中央大學(xué)人資研究報(bào)告

研發(fā)人員績效指標(biāo)與考核制度之建立

一以C公司在臺之機(jī)械廠為例

陳般若

國立中央大學(xué)人力資源管理研究所研究生

黃同圳

國立中央大學(xué)人力資源管理研究所教授暨管理學(xué)術(shù)中心主任

壹、個(gè)案公司簡介

C公司于1958年成立于香港，為一國際性之塑料射出成型機(jī)制造商，主要

從事研究開發(fā)、零件生產(chǎn)、機(jī)器裝配及銷售服務(wù)等，并擁有分布于中、港兩地的

研窕開發(fā)隊(duì)伍及生產(chǎn)設(shè)備。同時(shí)，C公司也為客戶提供一系列的生產(chǎn)方案，包括

廠房設(shè)計(jì)、注塑機(jī)、工模、機(jī)械手、機(jī)器裝配，以及全面的技術(shù)支持等。

C公司先后于中國內(nèi)地設(shè)立了多個(gè)辦事處，分布于北京、東莞、中山及沈陽，

以提供客戶24小時(shí)維修保養(yǎng)及銷售服務(wù)。海外方面，C公司與來自全球各地超

過30個(gè)分銷商及代理合作，包括澳洲、印度、印度尼西亞、泰國、馬來西亞、菲律賓、

墨西哥、英國、美國、加拿大、南非、杜拜、及巴西等。

個(gè)案公司于1980年成立，位于桃園縣中場工業(yè)區(qū)，為C集團(tuán)公司在臺灣之

子公司，主要生產(chǎn)供應(yīng)內(nèi)外銷之塑料射出成型機(jī)。目前該公司員工總數(shù)約300

人，銷售業(yè)務(wù)以海外市場為大宗，包括東南亞、中國大陸、印度、中東、歐洲、

非洲、美國、中南美洲及澳洲等地。

貳、問題診斷

個(gè)案公司為臺灣地區(qū)最大的塑料射出成型機(jī)制造廠，提供各式符合顧客特殊

需求之塑料射出成型機(jī)器，不斷開發(fā)品質(zhì)更優(yōu)良、更省時(shí)耐久的新型機(jī)種是公司

重要的核心競爭能力，因此研發(fā)部門扮演著十分重要的角色。然而目前研發(fā)部門

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卻面臨以下問題：

一、工作流程間的銜接不佳

研發(fā)部為公司的核心單位，其各項(xiàng)工作活動產(chǎn)出與其它單位應(yīng)具有高度關(guān)

聯(lián)性，然而，目前在工作流程中，卻產(chǎn)生研發(fā)部門與其它部門工作環(huán)節(jié)銜接不良

的情形。此可從研發(fā)部門移交其所完成之工作至相關(guān)部門的過程中略窺一二：例

如研發(fā)部將設(shè)計(jì)完成之機(jī)械圖稿交由生產(chǎn)單位執(zhí)行，生產(chǎn)單位卻發(fā)現(xiàn)新的設(shè)計(jì)規(guī)

格不利于生產(chǎn)，以致降低了產(chǎn)品良率；當(dāng)研發(fā)部門無法在期限內(nèi)完成顧客要求之

機(jī)器特殊設(shè)計(jì)變更時(shí)，往往未將此訂單設(shè)計(jì)延誤之相關(guān)訊息回報(bào)通知業(yè)務(wù)部，以

利業(yè)務(wù)員作后續(xù)之處理與因應(yīng)，反而任由訂單擱置延誤。諸如此類之問題，除了

使公司蒙受金錢上的損失，為公司的品牌形象帶來負(fù)面影響外，對公司內(nèi)人員間

的互動關(guān)系、員工士氣與員工的向心力也產(chǎn)生不良的影響。

二、研發(fā)部人員工作內(nèi)容與職責(zé)劃分不明確

部門內(nèi)人員職務(wù)權(quán)責(zé)劃分不明可說是導(dǎo)致工作流程銜接不良的主因之一。研

發(fā)部主要負(fù)責(zé)新機(jī)型的開發(fā)設(shè)計(jì)與舊有機(jī)型的設(shè)計(jì)變更，其下設(shè)置研發(fā)課與設(shè)計(jì)

課。但長久以來，研發(fā)與設(shè)計(jì)兩課間人員的職責(zé)劃分一直很模糊，職務(wù)定位也不

甚清楚。加上個(gè)案公司缺乏各項(xiàng)職務(wù)之工作說明書，員工無法透過書面文件確切

了解其工作職掌與職責(zé)、工作流程或工作內(nèi)容等相關(guān)信息，因此當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，

便造成推諉情形。

由于職務(wù)劃分不明確，研發(fā)及設(shè)計(jì)兩課之工程師并無特定負(fù)責(zé)的工作項(xiàng)目，

其主要透過工作分派方式，即業(yè)務(wù)員接到訂單后，依據(jù)研發(fā)部門內(nèi)各人員當(dāng)時(shí)之

工作負(fù)荷量大小分派工作，每位工程師負(fù)責(zé)不同的訂單，彼此的工作獨(dú)立幾無重

迭，亦無設(shè)定各職務(wù)之代理人，因此即使是同單位內(nèi)的工程師，也不了解其它工

程師所負(fù)責(zé)的訂單內(nèi)容，此種由個(gè)人獨(dú)立工作之方式，大幅降低了人員間的合

作，而過度獨(dú)立分工且缺乏統(tǒng)合機(jī)制的結(jié)果，在人員因故缺席時(shí)容易造成無法及

時(shí)處理問題的情形，同時(shí)也喪失團(tuán)隊(duì)合作所帶來的技術(shù)交流、知識共享、相互支

援等效益。

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三、公司目標(biāo)與部門目標(biāo)間之連結(jié)性不明確

目前個(gè)案公司采行目標(biāo)管理(MBO)制度，推行以品質(zhì)為導(dǎo)向之策略方案，公

司提出「顧客所要的就是我們要做的」口號，以此作為追求品質(zhì)目標(biāo)的最高指導(dǎo)

原則。目標(biāo)管理實(shí)施的方式為在新年度開始前，由香港總公司訂立臺灣分公司之

年度目標(biāo)，然后各部門依據(jù)此公司目標(biāo)往下訂定部門目標(biāo)，擬定行動方案、管理

指針、以及設(shè)定目標(biāo)值，并列出預(yù)計(jì)完成時(shí)間與成果。在新的年度開始后，于每

月舉行之品質(zhì)與環(huán)境管理委員會中一一檢視各部門的目標(biāo)完成進(jìn)度，對表現(xiàn)優(yōu)異

的部門給予獎勵，而未達(dá)到目標(biāo)者施予懲罰，并且視實(shí)際情況調(diào)整目標(biāo)值。

由于部門目標(biāo)交由各單位主管擬定提出，公司并無一套有系統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定辦

法與機(jī)制，因此部門目標(biāo)是否能和公司目標(biāo)緊密連結(jié)令人質(zhì)疑，而事實(shí)上也發(fā)生

目標(biāo)間連結(jié)度不佳的情形。此外，由于部門間的目標(biāo)幾乎是各自獨(dú)立，即使是往

來密切的單位，也很難從所設(shè)定的目標(biāo)中看出其工作上的關(guān)聯(lián)性、相互影響之因

果關(guān)系，這除了使員工不易產(chǎn)生共識、缺乏對整體目標(biāo)的認(rèn)知外，各部門只注重

部門目標(biāo)之達(dá)成而未考量對公司內(nèi)其它部門之影響，也容易造成各部門皆達(dá)成其

所設(shè)定的目標(biāo)，但公司目標(biāo)卻無法達(dá)成之結(jié)果。

四、缺乏有效的績效衡量指標(biāo)與績效考核制度

個(gè)案公司現(xiàn)行的年度績效考評方式分為兩類：直接人員與間接人員。直接

人員的考評使用「作業(yè)人員年度考績記錄表」，而間接人員則使用「干部、行政

人員年度考績記錄表」，研發(fā)部人員即屬于后者?然而，研發(fā)人員的工作性質(zhì)特

殊，績效指標(biāo)的選用應(yīng)與其它間接部門人員有所區(qū)別，以確實(shí)反映其工作特性與

績效表現(xiàn)。但個(gè)案公司研發(fā)人員之績效考評方式，卻采用與其它間接人員相同的

績效考評表，令人質(zhì)疑其績效指標(biāo)的適用性。此外，考評表的內(nèi)容也稍嫌簡略，

缺乏明確的績效衡量指標(biāo)，也未將前述目標(biāo)管理中之各項(xiàng)部門目標(biāo)達(dá)成情形列入

考評項(xiàng)目，這除了無法有效規(guī)范員工的行為、以及容易造成主管考評時(shí)的偏誤

外，更無法正確有效衡量員工實(shí)際的工作表現(xiàn)，更遑論所訂定的部門目標(biāo)能有效

達(dá)成。

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雖然公司實(shí)行目標(biāo)管理制度，并依照目標(biāo)達(dá)成與否給予獎懲，但是年度績

效考評結(jié)果卻沒有和獎酬制度相互連結(jié)，再加上公司亦無像高科技產(chǎn)業(yè)般擁有具

高度吸引力之員工入股制度，對于具備高度專業(yè)知識技能、工作轉(zhuǎn)換自主性高的

研發(fā)人員而言，缺乏足夠的激勵誘因，因而導(dǎo)致公司內(nèi)研發(fā)部門人員的流動率始

終居高不下，團(tuán)隊(duì)士氣也始終無法凝聚；止匕外，考核結(jié)果與獎酬制度脫鉤之結(jié)果,

無法形成控制機(jī)制以規(guī)范員工行為，于是漸漸產(chǎn)生部門內(nèi)人員工作態(tài)度松散的情

形。

綜合以上所述，本研究希望透過文獻(xiàn)探討及實(shí)際訪談結(jié)果，探究個(gè)案公司

問題發(fā)生之原因，進(jìn)而擬定解決之方案以改善現(xiàn)況。本研究欲達(dá)成以下目標(biāo)：

(一)檢視個(gè)案公司研發(fā)部與其它相關(guān)部門之作業(yè)流程與工作內(nèi)容，明確劃分

部門人員之職責(zé)，設(shè)定適當(dāng)之績效指標(biāo)。

(二)建立研發(fā)部績效考核制度，以此作為控制機(jī)制，強(qiáng)化研發(fā)部與其它相關(guān)

部門在工作上的連結(jié)性，確保部門目標(biāo)與公司目標(biāo)間之密切配合，進(jìn)而

順利達(dá)成公司目標(biāo)。

參、文獻(xiàn)探討

績效管理是一種過程，組織用以衡量和評鑒員工某一時(shí)段的工作表現(xiàn)，并

協(xié)助員工成長，其結(jié)果可作為薪資、職務(wù)調(diào)整的依據(jù)，提供員工工作的回饋，決

定訓(xùn)練需求，用以改進(jìn)生涯規(guī)劃，以及協(xié)助主管了解部屬等(張火燦，1995)。

績效管理有別于績效評估，前者所涵蓋的范圍比后者更廣?？冃гu估

(performanceappraisal)通常指的是一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、

評核及影響與員工工作有關(guān)的特性、行為及結(jié)果，發(fā)現(xiàn)員工的工作成效，了解未

來該員工是否能有更好的表現(xiàn)，以期員工與組織均能獲益(Schuler,1995)。一

套建構(gòu)完善并且確實(shí)執(zhí)行的考核制度，不但可以規(guī)范員工之行為，使其達(dá)成組織

目標(biāo)，更可進(jìn)一步發(fā)揮激勵員工士氣與溝通協(xié)調(diào)之功能，增提升員工對組織的認(rèn)

同感。

然而，績效指標(biāo)的選用攸關(guān)績效考評的有效性，所使用的指標(biāo)是否能正確衡

量員工的工作表現(xiàn)，將影響員工對考評結(jié)果的認(rèn)同感以及對考核制度的重視程

度，進(jìn)而影響員工之工作績效表現(xiàn)。因此，若缺乏相關(guān)的績效衡量指標(biāo)，或者使

用不當(dāng)?shù)闹笜?biāo)，或考核結(jié)果與獎酬間缺乏連結(jié)性，都會降低員工對工作的投入與

態(tài)度，進(jìn)而對組織績效產(chǎn)生影響。

以下將針對績效效標(biāo)的類型、效標(biāo)的運(yùn)用、績效標(biāo)準(zhǔn)的建立、及目標(biāo)管理等，

作進(jìn)一步的探討：

一、績效效標(biāo)的類型與運(yùn)用

績效效標(biāo)可分為三種主要的類型：特征性效標(biāo)、行為性效標(biāo)、及結(jié)果效標(biāo)。

不同的工作類型，所使用的效標(biāo)也會有所差異，一般而言可依「投入、過程、

產(chǎn)出」作為基礎(chǔ)的評估方式，而究竟該選擇何種績效效標(biāo)，Lee(1985)依「工作

行為的掌握性」，以及「工作產(chǎn)出結(jié)果之可衡量性」兩個(gè)向度，提出四種工作類

型與績效效標(biāo)的關(guān)系，其架構(gòu)如下圖一所示：

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決定使用何種效標(biāo)類型，視人員之工作類型而定。當(dāng)工作產(chǎn)出之可衡量性與

工作行為的掌控性均高時(shí)，例如裝配在線人員，適合采用行為或結(jié)果類型之效標(biāo)

(類型)；當(dāng)工作產(chǎn)出之可衡量性高，而工作行為的掌控性低時(shí)，如業(yè)務(wù)員，適合

采用工作結(jié)果類型之效標(biāo)；當(dāng)工作產(chǎn)出之可衡量性低，而工作行為的掌控性高

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時(shí)，如銀行柜臺人員，適合采用工作行為類型之效標(biāo)；當(dāng)工作產(chǎn)出之可衡量性與

工作行為的掌控性均低時(shí)，如研究人員，由于工作不確定，效標(biāo)的建立不易，故

以投入面之績效指標(biāo)為主，并且此類工作需透過人員的遴選與訓(xùn)練流程以確保人

員能達(dá)到所要求之績效標(biāo)準(zhǔn)。

研發(fā)人員常以組成團(tuán)隊(duì)方式工作，此時(shí)通常只能看出團(tuán)隊(duì)的總成果而不易看

出個(gè)人的產(chǎn)出結(jié)果，此外，研發(fā)產(chǎn)出結(jié)果需要一段較長的時(shí)間才能衡量，適合用

行為評核的方式(黃同圳，2000)?

工作效標(biāo)的選擇依工作類型的不同而有所差異，考量的向度除了工作產(chǎn)出支

可衡量性、工作行為的掌控性外，還可考量其它外在因素，譬如外在環(huán)境的變動、

景氣的循環(huán)等。另外，公司的文化與管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也會影響績效效標(biāo)的選

擇，例如信任與開放的公司文化，傾向以結(jié)果為評估效標(biāo)；較偏向X理論的管理

者，較重視行為面的評估效標(biāo)。

二、績效目標(biāo)與目標(biāo)管理

績效目標(biāo)是依照企業(yè)及部門的目標(biāo)所訂定，雖然主管有最終的決定權(quán)，但

若員工亦參與目標(biāo)的設(shè)定，可增加員工對目標(biāo)的認(rèn)同感，使其以主動積極的態(tài)度

達(dá)成目標(biāo)。至于績效標(biāo)準(zhǔn)的建立，可以采用員工過去的表現(xiàn)，或與同行競爭者相

互比較，并且必須符合FSMARTJ原則：精確性、可衡量性、可達(dá)成性、可接受

性、及時(shí)間性。不論采用何種方式，最重要的是必需與員工達(dá)成共識，以有效達(dá)

成目標(biāo)。

目標(biāo)管理(ManagementByObjective,簡稱MBO)制度于一九五四年由彼得

杜拉克(PeterF.Drucker)提出，主張企業(yè)應(yīng)透過整體目標(biāo)設(shè)定個(gè)別的目標(biāo)，藉

由自我控制與分權(quán)管理達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營績效(王忠宗，2001)。所謂目標(biāo)管理系每

一位員工根據(jù)公司的總目標(biāo)建立其特定的工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)規(guī)劃、執(zhí)行及控

制考評的管理方法。目標(biāo)管理的精神在于激發(fā)員工潛能，群策群力達(dá)成目標(biāo)，不

但重視個(gè)人心理需求(PsychologicalNeeds)的滿足，并能兼顧企業(yè)追求生存、

成長、利潤、穩(wěn)定等基本目標(biāo)。換言之，目標(biāo)管理能將員工個(gè)人的需求與企業(yè)的

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整體目標(biāo)相互結(jié)合運(yùn)用(王忠宗，1993)。

目標(biāo)管理首在建立目標(biāo)，目標(biāo)在執(zhí)行后應(yīng)與有效的考核辦法相配合，使員工

從獎懲中獲得激勵，使企業(yè)易于達(dá)成績效目標(biāo)。McGregor在早期討論有關(guān)績效

評估問題的文章中，曾提出利用目標(biāo)管理來幫助績效評估(1957)。其它學(xué)者亦有

類似之看法，如Carroll&Tosi(1973)認(rèn)為目標(biāo)管理應(yīng)與績效評估融合，根據(jù)

其研究結(jié)果顯示績效水準(zhǔn)與滿意的報(bào)酬間有極高的相關(guān)性；Lawler(1971)在其研

究中亦提出「最有效的激勵績效制度就是與薪資有關(guān)的目標(biāo)管理制度」之結(jié)論。

因此為了避免考核流于形式，考核便必須與獎懲相互連結(jié)。

肆、擬定解決方案

經(jīng)過問題的診斷及相關(guān)文獻(xiàn)的探討后，本研究擬定以下解決方案：

一、建立工作說明書

為厘清研發(fā)課與設(shè)計(jì)課人員之工作執(zhí)掌及其主要接觸的部門或人員，首先需

建立各職務(wù)之工作說明書，以了解目前各職位工作者詳細(xì)的工作內(nèi)容與職責(zé)。當(dāng)

工作說明書建立完成，即可藉由說明書之內(nèi)容明確劃分研發(fā)與設(shè)計(jì)兩課人員之工

作職責(zé)范圍。此外，亦可了解在工作流程中研發(fā)部之上工程與下工程單位，判別

研發(fā)部之產(chǎn)出結(jié)果對其上、下工程單位所可能產(chǎn)生之影響，以作為擬定研發(fā)部績

效指標(biāo)之參考依據(jù)。

二、建立研發(fā)人員績效指標(biāo)

經(jīng)由工作說明書之內(nèi)容以及與主管訪談之結(jié)果，建立各項(xiàng)適合研發(fā)人員之

績效衡量指標(biāo)，并希望透過績效的評估促使員工行為的改變。因此績效效標(biāo)的選

用除了考量研發(fā)工作之特性、衡量研發(fā)人員本身工作內(nèi)涵外，還需涵括受其工作

結(jié)果影響單位的績效表現(xiàn)，以此作為控制機(jī)制，使研發(fā)部在追求部門目標(biāo)的同

時(shí)，也能考量是否對于其它部門績效產(chǎn)生不良影響，以避免只著眼于部門目標(biāo)而

忽略整體目標(biāo)的現(xiàn)象。

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三、建立研發(fā)人員績效考核制度

建立績效衡量指標(biāo)后，還需具備一套完善之績效考核制度，定期檢視員工之

工作績效，以確保人員之工作表現(xiàn)符合要求，并配合獎懲制度的實(shí)施，以提供足

夠之誘因以達(dá)激勵效果，強(qiáng)化員工的優(yōu)良行為，提升組織績效。

伍、行動方案之推行

擬定以上三項(xiàng)解決方案后，便需進(jìn)一步建立行動方案，本研究提出以下行

動計(jì)劃，并簡述計(jì)劃推行的過程：

一、工作分析與工作說明書之建立

召開工作分析說明會，邀請各部門主管參與，向其說明工作分析之目的，取

得主管們的支持與認(rèn)同。工作分析之對象為所有的間接人員，以及現(xiàn)場作業(yè)單位

之組長以上人員。工作分析采用問卷法，并視需要配合人員訪談，由于各單位人

員之工作重迭性不高，問卷之發(fā)放以普查之方式。最后根據(jù)工作分析問卷之內(nèi)容

與訪談結(jié)果，建立各職位之工作說明書。

二、研發(fā)部人員工作職責(zé)之劃分

從工作說明書中，可歸納出研發(fā)部門人員之主要工作職掌如下：

（一）新機(jī)型之開發(fā)；

（二）舊機(jī)型之改良；

（三）依顧客之要求從事設(shè)計(jì)變更。

研發(fā)人員的工作內(nèi)容包含電控、機(jī)械、油路設(shè)計(jì)三項(xiàng)核心技術(shù)，考量分工

之專業(yè)化，以及為使團(tuán)隊(duì)運(yùn)作得以順利進(jìn)行，將研發(fā)課與設(shè)計(jì)課人員所負(fù)責(zé)之工

作范圍依照核心技術(shù)劃分：研發(fā)課負(fù)責(zé)電控整合部分，主導(dǎo)電控研發(fā)工作，并負(fù)

責(zé)新型計(jì)算機(jī)之教育訓(xùn)練支持；設(shè)計(jì)課負(fù)責(zé)新機(jī)種之機(jī)械設(shè)計(jì)及油路設(shè)計(jì)整合技術(shù)

部份，主導(dǎo)新型機(jī)種之開發(fā)，以及負(fù)責(zé)與設(shè)計(jì)變更相關(guān)之設(shè)計(jì)繪圖。

三、建立績效指標(biāo)

厘清研發(fā)課與設(shè)計(jì)課人員之職責(zé)后，即可依此作為選擇績效指標(biāo)之參考。

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為求績效指標(biāo)與工作內(nèi)涵有高度的適配性，即使研發(fā)課與設(shè)計(jì)課皆屬研發(fā)部，但

工作職責(zé)卻不盡相同，因此所采用之指標(biāo)仍需依照工作內(nèi)容作必要的調(diào)整。

除了考量工作職責(zé)外，與其它單位之互動關(guān)系與可能產(chǎn)生之影響也是在選

擇績效效標(biāo)時(shí)的重要因素。當(dāng)業(yè)務(wù)部接到訂單后，依訂單之內(nèi)容提交至研發(fā)部

門，研發(fā)部根據(jù)上述之職務(wù)劃分辦法，分派工作至研發(fā)課或設(shè)計(jì)課負(fù)責(zé)執(zhí)行，最

后將設(shè)計(jì)圖交由生產(chǎn)單位作后續(xù)之處理工作。由此工作流程中可看出業(yè)務(wù)部與生

產(chǎn)部和研發(fā)之間的關(guān)系最為密切，為了避免研發(fā)部人員所設(shè)計(jì)之圖稿不利于生

產(chǎn)，或者未及時(shí)回報(bào)無法如期完成之訂單，因此必須將此二部門之績效受研發(fā)部

產(chǎn)出影響的部分，列入研發(fā)部門之績效指標(biāo)。

由于研發(fā)人員之工作產(chǎn)出的可衡量性低，且大部分工作屬于心智層面活

動，不易掌握其工作行為，因此績效指標(biāo)之選用相形之下較為困難。此外，研發(fā)

人員主要之職責(zé)為研發(fā)高品質(zhì)之產(chǎn)品，因此績效指針多屬于質(zhì)化指標(biāo)，而此類指

標(biāo)最受爭議之處即為其主觀性，缺乏數(shù)據(jù)左證所以往往不易說服他人，因此，必

須盡可能將質(zhì)化之指標(biāo)設(shè)法以量化方式呈現(xiàn)。

在參照員工之工作內(nèi)涵與職責(zé)范圍、考量可能影響之相關(guān)部門績效、以及

兼顧量化與質(zhì)化指標(biāo)兩者之平衡后，建立數(shù)個(gè)研發(fā)部之績效效標(biāo)?？冃?biāo)的運(yùn)

用分為部分，一部分的指針用于目標(biāo)管理，以量化指標(biāo)為主；另一部分為行為與

職能指標(biāo)，以質(zhì)化指標(biāo)為主。

在目標(biāo)管理方面，由于研發(fā)人員之主要工作包含新機(jī)型之開發(fā)、舊機(jī)型之

改良、依顧客之要求從事設(shè)計(jì)變更等三項(xiàng)，若以工作量而言，在此三項(xiàng)工作中，

又以「舊機(jī)型之改良」、「依顧客之要求從事設(shè)計(jì)變更」兩項(xiàng)為大宗，因此績效效

標(biāo)的選用必須多加注意。在與部門主管討論后，擬定以下績效效標(biāo)：

（一）新機(jī)型之開發(fā)：產(chǎn)品開發(fā)成本控制、新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)、產(chǎn)品開發(fā)日程達(dá)標(biāo)率、

新機(jī)商品化日程達(dá)標(biāo)率、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)品質(zhì)。

（二）舊機(jī)型之改良：產(chǎn)品試做良率。

（三）依顧客之要求從事設(shè)計(jì)變更：設(shè)計(jì)變更前后成本之差異、設(shè)計(jì)變更次數(shù)、設(shè)

計(jì)變更周期時(shí)間、交期響應(yīng)時(shí)間、產(chǎn)品交期準(zhǔn)確率、產(chǎn)品品質(zhì)滿意度。

另外，顧客抱怨次數(shù)、項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度等，是以上每種類型之工作皆須衡量

之指標(biāo)。由于研發(fā)工作之特性，將「項(xiàng)目執(zhí)行」獨(dú)立劃分出來作為績效量測項(xiàng)目。

由以上所列舉之績效效標(biāo)中可看出，其涵蓋前述所提之兩種類型之指標(biāo)，即除了

部門本身之工作產(chǎn)出結(jié)果的評量以外，還包括如產(chǎn)品交期準(zhǔn)確率、產(chǎn)品品質(zhì)滿意

度、產(chǎn)品試做良率、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)品質(zhì)等其它相關(guān)單位之績效衡量指針，以期研發(fā)

部門重視設(shè)計(jì)結(jié)果及工作行為態(tài)度對其他單位的影響。

由于工作內(nèi)涵的不同，因此按各課人員工作職責(zé)內(nèi)容，將以上用于目標(biāo)管

理之績效指標(biāo)劃分如下，并簡要說明量測之方式：

指根量溯J方式

羥品WI彝成本控制羥品*成本典fM算之比例

頷客抱怨次數(shù)每月之內(nèi)部^客抱怨次戴

座品品;茍意度樨i客品茁意度捐］查、故障叫修率、品^退貨率

注.品交期津?碓率貫路交檄天轂^■交橫天敦

研

分交期回愿畤冏以小畤瑪三十算軍位

羥品方或做良號庫品不良敦量/虛品品:作數(shù)量

新注品吉殳吉1?品吉殳舒?初檢良率、新微故障率

尊案孰.行W是否按照排定之事案度軌行

教育制穗之宣施典成效是否建教育割1.辣特敦添舉

吉殳苫十堤更前彳叁成本之差具■殳告十變更前成本苦殳田燮更接成本）

尚殳二十燮更前彼成本

品春成本控制座品冏贊成本典覆算之比例

頷客抱怨次數(shù)每月之內(nèi)部骸客抱怨次數(shù)

羥品品^；：苗意度^客品^r；芾意度調(diào)查、故障叫修率、品^退貨率

羥品交期率■硅率'曾除交檄天教者十交樓天敷

交期回慰畤^以小畤瑪吉??算罩?位

-金乂L

吉?燮更次數(shù)每月之骰可?曖更次數(shù)

羥品就做良」羥品不良救量/羥品2式作救量

T1'?取得4?■利敦

新羥品牛戴新注品冏就件數(shù)

斯座品段專|?品,十初檢良率、新檄故障率

新微商品化日程建成率宣降建成巡度/頸期建成it度

;＜品點(diǎn)1號春日程建成埠貨除邃成迤度/f^期掛成迭度

等案軌行it度是否按照排定之尊案逛度才丸行

10

在衡量員工之行為與職能方面，績效效標(biāo)以質(zhì)化指標(biāo)為主，考量研發(fā)人員工

作特性后，采用以下五個(gè)衡量績效之構(gòu)面：協(xié)調(diào)合作、專業(yè)知識、自發(fā)性、工作

態(tài)度、創(chuàng)造力，并采用行為錨定法說明各項(xiàng)目之評分標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果采強(qiáng)制分配,

以增加考評結(jié)果的有效性。

四、改善目標(biāo)設(shè)定方式

部門目標(biāo)的設(shè)定是根據(jù)公司目標(biāo)而來，因此部門目標(biāo)與公司目標(biāo)應(yīng)具有高度

關(guān)聯(lián)性以及一致性，各部門之目標(biāo)也應(yīng)有相當(dāng)程度之相關(guān)性。然而個(gè)案公司各部

門目標(biāo)設(shè)定的方式，卻難以呈現(xiàn)出上述之關(guān)聯(lián)性，此對于目標(biāo)管理的成效可能大

打折扣。

為了強(qiáng)化各部門目標(biāo)間的關(guān)聯(lián)性，以及提升部門目標(biāo)與組織目標(biāo)的連結(jié)性，

在公司決定年度目標(biāo)后，除了top-down的目標(biāo)設(shè)定方式外，可開放目標(biāo)設(shè)定之

管道鼓勵員工參與，此即bottom-up之目標(biāo)設(shè)定方式。員工參與訂定目標(biāo)，可以

增加其對于目標(biāo)的認(rèn)同感與了解度，有助于員工設(shè)定與組織目標(biāo)相契合之個(gè)人目

標(biāo)，以及提高員工之工作行為表現(xiàn)。此外，透過雙向之溝通討論與意見交流，可

增進(jìn)對其他部門目標(biāo)的了解，有助于厘清各個(gè)部門在達(dá)成組織目標(biāo)過程中所扮演

之角色。

五、建立研發(fā)部績效考核制度

(一)年度績效考核辦法

研發(fā)部門人員之工作性質(zhì)特殊，除了建立適合的績效衡量指標(biāo)以外，

更重要的是必須有一套績效考核制度，以確保員工之工作行為符合要求，使

組織目標(biāo)易于達(dá)成。因此，在厘清部門內(nèi)員工之工作職責(zé)、建立相關(guān)的績效

指標(biāo)后，便需擬定研發(fā)部之績效考核辦法。

研發(fā)部績效考核辦法簡述如下：

1.受評對象

研發(fā)課與設(shè)計(jì)課之所有工程師，以及各課之組長、課長等管理人員，

均需接受績效考評。

12

2.考核時(shí)間

正式之年度績效考評時(shí)間，分別定于每年七月(年中)及一月(年終)，

共實(shí)施兩次年度考評，每次考評所涵蓋之時(shí)間范圍為六個(gè)月，分別為當(dāng)年

一至六月、七至十二月。

3.考核內(nèi)容

個(gè)案公司已有目標(biāo)管理制度，在每個(gè)月的品質(zhì)與環(huán)境管理委員會中，

檢視各部門目標(biāo)的達(dá)成情形。為了能維持公司核心競爭力、確切掌握研發(fā)

人員之績效表現(xiàn)、及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題以便能迅速響應(yīng)，因此可將目標(biāo)管理與年

度考核制度結(jié)合。因此，年度績效考評包含三部分：目標(biāo)管理、項(xiàng)目執(zhí)行

與個(gè)人行為與職能，分別占40%、20%與40%。

(1)目標(biāo)管理(40%)

考評期間各目標(biāo)之達(dá)標(biāo)率，乘以各項(xiàng)目標(biāo)之分?jǐn)?shù)，將各項(xiàng)分?jǐn)?shù)

加總后即為第一部分之總分。

(2)項(xiàng)目執(zhí)行(20%)

研發(fā)人員之工作，常以項(xiàng)目形式執(zhí)行，此為研發(fā)人員工作特性

之一。項(xiàng)目執(zhí)行之衡量方式采用「項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度」作為衡量指針，

量測方式為檢視其是否按照事前排定之進(jìn)度完成項(xiàng)目內(nèi)容，以完成

度百分比表示。

(3)個(gè)人行為與職能(40%)

采用行為錨定法詳細(xì)定義考評標(biāo)準(zhǔn)，采用之五項(xiàng)績效指標(biāo)一其

重要性分別給予不同之權(quán)重：協(xié)調(diào)合作(25%)、專業(yè)知識(20%)、自

發(fā)性(20%)、工作態(tài)度(20%)、創(chuàng)造力(15%)。

考核項(xiàng)目除上述三大類以外，于表格末記載員工所受過之專業(yè)訓(xùn)

練、取得之證照與專利，以利于作為員工升遷發(fā)展之參考。詳細(xì)之考評

標(biāo)準(zhǔn)請參照附表。

13

4.考核方式

(1)各課之工程師：采用同儕互評與主管評核兩種方式并行?！竿瑑娀ピu」

指的是負(fù)責(zé)同一項(xiàng)目或負(fù)責(zé)相同工作之人員互評，亦即團(tuán)隊(duì)成員間

之評核；「主管評核」指的是由工程師之直線主管擔(dān)任初評者，研發(fā)

部副總擔(dān)任復(fù)評者。

(2)各課之管理人員：由其上級主管評核其績效表現(xiàn)，組長之績效由課

長考評，課長之績效由研發(fā)部副總考評。

5.獎酬制度的配合

為避免績效考核流于形式，以及為達(dá)到激勵員工之效果，不論是每個(gè)月

的目標(biāo)達(dá)成度檢討，或者是正式的年度績效考核，考核結(jié)果都必須與獎酬制

度相互連結(jié)。獎酬之方式不只限于財(cái)務(wù)性質(zhì)，非財(cái)務(wù)性質(zhì)之獎酬如口頭慰勞

贊美、公開表揚(yáng)等，同樣也具有激勵效果。

獎酬分為每月之目標(biāo)管理成果、年度績效考評兩部分：

(I)目標(biāo)管理：于每月之「品質(zhì)與環(huán)境管理委員會」中，檢視各目標(biāo)達(dá)成情

形，并按各部門之目標(biāo)達(dá)標(biāo)率給予獎懲，獎懲辦法依公司之規(guī)定實(shí)施.

(2)年度績效考評：年度考評之結(jié)果可作為調(diào)薪之基準(zhǔn)，若暫時(shí)無法調(diào)薪，

也需將其結(jié)果作為人員升遷或獎金發(fā)放的依據(jù)，否則績效考核辦法將

形同具文，不但無法達(dá)到激勵員工之效果，還可能產(chǎn)生員工士氣低落、

工作態(tài)度不佳等問題。

(二)目標(biāo)管理

除了每年兩次定期的正式績效考核以外，每個(gè)月需定期回顧部門所訂定

之目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行之成果。若未能達(dá)成目標(biāo)，需檢討原因并提出改善方案、

限期達(dá)成，并須作后續(xù)之成效追蹤，如有必要，可視情況調(diào)整目標(biāo)以求符合

現(xiàn)實(shí)情況。增加檢視目標(biāo)達(dá)成度之頻率，可及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行持續(xù)性的績

效改善，確保部門部目標(biāo)與公司目標(biāo)之一致性。

(三)實(shí)例說明一以研發(fā)部設(shè)計(jì)課為例

L*支效考核腎施流程

新

年

W度

:殳定郵力目楝

年中紙牧考核年終靖效考核

2.目標(biāo)設(shè)定程序

公司之目標(biāo)為「提供顧客高品質(zhì)之產(chǎn)品」，在公司目標(biāo)設(shè)定完成后，

即根據(jù)此目標(biāo)訂定部門目標(biāo)。設(shè)計(jì)課長在得知公司新年度之目標(biāo)后，應(yīng)

召開課內(nèi)會議，傳達(dá)公司目標(biāo)并與員工討論部門目標(biāo)的訂定，由于設(shè)計(jì)

課負(fù)責(zé)之工作為新機(jī)型開發(fā)之主導(dǎo)與油路、機(jī)械設(shè)計(jì)，因此將部門目標(biāo)

初步分為以下四項(xiàng)：提升人員之專業(yè)能力、積極開發(fā)新產(chǎn)品、降低保固

新機(jī)故障率、提升交貨準(zhǔn)確度。

部門之初步目標(biāo)訂立完成后，于月會中提出，各部門主管檢視目標(biāo)

中與其它單位有關(guān)之部分，提出需其它相關(guān)單位支持之處，或?qū)ζ渌?/p>

門之目標(biāo)有疑議時(shí)可提出共同討論。而后訂定各部門目標(biāo)之績效標(biāo)準(zhǔn)，

經(jīng)討論后，設(shè)計(jì)課各項(xiàng)績效標(biāo)準(zhǔn)如下：

部尸j目襟苫十算方式

1.提升人具之尊篥每遇人員接受教育創(chuàng)1穗畤數(shù)每人每遇2小畤以上，其中

能力,2小峰惠渠知^相程每月至少4小疇

新槌商品化日程建依照橫型槿^，分別於4月、6月及

成率8月底前完成鍛:吉I?圈稿驗(yàn)橫完成

2.稹新避品

每2月用1彝新庫品

1件

3.降低保固新橫故保固新梭故障率保固期內(nèi)之新新故隆叫修次次

<9%保固期內(nèi)之新橫冬急教

交貨延與率<2%每月交宜廷「二理以上之之?dāng)?shù)

4.提升交貨型硅度

每月含廠里件數(shù)

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由上表中可看出，設(shè)計(jì)課之績效標(biāo)準(zhǔn)除了完成本身職務(wù)內(nèi)容外，還包括

生產(chǎn)部及業(yè)務(wù)部之績效指標(biāo)（保固新機(jī)故障率及交貨延誤率），因此若設(shè)計(jì)課

所設(shè)計(jì)之新型機(jī)不利生產(chǎn)，或者延誤交期，除了影響生產(chǎn)部與業(yè)務(wù)部之績效

外，對設(shè)計(jì)課本身的績效也會產(chǎn)生不良的影響。

1.年度績效考核

分別于七月及一月實(shí)施年度績效考核，考核的項(xiàng)目除了上述考評期

間目標(biāo)管理所設(shè)定之目標(biāo)達(dá)標(biāo)率，以及員工行為與職能的評估項(xiàng)目外，

還包括出勤狀況、員工之獎懲紀(jì)錄等。此外，考評之結(jié)果采強(qiáng)制分配：

特優(yōu)10%,優(yōu)等20%,甲等25%,乙等25%,丙等15%,,丁等以下5%。

設(shè)計(jì)課之年度績效考核表內(nèi)容請參閱附件。

2.獎懲辦法

年度績效考評之結(jié)果，主要用于兩方面：人員升遷考核與績效獎金

之發(fā)放?？冃Э己私Y(jié)果為人員升遷之重要考量依據(jù)，若設(shè)計(jì)課內(nèi)之工程

師連續(xù)兩年之績效考評結(jié)果皆為優(yōu)等以上，將有機(jī)會獲得升遷之機(jī)會。

績效考核之結(jié)果為特優(yōu)之員工，除了于當(dāng)月之動員月會中表揚(yáng)外，

依照期績效表現(xiàn)及特殊貢獻(xiàn)事跡頒給績效獎金；若績效考核結(jié)果為丁等

以下之員工，公司將記警告二次，并給予口頭申誡，連續(xù)兩次丁等以下

公司即認(rèn)為該員工無法勝任而給予解雇處分。此外，在公司財(cái)務(wù)狀況許

可前提下，績效表現(xiàn)優(yōu)等以上之員工，將優(yōu)先獲得調(diào)薪之機(jī)會。

陸、預(yù)期成效

本研究礙于時(shí)間因素，因而無法繼續(xù)作后續(xù)之規(guī)劃與實(shí)施結(jié)果的追蹤，但在

經(jīng)過劃分研發(fā)部人員之工作職責(zé)范圍、建立績效指標(biāo)與績效考核制度后，預(yù)期獲

得以下之成效：

一、增進(jìn)研發(fā)部與其它部門間之互動，改善工作流程中銜接不良之問題

經(jīng)過工作分析、建立各職務(wù)之工作說明書后，研發(fā)部門人員可清楚了解自己

16

的工作執(zhí)掌范圍、工作關(guān)系，透過績效考核辦法的實(shí)施，建立一套控制機(jī)制，使

員工了解其工作上的疏失對其他單位之影響，并且可能因此降低其績效表現(xiàn)，避

免員工專注于達(dá)成自己部門內(nèi)之目標(biāo)，而不顧后續(xù)可能產(chǎn)生的不良結(jié)果，并使員

工了解其行為對組織績效的影響力。

采用多元之績效指標(biāo)，可以有效改善長久以來研發(fā)部門以自我為中心、不顧

相關(guān)部門之抱怨等不良工作態(tài)度；另外，將績效考核結(jié)果有效地與獎懲辦法相互

連結(jié)，將扭轉(zhuǎn)員工原本漠視績效考核之態(tài)度。

二、降低研發(fā)人員流動率，提升員工士氣與向心力，進(jìn)而增進(jìn)組織績效

有效的績效考核制度與獎酬辦法的密切連結(jié)，將可改善原本研發(fā)部門人員高

流動率的問題，員工所付出的努力獲得對等的回報(bào)，正向強(qiáng)化了員工的工作動機(jī)

與工作態(tài)度，對于士氣之提升與向心力之凝聚將產(chǎn)生正面的影響。如此可逐漸形

成積極向上的組織氣氛，對于組織績效亦有正向之影響。

柒、結(jié)論與建議

績效管理是一種持續(xù)改善的過程，績效考核只是其中的一小部分，因此其所

能發(fā)揮之功能有限。本研究由績效管理中的績效考核制度切入，但實(shí)際上可改善

個(gè)案公司研發(fā)部門所面臨之問題的方式很多，除了透過績效考核作為控制機(jī)制

外，其它如管理制度的配合(如projectteam)、薪資制度、人員的升遷發(fā)展階

梯的順暢、工作流程的改善等的相互配合，也是提升研發(fā)部門效能的方法。因此,

若欲更進(jìn)一步解決問題、探究問題發(fā)生之根源，還必須配合其它相關(guān)管理辦法，

甚至可能需要考量個(gè)別情況的差異等諸多因素，若期望只透過建立績效考核指標(biāo)

與考核辦法就能解決所有問題，是不可能也不實(shí)際的。

本研究之目標(biāo)為建立研發(fā)部之績效指標(biāo)與績效考評制度，此屬于大范圍、大

方向的擬定，后續(xù)還需再針對部門內(nèi)各職位不同之需求作規(guī)劃與設(shè)計(jì)，例如各項(xiàng)

績效指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定方式、人員升遷考核標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效評估方式等，以

使制度更加完善且適于該部門使用。舉例來說，文獻(xiàn)中建議團(tuán)隊(duì)工作的評估方式

17

以行為方面之績效效標(biāo)為主，而個(gè)案公司目前研發(fā)人員以個(gè)人獨(dú)立工作為主，因

此績效效標(biāo)的選用可包含行為類型效標(biāo)以外的其它類型績效指標(biāo)。但研發(fā)工作的

性質(zhì)通常較適合使用團(tuán)隊(duì)形式運(yùn)作，以利于知識的分享，因此當(dāng)個(gè)案公司逐漸走

向以團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的工作模式時(shí)，績效指針的類型就必須逐漸作調(diào)整，以配合新的工

作方式。

另外，不同職級之人員，應(yīng)采用不同之績效標(biāo)準(zhǔn)，若公司內(nèi)研發(fā)人員資歷差

異懸殊，在績效指標(biāo)的選用時(shí)便必須納入年資、工作復(fù)雜度等類型之衡量效標(biāo)。

譬如較資深之工程師，通常被交付較為復(fù)雜、困難度較高之工作任務(wù)，若其績效

效標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)與較資淺之工程師相同，便違背了考核的公平性原則，當(dāng)然無法

反映員工之能力差異與實(shí)際績效表現(xiàn)，除了易使員工心生抱怨，降低工作意愿甚

至離職，對于組織整體而言，也將產(chǎn)生相當(dāng)負(fù)面的影響。

若要依人員職級的不同采用不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)，首先公司本身必須擁有一套完

整的人員職級分類辦法。然而，個(gè)案公司并沒有關(guān)于此類之辦法，因此若欲將職

級的概念加入績效考評辦法中，便必須先建立公司人員職級或職等之分類，才能

依此作后續(xù)的績效管理制度規(guī)劃。同樣的，礙于時(shí)間上的限制，以及考量個(gè)案公

司研發(fā)人員間的年資差異不大，本研究并未將人員職級區(qū)分概念設(shè)計(jì)至績效考核

辦法中，此部分有待個(gè)案公司再進(jìn)一步作設(shè)計(jì)規(guī)劃。

績效評估的正確與否，除了須有適切的衡量指標(biāo)、考核制度外，各項(xiàng)評分標(biāo)

準(zhǔn)、績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、考評者本身是否具備考核能力(例如對工作與受評者的了

解)等都會影響績效評估的有效性，這些都是公司在作考評時(shí)必須注意之處。

績效考核與獎懲制度連結(jié)完善，對于目前研發(fā)部門松散的工作態(tài)度可以有部

分的改善，但終究是治標(biāo)之道而非治本之法；而提升員工士氣與員工向心力的凝

聚，也不是在建立績效指標(biāo)與考核制度后就能有立竿見影之效。員工行為的改變

是緩慢漸進(jìn)的，因此需要管理者的大力支持，抱持長遠(yuǎn)之眼光，對公司往后的發(fā)

展才能產(chǎn)生正向的助益。

18

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研彝?部91年度^效考核表

隼位研輸^■鼓明工虢姓名

考吉平期^HI>1；；4；91年6月考押日期91年7月10日

一、目檄管理（40席）

里位目襟效襟型速成率（*）x分?jǐn)?shù)=得分

1.提升人具之尊篥能力教育寄|竦每人每遇2小畤20

2.精椀時(shí)褻新＞4品新樓商品化日程建成率15

每2月髭輪新崖品「15

3.降低保固新槌故障率保固新械故障率＜9%25

4.提升交貨型靖度交貨延^率＜2$25

（1）小計(jì)：________分

二、事案就行成果（20%）

事案名耦侑期建成率述成率X分教=得分

.'；；汁：分

三、行卷典麟能（40%

押分株率得分

考核項(xiàng)目

檢差不佳普通倭良楊佳初之手

典他人曲,期典他人用粥翥力輿人配大部分情形一向輿他人

1.癌調(diào)合作

性不佳?臺?慮於被勤狀合,能典人都可典他人互勤良好?

考盅其封工作、

作急獨(dú)低落.?,.?潢通^合作,能自主勃合作

同事、公司之悲

七人合作例"助他人

度?是否㈱意焉

人服才務(wù)及輿人工1234567891：1121.1I-||)I;H-1),/),1一

作

知摭明,通不工作知讖不知澈尚可服;具儒理富生

2.尊棠知誡-'-?,1??

足，封於其■＜'.,＞A工作，爾劉i足以完成.弟知澈-趣

是否了解其工作

聯(lián)育所知枝：.?-;工作，偶而少需要指厚

之要求,她建用

少?需要福需要指等

其知娥，惜利完成T

喈多的貌汕

工作。-

1231568910112K1415It17181920

桂少自勃融需要郃分管很少追考新■意接受新境是自勤自

3.自看?性

事工作'%,促，工作意工作，必要冷?栗松追

考慮其在；攵有科事物Jt承推

不斷督促獨(dú)不強(qiáng)'不畤曾承推新意任求新事物

點(diǎn)指示下之工作

喜歌^食的育任承犍所有育

能?力?磨燮能

力?熏人監(jiān)督下

之工作恃況。12345678910112K14171li17181920

常希故逃迢

4.工作憩度封工作僮瑞能,按上皴要工作努力-不畏分若、

工作,欠加敷行性'求完成工作輪主勤配合竭度所能地

考量其封工作的

育任故'工被勃配合上任胸，但須公司要求連成任矜

典趣輿然舞?封1

作成敗不佳.級要求?工督