)與管理方式屬于（）

A.協(xié)商式B.群體參與式C.開(kāi)明一一權(quán)威式D.民主式

3.12月1日所召開(kāi)的會(huì)議是必要的嗎？（）

A.很必要體現(xiàn)了民主決策

B.不必要會(huì)議議題與參與者不相匹配

C.有必要但開(kāi)會(huì)的時(shí)間選擇為時(shí)過(guò)晚

D.對(duì)一部分議題是必要的，對(duì)另一部分議題是不必要的

4.公司的裝潢相關(guān)問(wèn)題是否需要進(jìn)行群體決策（）

A.完全需要，因?yàn)榫G色是企業(yè)的標(biāo)志

B.需要，但參加決策的人應(yīng)當(dāng)更廣泛一些

C.不需要，此項(xiàng)決策可以由顏色與裝潢專(zhuān)家決定或者運(yùn)用民意測(cè)驗(yàn)方式方法征

詢(xún)意見(jiàn)

D.需要與不需要，只是形式相關(guān)問(wèn)題，關(guān)鍵在于決策的質(zhì)量

5.定價(jià)相關(guān)問(wèn)題是否需要列入彼得莫斯12月1日的決策議事日程？（）

A.需要，因?yàn)樗瞧髽I(yè)中重大的相關(guān)問(wèn)題

B.不需要，因?yàn)樵擁?xiàng)決策的關(guān)鍵是質(zhì)量相關(guān)問(wèn)題，而不是讓所有的員工參與和

接受

C.在穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境下，不需要，在變化的市場(chǎng)環(huán)境下，則需要集思廣益，群

體決策

D.定價(jià)應(yīng)當(dāng)由經(jīng)濟(jì)學(xué)家來(lái)解決

二、山西焦化集團(tuán)有限公司的“三嚴(yán)”“三化”興廠(chǎng)之道

山西焦化集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)山焦）前身是山西洪洞焦化廠(chǎng)，1970年開(kāi)工

建設(shè)，1982年全面竣工驗(yàn)收，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展建設(shè)目前已形成固定資產(chǎn)原值

4.49億元，職工7100人，生產(chǎn)治金焦、尿素、焦化苯、焦油、洗精煤等50余

種產(chǎn)品的大型化工企業(yè)，其中省優(yōu)產(chǎn)品占總產(chǎn)值的93.54%,公司連續(xù)10年實(shí)

現(xiàn)利潤(rùn)、上交利稅每年遞增10%以上，一直保持山西省利稅大戶(hù)和創(chuàng)收大戶(hù)的

地位，成為“全國(guó)現(xiàn)場(chǎng)管理先進(jìn)企業(yè)”“全國(guó)化工優(yōu)秀企業(yè)”和“山西省管理示

范企業(yè)”。

治廠(chǎng)靠“三嚴(yán)”堅(jiān)持不懈

10年前山焦曾經(jīng)是山西省有名的虧損大戶(hù)，職工人心浮動(dòng)，多次被報(bào)上點(diǎn)

名批評(píng)，如何扭轉(zhuǎn)這種被動(dòng)局面呢？以薛佩珍、李學(xué)桂為首的新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子自

1985年上任以后，決心改變這種局面，他們首先從基礎(chǔ)工作抓起，在學(xué)習(xí)當(dāng)時(shí)

化工企業(yè)的標(biāo)兵一吉林化學(xué)工業(yè)公司企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合本廠(chǎng)實(shí)際，首

先從嚴(yán)制定各種管理標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)本廠(chǎng)生產(chǎn)工藝特點(diǎn)，先后制定出179項(xiàng)管理制度，

327個(gè)崗位責(zé)任條例，85種相關(guān)技術(shù)操作規(guī)程，234種管理標(biāo)準(zhǔn)和479種工業(yè)標(biāo)

準(zhǔn)（以后經(jīng)過(guò)歸納、整理、提煉共形成1730個(gè)管理標(biāo)準(zhǔn)）要求全公司上至領(lǐng)導(dǎo)，

下到一般職工，必須嚴(yán)格遵守，執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)范的第一年有一次公司有位副經(jīng)理上

班遲到一分鐘，立即在全廠(chǎng)進(jìn)行通報(bào)批評(píng)，并處以罰款。這件事對(duì)全體職工震動(dòng)

很大，他們看到領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)了“真格”，對(duì)“嚴(yán)字當(dāng)頭”加深了認(rèn)識(shí)，“按標(biāo)準(zhǔn)辦事”

在全廠(chǎng)上下逐漸形成一種共識(shí)。

為了嚴(yán)格勞動(dòng)紀(jì)律，工藝紀(jì)律和安全紀(jì)律。1990年7月，“山焦”專(zhuān)門(mén)成立

了崗位檢查處，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況的檢查。在勞動(dòng)紀(jì)律方面，把遲到、

早退、脫崗、串崗、睡崗、干私活、看與工作無(wú)關(guān)的書(shū)、報(bào)、雜志等七種現(xiàn)象規(guī)

定為違紀(jì)行為。其中違紀(jì)一次，當(dāng)月扣除獎(jiǎng)金，年累計(jì)違反兩次下調(diào)半級(jí)浮動(dòng)工

資。全年累計(jì)6次，予以除名。作為化工企業(yè)，防火十分重要。“山焦”規(guī)定在

生產(chǎn)區(qū)吸煙一次罰款五十元，中層以上干部吸煙一次罰款一百元。崗檢處建處6

年來(lái)，共查處違反“三紀(jì)”人員6503人次（其中違反勞動(dòng)紀(jì)律3216人次，工藝

紀(jì)律2415人次，安全紀(jì)律1962人次）1990年以來(lái)，山焦共開(kāi)除違紀(jì)人員十二

名，留察違紀(jì)人員十二名。

在懲罰從嚴(yán)的同時(shí)，山焦也特別注意重獎(jiǎng)和表彰企業(yè)中遵章守紀(jì)、有突出貢

獻(xiàn)的職工。質(zhì)監(jiān)處青年助理工程師謝合理自行設(shè)計(jì)并制成尿素自動(dòng)取樣器，填補(bǔ)

了國(guó)內(nèi)外同行業(yè)的空白，被評(píng)為優(yōu)秀科技干部，一次性獎(jiǎng)金相當(dāng)于當(dāng)年公司職工

的人均收入總和。合成車(chē)間青年女焊工郭晴霞，煉焦車(chē)間熱修工段長(zhǎng)賀蘭根也都

由于在工作中的出色表現(xiàn),被授予多種榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)，并獲得相應(yīng)的物質(zhì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)。

總之，“山焦”就是靠著標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)、檢查嚴(yán)、獎(jiǎng)懲嚴(yán)、邁出了興廠(chǎng)之路。

管理靠：“三化”精雕細(xì)刻

“山焦”通過(guò)十幾年的摸索，不斷地把企業(yè)納入規(guī)范化管理,他們的做法是：

第一，抓小事，職工行為規(guī)范化。為了建設(shè)文明、高效、安全、優(yōu)良的企業(yè)形象，

他們按照生產(chǎn)車(chē)間、后輔助車(chē)間，先現(xiàn)場(chǎng)、后辦公室的順序，對(duì)公司的各個(gè)崗位、

各個(gè)庫(kù)房、各類(lèi)物品、各個(gè)區(qū)域全部實(shí)行定置管理，以各崗位更衣柜、工具柜按

統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)繪制并張?zhí)锲范ㄖ脠D，職工存取物品依圖辦事，整個(gè)生產(chǎn)工作現(xiàn)象清

潔、美觀(guān)，人人感到心情舒暢。

根據(jù)化工生產(chǎn)工藝連續(xù)性強(qiáng)的特點(diǎn)，在全公司生產(chǎn)崗位實(shí)行工藝巡檢頂牌制,

1992年起在全公司設(shè)制大小標(biāo)牌700個(gè)，牌上標(biāo)注巡檢時(shí)間、檢查合適的內(nèi)容、

操作工。生產(chǎn)相關(guān)技術(shù)處、公司調(diào)度室以及崗檢處每天都堅(jiān)持在24小時(shí)內(nèi)定期

與不定期檢查，并作出檢查記錄。通過(guò)實(shí)行工藝巡檢頂牌制，使許多潛在于工藝

和設(shè)備上的相關(guān)問(wèn)題得以及時(shí)發(fā)現(xiàn)，許多故障和隱患得以及時(shí)消除。備煤車(chē)間操

作工陳福順在巡回檢查中，發(fā)現(xiàn)翻車(chē)機(jī)支架根部出現(xiàn)裂紋，立即上報(bào)，經(jīng)公司組

織人員搶修后避免了一起大型惡性事故。合成氨分廠(chǎng)合成車(chē)間操作工馬洪喜在巡

回檢查時(shí)，發(fā)現(xiàn)者油防空管堵塞，果斷采取措施，使化肥相關(guān)系統(tǒng)生產(chǎn)運(yùn)行正常。

為公司挽回了一大筆經(jīng)濟(jì)損失。

第二，抓內(nèi)涵、管理合適的內(nèi)容專(zhuān)業(yè)化。專(zhuān)業(yè)管理是企業(yè)管理的主要合適的

內(nèi)容。“山焦”充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)管理處室的職能作用，使專(zhuān)項(xiàng)管理各具特色。在質(zhì)

量管理上，通過(guò)嚴(yán)格執(zhí)行“質(zhì)量三法”即投入產(chǎn)出法、質(zhì)量否決法、優(yōu)質(zhì)優(yōu)獎(jiǎng)法，

嚴(yán)把原料選購(gòu)關(guān)、產(chǎn)品生產(chǎn)關(guān)、質(zhì)量控制關(guān)。把產(chǎn)品質(zhì)量和每個(gè)工作環(huán)節(jié)緊密聯(lián)

系起來(lái)，使企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品冶金被評(píng)為“世界級(jí)民優(yōu)產(chǎn)品”和“中華國(guó)產(chǎn)精品”。

在節(jié)能管理上，堅(jiān)持開(kāi)發(fā)與節(jié)約并重的原則，認(rèn)真落實(shí)23種計(jì)200余條人員考

核制度。進(jìn)入90年代以后，各類(lèi)產(chǎn)品消耗、指