【互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購風(fēng)險及防范措施：以美團(tuán)并購摩拜單車為例（論文）15000字】

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購風(fēng)險及防范措施—以美團(tuán)并購摩拜單車為例摘要近年來，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展突飛猛進(jìn)，“數(shù)字經(jīng)濟(jì)”、“共享經(jīng)濟(jì)”等關(guān)鍵詞層出不窮，但是不可否認(rèn)的是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)入成熟期，各企業(yè)紛紛選擇以并購重組的方式，拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，追求企業(yè)長期利潤最大化。本文引入美團(tuán)并購摩拜單車的經(jīng)典案例，經(jīng)過對企業(yè)并購前、中、后的各項財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行對比，再運用對照類比法，剖析美團(tuán)并購后的運營情況，總結(jié)出其并購過程中的風(fēng)險一般可為財務(wù)風(fēng)險、法律風(fēng)險、整合風(fēng)險，從而利用這一發(fā)現(xiàn)，以小見大，對整體互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在今后的并購過程中提出風(fēng)險防控建議。關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；并購風(fēng)險；美團(tuán)；摩拜單車；風(fēng)險防控目錄TOC\o"1-3"\u第1章緒論 [11]從“阿里巴巴并購餓了么”一案例出發(fā)，在過去的幾年里，可以說企業(yè)并購案成功率很低，并購后兩方企業(yè)的磨合很難達(dá)到一個層次，按照風(fēng)險的來源來看整合效果不理想是主要的失敗原因，整合過程中雙方的市場環(huán)境、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、人力資源等都是不能忽視的地方。文獻(xiàn)評述目前，學(xué)術(shù)界對于并購風(fēng)險問題的研究上取得了一定的成果，但是，由于我國的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展處于日新月異的快速變化中，互聯(lián)網(wǎng)上新的消費經(jīng)濟(jì)模式也層出不窮。所以，學(xué)術(shù)界對于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下企業(yè)并購風(fēng)險尤其是風(fēng)險問題的探討還相對較少。本文選取美團(tuán)并購摩拜這一案例，從財務(wù)風(fēng)險、法律風(fēng)險、整合風(fēng)險三大方面出發(fā)。針對本次并購提出相關(guān)的風(fēng)險管控建議，能夠?qū)ζ渌ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行并購提供參考，進(jìn)而提高風(fēng)險理論在并購實踐中的指導(dǎo)作用?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)并購動因與美團(tuán)摩拜發(fā)展簡介互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)性質(zhì)及并購現(xiàn)狀互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一般分為基礎(chǔ)性服務(wù)類、商務(wù)應(yīng)用類、交流娛樂類、互聯(lián)網(wǎng)媒體類、共享經(jīng)濟(jì)類等五大類。根據(jù)最新國家統(tǒng)計局2017年公布的《國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類》（GB/T4754-2017）顯示，信息傳輸、軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)分類如圖所示：圖STYLEREF1\s3SEQ圖\*ARABIC\s11信息傳輸、軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)屬性分類在2018年的政府工作報告中，李克強總理多次提到“人工智能”、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“數(shù)字中國”以及“移動支付”等關(guān)鍵詞，政府為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)起到了導(dǎo)向作用，中國的共享經(jīng)濟(jì)和移動支付開始引領(lǐng)世界潮流，跨行業(yè)合并使得互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)與其他行業(yè)的滲透和融合更強。據(jù)工信部2020年12月31日發(fā)布的信息中來看，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展態(tài)勢整體上比較平穩(wěn)，但其中互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)服務(wù)收入增幅回落較多；行業(yè)利潤增速有所回升，增速回落比較大的是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的研發(fā)費用。圖STYLEREF1\s3SEQ圖\*ARABIC\s122019-2020年1-12月互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)收入增長情況如圖所示：1－12月，我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)全年完成營收共11466億元，比去年同期增長13.2%。主要呈以下幾種特征：（1）信息服務(wù)增長速度稍有回升趨勢，不過不明顯，音、視頻服務(wù)增長速度逐漸趨于平穩(wěn)狀態(tài)。（2）互聯(lián)網(wǎng)平臺的服務(wù)收入增長速度趨于平穩(wěn)，其中包括在線網(wǎng)絡(luò)教育、在線網(wǎng)絡(luò)銷售平臺增長速度有所提高。（3）互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)收入暫時呈增長趨勢，但增長速度低，不明顯，互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)服務(wù)，包括大數(shù)據(jù)、云計算等方面的收入，其增長速度有所回落。（4）中部地區(qū)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)收入明顯下降，且其增長速度也明顯弱于其他地區(qū)，而西部地區(qū)在國家政策的支持下，逐漸回升，而且增速明顯快于其他地區(qū)。近年來，我國共享經(jīng)濟(jì)的發(fā)展迅速，乃至在世界上也是別具一格的。由其產(chǎn)生的一些創(chuàng)新性的觀念也催生了一些新興的商業(yè)模式，為了企業(yè)的科學(xué)發(fā)展，并購活動開始迅速活躍起來，在2018年達(dá)到了頂峰。萬達(dá)的如虎添翼與斷臂求生”、“順豐借殼上市完成曲線救國”、“滴滴出行高調(diào)完成核聚變”、“美團(tuán)接連打贏三大戰(zhàn)役”等都是市場上響當(dāng)當(dāng)?shù)陌咐?。并購動因?）經(jīng)濟(jì)活動多樣化，以此獲得更高經(jīng)濟(jì)效益。并購的作用，一方面，能夠形成其多元化的經(jīng)營模式，占據(jù)更加廣闊的市場份額，達(dá)到企業(yè)科學(xué)長久的發(fā)展；另一方面，目標(biāo)企業(yè)在被并購前擁有一定的市場競爭力與市場優(yōu)勢，利用這些優(yōu)勢，不僅能夠為拓展市場節(jié)約成本，而且還能快速搶占市場份額，一定程度上緩解了行業(yè)競爭壓力。美團(tuán)的這一壯舉，不僅擴(kuò)大了自身的出行業(yè)務(wù)，而且還緩解了滴滴打車、高德打車帶來的行業(yè)壓力，實現(xiàn)了在短時間內(nèi)進(jìn)入共享出行行業(yè)，開展了多元化經(jīng)營。（2）資源整合，雙方優(yōu)勢互補。美團(tuán)雖然是一個比較成熟的生活A(yù)PP，在“衣、食、住、行”方面，只有“食”比較有市場地位，“衣”有淘寶，“住”有安居客、貝殼等比較成熟的APP，很難再在市場上打開一條通道，美團(tuán)從格局上來看，已處于一個束手束腳的情況。反觀，摩拜單車雖然連年處于虧損的狀態(tài)，但是它有一整套的經(jīng)營模式，更重要的是有自己的流量入口，能夠幫助美團(tuán)打開“行”的市場，不僅能夠降低拓展的成本，還可以在短時間內(nèi)就與滴滴進(jìn)行正面的較量，有效提高美團(tuán)在市場上的份額。（3）完善業(yè)務(wù)體系，優(yōu)化服務(wù)模式。美團(tuán)并購摩拜單車最大的好處是能夠?qū)⒐蚕韱诬嚨牧髁恳平拥矫缊F(tuán)上來，不僅擴(kuò)展了業(yè)務(wù)，還能收獲一批新流量，為進(jìn)一步對抗滴滴打車，進(jìn)軍網(wǎng)約車市場打下堅實基礎(chǔ)，在共享經(jīng)濟(jì)的市場中分得一杯羹。如若能夠有效結(jié)合兩者的用戶，進(jìn)一步完善業(yè)務(wù)體系，提高服務(wù)效力，對占據(jù)更大的市場有很重要的幫助。美團(tuán)和摩拜發(fā)展?fàn)顩r3.3.1美團(tuán)發(fā)展?fàn)顩r美團(tuán)，創(chuàng)始人王興，在2010年3月4日于北京正式成立。美團(tuán)一開始同餓了么一致，旨在為大眾創(chuàng)造更加便捷的“食”上生活，后來隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，開始延伸至生活的方方面面，涉及到的領(lǐng)域超200個，覆蓋到全國2000多個城市，一度成為國內(nèi)最具競爭力的APP。根據(jù)美團(tuán)最新發(fā)布財報可以知道，截至于2020年年底，美團(tuán)企業(yè)全年營收共計約1148億元，市場預(yù)期1142億元，2019年同期975.29億元，同比增長17.7%。全年的凈利潤可達(dá)47億元，市場預(yù)期56億元，2019年同期22.39億元。圖STYLEREF1\s3SEQ圖\*ARABIC\s13美團(tuán)2020年年度主營收入構(gòu)成比如圖所示，美團(tuán)的主營收入來源于傭金收入。其他服務(wù)收入及銷售與在線營銷服務(wù)占比不相上下，也是美團(tuán)主營收入的主要來源。表STYLEREF1\s3SEQ表\*ARABIC\s11美團(tuán)2020年主營收入構(gòu)成單位：億元報告日期營業(yè)收入占比一、其他服務(wù)及銷售216.7318.88新業(yè)務(wù)及其他215.2418.75到店、酒店及旅游0.410.04餐飲外賣1.080.09二、在線營銷服務(wù)189.0816.47新業(yè)務(wù)及其他3.250.28到店、酒店及旅游110.189.60餐飲外賣75.656.59三、傭金742.1364.65新業(yè)務(wù)及其他54.284.73到店、酒店及旅游101.938.88餐飲外賣585.9251.04四、營業(yè)額1147.95100如圖所示，餐飲外賣優(yōu)勢依然明顯，交易金額比去年同期增長39.4%，交易筆數(shù)也呈增長趨勢，比起去年增長33%，交易筆數(shù)高達(dá)101億筆。在美團(tuán)平臺活躍的商家數(shù)和年度交易的用戶數(shù)都出現(xiàn)不同程度的增長趨勢，分別增長至680萬和5.1億，增幅達(dá)13.3%，通過在美團(tuán)平臺上配送獲得收入的騎手就超過約470萬人，很好帶動了國民經(jīng)濟(jì)的增長，解決了基層民眾的生活需求。圖STYLEREF1\s3SEQ圖\*ARABIC\s14美團(tuán)2015-2020年營收與增速數(shù)據(jù)圖從營業(yè)收入來看，美團(tuán)2015-2020年的營業(yè)收入總體上呈上升的趨勢，但是從增速的角度來看，增速卻逐年放緩，在一定程度上，也與美團(tuán)的公司戰(zhàn)略相關(guān)，美團(tuán)近幾年致力于拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，試圖從“衣食住行”等方面全方位覆蓋，打造一個更加貼近生活的商業(yè)帝國。表STYLEREF1\s3SEQ表\*ARABIC\s12美團(tuán)點評2016-2020年度財務(wù)狀況簡表單位：元報告日期2016年度2017年度2018年度2019年度2020年度一、營業(yè)收入129.88億339.28億652.27億975.29億1147.95億毛利59.41億122.20億151.05億323.20億340.50億毛利率45.74%36.02%23.16%33.14%29.66%二、總資產(chǎn)517.17億836.34億1206.62億1320.13億1665.75億流動資產(chǎn)236.35億544.38億731.49億821.35億883.06億非流動資產(chǎn)280.82億291.96億475.12億498.78億782.69億凈資產(chǎn)收益率22.60%46.64%-133.49%2.43%4.82%三、負(fù)債772.92億1241.36億341.52億399.59億689.41億流動負(fù)債124.76億205.17億318.25億365.93億511.48億非流動負(fù)債648.16億1036.18億23.27億33.66億177.93億資產(chǎn)負(fù)債率149．45%148.43%28.30%30.27%41.39%四、權(quán)益-255.75億-405.01億865.10億920.54億976.34億股本9.30萬9.80萬38.40萬38.90萬39.50萬儲備-256.22億-405.59億865.04億921.12億976.93億3.3.2摩拜發(fā)展?fàn)顩r共享單車在中國的興起，原因有許多種，其中政府政策比較寬松、城市人口密度極高等都是共享單車興起的原因，摩拜單車的應(yīng)運而生，可謂是天時、地利、人和的結(jié)果，它不僅解決了人們心中對于最后一千米的通行問題，而且切切實實的改變了人們的生活方式。共享單車是共享經(jīng)濟(jì)的典型，就目前市場而言，積極是大眾對于共享單車的態(tài)度，如下圖顯示的，79%的公眾對于共享單車處于支持的態(tài)度：

圖STYLEREF1\s3SEQ圖\*ARABIC\s15用戶對共享單車的使用情況摩拜單車，是北京摩拜科技有限公司研發(fā)的，致力于利用互聯(lián)網(wǎng)短途出行的方案解決最后一公里的痛點問題，是一種形式為“無樁”借、還車的模式，于2016年4月推出。2020年12月14日，原摩拜單車徹底退出歷史舞臺，全面接入美團(tuán)，更名為“美團(tuán)單車”。如今，共享單車的市場格局已經(jīng)從之前“摩拜與ofo”的兩大巨頭的爭霸變革到了青桔、哈啰、美團(tuán)單車三足鼎立的局面。眾所周知，在2018年底，ofo逐漸式微，出現(xiàn)了經(jīng)營極度困難、資金鏈斷裂。在摩拜與ofo爭到兩敗俱傷的時候，哈啰、青桔卻在背后異軍突起。共享單車發(fā)展至今，美團(tuán)單車、青桔單車、哈啰單車“三國殺”的新局面基本已經(jīng)形成。圖STYLEREF1\s3SEQ圖\*ARABIC\s162020年年度共享單車小程序端月度活躍用戶規(guī)模（千萬）圖STYLEREF1\s3SEQ圖\*ARABIC\s172020年年度共享單車用戶滿意度調(diào)查圖STYLEREF1\s3SEQ圖\*ARABIC\s182020年共享單車年度市場占比圖STYLEREF1\s3SEQ圖\*ARABIC\s192020年度共享單車市場不同平臺訂單交易指數(shù)如上述四張圖所示：輕而易舉地便能發(fā)現(xiàn)，在共享單車領(lǐng)域，青桔單車的優(yōu)勢明顯于哈啰單車和美團(tuán)單車。美團(tuán)并購摩拜單車這一行為可謂是大膽的，雖說是業(yè)內(nèi)領(lǐng)域業(yè)務(wù)拓展的一條捷徑，但是企業(yè)在從事并購活動種，不可避免的會遇到不可估量的風(fēng)險以及一些不確定因素。表STYLEREF1\s3SEQ表\*ARABIC\s13摩拜單車2017年12月?lián)p益表單位：億元ITEM項目名稱金額備注Revenue收入1.10CostofSales成本-5.65Depreciation折舊-2.82單車每月折舊攤銷成本Operation運營-2.83GrossProfits毛利-4.55SG&A管理支出-1.46OtherExpenses其他費用-0.09Impairmentloss減值損失-0.80單車報廢EBIT息稅前利潤-6.81NetProfits凈利潤-6.81考慮到運營費用和折舊費用方面，摩拜單車每個月的運營支出就是一筆大數(shù)目，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出5億元人民幣。再加上摩拜內(nèi)部的員工薪酬、員工福利等方面的、支出，高達(dá)1.5億，再加上摩拜單車日常的損壞、維護(hù)等，一個月就要發(fā)生將近1億的減值損失。因此，去年12月摩拜依然處于嚴(yán)重虧損的狀態(tài)，雖然收入將近1億元人民幣，但是最后的結(jié)算中卻是虧損了將近7億元人民幣，面臨巨額的虧損與負(fù)債，摩拜的經(jīng)營可謂是岌岌可危。整合資源為建設(shè)線下服務(wù)，這雖然是美團(tuán)的優(yōu)勢業(yè)務(wù)，但是，也遭遇了阿里巴巴集團(tuán)的夾擊，美團(tuán)可謂是舉步維艱。美團(tuán)要想在2018年實現(xiàn)原收益計劃，無疑是巨大障礙。公司的合并與收購，既是公司的機遇，也是公司的挑戰(zhàn)，如果公司應(yīng)付不了合并與收購帶來的各種風(fēng)險，那樣會直接影響到公司能否并購成功，甚至直接影響到公司的經(jīng)營問題。企業(yè)并購需要多方面的配合，需要慎之又慎。并購的SWOT分析圖STYLEREF1\s3SEQ圖\*ARABIC\s110美團(tuán)并購摩拜的SWOT分析（1）Strength優(yōu)勢。摩拜作為共享出行領(lǐng)域原創(chuàng)的品牌，能夠發(fā)揮其極大的品牌效應(yīng)，而且摩拜擁有自己單獨的流量入口，是當(dāng)時出行市場中掌握流量的巨頭，能夠幫助美團(tuán)快速搶占出行市場，不僅節(jié)約了拓展市場的成本，還緩解了行業(yè)內(nèi)的競爭壓力。有利可圖是美團(tuán)最終的目標(biāo)。（2）Weekness劣勢。摩拜成立以來，始終是“血虧”的狀態(tài)，負(fù)債累累已經(jīng)是眾所周知的事情。美團(tuán)要想并購摩拜，不僅要承擔(dān)摩拜的高額負(fù)債，還要面臨并購后短時期內(nèi)無法盈利的困境，是一場拉鋸戰(zhàn)，不到最終，我們無法判斷，這場“豪賭”的結(jié)果終究是什么。（3）Opportunity機會。美團(tuán)雖然是一個比較成熟的生活A(yù)PP，在“衣、食、住、行”方面，只有“食”比較有市場地位，“衣”有淘寶，“住”有安居客、貝殼等比較成熟的APP，很難再在市場上打開一條通道，美團(tuán)從格局上來看，已處于一個束手束腳的情況。而摩拜能夠幫助美團(tuán)快速打開市場，占據(jù)出行領(lǐng)域的主導(dǎo)地位。（3）Threats威脅?？梢哉f，現(xiàn)如今的共享出行領(lǐng)域已經(jīng)初步形成“三國殺”的局面。阿里接盤OFO，推出哈啰單車；滴滴庇護(hù)小藍(lán)單車，推出青桔單車；美團(tuán)收購摩拜，改頭換面成為，美團(tuán)單車。其他人要想從中分走一杯羹，亦或是要想獨大，也是難上加難的事情?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)并購風(fēng)險通過國內(nèi)外學(xué)者對企業(yè)并購風(fēng)險的研究，企業(yè)的并購風(fēng)險主要包括財務(wù)風(fēng)險、法律風(fēng)險、整合風(fēng)險。其中，財務(wù)風(fēng)險主要包括三大類，即定價風(fēng)險、支付風(fēng)險、投融資風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險，是指公司的財務(wù)活動在內(nèi)外部因素的作用，出現(xiàn)實際收益與預(yù)期收益產(chǎn)生差異的現(xiàn)象，從而給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失的可能性。具有客觀存在性、不確定性以及收益與風(fēng)險并存性三大特點。在分析財務(wù)風(fēng)險時，將涉及到盈利能力、負(fù)債能力等各項指標(biāo)的計算及分析。4.1.1定價風(fēng)險針對本次并購，美團(tuán)專門聘請了專業(yè)的資產(chǎn)評估機構(gòu)，對摩拜的經(jīng)營體系以及經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、人員分配等進(jìn)行了全面又細(xì)致的估值分析，評估機構(gòu)三種方式對摩拜進(jìn)行系統(tǒng)的評估，分別是市場法、收益法以及資產(chǎn)基礎(chǔ)法，對摩拜得出的最后估值分別是30.5億美金、38.25億美金、25億美金。美團(tuán)考慮了摩拜的未來收益情況，最終選用收益法，并結(jié)合摩拜連年虧損的現(xiàn)實情況，最終定出27億美金的收購價，其中包括12億美金的現(xiàn)金支付和15億美金的股權(quán)支付。但是，美團(tuán)對于摩拜發(fā)展前景的預(yù)測過于樂觀，在一定程度上會給美團(tuán)帶來定價過高的風(fēng)險。4.1.2支付風(fēng)險本文將通過長期償債能力與短期償債能力兩個指標(biāo)進(jìn)行分析。由于美團(tuán)發(fā)布并購的時間處于2018年4月，本文將選取2018年第一季度與第二季度的數(shù)據(jù)進(jìn)行環(huán)比分析，根據(jù)公式，計算得出相關(guān)數(shù)據(jù)，如圖4-1所示：表STYLEREF1\s4SEQ表\*ARABIC\s11支付風(fēng)險數(shù)據(jù)評估表財務(wù)風(fēng)險類別數(shù)據(jù)指標(biāo)2018年第一季度2018年第二季度長期風(fēng)險資產(chǎn)負(fù)債率148.43%162.93%有息負(fù)債率18.68%23.15%短期風(fēng)險流動比率2.651.4速動比率0.970.8美團(tuán)在并購摩拜前后各項財務(wù)比率都有所變化，在2018年第二季度，美團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率為162.93%，有息負(fù)債率為23.15%，對比2018年第一季度的148.43%和18.68%均有所提升，說明美團(tuán)在進(jìn)行了本次并購以后，資金來源中債務(wù)比例有所上升，企業(yè)現(xiàn)金流不足時，進(jìn)一步融資難度加大，企業(yè)的長期償債能力變?nèi)?，未來發(fā)生財務(wù)風(fēng)險的幾率有所增加。再看2018年第二季度美團(tuán)的流動比率和速動比率分別為1.4和0.8，對比2018年第一季度的2.65和0.97均有所下降，從這兩個指標(biāo)來看，由于對摩拜的收購，美團(tuán)的短期償債能力降低，造成抗風(fēng)險能力降低，對企業(yè)經(jīng)營有不利影響。2018年4月，美團(tuán)完成對摩拜的收購，其中，美團(tuán)以現(xiàn)金支付的形式支付摩拜12億美金，另外，摩拜將近10億美金的負(fù)債也過度給美團(tuán)，這給美團(tuán)造成了極大的資金流出和債務(wù)負(fù)擔(dān)，增加了美團(tuán)的現(xiàn)金流動性風(fēng)險，減弱了抗風(fēng)險能力。美團(tuán)除了12億美金的現(xiàn)金支付外，還給予價值15億美金的股權(quán)支付，可能給美團(tuán)帶來企業(yè)股東控制權(quán)削弱的風(fēng)險。2017年12月31日，美團(tuán)主要的持股人為騰訊控股、紅杉資本、創(chuàng)始人王興，其占股比例分別是20.14%、10.04%、10.04%；在2018年的摩拜并購案后，2019年12月31日，美團(tuán)的主要持股人變更為騰訊控股、王興、紅杉資本，其占股比例分別是10.73%、8.43%、7.98%，從上述數(shù)據(jù)可以看出，美團(tuán)的三大股東的占股比例都有不同程度的下降，說明了此次并購可能減弱了美團(tuán)的原有股東的控制權(quán)。4.1.3投融資風(fēng)險在并購活動中，需要盡量采取科學(xué)的融資方式，來降低并購過程中所面臨的的財務(wù)風(fēng)險問題。美團(tuán)為了盡量避免融資風(fēng)險，在多年的企業(yè)發(fā)展中已經(jīng)形成了一套非常健全的融資配套措施，在融資方面美團(tuán)不僅僅得到各大投資機構(gòu)和互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)的垂青，天使投資與企業(yè)融資不斷，并且與各大銀行和金融機構(gòu)關(guān)系良好，銀行借款來源充足，近年來發(fā)展勢頭迅猛，并且在港股上市，所以美團(tuán)的融資能力是毋庸置疑的，可以選擇的融資方式也較多。表STYLEREF1\s4SEQ表\*ARABIC\s12美團(tuán)2016-2020年度現(xiàn)金流量表單位：億元科目/年度2016年度2017年度2018年度2019年度2020年度一、經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額-19.18-3.10-91.8055.7484.75折舊與攤銷5.868.4453.67營運資金變動34.5125.12-49.87二、投資活動現(xiàn)金流量凈額-95.57-151.57-234.39-101.74-212.32資本性支出3.567.4622.80投資購買-5.13-3.80-16.00三、融資活動現(xiàn)金流量凈額38.05255.08292.9511.14174.18股份回購-17.86-6.51-8.55支付股息0.04股票發(fā)行55.91258.03285.16四、現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物凈增加額-76.70100.40-33.23-34.8646.61五、現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物期末余額93.77194.09170.44133.96170.94從上述數(shù)據(jù)可以看出，美團(tuán)從2016年到2020年的這五年里，前三年經(jīng)營活動的流量凈額小于零，說明美團(tuán)的正常的經(jīng)營活動所產(chǎn)生的的現(xiàn)金流入量不足以彌補經(jīng)營活動引起的現(xiàn)金流出量，美團(tuán)正處于轉(zhuǎn)型升級的時候，需要用到大量資金去拓展業(yè)務(wù)；到了后兩年，現(xiàn)金流量凈額轉(zhuǎn)為正數(shù)，美團(tuán)目前的經(jīng)營狀況良好。投資活動現(xiàn)金流量凈額近五年均處于入不敷出的狀態(tài)，這說明美團(tuán)正積極擴(kuò)張和發(fā)展。美團(tuán)的融資能力在業(yè)界是有口皆碑的，美團(tuán)從創(chuàng)業(yè)初期，就受到各行大佬的青睞，美團(tuán)自身擁有充足的資金積累，內(nèi)部和外部融資能力較強。圖STYLEREF1\s4SEQ圖\*ARABIC\s11美團(tuán)2015-2020年經(jīng)營、投資、融資活動數(shù)據(jù)但是，2018年美團(tuán)以27億美金的價格收購摩拜時，流出大量資金極有可能導(dǎo)致內(nèi)部資金供給不足，加上當(dāng)時摩拜一直處于虧損狀態(tài)，伴隨著并購資金的大量流出和債務(wù)的持續(xù)增加，美團(tuán)的投融資風(fēng)險也會持續(xù)增加。假如在完成并購之后的摩拜不能給予美團(tuán)預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益，就會造成現(xiàn)金流風(fēng)險，使并購達(dá)不到預(yù)期的效果。法律風(fēng)險企業(yè)在并購過程中，企業(yè)所面臨的的法律風(fēng)險非常復(fù)雜，并購的各個環(huán)節(jié)都是如此。據(jù)統(tǒng)計，美國企業(yè)的風(fēng)險法律保護(hù)費用占到企業(yè)總收入的11%，但是中國企業(yè)風(fēng)險預(yù)防成本只占了不到0.05%。采取防范性法律措施，是經(jīng)營者在收購合并的過程中，對自身合法權(quán)益的保護(hù)，避免因違反法律亦或是侵犯第三方合法權(quán)益而造成經(jīng)濟(jì)損失，保障企業(yè)的合法權(quán)益。與此同時，企業(yè)還能在經(jīng)營活動中保持一慣性，樹立起良好負(fù)責(zé)的企業(yè)形象，從中獲得經(jīng)濟(jì)效益與社會效益雙贏的局面。企業(yè)的投資行為是否能夠順利實施，主要涉及以下幾個方面：第一，并購標(biāo)的是否具足夠的投資價值；第二，并購行為在法律上是否認(rèn)可；第三，并購方案是否可行。其中每一個方面都需要在法律方面進(jìn)行深究，需要通過法律盡職調(diào)查，來消除其中的隱患。整合風(fēng)險整合雖是最后一步，但也不能掉以輕心，它甚至可能是決定能否并購成功的關(guān)鍵。整合中所產(chǎn)生的的風(fēng)險有許多種，很大一部分來源于雙方管理層的經(jīng)營理念不一致而產(chǎn)生分歧，除此之外，雙方企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)等都會在整合業(yè)務(wù)中產(chǎn)生或大或小的摩擦，若是處理不好，雙方都可能面臨分崩離析的后果。所以，并購雙方都必須正視。而摩拜與美團(tuán)在各自的經(jīng)營領(lǐng)域有各自的戰(zhàn)略特色，若是難以整合得當(dāng)，必將引起整合風(fēng)險。本文將從財務(wù)整合風(fēng)險和業(yè)務(wù)整合風(fēng)險兩個方面進(jìn)行闡述。4.3.1財務(wù)整合風(fēng)險2018年4月4日，經(jīng)過摩拜董事會全體的再三考慮，最終決定接受美團(tuán)提出的27億美金的收購價，其中35%的部分為美團(tuán)子公司—大眾點評的股權(quán)，65%的部分為現(xiàn)金，同時承擔(dān)摩拜10億美金的負(fù)債，其中未來流動性補充資金3.2億美金，支付7.5億美金給A、B兩輪的投資人和創(chuàng)始團(tuán)隊。同時，美團(tuán)基本保留了摩拜的管理層，基本保持摩拜業(yè)務(wù)的獨立性。不僅如此，騰訊作為摩拜的最大投資者，也是美團(tuán)的股東，這層關(guān)系使得雙方在財務(wù)戰(zhàn)略上的整合提供了天然的便利性。有了摩拜的技術(shù)支持，美團(tuán)能夠在短時間能進(jìn)軍出行市場，與滴滴分庭抗禮。4.3.2業(yè)務(wù)整合風(fēng)險美團(tuán)在戰(zhàn)略上認(rèn)為，大部分的生活需求都會涉及到出行需求，而摩拜獨立特色的出行市場又恰好符合美團(tuán)的戰(zhàn)略需求，摩拜不僅能產(chǎn)生現(xiàn)金流，還能推廣移動支付，所以，美團(tuán)收購摩拜有一定的作用，摩拜的短途出行市場結(jié)合美團(tuán)的生活場景將能發(fā)揮巨大作用。但是，摩拜作為共享單車領(lǐng)域發(fā)展最長久的企業(yè)，從公司理念到業(yè)務(wù)運營，都有自己一套獨立的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展特色，要想更好的避免協(xié)同效應(yīng)風(fēng)險，美團(tuán)必須對自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，綜合考慮潛在危險以及未來收益情況。另外，近年來的摩拜不斷面臨虧損，而且在短時間內(nèi)很難達(dá)到盈利狀態(tài)，這使美團(tuán)貿(mào)然進(jìn)行企業(yè)間的整合會產(chǎn)生一定的難度。此外，對于一家公司來說，留住人才是其發(fā)展的關(guān)鍵。員工會有不同程度的業(yè)務(wù)歸屬感和依賴性，也會有強烈的跟隨自己領(lǐng)導(dǎo)的感覺。而且，不同的公司有不同的管理機構(gòu)和內(nèi)部計劃，很難接受公司變化的員工，會出現(xiàn)離職情況，這將會對兩家公司都造成傷害。

防范措施防范企業(yè)并購風(fēng)險的意義企業(yè)合并與收購的風(fēng)險在很大程度上取決于合并與收購后的預(yù)期收益，因為經(jīng)濟(jì)周期的變化、政府政策的調(diào)整、市場環(huán)境的變幻莫測以及企業(yè)自身的內(nèi)在原因等因素都潛移默化的影響著并購的成功與否。因此做到防患于未然，就必須深入了解并購的風(fēng)險。防范企業(yè)并購風(fēng)險的措施5.2.1完善評估方法在評估方式上，美團(tuán)在進(jìn)行并購前針對性地選擇合適的估值方法對摩拜公司進(jìn)行估值，摩拜作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一員，其資產(chǎn)構(gòu)成與傳統(tǒng)行業(yè)有著很大的區(qū)別，其中的產(chǎn)品研發(fā)、專利技術(shù)、商譽等無形資產(chǎn)無法進(jìn)行準(zhǔn)確的量化，另外摩拜單車在短時間內(nèi)難以實現(xiàn)盈利，這對美團(tuán)進(jìn)行估值時增加了一定的難度，最終在比較了市場法、收益法、資產(chǎn)基礎(chǔ)法三種方法的基礎(chǔ)上，結(jié)合了共享單車的大市場環(huán)境以及摩拜當(dāng)時的發(fā)展?fàn)顩r，考慮了未來收益情況下，最終選用了收益法。而其他互聯(lián)網(wǎng)大亨在并購時大多也會采用收益法，例如阿里巴巴并購天弘基金、百度并購網(wǎng)龍網(wǎng)絡(luò)、蘇寧易購并購家樂福等案例。由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)輕資產(chǎn)的特性，它的真實價值難以在財務(wù)報表中體現(xiàn)，再加上現(xiàn)金流變化形勢的不確定性，又給并購估值增添了難度。我們可以綜合運用多種價值評估方式，比如在傳統(tǒng)的價值評估模型中引入屬于互聯(lián)網(wǎng)元素的用戶流量、活躍用戶數(shù)、付費會員數(shù)等指標(biāo)來形成專門獨特的價值評估模型，降低估值溢價的交易風(fēng)險；同時考慮到是并購價值，還應(yīng)該全面識別目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)有價值與潛在價值，例如原有業(yè)務(wù)構(gòu)成的盈利發(fā)展能力和并購后整體業(yè)務(wù)所能創(chuàng)造的協(xié)同價值，這樣能盡量減小所得出的并購評估值和實際價值間的差距。同時我們也可以聘請專業(yè)的資產(chǎn)評估機構(gòu)來對目標(biāo)企業(yè)的真實價值進(jìn)行計量，對于互聯(lián)網(wǎng)中小型的新興企業(yè)，因其未來發(fā)展的潛在價值難以明確，可以選擇采用市盈率法，對備選的收購企業(yè)劃定一個大致的價值區(qū)間，通過對類似企業(yè)的了解而產(chǎn)生的市場經(jīng)驗設(shè)定市盈率倍數(shù)；而對于強強聯(lián)合的互聯(lián)網(wǎng)公司，則可以采用凈現(xiàn)值法，因為這些大規(guī)模互聯(lián)網(wǎng)公司的商業(yè)模式已經(jīng)穩(wěn)定成型，擁有具備可預(yù)測性的穩(wěn)定收益和發(fā)展前景，所提供的財務(wù)數(shù)據(jù)和信息就有了參考的意義。5.2.2靈活支付方法支付方法在我國通常又四種方法，分別是現(xiàn)金支付、股票支付、資產(chǎn)支付和混合支付。2018年4月4日，美團(tuán)正式宣布，將以27億美金的收購正式收購摩拜單車，從此“摩拜單車”退出歷史舞臺，更名為“美團(tuán)單車”。27億美金的收購價中，35%的部分為美團(tuán)子公司—大眾點評的股權(quán)，65%的部分為現(xiàn)金，同時承擔(dān)摩拜10億美金的負(fù)債，其中未來流動性補充資金3.2億美金，支付7.5億美金給A、B兩輪的投資人和創(chuàng)始團(tuán)隊。我國并購案例中，常見的支付方式就是“現(xiàn)金+股權(quán)”。58同城以“現(xiàn)金+股票”的方式并購趕集網(wǎng)，阿里巴巴以95億美金的高價收購餓了么，勘稱“互聯(lián)網(wǎng)史上最大現(xiàn)金收購案”。美團(tuán)在收購摩拜中的現(xiàn)金大多來自于企業(yè)的留存收益，避免公司從外部借貸資金。采用現(xiàn)金與股權(quán)置換的方式，節(jié)約了企業(yè)的自由現(xiàn)金流量，避免了用全部現(xiàn)金支付結(jié)算的短板，但是現(xiàn)金支付的比例過大，會直接影響到美團(tuán)的短期負(fù)債能力，而且，35%的美團(tuán)股權(quán)會很大程度稀釋美團(tuán)原股東的控制權(quán)。因此，在并購之前，互聯(lián)網(wǎng)公司得合理計算自身的能力，在現(xiàn)金支付和股權(quán)置換之間取得合適的平衡點，以此來獲得“1+1>2”的收益。5.2.3優(yōu)化投融資方式企業(yè)融資主要來源于內(nèi)部資金和外部資金。內(nèi)部資金一般為企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營收入，外部融資一般包括銀行借款、債務(wù)性融資等。企業(yè)在并購中，應(yīng)當(dāng)細(xì)致考察企業(yè)的財務(wù)狀況，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境選擇合適的投融資方式，以達(dá)到分散財務(wù)風(fēng)險的效果。美團(tuán)的融資手段主要有自有資金融資、權(quán)益性融資和各大資本的融資投入，并且，美團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，長期負(fù)債能力較弱，美團(tuán)在實施并購前，應(yīng)當(dāng)組織相關(guān)專業(yè)人員對前期收集的有關(guān)摩拜的企業(yè)信息進(jìn)行分析，針對并購中的每一個步驟進(jìn)行合理的預(yù)算，站在自身企業(yè)的角度，根據(jù)企業(yè)的實際情況，做出科學(xué)的預(yù)判，以求降低成本。5.2.4法律盡職調(diào)查企業(yè)合并與收購是一項復(fù)雜的過程，其作為意義上的一種市場的法律行為，不論在主觀還是客觀上都存在著許多法律風(fēng)險隱患，互聯(lián)網(wǎng)公司要在科學(xué)、有效認(rèn)識這些風(fēng)險的基礎(chǔ)上，重視這些風(fēng)險，以及風(fēng)險帶來的后果，因此積極構(gòu)建并購法律風(fēng)險的預(yù)防機制，建立企業(yè)合并順利實施，是保證并購企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵。一般，互聯(lián)網(wǎng)公司在不具備專業(yè)并購法律團(tuán)隊的情況下，可以選擇聘請高水平中介機構(gòu)提供服務(wù)。專業(yè)律師可以在并購活動的法律策劃中防范法律風(fēng)險，審查對象公司相關(guān)信息，合同起草及修改，發(fā)表法律意見，協(xié)調(diào)和溝通并購各方的關(guān)系，幫助并購方在并購規(guī)劃、談判和實施中處于主導(dǎo)地位，對具體事項有更好的了解，對全局有更好的把握、對權(quán)衡和價格判斷有更加清晰地認(rèn)識。5.2.5構(gòu)建統(tǒng)一財務(wù)管理制度美團(tuán)和摩拜在企業(yè)管理、財務(wù)制度、員工結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化等方面存在著較大的差異。美團(tuán)業(yè)務(wù)涉及衣食住行，擁有眾多線上和線下資源，而摩拜業(yè)務(wù)僅僅局限于短途出行，市場上投放的單車數(shù)量龐大，固定資產(chǎn)賬面價值高。為了實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略的統(tǒng)一性，雙方以互聯(lián)網(wǎng)維依托，利用技術(shù)優(yōu)勢整合線上資源，根據(jù)并購后的實際情況，構(gòu)建統(tǒng)一財務(wù)管理制度，實現(xiàn)企業(yè)人事、財務(wù)、渠道、市場上的資源共享，實現(xiàn)實際效益的最大化。5.2.6整合集團(tuán)企業(yè)文化“互聯(lián)網(wǎng)精神”指的是開發(fā)、平等、協(xié)作、快速、分享。美團(tuán)與摩拜同為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，講究的是自由高效和團(tuán)隊協(xié)作，美團(tuán)提倡“以客戶為中心，勤儉，高效”的企業(yè)文化，摩拜則提倡“務(wù)實、謙虛”的企業(yè)文化，兩者在一定程度上有相似的共同性，從總體上來說是比較契合的。美團(tuán)與摩拜可以在雙方企業(yè)互相宣傳各自的理念，開啟文化培訓(xùn)班，在潛移默化中，達(dá)到一致的高度，也可以互相吸取各自的長處，取長補短，有利于企業(yè)長期健康發(fā)展。此外，人力資源的整合也是至關(guān)重要的。留得住人才，才能留得住未來。美團(tuán)在并購?fù)瓿珊?，?yīng)當(dāng)盡快制定一套完善的人力資源整合方案，建立內(nèi)部任免機制和薪資獎勵機制等，及時發(fā)現(xiàn)人才，重點培養(yǎng)人才，從制度上避免人才的流失。同時，建立健全企業(yè)內(nèi)部信息溝通渠道，對于基層員工給予更多的實質(zhì)性關(guān)注，為企業(yè)在民眾心中樹立更加良好的企業(yè)形象。總結(jié)受到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特殊的發(fā)展模式與競爭模式影響，企業(yè)進(jìn)行并購以實現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營具有現(xiàn)實必要性。近年來，我國在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的發(fā)展越來越飛速，逐漸步入成熟的狀態(tài)，在本身企業(yè)達(dá)到一定程度后，擴(kuò)展就是企業(yè)急需要做的事，而并購是擴(kuò)張企業(yè)很好的方式。本文在研究中逐步得到了一般互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在并購過程中會遇到的一些普遍的問題，并作出了針對性的管控方案設(shè)計，有利于進(jìn)一步提高互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在實施并購時及時認(rèn)知并解決其中所遇到的各類風(fēng)險問題，可以作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在今后實施并購行為的理論基礎(chǔ)。眾所周知，風(fēng)險存在于我們生活的各個角落，獲得收益越大，風(fēng)險也就會越高。所以并購也“難逃”風(fēng)險。在并購過程中，我們無法預(yù)測到會遇到什么樣的風(fēng)險，這類風(fēng)險會造成多大的后果，因為，各類不確定的因素都會在并購過程中不可避免的引起一定程度的風(fēng)險問題，從而使得并購結(jié)果出乎意料。此外，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境變化，也會對并購企業(yè)的財務(wù)安全形成一定的風(fēng)險壓力。（1）在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購活動的前期，主要存在戰(zhàn)略選擇、目標(biāo)企業(yè)估值兩大類風(fēng)險。由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)存在較為突出的“輕資產(chǎn)”特征，從而使得用于傳統(tǒng)行業(yè)的估值模型無法被較好的應(yīng)用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購中。但是，若僅從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)自身的狀況來進(jìn)行目標(biāo)企業(yè)價值衡量也極其困難，所以，如何做出合理估值是困擾互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購案實施的一個重大問題。（2）在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購活動的實施期，主要存在投融資與支付方式兩大類風(fēng)險。并購雙方在選擇支付方式和融資方案的時候，需要謹(jǐn)慎為之，這對雙方都會造成不同程度的影響，需要根據(jù)自己的立場，考慮公司的實際情況，盡可能地降低這類風(fēng)險對企業(yè)造成的影響，以保證并購能夠順利有效的完成。（3）在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購活動的整合期，主要存在由是否能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)營一體化而產(chǎn)生的風(fēng)險。并購后企業(yè)能否對被并購企業(yè)進(jìn)行各項資源整合，并購成功的關(guān)鍵在于，這場并購是否能為企業(yè)帶來利潤，能否為企業(yè)的長期發(fā)展帶來幫助。一般而言并購后將兩方的團(tuán)