機(jī)電設(shè)備安裝工程項目采購管理

機(jī)電設(shè)備安裝工程項目采購管理目錄TOC\o"1-2"\h\u26905第一節(jié)機(jī)電工程項目采購管理概述 128186一、項目采購管理 130712二、項目采購管理制度 1015404三、項目采購部門的設(shè)置 121236第二節(jié)機(jī)電工程項目采購計劃 1931490一、項目采購計劃的概念 1914391二、項目采購計劃的依據(jù)和內(nèi)容 1912495三、項目采購需求與調(diào)查 192610四、項目采購數(shù)量的確定 2421400五、項目采購計劃的編制 2728793第三節(jié)機(jī)電工程項目采購控制 3228376一、項目采購合同與作業(yè)控制 3321221二、項目采購進(jìn)貨控制 3411950三、項目設(shè)備采購控制 393831四、項目原材料采購控制 41第一節(jié)機(jī)電工程項目采購管理概述一、項目采購管理1.項目采購管理的概念機(jī)電工程項目采購管理是對整個項目采購活動的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動，它是面向整個組織的，不但面向組織全體采購員，而且也面向組織其他人員(負(fù)責(zé)有關(guān)采購的協(xié)調(diào)配合工作)，一般由企業(yè)的采購科(部、處)長、或供應(yīng)科(部、處)長、或企業(yè)副總(以下統(tǒng)稱為采購科長)來承擔(dān)。其任務(wù)就是調(diào)動整個組織的資源，保證整個項目的物資供應(yīng)。2.項目采購管理的作用機(jī)電工程項目采購管理貫穿于項目實施的全過程中。具有十分重要的作用，具體表現(xiàn)為：(l)項目采購管理不僅關(guān)系到下程項口的質(zhì)量、進(jìn)度，而且也關(guān)系到工程項目投人與產(chǎn)出的關(guān)系，從而直接到項目收益，影響到各參與方的經(jīng)濟(jì)利益。(2)隨著各種靈活的市場采購方式的出現(xiàn)，嚴(yán)格項目采購管理可以極大地減少各種貪污、腐敗現(xiàn)象。3.項目采購管理的功能機(jī)電工程項目采購管理具有控制生產(chǎn)成本、控制產(chǎn)品質(zhì)量、控制生產(chǎn)供應(yīng)、促進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)等四大功能。(1)生產(chǎn)成本控制功能。雖然在現(xiàn)代企業(yè)的產(chǎn)品成本中.各類企業(yè)采購的原材料及零部件成本占企業(yè)生產(chǎn)總成本的比例不同，但一般都在30%～90%之間，平均水平大約在60％以上。從世界范圍來說，一個典型的企業(yè)，一般采購成本(包括原材料、零部件)要占60%左右，而企業(yè)員工工資和福利占20%左右，管理費用占17%左右，利潤占5%左右。顯然，采購成本(包括原材料、零部件)是企業(yè)成本控制的主體和核心。那么，控制采購的原材料及零部件成本是企業(yè)成本控制中最有價值的部分，所可以說采購具有企業(yè)生產(chǎn)成本控制功能，當(dāng)今很多企業(yè)經(jīng)營管理人員似乎并沒有注意到這一點，為了提高企業(yè)生產(chǎn)效益，在研究控制成本時，將大量的時間和精力放在不到一企業(yè)總成本40%的企業(yè)管理費用及工資和福利上面，慣用的手法是裁減員工、削減福利等即所謂的“減員增效”，這種忽視其主體部分一采購的原材料一及零部件成本上，結(jié)果是收效甚微。(2)產(chǎn)品質(zhì)量控制功能。質(zhì)量是產(chǎn)品的生命采購物料不只是價格問題，更多的是質(zhì)量水平、質(zhì)量保證能力、售后服務(wù)、產(chǎn)品服務(wù)水平、綜合實力等。有些東西看起來買得很便宜，但經(jīng)常維修、經(jīng)常不能正常工作，這就大大增加了使用成本；如果買的是假冒偽劣商品，就會蒙受更大的損失。一般企業(yè)都根據(jù)質(zhì)量控制的時序?qū)⑵鋭澐譃椴少徠焚|(zhì)量控制、過程質(zhì)量控制及產(chǎn)品質(zhì)量控制。由于產(chǎn)品中價值的60%是經(jīng)采購由供應(yīng)商提供的，毫無疑問，產(chǎn)品的“生命”主要由采購品質(zhì)量控制得到保證。也就是說，企業(yè)產(chǎn)品“質(zhì)量”不僅要在企業(yè)內(nèi)部限制，更多地控制在供應(yīng)商的質(zhì)量過程中，這也是“上游質(zhì)量控制”的體現(xiàn)。供應(yīng)商上游質(zhì)量控制得好，不僅可以為下游質(zhì)量控制打好基礎(chǔ)，同時可以降低質(zhì)量成本，減少企業(yè)來貨檢驗費等?？梢?，通過采購將質(zhì)量管理延伸到供應(yīng)商，是提高企業(yè)自身質(zhì)量的基本保證，這就證明了采購具有產(chǎn)品質(zhì)量控制功能。(3)生產(chǎn)供應(yīng)控制功能。穩(wěn)定的供應(yīng)才有穩(wěn)定的生產(chǎn)。在生產(chǎn)過程中，即使99%的物料到位，無論是狹義的供應(yīng)還是廣義的供應(yīng)，只要有1%的物料因各種原因不能按時到貨，也將迫使生產(chǎn)中斷。所以說采購的生產(chǎn)供應(yīng)控制功能起著主導(dǎo)作用。為了滿足顧客最終越來越高的需求，企業(yè)都力求以最低的成本將高質(zhì)量的產(chǎn)品以最快的速度供應(yīng)到市場上去，以獲取最大的利潤，這就要求企業(yè)按庫存生產(chǎn)，隨時滿足顧客的需求。但是庫存的增加必須會使企業(yè)的費用相對增加，也會增加企業(yè)的風(fēng)險。企業(yè)要解決這一矛盾只有將供應(yīng)商納入到自身的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，將采購及供應(yīng)商的活動看成是自身供應(yīng)鏈的一個有機(jī)組成部分，最大限度地做到以銷定產(chǎn)，按需供應(yīng)，才能加快物料及信息在整個供應(yīng)鏈中的流動，從而可以將顧客所希望的庫存成品向前推移為半成品，進(jìn)而推移為原材料，這樣既可以減少整個供應(yīng)鏈的物料及資金負(fù)擔(dān)(降低成本、加快資金周轉(zhuǎn)等)，又可以及時將原材料、半成品轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品以滿足客戶的需要。(4)促進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)功能。產(chǎn)品開發(fā)與采購密切相關(guān)，沒有采購支持的產(chǎn)品開發(fā)方案其成功率在某種程序上會大打折扣。隨著科技的進(jìn)步，產(chǎn)品的開發(fā)周期在極大地縮短，產(chǎn)品開發(fā)同步工程應(yīng)運(yùn)而生。通過采購讓供應(yīng)商參與到企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)中，不僅可以利用供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢縮短產(chǎn)品開發(fā)時間、節(jié)省產(chǎn)品開發(fā)費用及產(chǎn)品制造成本，還可以更好地滿足產(chǎn)品功能性的需要，提高產(chǎn)品在整個市場上的競爭力。馮·錫培爾指出，成功的工業(yè)革新常常是從供應(yīng)商和買方的相互深人作用中得出的。積極地尋求這種相互作用是采購的任務(wù)。通過這種方式，采購能夠?qū)Ξa(chǎn)品的持續(xù)革新和改進(jìn)做出積極貢獻(xiàn)，這將導(dǎo)致公司在其最終用戶市場取得更為強(qiáng)大的競爭地位。其他的著作也表明，就產(chǎn)品開發(fā)而言，采購具有促進(jìn)功能。4.項目采購管理的程序機(jī)電安裝項目采購管理應(yīng)遵循下列程序：(1)明確采購產(chǎn)品或服務(wù)的基本要求、采購分工及有關(guān)責(zé)任。(2)進(jìn)行采購策劃，編制采購計劃。(3)進(jìn)行市場調(diào)查，選擇合格的產(chǎn)品供應(yīng)或服務(wù)單位，建立名錄。(4)采用招標(biāo)或協(xié)商等方式實施評審工作，確定供應(yīng)或服務(wù)單位。(5)簽汀采購合同(6)運(yùn)輸、驗證、移交采購產(chǎn)品或服務(wù)。(l)處置不合格產(chǎn)品或不符合要求的服務(wù)。(8)采購資料歸檔。5.項目采購管理的目標(biāo)機(jī)電工程項目采購管理的目標(biāo)是走出傳統(tǒng)采購認(rèn)識誤區(qū)，充分發(fā)揮現(xiàn)代采購的功能，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成功、提高企業(yè)在市場上的競爭力等方面作出貢獻(xiàn)。(1)適時適量。適時適量，這是機(jī)電工程項目采購管理非常重要的目標(biāo)之。采購供應(yīng)不是把貨物進(jìn)得越多越好，也不是進(jìn)得越早越好。貨物進(jìn)少了不行，生產(chǎn)需要的時候，沒有貨物供應(yīng)，產(chǎn)生缺貨，影響生產(chǎn)，這當(dāng)然不行。但是貨物進(jìn)得過多，不但占用了較多的資金，而且還要增加倉儲，增加保管費用，造成了浪費，是成本升高。這也是不行的。貨物進(jìn)遲了不行，也會造成缺貨，但是進(jìn)早了也不行，進(jìn)早了，就等于增加了存儲時間，相當(dāng)于增加了倉儲、保管費用，同樣升高了成本，這也是不行的。因此要求采購適時適量，就是要求采購做到既保證供應(yīng)，又使成本最小。(2)提高產(chǎn)品質(zhì)量。通過不斷改進(jìn)采購過程以及加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理，保證采購的原材料的質(zhì)量，從而達(dá)到提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的目標(biāo)。一個企業(yè)要是能將1/4到1/3的質(zhì)量管理精力花在供應(yīng)的質(zhì)量管理上，那么企業(yè)自身的質(zhì)量(過程質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量)水平起碼可以提高50%以上。因此，采購的又一重要目標(biāo)就是將質(zhì)量管理延伸到供應(yīng)商，形成一個質(zhì)量保證體系。(3)提升企業(yè)競爭力。采購管理職能也能夠以一種間接的方式對企業(yè)競爭力的提高作出貢獻(xiàn)，這也是項目采購管理的目標(biāo)之一。這種間接貢獻(xiàn)以產(chǎn)品品種的標(biāo)準(zhǔn)化、質(zhì)量成本的降低和產(chǎn)品交貨時間的縮短等形式出現(xiàn)。如：在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化方面，采購可以通過減少產(chǎn)品種類來對降低成本價格做貢獻(xiàn)，這可以通過具體的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化(而非供應(yīng)商品牌)和(或)標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商得以實現(xiàn)。這會導(dǎo)致降低對某些供應(yīng)商的依賴性，更好地使用競標(biāo)的方法，并減少庫存物品。機(jī)電工程項目采購管理的目標(biāo)不再僅僅是以最少的錢買最好的商品，而是要盡可能地發(fā)揮采購的功能，為企業(yè)降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提供最新信息、推進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)、提升企業(yè)競爭力等方面做出更大的貢獻(xiàn)。(4)推進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)。機(jī)電工程采購過程中，企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮供應(yīng)商的專業(yè)優(yōu)勢，讓其積極參與產(chǎn)品開發(fā)或過程開發(fā)，將供應(yīng)商納人到企業(yè)自身的整體研發(fā)中。而且，通過適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或修飾，供應(yīng)商能夠?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)品開發(fā)起到推進(jìn)作用。因此，在采購過程中，不能只顧用別人的產(chǎn)品，還要與供應(yīng)商的產(chǎn)品開發(fā)同步進(jìn)行。這就要求采購的同時要研究供應(yīng)的產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商新的東西。6.項目采購管理模式機(jī)電工程項目采購管理模式是各種項目采購模式中比較復(fù)雜，但又相對規(guī)范和成熟的項目采購管理模式。由于項目建設(shè)無論是對各國政府還是對私營機(jī)構(gòu)來說一般投資額都很大，提高項目管理的水平，可以創(chuàng)造巨大的經(jīng)濟(jì)效益，因而多年來各個國家和一些國際組織一直對項目采購管理模式和方法進(jìn)行不斷的研究、創(chuàng)新和完善。(1)傳統(tǒng)的項目采購管理模式。傳統(tǒng)模式又稱設(shè)計一招標(biāo)一建造方式。這種模式下的項目各參與方的關(guān)系如圖5-1所示。這種項目采購管理模式由業(yè)主與設(shè)計機(jī)構(gòu)(建筑師/咨詢工程師)簽訂專業(yè)服務(wù)合同，委托建筑師和/或咨詢工程師進(jìn)行項目前期的各項有關(guān)工作，待項目評估立項后再進(jìn)行設(shè)計。在設(shè)計階段進(jìn)行施工招標(biāo)文件的準(zhǔn)備，隨后通過招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立項目的施工合同，有關(guān)工程的分包和設(shè)備，材料的采購一般都由承包商與分包商和供貨商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與咨詢工程師和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項目管理工作，但在國外，大部分項目實施階段的有關(guān)管理工作均授權(quán)建筑師/咨詢工程師進(jìn)行。建筑師/咨詢工程師和承包商沒有合同關(guān)系，但承擔(dān)業(yè)主委托的管理和協(xié)調(diào)工作，業(yè)主、咨詢工程師和承包商在項目實施階段的職責(zé)義務(wù)和權(quán)限在后面各章中將有詳細(xì)論述。傳統(tǒng)項目采購管理模式項目實施過程如圖5-2所示。建筑師/咨詢工建筑師/咨詢工程師的疑問業(yè)主建筑師/咨詢工程師（進(jìn)行可行性研究業(yè)主建筑師/咨詢工程師（進(jìn)行可行性研究設(shè)計等工作）貸款方業(yè)主代表業(yè)主代表監(jiān)理工程師監(jiān)理工程師承包商承包商承包商承包商合同關(guān)系承包商承包商承包商承包商管理協(xié)作關(guān)系承包商承包商承包商承包商供貨商供貨商圖5-1傳統(tǒng)的項目采購管理模式竣工投產(chǎn)施工是否在預(yù)算內(nèi)設(shè)計文件招標(biāo)文件竣工投產(chǎn)施工是否在預(yù)算內(nèi)設(shè)計文件招標(biāo)文件概念設(shè)計招標(biāo)評標(biāo)業(yè)主的要求否第一階段第二階段第三階段可行性研究初步設(shè)計工程施工現(xiàn)場選擇詳細(xì)設(shè)計設(shè)備安裝概念設(shè)計招標(biāo)文件施工監(jiān)理項目概算招標(biāo)、評標(biāo)竣工投產(chǎn)融資方案修改設(shè)計(超預(yù)算時)圖5-2傳統(tǒng)項目采購管理模式項目實施過程(2)設(shè)計一管理項目采購管理模式。設(shè)計一管理項目采購管理模式是同一實體向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的工程管理方式，在通常的CM模式中，業(yè)主分別就設(shè)計和專業(yè)施工過程管理服務(wù)簽訂合同。在這種情況下，設(shè)計師與管理機(jī)構(gòu)是同一實體。設(shè)計一管理項目采購管理模式的實現(xiàn)可以有兩種形式，如圖5-3所示:形式一是業(yè)主和設(shè)計一管理公司與施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計一管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計并對項目實施進(jìn)行管理;形式二是業(yè)主只與設(shè)計一管理公司簽訂合同，由設(shè)計公司分別與各個單獨的承包商和供貨商簽訂合同，由其施工和供貨。這種方式可看作是CM與設(shè)計一建造兩種模式相結(jié)合的產(chǎn)物。這種方式也常常用于承包商或分包商階段發(fā)包以加快工程進(jìn)度。(3)設(shè)計一建筑項目采購管理模式。設(shè)計一建造模式是一種簡練的項目采購管理模式，見圖5-4。1995年FIDIC出版的“設(shè)計一建造與交鑰匙合同條件”,1999年FIDIC出版的“工程設(shè)備與設(shè)計一建造合同條件”和“EPC(設(shè)計一采購一建造)交鑰匙項目合同條件”都是基于這種項目采購管理模式而編制的，設(shè)計一建造項目采購管理模式的組織形式如圖5-4所示。業(yè)主業(yè)主業(yè)主業(yè)主設(shè)計一管理公司業(yè)主或咨詢工程師設(shè)計一管理公司業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算）施工承包商業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算）設(shè)計一管理公司供貨商供貨商分包商分包商分包供貨商供貨商分包商分包商分包商供貨商供貨商供貨商供貨商分包商分包商分包商合同及協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系單向形式一形式二圖5-3設(shè)計一管理項目采購管理模式的兩種組織形式業(yè)主業(yè)主業(yè)主代表/工程師業(yè)主代表/工程師設(shè)計一建造總承包商確定項目設(shè)計一建造總承包商確定項目原則的專業(yè)人供貨商供貨商供貨商供貨商供貨商供貨商分包商分包商分包商建筑師工程師合同管理建筑師工程師協(xié)調(diào)關(guān)系圖5-4設(shè)計一建造項目采購管理模式的組織形式在項目原則確定后，業(yè)主只需選定一家公司負(fù)責(zé)項目的設(shè)計和施工。這種采購管理模式在投標(biāo)和訂合同時是以總價合同為基礎(chǔ)的，設(shè)計一建造總承包商對整個項目的成本負(fù)責(zé)，他首先選擇一家咨詢設(shè)計公司進(jìn)行項目的設(shè)計，然后采用競爭性招標(biāo)方式選擇各個承包商，當(dāng)然也可以利用本公司的設(shè)計和施工力量完成一部分工程。在這種方式下，業(yè)主方首先招聘一家專業(yè)咨詢公司代他擬定擬建項目的基本要求，然后授權(quán)一位具有專業(yè)知識和管理能力的管理專家為業(yè)主代表，在項目期間作為與設(shè)計一建造總承包商的聯(lián)絡(luò)人。設(shè)計一建造項目采購管理模式，有時也稱為“交鑰匙”采購模式。在國際上對“交鑰匙”還沒有公認(rèn)的定義?！敖昏€匙”模式可以說是具有特殊含義的設(shè)計一建造方式，即承包商為業(yè)主提供包括項目融資、土地購買、設(shè)計、施工、設(shè)備采購、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的全套服務(wù)。在設(shè)計一建造項目采購管理模式中，也有多種不同的形式，以適應(yīng)不同種類項目的需要。一是競爭性設(shè)計一建造程序，二是談判型設(shè)計一建造程序。設(shè)計一建造模式的主要優(yōu)點是：在項目初期選定項目組成員，連續(xù)性好，項目責(zé)任單一，有早期的成本保證；可采用CM模式，可減少管理費用，減少利息及價格上漲的影響；在項目初期預(yù)先考慮施工因素，可減少由于設(shè)計錯誤、疏忽引起的變更。設(shè)計一建造模式的主要缺點是：業(yè)主對最終設(shè)計和項目實施過程中的細(xì)節(jié)控制能力降低，工程設(shè)計可能會受施工者的利益影響。（4)協(xié)調(diào)項目采購管理模式。協(xié)同采購是指供應(yīng)商與供應(yīng)鏈上的伙伴建立一種協(xié)同商務(wù)的伙伴關(guān)系，并以此作為采購和流程再造的策略。這種基于供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購作業(yè)流程，被稱為協(xié)同采購，包括制造商內(nèi)部協(xié)同采購和制造商外部協(xié)同采購。協(xié)同采購必須借助于協(xié)同商務(wù)平臺。協(xié)同商務(wù)平臺如圖5-5所示。董事長/股東董事長/股東企業(yè)信息門戶EIP企業(yè)信息門戶EIP財務(wù)組織客戶財務(wù)組織客戶供應(yīng)商合作伙伴分銷商供應(yīng)商合作伙伴分銷商客戶企業(yè)信息門戶EIP企業(yè)信息門戶客戶企業(yè)信息門戶EIP企業(yè)信息門戶EIP內(nèi)部控制內(nèi)部控制需求鏈管理DCM銷售供應(yīng)鏈管理SCM分銷客戶關(guān)系管理CRM企業(yè)資源計劃ERP協(xié)同商務(wù)需求鏈管理DCM銷售供應(yīng)鏈管理SCM分銷客戶關(guān)系管理CRM企業(yè)資源計劃ERP協(xié)同商務(wù)平臺營銷物流營銷物流服務(wù)制造服務(wù)制造知識管理KM知識管理KM工作流文檔管理人力資源管理工作流文檔管理人力資源管理企業(yè)信息門戶EIP企業(yè)信息門戶EIP員工、內(nèi)部資料管理員工、內(nèi)部資料管理圖5-5協(xié)同商務(wù)平臺1)制造商內(nèi)部協(xié)同。由于采購行為涉及品種、數(shù)量、渠道等信息，而這些信息的獲得需要來自于制造商內(nèi)部的采購、銷售、設(shè)計、生產(chǎn)部門的信息，只有當(dāng)這些部門協(xié)同合作時才能創(chuàng)出高效的采購效果。尤其是隨著新產(chǎn)品、新材料急劇增加，需要采購的品種數(shù)量也大大增加。出于物料數(shù)據(jù)、供應(yīng)商數(shù)據(jù)、采購價格數(shù)據(jù)的一致性要求，各部門之間的協(xié)同將對保證該制造商采購作業(yè)流程的動態(tài)穩(wěn)定性起到至關(guān)重要的作用。2)制造商與供應(yīng)商、零售商的外部協(xié)同。協(xié)同通常是指制造商和供應(yīng)商在共享提前期、庫存、需求等方面的信息基礎(chǔ)上，根據(jù)供應(yīng)商的供應(yīng)情況實時在線地調(diào)整制造商的計劃和執(zhí)行交付的過程。同時，供應(yīng)商也要根據(jù)制造商的實時在線庫存、計劃等信息實時調(diào)整自己的計劃。外部協(xié)同可以使供應(yīng)商在不犧牲服務(wù)水平的基礎(chǔ)上降低自己的庫存。由于采購作業(yè)流程是一個動態(tài)連續(xù)的過程，所以對其的管理可以納人企業(yè)計算機(jī)管理信息系統(tǒng)，以采購管理子系統(tǒng)方式實現(xiàn)包括采購計劃，采購訂單，收貨、確認(rèn)發(fā)票、付款業(yè)務(wù)，賬表查詢，期末轉(zhuǎn)賬等幾部分的控制功能。(5)BOT項目采購管理模式。BOT(Build-Operate-Transfer)即建設(shè)一運(yùn)營一移交模式。這種項目采購管理模式是依靠外國私人資本進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的融資和建造，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。這種管理模式是指東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營市場，吸收國外資金，授予項目公司以特許權(quán)，由該公司負(fù)責(zé)融資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營及償還貸款。在特許期滿時將工程移交給東道國政府。世界上還有多種由BOT演變出來的類似模式，如BOS(Build-Operate-Sell)，即建設(shè)一運(yùn)營一出售；ROT(Rehabilitate-Operate-Transfer)，即修復(fù)一運(yùn)營一移交等等。這些模式的基本原則、思路和結(jié)構(gòu)與BOT并無實質(zhì)差別。下面對BUT模式的結(jié)構(gòu)框架、運(yùn)作程序及項目主要參與方的職責(zé)和義務(wù)作簡單介紹，圖5-6是BOT模式的典型結(jié)構(gòu)框架。項目發(fā)起人政府項目發(fā)起人政府（項目批準(zhǔn)書）特保險公司保險公司設(shè)計、咨詢公司總承包商（建設(shè)）許設(shè)計、咨詢公司總承包商（建設(shè)）各種金融機(jī)構(gòu)分包商權(quán)各種金融機(jī)構(gòu)分包商項目股東（股本金）協(xié)項目股東（股本金）各種投資者供貨商議各種投資者供貨商疑問機(jī)構(gòu)（法律、財務(wù)等）項目公司疑問機(jī)構(gòu)（法律、財務(wù)等）項目公司股票、債券各債權(quán)人（貸款）工程監(jiān)理公司股票、債券各債權(quán)人（貸款）工程監(jiān)理公司各種基金各種基金經(jīng)營開發(fā)公司（運(yùn)營）經(jīng)營開發(fā)公司（運(yùn)營）商業(yè)銀行商業(yè)銀行出口信貸出口信貸用戶各綜合開發(fā)公司（收費）用戶各綜合開發(fā)公司（移交）圖5-6BOT模式的典型結(jié)構(gòu)框架1)BOT項目有關(guān)各方的職責(zé)和義務(wù)。①主要參與方的政府、項目公司、金融機(jī)構(gòu)。a.政府是BOT項目的最終所有者，其職責(zé)為:確定項目，頒布支持BOT項目的政策；通過招標(biāo)選擇項目發(fā)起人；頒布BOT項目特許權(quán)；批準(zhǔn)成立項目公司；簽訂特許權(quán)協(xié)議；對項目宏觀管理；特許期滿接收項目；委托項目經(jīng)營管理部門繼續(xù)項目的運(yùn)行。b.項目公司的主要職責(zé)有：項目融資；項目建設(shè)；項目運(yùn)營；組織綜合項目開發(fā)經(jīng)營；償還債務(wù)(貸款、利息等)及分配股東利潤；特許期終止時，移交項目與項目固定資產(chǎn)。c.金融機(jī)構(gòu)包括商業(yè)銀行、國際基金組織等。一般一個BOT項目由多個國家的財團(tuán)參與貸款以分散風(fēng)險。金融機(jī)構(gòu)的作用有：確定項目的貸款模式、條件及分期投人方案；在發(fā)起人擬定的股本金投人與債務(wù)比例下，對項目的現(xiàn)金流量償債能力作出分析，確定財團(tuán)投人；必要時利用財團(tuán)信譽(yù)幫助項目發(fā)行債券；資金運(yùn)用監(jiān)督；與項目公司簽訂融資抵押擔(dān)保協(xié)議；組織專項基金會為某些重點項目融資。②作為其他參與方的有關(guān)公司、承包商、供貨商及代理銀行。a。咨詢公司，專業(yè)咨詢公司對項目的設(shè)計、融資方案等進(jìn)行咨詢，對施工進(jìn)行監(jiān)理。法律顧問公司替政府(或項目公司)談判簽訂合同。b.承包商，負(fù)責(zé)項目設(shè)計一施工，一般也負(fù)責(zé)設(shè)備和材料采購。c。運(yùn)營公司，主要負(fù)責(zé)項目建成后的運(yùn)營管理、收費、維修、保養(yǎng)。收費標(biāo)準(zhǔn)和制度由運(yùn)營公司與項目公司確定。d.開發(fā)公司，負(fù)責(zé)特許協(xié)議中特許的其他項目開發(fā)，如沿公路房地產(chǎn)、商業(yè)網(wǎng)點等。e.代理銀行，東道國政府代理銀行負(fù)責(zé)外匯事項。貸款財團(tuán)的代理銀行代表貸款人與項目公司辦理融資、債務(wù)、清償、抵押等事項。f.保險公司為項目各參與方提供保險。9.供貨商負(fù)責(zé)供應(yīng)材料、設(shè)備等。2)BOT模式的結(jié)構(gòu)框架和運(yùn)作程序。①項目的提出與招標(biāo)。擬采用BOT模式建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施項目，一般均由當(dāng)?shù)卣岢觯笮晚椖坑蓢艺块T審批，一般項目均由地方政府審批，往往委托一家咨詢公司對項目進(jìn)行初步的可行性研究，隨后，頒布特許意向，準(zhǔn)備招標(biāo)文件，公開招標(biāo)。BOT模式的招標(biāo)程序與一般項目招標(biāo)程序相同，包括資格預(yù)審、招標(biāo)、評標(biāo)和通知中標(biāo)。②項目發(fā)起人組織投標(biāo)。項目發(fā)起人往往是很有實力的咨詢公司、財團(tuán)或大型工程公司的聯(lián)合體，它們申請資格預(yù)審并在通過資格預(yù)審后購買招標(biāo)文件進(jìn)行投標(biāo)。BOT項目的投標(biāo)顯然要比一般項目的投標(biāo)復(fù)雜得多，要對BUT項目進(jìn)行深人的技術(shù)和財務(wù)的可行性分析，才有可能向政府提出有關(guān)實施方案。BOT項目資金一般來自兩個方面:第一是項目公司股東的資金，約占10％～30％；其余的70％～90%資金需向金融機(jī)構(gòu)融資。在這個過程中，項目發(fā)起人常常要聘用各種專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)協(xié)助編制投標(biāo)文件，要花費一大筆投標(biāo)費用。③成立項目公司，簽署各種合同與協(xié)議。中標(biāo)的項目發(fā)起人往往就是項目公司的組織者。項目公司參與各方一般包括項目發(fā)起人、大型承包商、設(shè)備和材料供貨商、東道國國有企業(yè)等。在國外，有時當(dāng)?shù)卣踩斯?。此外，還有一些不直接參加項目公司經(jīng)營管理的獨立股東，如保險公司、金融機(jī)構(gòu)等。項目發(fā)起人一般要提供組建項目公司的可行性報告，經(jīng)過股東討論，簽訂股東協(xié)議和公司章程，同時向當(dāng)?shù)卣墓ど坦芾砗投悇?wù)部門注冊。項目發(fā)起人首先和政府談判，草簽特許權(quán)協(xié)議，然后組建項目公司，完成融資交割，最后項目公司與政府正式簽署特許權(quán)協(xié)議。然后，項目公司與各個參與方談判簽訂總承包合同、運(yùn)營養(yǎng)護(hù)合同、保險合同、工程監(jiān)理合同和各類專業(yè)咨詢合同等。④項目建設(shè)和運(yùn)營。這一階段項目公司的主要任務(wù)是委托工程監(jiān)理公司對總承包商的工作進(jìn)行監(jiān)理，保證項目的順利實施和資金支付。有的工程在完成一部分之后即可交由運(yùn)營公司開始運(yùn)營，以早日回收資金。同時，還要組建綜合性的開發(fā)公司進(jìn)行綜合項目開發(fā)服務(wù)以便從多方面贏利。在項目部分或全部投入運(yùn)營后.即應(yīng)按照原定協(xié)議優(yōu)先向金融機(jī)構(gòu)歸還貸款和利息，同時也考慮向股東分紅。⑤項目移交。在特許期滿之前，應(yīng)做好必要的維修以及資產(chǎn)評估等工作，以便按時將BOT項目移交政府運(yùn)行。政府可以仍舊聘用原有的運(yùn)營公司或另找運(yùn)營公司來運(yùn)行項目。7.項目采購管理的主要過程各種類型的項目采購，如土木項目采購、貨物采購、咨詢服務(wù)項目采購，無論是哪一種都有其共性。我們以PMII'MB()K2000版中的項目采購管理(圖5-7過程為主線，重點介紹項目采購管理一般性的各個主要過程。項目采購管理采購計劃編制輸入采購文檔采購計劃編制輸入采購文檔合格的賣主清單工具和技術(shù)投票者會議廣告輸出建議書（或投標(biāo)書）詢價計劃編制輸入采購管理計劃工作說明書其他計劃編制的輸出工具和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)表格專家判斷輸出采購文檔評價標(biāo)準(zhǔn)更新的工作說明書采購計劃編制輸入范圍說明書產(chǎn)品說明書采購資源市場狀況其他計劃編制的輸出約束條件假定工具和技術(shù)自制/外購分析專家判斷合同類型選擇輸出采購管理計劃工作說明書合同收尾輸入合同文檔合同收尾輸入合同文檔工具和技術(shù)采購審計輸出合同歸檔正式驗收和收尾合同管理輸入合同工作結(jié)果變更申請賣方發(fā)票工具和技術(shù)合同變更控制系統(tǒng)績效報告支付系統(tǒng)輸出來往函件合同變更支付申請供方選擇輸入建議書（或投標(biāo)書）評價標(biāo)準(zhǔn)組織政策工具和技術(shù)合同談判加權(quán)系統(tǒng)篩選系統(tǒng)獨立估算輸出合同圖5-7項目采購管理概覽PMBOK項目采購管理的主要過程包括：(1)采購計劃編制：決定何時采購何物。(2)詢價計劃編制：形成產(chǎn)品需求文檔，并確定可能的供方。(3)詢價：獲得報價單、投標(biāo)、出價，或在適當(dāng)?shù)臅r候取得建議書。(a)供方選擇：從可能的賣主中進(jìn)行選擇。(5)合同管理：管理與賣方的關(guān)系。(6)合同收尾:合同的完成和解決，包括任何未解決事項的決議。圖5-7概述了項目采購管理的主要過程。這些過程彼此之間及其與PMBOK定義的其他知識領(lǐng)域的過程之間存在相互的影響。根據(jù)項目需要，每一過程都包含了一個或多個個人或團(tuán)體的共同努力。雖然這里各個過程是彼此獨立、相互間有明確分界的組成部分.但在實踐中，它們可能會交叉重疊，互相影響。機(jī)電工程項目采購管理主要是從買方一賣方關(guān)系中買方(即業(yè)主方)的角度進(jìn)行討論的。在項目的許多層次上都存在買方一賣方關(guān)系。根據(jù)應(yīng)用領(lǐng)域的不同，賣方可以稱為承包商、供貨商、制造商、分包商、咨詢者或賣主等。賣方通常以項目方式管理其工作，在這種情況下：(1)買方成為客戶，并且是賣方的一個重要的項目參與方。(2)賣方的項目管理班子應(yīng)關(guān)注項目管理的所有過程，而不僅僅是項目采購管理的過程。(3)項目采購管理過程中的合同條件一般由買方制定，是賣方許多過程的關(guān)鍵性輸入。合同本身實際上可能就包括輸入。合同可能會限制項目隊伍的選擇。機(jī)電工程項目采購管理假定賣方在執(zhí)行組織之外。然而，其中是多數(shù)探討同樣適用于買方組織內(nèi)部，各分部之間簽訂的正式協(xié)議。二、項目采購管理制度機(jī)電工程采購管理制度是指為了規(guī)范采購行為，由采購部門根據(jù)企業(yè)自身狀況，綜合考慮采購活動中可能用到的各種資源要素，為了方便處理采購活動中可能遇到的各種問題而提出的書面的規(guī)章制度。1.集中采購制度將采購工作集中于一個部門辦理，一般情況下，總企業(yè)各部、分企業(yè)及各工廠均無采購權(quán)責(zé)。下面分別介紹集中制采購制度的適用范圍及步驟要求：(1)適用范圍。集中采購廣泛應(yīng)用于以下幾個方面：1)企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模大，采購量大，迫切需要一個采購單位來辦理，即可充分滿足各部門對物料的要求。2)企事業(yè)各部門及工廠集中于一個地理區(qū)域，采購工作并無因地制宜的必要，或采購部門與需求涼意雖非同處一地，但因距離亦非遙遠(yuǎn)，通信工具相對便捷，采購工作由一個單位辦理也不會影響需求時效。3)企業(yè)雖有數(shù)個生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，但產(chǎn)品種類大同小異，集中采購可達(dá)到“以量制價”的效果。4)采購物品的共性要求。5)專業(yè)技能的要求。有些產(chǎn)品如計算機(jī)軟件等，采購需要具有專業(yè)知識與技能，應(yīng)集中起來由專業(yè)人員統(tǒng)一采購。國內(nèi)處形式集中決策執(zhí)行采購采購計劃競爭對手狀況6)價格浮動的影響。有些原材料如金屬、油國內(nèi)處形式集中決策執(zhí)行采購采購計劃競爭對手狀況品等對政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境十分敏感，宜于集中采購。制定采購戰(zhàn)略(2)步驟—要求。制定采購戰(zhàn)略1)根據(jù)企業(yè)所處的社會經(jīng)濟(jì)狀況，制定采購銷售生產(chǎn)戰(zhàn)略。銷售生產(chǎn)2)根據(jù)本企事業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況確定采購計劃。市場供應(yīng)信息庫存3)對于大宗貨物進(jìn)行集中采購時，要考慮市市場供應(yīng)信息庫存采購管理場的反應(yīng)，同時要結(jié)合生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品質(zhì)量要求。采購管理4)在實施集中采購過程中要進(jìn)行市場信息結(jié)合其他分析，進(jìn)行市場調(diào)查并詢價。結(jié)合其他結(jié)算5)采購部門根據(jù)資源、采購量的大小和采購結(jié)算實施進(jìn)度安排等，采用最有利的方式實施采購。圖5-8集中采購程序圖6)對于符合適量、適時、適價、適地的貨品，圖5-8集中采購程序圖經(jīng)檢驗合格后要及時辦理資金轉(zhuǎn)賬手續(xù)。集中采購的程序圖如圖5-8所示。2.分散制采購制度它是將采購工作分散給各需求部門自行辦理。此種采購制度通常適用于規(guī)模比較大、分布比較廣的企業(yè)。如果采用集中制，容易產(chǎn)生遲延，不易應(yīng)付緊急需要，且采購部門的聯(lián)系相當(dāng)困難，采購作業(yè)與單據(jù)流程顯得漫長復(fù)雜。若散布各地的工廠，在生產(chǎn)設(shè)備、貯藏設(shè)施、社區(qū)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任等，具有獨特的差異性時，也以采用分散制較為適宜。圖5-9顯示該企業(yè)事業(yè)部的采購工作是采用分散制，故分設(shè)A區(qū)及B區(qū)采購處，各自辦理所需物品的采購事宜。副經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理副經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理采購高級專員經(jīng)理室采購高級專員經(jīng)理室B區(qū)采購處處長A區(qū)采購處處長采購專員B區(qū)采購處處長A區(qū)采購處處長采購專員采購專員采購專員采購一科采購二科采購一科采購二科采購三科采購二科采購一科采購三科采購二科采購一科采購一科采購專員采購一科采購專員主辦（外購）主辦（外購）主辦主辦（外購）主辦（外購）主辦經(jīng)辦經(jīng)辦經(jīng)辦經(jīng)辦經(jīng)辦經(jīng)辦助理員助理員助理員助理員助理員助理員圖5-9某企業(yè)事業(yè)部采購部門組織圖3混合制采購組織兼取集中、分散制的優(yōu)點而成。凡屬共同性物料、采購金額比較大、進(jìn)口品等，均集中由總企業(yè)采購部辦理；小額、因地制宜、臨時性的采購，則授權(quán)分企業(yè)或各工廠執(zhí)行。如圖5-10所示，某企業(yè)采購組織采用混合制，進(jìn)口的物品集中由總企業(yè)采購科辦理；國內(nèi)可取得的物品由工廠事務(wù)科辦理。董事長董事長總經(jīng)理投資就評估委員會稽核處總經(jīng)理投資就評估委員會稽核處研發(fā)中心廠長室工廠財務(wù)部業(yè)務(wù)部總務(wù)部研發(fā)中心廠長室工廠財務(wù)部業(yè)務(wù)部總務(wù)部廠務(wù)部生產(chǎn)部廠務(wù)部生產(chǎn)部事務(wù)部采購科事務(wù)部采購科行政科保行政科保衛(wèi)科圖5-10混合制采購組織示意圖三、項目采購部門的設(shè)置1.項目采購部門的建立所謂采購部門的建立，亦稱為采購內(nèi)部組織的部門化，也就是將采購部門應(yīng)負(fù)責(zé)的各項功能整合起來，并以分工方式建立不同的部門來加以執(zhí)行。一般來講，在規(guī)模較大的采購組織中是按照其職能來建立部門的。采購科是執(zhí)行購買的功能，并與供應(yīng)商議價；稽催科負(fù)責(zé)使供應(yīng)商如期交貨并確保品質(zhì)；管理科負(fù)責(zé)采購文件和報告的準(zhǔn)備工作以及電腦系統(tǒng)的作業(yè)；研究科則負(fù)責(zé)收集、分類及分析采購決策的資料。不過，在一般的中小型規(guī)模的采購組織中，通常缺乏稽查、管理、研究的功能，或因這三種功能并不明顯就沒有分別設(shè)置部門，至多將其部分功能合并為管理科或并人采購科。因此，對于采購部門的建立，我們分別就執(zhí)行購買功能的采購組織來說明。(1)按物品類別建立。圖5-11中的采購科，按物品類別分別設(shè)立原料、燃料、設(shè)備、辦公用品、維修五組，而原料可以再細(xì)分為鉛、銅、化學(xué)品、電器及機(jī)械，交由不同的采購人員來承辦。此種采購部門的建立方式，可使采購人員對其經(jīng)辦的項目非常專業(yè)，比較能夠發(fā)揮“熟能生巧”以及“觸類旁通”的效果，這也是最常使用的采購部門的建立方式，對于物品種類繁多的企業(yè)與機(jī)構(gòu)最為適合。采購部經(jīng)理采購部經(jīng)理稽催科科長管理科科長采購科科長設(shè)備組組長燃料組組長原科組組長維修組組長研究科科長稽催科科長管理科科長采購科科長設(shè)備組組長燃料組組長原科組組長維修組組長研究科科長辦公用品組組長辦公用品組組長機(jī)械采購員電器采購員化學(xué)品采購員銅采購員采鉛采購員機(jī)械采購員電器采購員化學(xué)品采購員銅采購員采鉛采購員圖5-11某金屬制造企業(yè)組織表(2)按采購地區(qū)建立。依照物品的采購來源，分別設(shè)立部門。此種分工方式，主要是基于國內(nèi)、國外采購的手續(xù)及交易對象有顯著的差異，因而對于采購人員的工作條件亦有不同的要求。由于國內(nèi)、國外采購作業(yè)方式的不同，因此分別設(shè)立采購部門有利于管理。不過，上級主管必須就所購買的物品比較國內(nèi)、國外采購的優(yōu)劣，判定采購事務(wù)應(yīng)交給哪一部門承辦，才能事半功倍。否則，國外采購歸業(yè)務(wù)處管轄，國內(nèi)采購歸工廠管轄，“井水不犯河水”，國內(nèi)、國外采購就無法比較成本、品質(zhì)等優(yōu)劣，也就無法獲得國際供應(yīng)的好處。(3)按采購過程建立。這種方式指依照采購過程，把詢價、比價、議價、決定等工作分別交由不同的人員辦理，產(chǎn)生內(nèi)部牽制作用。如圖5-12所示，內(nèi)購科分別設(shè)置訪價組負(fù)責(zé)招標(biāo)，議價組負(fù)責(zé)訂約，結(jié)報組負(fù)責(zé)付款；外購科的訪價與議價功能委托駐外采購單位負(fù)責(zé)，故只擔(dān)任簽約、履約及綜合業(yè)務(wù)(包括外購法令之修訂、申訴處理、進(jìn)度管制等)。供應(yīng)處供應(yīng)處資訊科接轄科內(nèi)購科外購科資訊科接轄科內(nèi)購科外購科綜合組履約組訂約組結(jié)報組訪價組議價組綜合組履約組訂約組結(jié)報組訪價組議價組圖5-12某單位采購組織表這種以采購過程進(jìn)行分工并建立部門的方式，以采購量價值巨大、事務(wù)浩繁，而且作業(yè)過程復(fù)雜，交貨期較長，以及采購人員眾多的企業(yè)與機(jī)構(gòu)為宜。(4)按采購價值或重要性建立。把采購次數(shù)少但價值高的物品，交給采購部門主管負(fù)責(zé)處理；反之，將采購次數(shù)頻繁，但價值不高的物品，交給基層采購人員辦理，參見表5-1。表5-1按物品價值分工的采購組織物品價值次數(shù)承辦人A70％10％經(jīng)理B20％20％科長C10％70％科員按照物品價值建立部門的方式，主要是保障主管對重大的采購項目能夠集中精力加以處理，達(dá)到降低成本以及確保來源的目的。此外，讓主管有更多的時間，對采購部門的人員與工作績效加以管理。(5)混合式的建立。在許多稍微具有規(guī)模的企業(yè)或機(jī)構(gòu)中，通常會兼有以采購物品、地區(qū)、價值等為基礎(chǔ)來建立采購部門的內(nèi)部組織。如圖5-13所示，先以地區(qū)劃分為外購科及內(nèi)購科，分設(shè)科長掌管。然后再按物品類別，交由不同的采購人員承辦。同時，也以價值為基礎(chǔ)，另外設(shè)立原料科，由副總經(jīng)理兼任科長來掌管。因主要原料約占整個部門采購金額的70％，故由采購經(jīng)理直接洽商決定，交由原料科人員辦理有關(guān)交易的手續(xù)。2.項目采購部門內(nèi)部的職責(zé)(1)管理階層。1)采購經(jīng)理。①擬訂采購部門的工作方針與目標(biāo)。采購處采購處內(nèi)購科外購科原料科內(nèi)購科外購科原料科五金及其他包裝材料工程塑膠制品機(jī)器零件儀表主要零件助劑染料機(jī)器零件五金及其他包裝材料工程塑膠制品機(jī)器零件儀表主要零件助劑染料機(jī)器零件圖5-13某人造纖維企業(yè)采購組織表②負(fù)責(zé)主要原料與物料的采購。③編制年度采購計劃與預(yù)算。④簽訂審核訂購單與合約。⑤采購制度的建立與改善。⑥撰寫部門周報與月報。⑦主持采購人員的教育訓(xùn)練。⑧建立與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系。⑨主持或參與采購相關(guān)的業(yè)務(wù)會議，并做好部門間的協(xié)調(diào)工作。2)采購科長。①分派采購人員及助理的日常工作。②負(fù)責(zé)次要原料或物料的采購。③協(xié)助采購人員與供應(yīng)商談判價格、付款方式、交貨日期等。④采購進(jìn)度的跟蹤。⑤保險、公證、索賠的督導(dǎo)。⑥審核一般物料采購方案。⑦市場調(diào)查。⑧供應(yīng)商的考核。(2)作業(yè)層面。1)質(zhì)量。①能夠明確說明規(guī)格。②提供客觀的驗收標(biāo)準(zhǔn)給供應(yīng)商。③參與質(zhì)量問題的解決。④協(xié)助供應(yīng)商建立質(zhì)量管理制度。⑤尊重供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)。2)價格。①給供應(yīng)商公平的價格。②讓供應(yīng)商分享共同推行價值分析的成果。③盡快付款。3)交貨。①給供應(yīng)商正確而且能夠達(dá)到的交貨期。②提供長期的需求計劃給供應(yīng)商。③使供應(yīng)商同意包裝及運(yùn)輸方式。④協(xié)助供應(yīng)商處理交貨問題。4)其他。①對供應(yīng)商的問題及抱怨盡快回應(yīng)。②提供技術(shù)及測試儀器，使供應(yīng)商生產(chǎn)更佳的產(chǎn)品。③使供應(yīng)商盡早參與產(chǎn)品的設(shè)計。5)助理。①請購單、驗收單的登記。②交貨記錄及跟催。③訪客的安排與接待。④采購費用的申請與報支。⑤進(jìn)出口文件及手續(xù)的申請。⑥電腦作業(yè)與檔案管理。⑦承辦保險、公證事宜。6)采購員。①經(jīng)辦一般性物料的采購。②查訪廠商。③與供應(yīng)商談判價格、付款方式、交貨日期等。④要求供應(yīng)商執(zhí)行價值工程的工作。⑤確認(rèn)交貨日期。⑥一般索賠案件的處理。⑦處理退貨。⑧收集價格情報及替代品資料。3.相關(guān)部門的職責(zé)機(jī)電工程項目采購部門的職責(zé)開始于獲得請購單之前并延續(xù)至填發(fā)訂購單之后，所包括的一切與采購工作直接或間接相關(guān)的活動。因此，以整體企業(yè)的立場來看，采購工作的優(yōu)劣關(guān)系到其他部門是否能夠相互配合和協(xié)調(diào)。下面我們就對相關(guān)部門的職責(zé)分述如下:(1>請購單位。1)非存量管制物料的申請。2)擬訂請購料的規(guī)格及其他需求條件，包括數(shù)量、用途及交貨日期等。3)采購物料規(guī)格的確認(rèn)與驗收。4)重大請購物料預(yù)算的編制或估價。(2)采購單位。1)審杳請購單的內(nèi)容。其中包括是否有采購的必要以及請購單的規(guī)格與數(shù)量等是否恰當(dāng)。2)與技術(shù)、質(zhì)量管理等部門人員共同參與對合格供應(yīng)廠商的甄選。3)交貨的稽催與協(xié)調(diào)。4)物料的退貨與索賠。5)物料來源的開發(fā)與價格調(diào)查。6)采購計劃與預(yù)算的編制。7)國外采購的進(jìn)口許可申請、結(jié)匯、公證、保險、運(yùn)輸及報關(guān)等事務(wù)的處理。8)供應(yīng)商的管理。9)采購制度、流程、表單等的設(shè)計與改善。(3)物料管理單位。1)根據(jù)生產(chǎn)計劃擬訂物料需求計劃。2)制定企業(yè)主要物料存量管制水平。3)物料交貨進(jìn)度的管制。4)缺料的稽催。(3)倉儲單位。1)請購單的處理(收件、登記、轉(zhuǎn)送等)。2)物料的驗收、存儲與發(fā)放。3)廢料的處理。4)存量管制物料的申請。(4)財務(wù)單位。1)物料采購預(yù)算的審核。2)各處物料與勞務(wù)付款方式的規(guī)定。3)物料付款憑證的審查與支付。4)供應(yīng)商違約賠償、扣款等的執(zhí)行。4.工作時間分配的職責(zé)傳統(tǒng)采購部門的工作內(nèi)容以其所占的工作時間來看，最主要是花費在文書處理上，比例占50％，其次是跟蹤催貨占20％，推銷員訪談及質(zhì)量問題的處理占10％，電話聯(lián)絡(luò)及開會則各占5％，參見表5-2。由表5-2可以看出，傳統(tǒng)采購部門工作績效(成果)的提升受到限制。今后，擔(dān)當(dāng)重任的采購部門的人員，應(yīng)將他們的時間重新規(guī)劃及支配，投人到策略性的工作方面。談判(議價)占20％，價值分析占15％，選擇供應(yīng)商占15％，品質(zhì)改進(jìn)占15％，尋求替代來源占15％，文書作業(yè)只剩5％。表5-2作業(yè)性時間分配采購部門的工作內(nèi)容所占用的時間比例(%)采購部門的工作內(nèi)容所占用的時間比例(%)文書作業(yè)50跟催20推銷員訪談10品質(zhì)問題10開會5電話聯(lián)絡(luò)55.采購人員職責(zé)與素質(zhì)要求采購人員必須具備與工作復(fù)雜性相適應(yīng)的素質(zhì)和能力，要通過專業(yè)化的工作和能力培訓(xùn)達(dá)到甚至超過與企業(yè)和市場要求相適應(yīng)的水平。采購人員培訓(xùn)內(nèi)容包括個人素質(zhì)與技巧、相關(guān)專業(yè)知識及采購專業(yè)知識等方面，其中談判技巧是采購人員需要通過培訓(xùn)和實踐而掌握的一項基本技能。采購人員的管理與發(fā)展作為企業(yè)或企業(yè)人力資源管理與發(fā)展的一個重要組成部分，是保障采購能力形成與培養(yǎng)采購隊伍建設(shè)與發(fā)展的基本內(nèi)容，因此采購人員的選用對于企業(yè)的發(fā)展是非常重要的。(1)采購工程師的工作職責(zé)與素質(zhì)要求。1)采購工程師的崗位職責(zé)。①主要原材料的估價。②供應(yīng)商材料樣板的初步確定。③材料樣品的初步制作。④尋找替代材料。⑤擬定采購部門有關(guān)貨品的品質(zhì)和技術(shù)文件。⑥就采購貨品相關(guān)的技術(shù)與品質(zhì)問題，與技術(shù)和品質(zhì)部門及貨品的供應(yīng)商進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)。2)采購工程師的素質(zhì)要求。①相關(guān)貨品專業(yè)本科以上學(xué)歷，年齡25～45歲，英語良好。②兩年以上相關(guān)工作經(jīng)驗。③熟練運(yùn)用相關(guān)的計算機(jī)軟件。④熟悉相關(guān)貨品的性能，能對相關(guān)貨品進(jìn)行分析和評價。(2)采購主管的工作職責(zé)和素質(zhì)要求。1)采購主管的崗位職責(zé)。①尋找、收集整理新材料和新貨品的供應(yīng)商，并做好新供應(yīng)商的開發(fā)工作。②評估并認(rèn)證供應(yīng)商的品質(zhì)體系，供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、設(shè)備狀況、貨品的交貨期、生產(chǎn)技術(shù)和貨物的品質(zhì)是評估的主要內(nèi)容，通過評估和認(rèn)證以確保供應(yīng)商的質(zhì)量。③開展與供應(yīng)商的比價、議價談判工作，對企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)商提供貨品的價格、品質(zhì)、交貨期和生產(chǎn)能力進(jìn)行審核，以確保供應(yīng)商穩(wěn)定的供貨能力。④及時掌握貨品市場的價格行情變化及品質(zhì)情況，在確保貨品品質(zhì)的前提下，降低成本。⑤編制采購計劃，控制所需貨品的數(shù)量、品質(zhì)和交貨期。⑥協(xié)調(diào)供應(yīng)商及與其他部門的溝通。⑦組織本部門員工的采購培訓(xùn)。2)采購主管的素質(zhì)要求。①相關(guān)專業(yè)大專以上學(xué)歷。②兩年以上工作經(jīng)驗。③會電腦操作。④熟悉供應(yīng)商評估、考核，懂ISO9000運(yùn)作。(3)采購主管助理的工作職責(zé)與素質(zhì)要求。1)采購主管助理的崗位職責(zé)。①協(xié)助主管收集貨品的采購渠道。②制定貨品的采購計劃。③調(diào)查分析貨品的市場行情，并提出統(tǒng)計分析報告。④對供應(yīng)商評估的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計與分析。⑤培訓(xùn)采購人員。⑥編寫采購文件。2)采購主管助理素質(zhì)要求。①大專以上學(xué)歷，年齡21～30歲，英語良好。②一年以上采購工作經(jīng)驗。③能熟練操作電腦。④懂ISO9000運(yùn)作，了解采購培訓(xùn)要求，會編寫有關(guān)采購文件。(4)采購員的工作職責(zé)與素質(zhì)要求。1)采購員的崗位職責(zé)。①了解采購部門的職責(zé)權(quán)限。②審查請購單的內(nèi)容，包括是否有采購的必要以及請購單的規(guī)格與數(shù)量等是否恰當(dāng)。③與技術(shù)、品質(zhì)管制等部門人員共同參與合格供應(yīng)商的甄選。④執(zhí)行包括詢價、比價、議價及訂購等采購功能。⑤交貨的稽催與協(xié)調(diào)。⑥物料的退貨與索賠。⑦物料來源的開發(fā)與價格調(diào)查。⑧采購計劃與預(yù)算的編制。⑨國外采購的進(jìn)口許可申請、結(jié)匯、公證、保險、運(yùn)輸及報關(guān)等事務(wù)的處理。⑩供應(yīng)商的管理。⑩采購制度、流程、表單等的設(shè)計與改善。2)采購員的素質(zhì)要求。①大專以上學(xué)歷，年齡20～30歲，英語良好。②一年以上采購工作經(jīng)驗。③能熟練操作電腦。④懂ISO9000運(yùn)作及相關(guān)采購程序。⑤對相關(guān)采購品的市場行情有一定了解。第二節(jié)機(jī)電工程項目采購計劃一、項目采購計劃的概念采購計劃是根據(jù)市場需求、企業(yè)的生產(chǎn)能力和采購環(huán)境容量等確定采購的時間、采購的數(shù)量以及如何采購的作業(yè)。項目采購計劃是建設(shè)工程施工企業(yè)年度計劃與目標(biāo)的一部分，而制訂工程項目采購計劃是整個項目采購管理工作的第一步。機(jī)電工程施工企業(yè)制訂項目采購計劃主要是為了指導(dǎo)采購部門的實際采購工作，保證產(chǎn)銷活動的正常進(jìn)行和企業(yè)的經(jīng)營效益。二、項目采購計劃的依據(jù)和內(nèi)容1.項目采購計劃的依據(jù)機(jī)電工程項目采購計劃的編制依據(jù)如下:(1)項目合同。(2)設(shè)計文件。(3)采購管理制度。(4)項目管理實施規(guī)劃(含進(jìn)度計劃)。(5)工程材料需求或備料計劃。2.項目采購計劃的內(nèi)容產(chǎn)品的采購應(yīng)按計劃內(nèi)容實施，在品種、規(guī)格、數(shù)量、交貨時間、地點等方面應(yīng)與項目計劃相一致，以滿足項目需要。機(jī)電工程項目采購計劃應(yīng)包括以下內(nèi)容:(1)項日采購工作范圍、內(nèi)容及管理要求。(2)項目采購信息，包括產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量要求。(3)檢驗方式和標(biāo)準(zhǔn)。(4)供應(yīng)方資質(zhì)審查要求。(5)項目采購控制目標(biāo)及措施。三、項目采購需求與調(diào)查1.項目采購需求機(jī)電工程在編制項目和采購計劃之前，需要進(jìn)行一項重要的工作就是廣泛的市場調(diào)查和市場分析，掌握有關(guān)采購內(nèi)容的最新國內(nèi)國際行情，了解采購物品的來源、價格和設(shè)備的性能參數(shù)以及可靠性等，并提出切實可行的采購計劃，為下一階段確定采購方式和分標(biāo)提供比較可靠的依據(jù)。如果不進(jìn)行市場調(diào)查、價格預(yù)測、缺乏可靠的信息，將會導(dǎo)致錯誤采購，甚至?xí)?yán)重影響項目的執(zhí)行。對項目采購和咨詢服務(wù)而言，市場的調(diào)查分析同樣是一項重要工作，但應(yīng)側(cè)重于建筑市場和咨詢業(yè)的國際國內(nèi)供求關(guān)系的變化，經(jīng)常掌握相關(guān)行業(yè)的承包商和咨詢公司的業(yè)績、技術(shù)力量與聲譽(yù)方面的信息，建材市場與施工機(jī)械市場的行情起落及國內(nèi)外咨詢專家工資水平的變化等。招標(biāo)公司有信息優(yōu)勢，有責(zé)無旁貸的咨詢責(zé)任；國際國內(nèi)信息網(wǎng)絡(luò)及雜志等也經(jīng)常載有此類報道與分析，可供利用。資格預(yù)審期內(nèi)的信息核實是更為具體的市場調(diào)查。(1)采購需求分析。研究項目采購需求是整個采購運(yùn)作的第一步，也是進(jìn)行其他采購工作的基礎(chǔ)。因此，采購需求分析的目的就是要弄清楚需要采購什么、采購多少的問題。采購管理人員應(yīng)當(dāng)分析需求的變化規(guī)律，根據(jù)需求變化規(guī)律，主動地滿足施工工地需要。即不需施工隊長自己申報，項目采購管理部門就能知道施工現(xiàn)場什么時候需要什么品種、需要多少，因而可以主動地制定采購計劃。作為采購工作第一步的需求分析是制定訂貨計劃的基礎(chǔ)和前提，只要企業(yè)知道所需的物資數(shù)量，就可能適時適量地進(jìn)行物資供應(yīng)。對于在單次、單一品種需求的情況下需求分析是很簡單的，需要什么、需要多少、什么時候需要的問題非常明確，不需要進(jìn)行復(fù)雜的需求分析。我們通常說的采購活動，有很多是屬于這樣的情況。在項目采購中，我們的采購員通常都是接到一個己經(jīng)做好了的采購單，那上面都寫好了要采購什么，采購多少，什么時候采購，采購員只要拿著單子去辦就行了，根本就不需要進(jìn)行什么需求分析。但是他們沒有想一想，那張已經(jīng)做好了的采購單，是怎么來的？那張采購單實際上是別人進(jìn)行需求分析后替他們做出來的。因此，項目采購人員要了解要求，分析要求。需求分析，涉及全廠各個部門、各道工序、各種材料、設(shè)備和工具以及辦公用品等各種物資。其中最重要的是生產(chǎn)所需的原材料，因為它的需求量最大，而且持續(xù)性、時間性很強(qiáng)，最直接影響生產(chǎn)的正常進(jìn)行。需求分析，當(dāng)然要由項目采購管理部門至少做一次徹底地需求分析。因為光靠底下部門的報表，不免相互之間有遺漏，而且不一定符合采購部門要求。需求分析，要具備全面知識。項目采購人員首先要有生產(chǎn)技術(shù)方面的知識，包括生產(chǎn)產(chǎn)品和加工工藝的知識，會看圖紙，會根據(jù)生產(chǎn)計劃以及生產(chǎn)加工圖紙推算出物料需求量。然后還要有數(shù)理、統(tǒng)計方面的知識，會進(jìn)行物料性質(zhì)、質(zhì)量的分析，會進(jìn)行大量的統(tǒng)計分析。還要有管理方面的知識。因為，需求分析是一項非常重要且比較復(fù)雜的工作，是搞采購工作必須具備的基本條件。只有做好了需求分析工作，才能保證采購管理能夠主動科學(xué)地進(jìn)行。(2)采購需求分析的方法。1)ABC分析法定義。對于單一品種的采購，不存在重點選擇的問題，因此不需要ABC分析。但是對于多品種采購，由于需要進(jìn)行重點管理，所以就存在一個ABC分析的問題。而一般的企業(yè)采購，基本上都是多品種采購，因此一般都要應(yīng)用ABC分析法。例如一個生產(chǎn)企業(yè)，有主產(chǎn)品，有輔助產(chǎn)品，都需要各種各樣的原材料和零配件，加工過程需要能源、機(jī)器、設(shè)備、工具等。一個企業(yè)除了生產(chǎn)所需要的物資外，還有辦公用品、生活用品等。因此需要采購的物資品種是很多的。有的物資特別重要，一旦缺貨將造成不可估量的損失；有些物資則相對不那么重要，就是出現(xiàn)缺貨情況，也不會造成多大的損失。ABC分析法是管理學(xué)中一個很重要、用得又很普通的一種管理方法，它用在對眾多的事物進(jìn)行管理時，可以有選擇地進(jìn)行重點管理，使用有限資源的管理效益達(dá)最大，因此又叫做重點管理法。在項目采購管理當(dāng)中可以用來選擇重點管理的物資品種。2)ABC分析法原理。我們以庫存管理中的問題來解析一下ABC分析法的原理。在庫存管理中，一個倉庫里存放的物資品種成千上萬。但是，這些品種中，只有少數(shù)品種價值高、銷售速度快、銷售量大、利潤高，構(gòu)成倉庫利潤的主要部分；而大多數(shù)品種價值低、銷售速度慢、利潤低，只能構(gòu)成倉庫利潤極小部分。于是，倉庫管理人員通常將利潤高的那一部分物資品種劃作A類，實行重點管理；而將利潤低的大部分品種劃為C類，實行一般管理；剩余的一部分為B類，根據(jù)情況可以實行重點管理，也可以實行一般管理，如表5-3所示。表5-3ABC分類表類別物資特點品種占額銷售額管理類別A價值高，銷售額高，品種少10％70％重點管理B價值中，銷售額中，品種中20%20%可重點，也可一般C價值低，銷售額小，品種多70％10％一般管理表5-3中各類品種所占的比率都是主觀確定的，一般分別取10％、20%和70％，但是這個數(shù)字也沒有一個絕對的標(biāo)準(zhǔn)，只要符合“多數(shù)”“少數(shù)”的概念就可以了。重點管理的A類，應(yīng)對其庫存量嚴(yán)密監(jiān)視，保證供應(yīng)。一般采用定期訂貨法訂貨，并且加強(qiáng)維護(hù)保管，不損壞，保證產(chǎn)品質(zhì)量。對這些物資的保管和管理，要下大力氣，不惜花費人力、物力和財力。由于這類物資品種比較少，即使項目采購企業(yè)的人力、物力、財力有限，精心管理這些少數(shù)品種也是完全有可能的。因為少數(shù)品種的效益占效益的絕大部分，所以精心管理好它們，就保證了絕大部分效益，在效益上看也是合算的。一般管理的C類，是指對品種庫存數(shù)量實行一般監(jiān)控，項目采購部門在訂貨上一般采取定量訂貨法，聯(lián)合訂購，以節(jié)省費用。在保管上也是基本的一般保管措施。由于這一類品種多、價錢低、銷量少，效益不那么高，所以項目采購部門采取一般管理既是必要的，也是可能的。對于除A類、C類以外，就是B類了，我們根據(jù)情況可以實行重點管理，也可以實行一般管理。這一類品種數(shù)量不是太多，效益也不是太好，都處于中間，所以我們可以根據(jù)自己的能力確定對該類品種管理的程度。如果建筑企業(yè)人力、物力、財務(wù)夠，就重點管理，不夠就一般管理。在項目采購管理中，當(dāng)面臨眾多采購物資、且人力、物力、財力有限，需保證重點物資采購時，可以用ABC分析法確定重點管理的采購物資對象。這個時候，ABC分析方法基本一樣，但ABC分類的依據(jù)可能不一樣。采購管理中，ABC分類的依據(jù)要根據(jù)它對于客戶需求的重要性來確定。確定重要性的主要依據(jù)是：①企業(yè)需求量最大的物資；②企業(yè)生產(chǎn)所需的主要物資，或者是關(guān)鍵物資；③貴重物資，雖然需求量不大，但是很貴重。確定了重要性判別標(biāo)準(zhǔn)以后，我們就可以按照一定的步驟進(jìn)行ABC分類。2.項目采購調(diào)查項目采購調(diào)查是為更好地制定采購決策而進(jìn)行的系統(tǒng)的數(shù)據(jù)收集、分類和分析。圖5-14給出了一些數(shù)據(jù)(信息)，有效地采購決策可能需要這些數(shù)據(jù)。在采購調(diào)查中主要包括以下調(diào)查項目：第一是所購材料、產(chǎn)品及服務(wù)(價值分析)；第二是商品市場和商品；第三是所估計的需求量供應(yīng)商能力與戰(zhàn)略需物資的供應(yīng)商；最后是采購系統(tǒng)。競爭要求供應(yīng)商擴(kuò)張計劃作為制定決策的一個必不可少的部分，市原材料利用率供應(yīng)商定價方法場調(diào)查通常容易被所有大中型建筑施工企業(yè)所歷史價格及預(yù)測質(zhì)量要求接受，并且使用那些系統(tǒng)地進(jìn)行市場調(diào)查的公制造成本競爭環(huán)境司獲益匪淺?？商娲纳a(chǎn)方法貨物運(yùn)輸、搬動及過去有許多企業(yè)都忽略了采購調(diào)查，實踐分銷中的創(chuàng)新和潛力證明，機(jī)電工程企業(yè)能有組織地進(jìn)行采購調(diào)查，技術(shù)革新政府規(guī)劃及控制會極大地改進(jìn)采購決策?！伯?dāng)前的與預(yù)計的)(1)采購調(diào)查組織。機(jī)電工程企業(yè)可以按采購信息處理有效的采購決策以下三種方法之一組織采購調(diào)查。有效的采購決策1)指定專職工作人員負(fù)責(zé)此工作。2)組織正式的采購及管理人員兼職進(jìn)行采圖5-14有效采購的組成部分購調(diào)查。3)讓對調(diào)查過程具有廣泛知識的跨職能的信息團(tuán)隊進(jìn)行調(diào)查。機(jī)電工程企業(yè)可以安排專職工作人員進(jìn)行采購調(diào)查。但是，很多企業(yè)具有實際運(yùn)行及戰(zhàn)略基礎(chǔ)意義的供應(yīng)部門，在項目采購調(diào)查中，已經(jīng)越來越多地開始使用跨職能的信息團(tuán)隊或戰(zhàn)略合作的商品主管。但他們僅作調(diào)查和計劃，不進(jìn)行實際采購。這是因為：第一，從始至終地收集分析數(shù)據(jù)的工作需要大量的時間，但是在許多采購部門中，采購人員及管理人員卻沒有這個時間，因為他們的時間完全被解決緊急問題所占用。第二，采購調(diào)查人員必須對采購決策所產(chǎn)生的后果進(jìn)行全面的分析。從另一方面來講，采購人員有可能過于關(guān)注他(她)自己的責(zé)任范圍，以至于對未來沒有全面的把握。第三，采購調(diào)查的許多領(lǐng)域需要高層次的調(diào)查技術(shù)知識，而這種調(diào)查技術(shù)是一些采購人員所不具有的技能，采購部門中的日常事務(wù)也不要求將這種技能作為基本技能。第四，采購決策由采購人員或管理人員作出，采購調(diào)查人員僅僅提供數(shù)據(jù)及建議。在一些情況下，調(diào)查人員與決策者之間會產(chǎn)生矛盾，因此調(diào)查人員的建議有可能受到不公正的對待。第五，采購人員對按項目要求所采購的貨物是相當(dāng)熟悉的，但調(diào)查人員最初可能沒有這種經(jīng)驗，并因此忽視重要的數(shù)據(jù)。需要調(diào)查人員花費大量時間向賣方或管理人員尋求數(shù)據(jù)的方法很可能效率極低。最后一個原因，專職采購調(diào)查人員的工資及相關(guān)費用增加了采購部門運(yùn)轉(zhuǎn)的管理費用，如果分析的結(jié)果不能有效地改進(jìn)采購決策，那么這些費用就不該發(fā)生。因此，為在使用專職采購調(diào)查人員與采購人員兼顧調(diào)查工作之間達(dá)成某種妥協(xié)，可利用從事不同工作的跨職能小組。這些小組有不同的名稱，如信息小組、商業(yè)主管小組或價值分析小組等。所以采購人員和調(diào)查不能分割，在采購過程做到了市場全面的分解信息，反饋到項目采購計劃中去。(2)采購系統(tǒng)調(diào)查。盡管對所購貨物及可能的供應(yīng)商有足夠的了解對在采購活動中獲取最大的價值很重要減少部門運(yùn)轉(zhuǎn)的費用，但不能確保采購會以最有效的方式進(jìn)行。高效的管理過程不僅能夠，而且有利于對所購商品及其來源作出明智的決定。采購方面的調(diào)查項目主要涉及如何改進(jìn)采購系統(tǒng)的管理，也就是以材料管理為中心的系統(tǒng)及過程調(diào)查。采購系統(tǒng)調(diào)查主要包括以下11個方面：1)總定單。通過調(diào)查采購合同，分析采購杠桿作用和減少管理費用的方式，并利用長期協(xié)議作為手段確保持續(xù)供應(yīng)可能會特別有效。2)貨物總體成本。用于確認(rèn)涉及采購成本、管理成本和占有成本等每件貨物成本的所有方面的一套系統(tǒng)和方法。例如一套建筑機(jī)械的總成本包括各種因素的估計值，如停工、廢料及返工成本。3)付款或現(xiàn)金折扣的程序。調(diào)查和改進(jìn)向供應(yīng)商付款或采用現(xiàn)金折扣的系統(tǒng)。例如一些建筑公司簡單地通過對此采購定單副本與收貨報告來完成采購定單。如果它們同意，采購部門會按先前所商定的金額在現(xiàn)金折扣期末簽一張支票付給供應(yīng)商。4)供應(yīng)商追蹤系統(tǒng)。建立一套程序化系統(tǒng)，建筑企業(yè)及項目采購部門可以定期獲取或收集來自供應(yīng)商控制的關(guān)于材料狀況或定單完成進(jìn)度的信息。這些信息能夠?qū)?yīng)商的業(yè)務(wù)完成情況進(jìn)行追蹤，從而保證定單更好更及時地完成。5)收貨系統(tǒng)。出于付款的需要，收貨系統(tǒng)可用以證明供應(yīng)商交貨的數(shù)量。該系統(tǒng)可以在貨物或材料確定沒有收到時，作為領(lǐng)料部門通知，供應(yīng)商裝運(yùn)的證明。6)少量或緊急采購系統(tǒng)。是項目采購部門為處理少量和緊急定單而設(shè)計的一種新穎方法，以便以最低的管理成本實現(xiàn)采購需要。7)系統(tǒng)合約。為滿足建筑公司每年對特定貨物的需求，調(diào)查單一供應(yīng)商或一組供應(yīng)商并與之簽訂維護(hù)、修理及輔助用料合約。供應(yīng)商甚至可以按采購方的要求儲備貨物。8)與供應(yīng)商的數(shù)據(jù)共享。確定供應(yīng)商和采購商材料信息交換的領(lǐng)域，例如用途、需求預(yù)測、生產(chǎn)率、時間安排、報價及存貨，這樣對雙方都有利。通常是建立采購方一供應(yīng)商計算機(jī)信息交換系統(tǒng)，以便定期交換信息。9)評價采購人員績效的方法。建立衡量采購人員工作績效的系統(tǒng)。10)評價采購部門績效的方法。建立將采購部門共同努力的實際績效與先前確定的標(biāo)準(zhǔn)相比較的系統(tǒng)，在此評價的基礎(chǔ)上，可以采取一些行動去糾正不足。11)評價供應(yīng)商績效的方法。建立一個系統(tǒng)來評價供應(yīng)商是否履行了它們的責(zé)任，最終的數(shù)據(jù)對于重新制定采購決策很關(guān)鍵，并可據(jù)此將需改進(jìn)的方面反饋給供應(yīng)商。(3)所購材料、產(chǎn)品或服務(wù)的調(diào)查。所購材料、產(chǎn)品或服務(wù)的調(diào)查，即是價值分析，這是將所購貨物所體現(xiàn)的功能與其成本相比較，從而找到成本更低的替代品的過程。價值分析的第一步是選擇一種零件、原材料或服務(wù)進(jìn)行分析，然后組織一個跨職能的價值分析小組(通常包括一個供應(yīng)商)，最后用一個動賓詞組定義貨物或服務(wù)的功能。例如選擇一只裝軟飲料的易拉罐作為分析對象，它的功能可以被定義為“裝液體”這種方法鼓勵創(chuàng)造性思維并且使價值分析小組不要陷人現(xiàn)有的結(jié)論，即將鋁易拉罐作為惟一結(jié)論。價值分析是一種系統(tǒng)性方法，它是供應(yīng)管理過程中不可缺少的部分。價值分析技術(shù)同樣也適用于服務(wù)，價值分析技術(shù)與處理信息及通信的電子方法相結(jié)合，形成了流程冉造的基礎(chǔ)。因此，價值分析是削減采購成本的一種有效方法。項目采購部門可以根據(jù)需采購貨物各方面的詳細(xì)信息在替代品之間作出明智的選擇，從而更有效地利用采購資金。價值分析調(diào)查的主要內(nèi)容包括如下8個方面：1)自制或外購以及繼續(xù)自制或外購。比較每一方案的經(jīng)濟(jì)及管理效果以便作出明智的選擇。2)產(chǎn)品規(guī)格。對現(xiàn)有規(guī)格進(jìn)行分析以確保滿足需要的功能，避免采購具有不必要的屬性或不必要的高性能的商品，能保證有競爭力的采購行為。3)投資回收。分析處理方法(包括再循環(huán))、渠道及技術(shù)，以確定什么可以為公司創(chuàng)造最大利潤。4)租借或采購。收集每一種替代品優(yōu)缺點的數(shù)據(jù)以制定最佳決策。5)替代品。使用不同的貨物替代現(xiàn)在所采購的貨物，對其技術(shù)及經(jīng)濟(jì)效果進(jìn)行分析。6)標(biāo)準(zhǔn)化?？疾焖褂玫木唧w產(chǎn)品的用途，考慮可否能用一種貨物來滿足眾多要求的可能性。7)包裝方式。調(diào)查工序及原材料以確定能以最低成本滿足要求的方法。8)更換供應(yīng)商?？紤]專業(yè)供應(yīng)商能夠增加的效益。價值分析的標(biāo)準(zhǔn)方法包括上述的大多數(shù)內(nèi)容，可以給項目采購貨物所產(chǎn)生的一系列問題提供詳細(xì)的答案。(4)商品調(diào)查。在制定項目采購計劃之前，有必要進(jìn)行實地的商品調(diào)查。因為，商品調(diào)查有助于對一個主要的采購商品未來長期及短期的采購環(huán)境作出預(yù)測。這些信息構(gòu)成了制定正確決策及現(xiàn)有的采購管理方法的基礎(chǔ)，并且為最高管理部門提供了有關(guān)這些貨物未來供應(yīng)與價格的相對完整的信息。通常來說，商品調(diào)查的焦點集中在那些需要大宗采購的貨物上。但是，它也運(yùn)用于那些被認(rèn)為嚴(yán)重供應(yīng)短缺的小筆采購貨物中。較復(fù)雜的商品調(diào)查包括以下幾個主要方面的分析：企業(yè)作為采購方現(xiàn)在及未來的狀況；生產(chǎn)過程的替代性；該貨物的用途；需求；供應(yīng)；價格；削減成本和(或)確保供應(yīng)的戰(zhàn)略。一些公司做了非常復(fù)雜的商品調(diào)查，制定出一份相當(dāng)有戰(zhàn)略眼光的采購計劃，一般是5～10年的計劃，也有長達(dá)15年的預(yù)測計劃，每年更新。如果一個公司制定了15年的戰(zhàn)略性市場計劃，它可以附帶一份戰(zhàn)略性的供應(yīng)預(yù)測計劃。因為就長期而言，獲得關(guān)鍵原材料的充足供應(yīng)可能是公司成功地實現(xiàn)其市場目標(biāo)的決定性因素。公司需要對價格趨勢作出實際的預(yù)測以便制定調(diào)整原材料供應(yīng)的戰(zhàn)略計劃。四、項目采購數(shù)量的確定1.決定項目采購數(shù)量的基礎(chǔ)對于項目采購的數(shù)量多少，能起到?jīng)Q定性作用的基礎(chǔ)，主要有以下5個方面：(1)生產(chǎn)計劃。由銷售預(yù)測和人為的判斷，即可確定銷售計劃和目標(biāo)。這種銷售計劃，是表明各種產(chǎn)品在不同時間的預(yù)期銷售數(shù)量;而生產(chǎn)計劃則依據(jù)銷售數(shù)量，加上預(yù)期的期末存貨減去期初存貨來擬訂。(2)用料清單。生產(chǎn)計劃只列出產(chǎn)品的數(shù)量，并無法直接知道某一產(chǎn)品需用哪些物料，以及數(shù)量多少，因此必須借助用料清單。用料清單是由研究發(fā)展部或產(chǎn)品設(shè)計部制成，根據(jù)此清單可以精確計算制造某一種產(chǎn)品的用料需求數(shù)量，用料清單所列的耗用量(即通稱的標(biāo)準(zhǔn)用量)與實際用量相互比較作為用料管制的依據(jù)。(3)價格預(yù)期。在編制機(jī)電工程項目采購預(yù)算時，應(yīng)對物料價格漲跌、市場榮枯、匯率變動等進(jìn)行預(yù)測，甚至將以上因素調(diào)整為預(yù)算因素。不過，因為個人主觀判定與事實的演變常有差距，也可能會造成采購預(yù)算的偏差。(4)物料標(biāo)準(zhǔn)成本的設(shè)定。在編制采購預(yù)算時，項目采購人員由于對計劃采購物料的價格預(yù)測較難，一般以標(biāo)準(zhǔn)成本代替物料價格。標(biāo)準(zhǔn)成本是指在正常和高效率的運(yùn)轉(zhuǎn)情況下制造產(chǎn)品的成本，而不是指實際發(fā)生的成本。標(biāo)準(zhǔn)成本可用于控制實際成本。如果標(biāo)準(zhǔn)成本的設(shè)定缺乏過去的采購資料作為依據(jù)，也沒有工程人員嚴(yán)密精確地計算，其原料、人工及制造費用等組合總成本的正確性就很難保證。因此，標(biāo)準(zhǔn)成本與實際購人價格的差額，即是項目采購預(yù)算正確性的評估指標(biāo)。(5)存量管制卡。若產(chǎn)品有存貨，則生產(chǎn)數(shù)量不一定要等于銷售數(shù)量。同理，若材料一有庫存數(shù)量，則材料采購數(shù)量也不一定要等于根據(jù)用料清單所計算的材料需用量。因此項目采購部門必須建立物料的存量管制卡，以表明某一物料目前的庫存狀況，再依據(jù)用料需求數(shù)量，并考慮購料的作業(yè)時間和安全存量標(biāo)準(zhǔn)，算出正確的采購數(shù)量，然后才開具請購單，進(jìn)行采購活動。機(jī)電工程項目采購預(yù)算能幫助管理層進(jìn)行計劃—主要是對下一年進(jìn)行計劃，使組織戰(zhàn)略和目標(biāo)有一種實在的感覺，并提供了監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營的方法，在適用的時候還可以對利潤表現(xiàn)進(jìn)行監(jiān)控。采購管理者應(yīng)集中精力考慮目標(biāo)和實際的機(jī)會與問題，也就是必須更切合實際地應(yīng)付不確定和不可控制的情況，同時避免使它們成為引起混亂的原因，并致力于制定可實現(xiàn)目標(biāo)的有效戰(zhàn)略。最重要的是，在啟動預(yù)算過程的時候，管理者必須考慮周詳。因此，為了準(zhǔn)確進(jìn)行預(yù)算，預(yù)算過程應(yīng)采用一種由下而上的方法。每一層的管理者都必須理解目標(biāo)的先后次序，認(rèn)識存在的機(jī)會，估計問題的可能性，并領(lǐng)會分配有限資源的過程。一般企業(yè)預(yù)算的準(zhǔn)備工作可能在提交最終預(yù)算的前一年就開始了。但有些企業(yè)常常在財務(wù)年度開始前3～4個月就啟動預(yù)算準(zhǔn)備工作。雖然在各個部門的不同組織之間存在差異，但項目采購預(yù)算主要包括四個步驟：1)將預(yù)算表和說明分發(fā)給所有的管理人員。2)填好表格后交給上一級的管理層。3)各項預(yù)算被轉(zhuǎn)化成適當(dāng)?shù)捻椖?，然后匯總成一張組織預(yù)算表。4)審查最終預(yù)算(如果有必要的話)，然后通過。一開始，將預(yù)算表通過紙張或電子郵件形式(磁盤、局域網(wǎng)或組織內(nèi)部網(wǎng)絡(luò))散發(fā)給下一級管理者，同時將表格及相應(yīng)說明，包括預(yù)算過程的詳細(xì)時間表、適用于組織各個部分或?qū)哟蔚募僭O(shè)情況和基本規(guī)則、預(yù)算準(zhǔn)備工作的總目標(biāo)和優(yōu)先次序以及對下一年預(yù)算程序的任何變動等附上。2.項目采購數(shù)量的計算與訂購方法采購數(shù)量表示某一物料在某時期應(yīng)訂購的總量。一般確定采購數(shù)量的方法有以下幾種：(1)定量訂購法(固定數(shù)量法FixedOrderQuantity,FOQ)。定量訂貨系統(tǒng)是對庫存連續(xù)盤點，一旦庫存水平到達(dá)再訂購點，立即按固定的定貨數(shù)量進(jìn)行訂購。對于價格低廉、臨時性需求及非直接用于生產(chǎn)的物料，比較適合采用定量訂購法。定量訂購法的訂貨時間和訂貨量不受人為判斷的影響，能夠保證庫存管理的準(zhǔn)確性，便于按經(jīng)濟(jì)訂貨批量訂貨，節(jié)約庫存成本。但采用定量訂購法，項目采購部門在訂貨之前要做的各項計劃比較復(fù)雜。如復(fù)倉制的采購計劃，物料首次人庫時將其分為兩部分，但其中一部分使用完畢時必須先開出請購單，才能使用所剩下的另一部分物料，物料的購與用反復(fù)交替進(jìn)行。(2)定期訂購法(固定期間法FixedPeriodRequirement,FPR)。在定期定貨系統(tǒng)中，每隔一段時間進(jìn)行庫存盤點并訂貨，如每季、每月或每周訂購一次。在供應(yīng)商走訪顧客并與其簽訂合同或某些顧客為了節(jié)省運(yùn)輸費用而將他們的訂單合在一起的情況下，必須定期進(jìn)行庫存盤點和訂購。使用定期訂購法必須對物料未來的需求數(shù)量能作正確的預(yù)估，以避免存貨過多，造成資金積壓。在定期訂貨系統(tǒng)中，不同時期的訂購量不盡相同，訂購量的大小主要取決于各個時期的使用率，它比一般的定量訂貨系統(tǒng)要求更高的安全庫存。定期訂購法適用于需要經(jīng)常調(diào)整生產(chǎn)或采購數(shù)量的重要物品。由于定期訂貨模型只在盤點期進(jìn)行庫存盤點，可能出現(xiàn)在剛訂完貨時由于大量的需求而使庫存降至零的