【關(guān)于華為技術(shù)有限公司內(nèi)部控制的探究（論文）20000字】

關(guān)于華為技術(shù)有限公司內(nèi)部控制的研究目錄TOC\o"1-2"\h\u10264關(guān)于華為技術(shù)有限公司內(nèi)部控制的研究 17520摘要 14271第1章緒論 2318711.1研究背景 2272051.2研究意義 2179201.3研究現(xiàn)狀 3229381.4研究方法 410399第2章內(nèi)部控制相關(guān)理論 5254792.1內(nèi)部控制理論的演進(jìn) 5109032.2內(nèi)部控制的目標(biāo)與要素 6243212.3風(fēng)險管理與內(nèi)部控制 74645第3章華為公司內(nèi)部控制基本情況 803.1民營企業(yè)的基本情況 8305393.2華為公司基本情況 827523.3華為公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀 928818第4章華為公司內(nèi)部控制存在問題及原因分析 13312284.1控制環(huán)境方面——缺乏良好的內(nèi)部控制環(huán)境 1368644.2風(fēng)險評估方面——缺乏健全的風(fēng)險管理機(jī)制 14307374.3控制活動方面——控制活動有效性不足 14318134.4信息和溝通方面——缺乏有效的信息來源與溝通渠道 15189904.5監(jiān)督方面——缺乏可行的監(jiān)督與評價機(jī)制 151427第5章華為公司內(nèi)部控制完善建議 1615255.1改善內(nèi)部控制環(huán)境 16182535.2完善風(fēng)險管理體系 17279645.3增強(qiáng)控制活動的有效性 17269365.4保障信息安全和高效溝通 19268385.5完善監(jiān)督和評價機(jī)制 206268參考文獻(xiàn) 21摘要華為作為中國高科技產(chǎn)業(yè)的杰出代表，在過去的30年里迅速成為通信設(shè)備領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)。在21世紀(jì)決定了一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的管理能力和企業(yè)內(nèi)部管理能力水平的重要因素已經(jīng)轉(zhuǎn)變成了整個企業(yè)內(nèi)部成本控制。高質(zhì)量的內(nèi)部管理控制有效地嚴(yán)格規(guī)范整個企業(yè)的質(zhì)量生產(chǎn)以及經(jīng)營管理行為，大大地提升整個企業(yè)的內(nèi)部綜合管理競爭力。基于華為公司對內(nèi)部控制的影響以及對公司績效的影響，闡述企業(yè)內(nèi)部控制體系之間的關(guān)系，有助于相關(guān)企業(yè)的建設(shè)和管理取得成功。在2016年全球經(jīng)濟(jì)不景氣的背景下，華為凈利潤高達(dá)370億美元，增長0.4%。這樣的成功運作與內(nèi)部控制制度的完善密切相關(guān)。華為對國內(nèi)大型企業(yè)的內(nèi)部控制制度體系建設(shè)和完善有著一定的參考價值。關(guān)鍵詞：華為技術(shù)有限公司；內(nèi)部控制；國內(nèi)外內(nèi)部控制COSO；完善體系緒論1.1研究背景當(dāng)今世界，科技日新月異，競爭日益激烈，軟實力也越來越多地成為了企業(yè)核心競爭力的一個重要因素和組成部分，其中，制訂企業(yè)總戰(zhàn)略和目標(biāo)、實施企業(yè)的重大戰(zhàn)略、制定和決策企業(yè)的重大事項，因此一個企業(yè)的管理人員對于一個企業(yè)的健康生存和其發(fā)展都會扮演著至關(guān)重要的角色，他們的知識技術(shù)能力和行為格局也將直接影響到一個企業(yè)的未來。高度，在一定程度上決定著企業(yè)價值的高低，同時由于環(huán)境變化，企業(yè)面臨的外部風(fēng)險因素越來越多，因此建立完善的內(nèi)部控制體系，強(qiáng)化內(nèi)部控制，日益成為現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)配。美國COSO分別在1992年公開出版的《內(nèi)部控觸整合框架》和2004年公開出版的《企業(yè)風(fēng)險管理整合框架》，在世界范圍內(nèi)引起巨大反響，得到普遍應(yīng)用，這就是明證。華為科技有限公司成立于1987年，1995年以來發(fā)展迅速。2008年，華為已經(jīng)成為了全球十大具有影響力的企業(yè)之一。2018年，華為移動手機(jī)的銷量在全球排名第三，成為5G時代的領(lǐng)頭羊之一。美國等大國開始擔(dān)憂自己的科技地位。華為作為中國高科技產(chǎn)業(yè)的杰出代表，在過去的30年里迅速成為通信設(shè)備領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)。在內(nèi)部控制方面，其他企業(yè)有很多值得借鑒的地方。在21世紀(jì)，決定了一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的管理能力和企業(yè)內(nèi)部管理能力水平的重要因素已經(jīng)轉(zhuǎn)變成了整個企業(yè)內(nèi)部成本控制。高質(zhì)量的內(nèi)部管理控制有效地嚴(yán)格規(guī)范了整個企業(yè)的質(zhì)量生產(chǎn)以及經(jīng)營管理行為，大大度地提升了整個企業(yè)的內(nèi)部綜合管理競爭力。本文分析了企業(yè)內(nèi)部控制的影響。基于華為技術(shù)有限公司對益氣工業(yè)內(nèi)部控制的影響以及對公司績效的影響，以華為公司為例，闡述了企業(yè)內(nèi)部控制體系之間的關(guān)系，有助于相關(guān)企業(yè)的建設(shè)和管理取得成功。1.2研究意義本文通過對典型的案例分析了企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境是怎樣以企業(yè)未來的發(fā)展策略為研究方向而進(jìn)行的優(yōu)化，不僅深入地探索和推動了其他相關(guān)學(xué)術(shù)研究，也大大提升了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境管理在實際應(yīng)用中的可操作性。因此，本文的研究將會具有一些理論意義和實踐價值。

1.2.1理論意義目前我國專家和學(xué)者比較傾向于采用COSO內(nèi)部控制框架或者采用COSO-ERM框架來深入地研究內(nèi)部控制，研究的內(nèi)容大都集中在實證研究，對于我國企業(yè)內(nèi)部控制的理論和技術(shù)發(fā)展進(jìn)行探討的比較少，且很沒有能夠結(jié)合具體實際進(jìn)行的針對性研究，這也正是目前我們在相關(guān)理論方面發(fā)展的不足之處。本文將在總結(jié)現(xiàn)有相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提出我國企業(yè)內(nèi)部環(huán)境管理與優(yōu)化的概念和框架，本文所要求的以我國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理模式為核心的內(nèi)部環(huán)境管理與優(yōu)化系統(tǒng)是一個結(jié)構(gòu)完整、層次分明、邏輯清晰的體系，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對內(nèi)部環(huán)境的指導(dǎo)和引領(lǐng)作用，補(bǔ)充了與我國企業(yè)內(nèi)部管理與控制的相關(guān)理論和實踐研究。

1.2.2實踐價值當(dāng)下許多中企業(yè)不具有能夠正確結(jié)合自己實際工作情況進(jìn)行建立完善內(nèi)部管理，缺乏明確組織建設(shè)內(nèi)部思路，這個關(guān)鍵問題仍然值得我們企業(yè)繼續(xù)努力探索。而本文主要分析研究的對象是一個案例和研究對象我們所處的行業(yè)，由于我們深受當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境尤其特別的就是當(dāng)前國際市場的變化影響，近幾年以來其內(nèi)部經(jīng)營風(fēng)險也逐漸快速上漲和不斷增加，而針對此種行業(yè)類型企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營風(fēng)險如何控制或者特別是內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境的相關(guān)研究尚未深入開展。本文將結(jié)合一些典型的案例進(jìn)行分析，設(shè)計出適用于企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境的框架。這種框架的應(yīng)用在實際工程中具有很大的可操作性，它能夠被與案例研究對象相同或者類似的公司所借鑒，幫助他們能夠更好地優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境。1.3研究現(xiàn)狀1.3.1國外研究現(xiàn)狀Hermanson（2000）[1]認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部的牽制由原始記錄、責(zé)任分工、人員輪崗等控制要素組成，內(nèi)部牽制概念逐漸形成。原始記錄、責(zé)任分工、人員輪崗等控制要素構(gòu)成公司內(nèi)部制約體系，內(nèi)部制約的概念在發(fā)展中逐漸形成。Efrim等（2006）[2]對內(nèi)部牽制概念這一變化分析的更為深入和準(zhǔn)確，并表明企業(yè)風(fēng)險管理更有利于促進(jìn)內(nèi)部控制的發(fā)展。在公司內(nèi)部控制缺陷披露方面，Ashbaugh.Skaife等（2008）[3]認(rèn)為公司盈余質(zhì)量越高，內(nèi)部控制缺陷越低，并且審計師對內(nèi)部控制的缺陷改善起關(guān)鍵性的作用。Jong-HagChoi等（2013）[4]認(rèn)為內(nèi)部控制的缺陷披露程度與公司對內(nèi)部控制重視程度有關(guān)，內(nèi)部控制人員投入越大，缺陷披露程度越小，由此可見，當(dāng)一個公司內(nèi)部控制制度不完善的同時，會暴露出更多制度方面的缺陷。隨著內(nèi)部控制的發(fā)展，JrTDD（2016）[5]認(rèn)為每個企業(yè)的內(nèi)部控制情況不一樣，為了達(dá)到更好的內(nèi)部控制效果，應(yīng)結(jié)合企業(yè)具體情況具有針對性的對企業(yè)情況進(jìn)行分析。在建設(shè)企業(yè)內(nèi)部控制的同時，應(yīng)做好相應(yīng)的內(nèi)部控制評估工作，DonR.Hansen（2016）[6]認(rèn)為企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大的同時，企業(yè)管理者的權(quán)利分配制度也應(yīng)盡快完善，其中關(guān)鍵的是對財務(wù)控制權(quán)利的分配。一個高效強(qiáng)大的企業(yè)應(yīng)建立財務(wù)集中控制模式，而如今科技信息技術(shù)的不斷發(fā)展為財務(wù)集中控制提供了條件。國內(nèi)外內(nèi)部控制在逐漸的完善和發(fā)展，許多學(xué)者也對內(nèi)部控制理論做出不少的貢獻(xiàn)，但是并沒有針對具體問題進(jìn)行分析和優(yōu)化。1.3.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀隨著國家對市場經(jīng)濟(jì)的不斷重視，我國的內(nèi)部控制理論逐漸萌芽和發(fā)展，內(nèi)部控制理論體系也隨之建立和完善，尤其是政府部門對內(nèi)部控制的持續(xù)關(guān)注和重視后制定和頒布了相應(yīng)法規(guī)，內(nèi)部控制的理論隨之完善，內(nèi)部控制實踐也隨之豐富。1984年4月，財政部頒布的《會計人員工作規(guī)則》（以下簡稱為《規(guī)則》），在《規(guī)則》中，首次在我國提出內(nèi)部控制這一概念，并將內(nèi)部控制定義為：為提高單位會計信息質(zhì)量，保護(hù)資產(chǎn)的安全、完整，確保有關(guān)法律法規(guī)和規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行等制定和實施的一系列控制方法、措施和程序。[7]韓晨雪（2017）[8]認(rèn)為建立和完善企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制制度是現(xiàn)下各企業(yè)勢在必行的發(fā)展模式，可以提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤，提高企業(yè)管理水平，也增強(qiáng)了企業(yè)管理人員的崗位意識和成本意識，全面保障企業(yè)財務(wù)信息的真實性和安全性。在財務(wù)內(nèi)部控制構(gòu)成方面，聶元昭（2008）[9]認(rèn)為企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制主要由三部分構(gòu)成，分別是財務(wù)治理、財務(wù)內(nèi)部控制信息系統(tǒng)、企業(yè)文化，三者的有機(jī)統(tǒng)一初步構(gòu)造出企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制框架。馮雪晶（2010）[10]在文中對財務(wù)內(nèi)部控制作用再次進(jìn)行補(bǔ)充和說明，認(rèn)為財務(wù)內(nèi)部控制在公司治理中具有關(guān)鍵作用。公司治理與內(nèi)部控制同樣密不可分，許江波（2010）[11]認(rèn)為內(nèi)部控制的發(fā)展由公司治理、獨立審計、政府三方面共同推動，降低企業(yè)風(fēng)險。獨立審計可以降低審計成本,合理的界定審計責(zé)任需求。政府對內(nèi)部控制進(jìn)行立法要求，提供一個良好的內(nèi)控體系環(huán)境。三者結(jié)合推動內(nèi)部控制進(jìn)一步發(fā)展,辛莉莉（2011）[12]認(rèn)為財務(wù)內(nèi)部控制體系的完善要從上至下，加強(qiáng)管理者對其重視態(tài)度，這樣才能及時建立完整的企業(yè)內(nèi)部控制體系，優(yōu)化內(nèi)部實施環(huán)境。陳肖微（2016）[13]認(rèn)為內(nèi)部控制是對各個部門的綜合全面監(jiān)督和控制，通過進(jìn)一步優(yōu)化，公司的工程進(jìn)度得到有效組織，內(nèi)部控制可以減少由于部門運營不當(dāng)和內(nèi)部運營問題以及項目失敗而造成的損失，最大限度地控制成本増加，為決策制定奠定基礎(chǔ)。同時，為提高公司整體素質(zhì)和整體工作效率奠定基礎(chǔ)。陳春平（2017）[14]認(rèn)為良好的內(nèi)部控制改善了公司的整體管理水平，對公司未來健康的長遠(yuǎn)發(fā)展具有重要意義。隨著市場發(fā)展，財務(wù)系統(tǒng)越來越完善，吳欽榮（2017）[15]認(rèn)為內(nèi)部控制是會計信息系統(tǒng)正常運行的重要保證。企業(yè)必須重視內(nèi)部控制，完善會計信息系統(tǒng)內(nèi)部控制體系，提高內(nèi)部控制人員素質(zhì)，降低內(nèi)部控制風(fēng)險，切實完善企業(yè)會計信息系統(tǒng)的內(nèi)部控制來促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展風(fēng)。閻達(dá)五、張瑞君（2003）[16]認(rèn)為現(xiàn)如今信息技術(shù)可以更多的運用于會計控制，有助于會計信息達(dá)到實時控制和各種信息有效整合，便于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。1.4研究方法本文主要觀點是通過運用文獻(xiàn)調(diào)查研究法，經(jīng)驗總結(jié)法，個案研究法，來對當(dāng)前我國一些大型高新技術(shù)產(chǎn)品企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營風(fēng)險管理中的問題研究進(jìn)行了深入研究和案例分析。文獻(xiàn)網(wǎng)絡(luò)研究法：通過網(wǎng)絡(luò)查閱各類公共圖書館、互聯(lián)網(wǎng)、電子郵件資源以及數(shù)據(jù)庫等多種信息途徑，查閱國內(nèi)外各種有關(guān)大型企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險管理、高新技術(shù)經(jīng)言企業(yè)活動風(fēng)險分析等研究領(lǐng)域的重要相關(guān)文獻(xiàn)資料和學(xué)術(shù)文獻(xiàn)，理解內(nèi)部風(fēng)險控制的主要技術(shù)相關(guān)理論知識，理清內(nèi)部風(fēng)險控制的基本理論發(fā)展過程脈絡(luò)及其相關(guān)研究的發(fā)展現(xiàn)狀，獲取內(nèi)部風(fēng)險控制等研究領(lǐng)域的重要相關(guān)學(xué)術(shù)研究成果資料和學(xué)術(shù)信息，總結(jié)近年來關(guān)于內(nèi)部控制的相關(guān)理論研究，通過對國內(nèi)外已有文獻(xiàn)的梳理，為本文研究華為技術(shù)有限公司內(nèi)部控制的過程提供幫助和借鑒。經(jīng)驗總結(jié)方法：通過網(wǎng)上調(diào)研、聯(lián)系、實地查詢等多種方式，考察了許多高新技術(shù)企業(yè)在其內(nèi)控管理活動、操作方式和流程，并獲取了一些資料，為自己的文章奠定了堅實的基礎(chǔ)。個案研究法：通過對華為企業(yè)內(nèi)部調(diào)差進(jìn)行研究對其內(nèi)部管理控制中存在的一些相關(guān)問題給予了解決辦法。內(nèi)部控制相關(guān)理論2.1內(nèi)部控制理論的演進(jìn)2.1.1內(nèi)部控制整合框架階段1992年9月，由COSO委員會代表主持審議提出的《內(nèi)部控制-整體框架》（InternalControl-IntegratedFramework），這也是再次標(biāo)志著2016年我國內(nèi)部管理控制從傳統(tǒng)整體管理框架向內(nèi)部管理控制整體進(jìn)程方向發(fā)展。該定義框架大致來說可以被詳細(xì)劃分為形成一個定義框架即框架定義、目的、要素。COSO委員會給予了內(nèi)部控制最為詳盡的定義，定義指出：“內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理層和其他人員共同執(zhí)行的，作為對保證財務(wù)報表的準(zhǔn)確性、企業(yè)運行的有效性、是否按照法律法規(guī)的原則性進(jìn)行管理的重要措施”。目標(biāo)則主要包括，內(nèi)部控制的三個基本目標(biāo)，即報表目標(biāo)、管理者的目標(biāo)、合規(guī)者的目標(biāo)。要素主要包含：對環(huán)境的控制、風(fēng)險評價、對控制行為的管理、信息與溝通、監(jiān)督。內(nèi)部管理控制的整體框架理論的優(yōu)越性和前瞻性主要表現(xiàn)為以下四個方面：首先從內(nèi)部管理控制的概念和定義上講，規(guī)定了領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)的同時對其他員工具備同樣的要求，這就需要公司內(nèi)部自上至下都必須具備履行內(nèi)部管理控制的職責(zé)和義務(wù)；其次內(nèi)部的控制管理是存在于一個企業(yè)之中的，并與一個企業(yè)的根本經(jīng)營活動緊密地結(jié)合起來，再就是將風(fēng)險的概念引入內(nèi)部管理的范疇中出發(fā)，要對自身風(fēng)險具備一定的辨認(rèn)與把握能力；最后又增加了會計信息和交流，理論由傳統(tǒng)會計的層面擴(kuò)大到日常管理經(jīng)營的各個方面。2.1.2風(fēng)險管理整合框架階段在當(dāng)前紛繁復(fù)雜的資本市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢和大環(huán)境下，風(fēng)險的巨大性和復(fù)雜性也日趨嚴(yán)重和不斷增加，而對于企業(yè)風(fēng)險的整體認(rèn)識不夠十分重視，COSO法案委員會已經(jīng)對當(dāng)年COSO的調(diào)查報告做出了一些修訂，并于2004年4月該法案委員會將《薩班斯——奧克斯法案》的具體實施情況相結(jié)合，出臺了《企業(yè)風(fēng)險管理框架》，把內(nèi)部的風(fēng)險控制和企業(yè)風(fēng)險管理很好地有機(jī)結(jié)合聯(lián)系到了一起，并且ERM已經(jīng)完全涵蓋了內(nèi)部風(fēng)險控制的各個方面。新的戰(zhàn)略報告所提出需要定義增加的目標(biāo)內(nèi)容主要可以表現(xiàn)為：在公司戰(zhàn)略目標(biāo)的主要內(nèi)容中，將其定義增加了一個新的戰(zhàn)略目標(biāo)，使其與公司經(jīng)營管理目標(biāo)、報表管理目標(biāo)、合規(guī)性管理目標(biāo)所共同結(jié)合構(gòu)成的一個新的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險管理戰(zhàn)略目標(biāo)；報告引入了經(jīng)濟(jì)風(fēng)險管理偏好這個基本概念，它主要目的是廣泛用來解釋指一個民營企業(yè)或者一個公司的經(jīng)營主體在沒有確保自身經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的必要情況下，其所承擔(dān)能夠應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險較大程度。新增了與內(nèi)部風(fēng)險密切直接相關(guān)的風(fēng)險要素管理內(nèi)容，包括內(nèi)部風(fēng)險控制、目標(biāo)結(jié)構(gòu)確立、事項性質(zhì)辨認(rèn)、風(fēng)險評價、風(fēng)險管理處置、控制風(fēng)險活動、信息和風(fēng)險溝通、監(jiān)測。在一個企業(yè)的正常生產(chǎn)和經(jīng)營活動中，內(nèi)部的控制工作應(yīng)當(dāng)貫穿于企業(yè)日常的一切始終，這樣才能夠在企業(yè)中發(fā)揮出更大的功效。2.2內(nèi)部控制的目標(biāo)與要素2.2.1內(nèi)部控制的目標(biāo)企業(yè)對內(nèi)部的控制，主要原因是基于以下幾個方面：首先，通過內(nèi)部的控制和管理體系的構(gòu)建，達(dá)到對企業(yè)組織目標(biāo)的完成；其次，企業(yè)具體的業(yè)務(wù)內(nèi)容和方式的變化應(yīng)與公司董事會或者監(jiān)管層的決策和授權(quán)相適應(yīng)，以及如何確保公司資產(chǎn)的安全和信息傳輸?shù)耐ㄓ嶍樌?；最后，通過一份財務(wù)報表的形式來準(zhǔn)確地反映企業(yè)各個月度、季度、各個年度的情況和財務(wù)數(shù)據(jù)，用于接受內(nèi)部外部的評估和審查。2.2.2內(nèi)部控制的要素內(nèi)部控制的基本要素具體可以劃分為五點內(nèi)容：第一，內(nèi)部環(huán)境。其中涉及到公司的治理架構(gòu)、權(quán)責(zé)劃分、人力資源政策、公司文化等各個方面。第二，風(fēng)險評估。其中包含風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)急等各個方面的要求。第三，控制其活動。減少企業(yè)在經(jīng)營中出現(xiàn)的風(fēng)險。第四，信息和溝通。針對企業(yè)內(nèi)部控制在信息傳輸過程中所產(chǎn)生的影響和效用，第五，內(nèi)部控制。內(nèi)部控制管理規(guī)章制度的落實和執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，發(fā)揮出來的作用予以評價和改善。2.3風(fēng)險管理與內(nèi)部控制2.3.1風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的關(guān)系（1）內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的融合無論從美國COSO頒布的《內(nèi)部控制-整體框架》或者是從《企業(yè)風(fēng)險管理框架》來說，二者相輔相成，缺一不可。從正式的官方與學(xué)者們的觀點角度出發(fā)，二者關(guān)于企業(yè)管理的有效性等各個方面都會相互作用，這就是一個企業(yè)能夠持續(xù)健康地生存與發(fā)展的一個共同選擇。內(nèi)部風(fēng)險管理與外部風(fēng)險管理兩個主要概念的基本趨同：關(guān)于這二者對于提高企業(yè)正常運行的有效性等各個方面表現(xiàn)的影響來看，學(xué)者們已逐步地達(dá)成了一致的共識。內(nèi)部風(fēng)險的控制和風(fēng)險管理應(yīng)該體現(xiàn)在企業(yè)的最終目標(biāo)兩個方面：在其實施的過程中所努力追求的最終結(jié)果都必須是如何讓一個企業(yè)的盈利得以最大化，為此一個共同的目標(biāo)，應(yīng)該進(jìn)一步加強(qiáng)對企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險控制，嚴(yán)格地把控這些風(fēng)險，將這些風(fēng)險事件發(fā)生的幾率減少到最小。（2）內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的協(xié)同不同的企業(yè)內(nèi)部對于風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的認(rèn)識和要求也不盡相同，有的企業(yè)會著重做好風(fēng)險管理的相關(guān)工作，而有的企業(yè)則將其工作的重心都放在內(nèi)部控制上。但是從實踐中落實的情況而言，二者在具體事項中的交互融合狀態(tài)還是較為樂觀。在對企業(yè)和其他政府部門進(jìn)行內(nèi)部風(fēng)險控制和外部風(fēng)險管理的執(zhí)行時，應(yīng)把這兩種因素相互結(jié)合起來看，歸納分析總結(jié)得出一套能夠適合自身體系內(nèi)部執(zhí)行的規(guī)章制度，并且應(yīng)該設(shè)置相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)來檢查其對風(fēng)險管理和內(nèi)部風(fēng)險控制的執(zhí)行以及其實施。將內(nèi)部的控制與風(fēng)險管理統(tǒng)籌起來，一并被納入到公司的運營當(dāng)中，為了公司能夠得到更好地發(fā)展而提供制度性的保證。

華為公司內(nèi)部控制基本情況3.1民營企業(yè)的基本情況華為是民營企業(yè)的佼佼者，面對的是整個行業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，必然應(yīng)了解民營企業(yè)的現(xiàn)狀。隨著我國的改革和對外開放進(jìn)一步推動，民營企業(yè)在我們的國民經(jīng)濟(jì)中的作用越來越重要，所需要發(fā)揮的功能也越來越多，不僅對于國家的稅收、社會就業(yè)等各個方面都有很多的貢獻(xiàn)，更是我們富民的主要途徑。而在當(dāng)前我國社會和經(jīng)濟(jì)條件越來越復(fù)雜的實際情況下，民營企業(yè)所需要面臨的市場競爭壓力正在逐漸增加，部分民營企業(yè)的內(nèi)部控制和管理工作出現(xiàn)缺失或?qū)嵤┑牧Χ炔蛔悖哟罅嗣駹I企業(yè)的運轉(zhuǎn)和經(jīng)營風(fēng)險，削弱了其在民營企業(yè)中的市場競爭力。（1）普通缺乏內(nèi)部控制管理的意識（2）企業(yè)所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)過于集中（3）民營企業(yè)缺乏內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)監(jiān)督管理3.2華為公司基本情況華為公司創(chuàng)立于1987年，是國內(nèi)一家擁有全球知名企業(yè)技術(shù)水平領(lǐng)先的全球移動互聯(lián)智能終端的技術(shù)提供商，經(jīng)營項目包括數(shù)據(jù)通信設(shè)備、寬帶多媒體設(shè)備、電源、計算機(jī)及配套設(shè)備等。華為公司2020年總營收1367億美元，增長11.2%，利潤99億美元，增長10.4%。華為2020年銷售收入8914億元人民幣，同比增長3.8%，凈利潤646億元人民幣，同比增長3.2%。2020年，華為三大主要業(yè)務(wù)板塊全部實現(xiàn)正增長，其中運營商業(yè)務(wù)收入3026億元，同比增長0.2%，企業(yè)業(yè)務(wù)收入1003億元，同比增長23%，消費者業(yè)務(wù)收入4829億元，同比增長3.3%。研發(fā)收入1419億元人民幣，占全年收入的15.9%。近十年累計投入的研發(fā)費用超7200億元。從2019年10月開始，華為已經(jīng)多次在國內(nèi)發(fā)行債券。2019年共發(fā)行了兩次中期票據(jù)，總規(guī)模60億元，2020年發(fā)行中期票據(jù)總規(guī)模90億元，2021年擬發(fā)行80億，合計達(dá)到了230億元。作為不上市企業(yè)，華為融資的方式只能通過發(fā)行債券。作為一家全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)解決模式方案的主要供應(yīng)商，華為于1997年正式走出了海外國門，截止2016年，華為約已經(jīng)擁有18萬名海外在職員工，業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍已經(jīng)遍及多個發(fā)達(dá)國家和邊遠(yuǎn)地區(qū)，服務(wù)著覆蓋全世界三分之一以上的中國消費者，近59%的華為產(chǎn)品和服務(wù)銷售收入都幾乎是全部來自海外國內(nèi)市場。2016年，根據(jù)華為IPSOS的市場調(diào)研報告數(shù)據(jù)分析報告結(jié)果顯示，華為在整個中國乃至其在歐洲的整個全球市場品牌價值知名度進(jìn)一步快速攀升并達(dá)至81%；同時，華為以全年中國市場排名第50位的優(yōu)異成績被業(yè)界評為2016年入選為BrandZ的全球品牌價值創(chuàng)造品牌100強(qiáng)，華為已然逐步發(fā)展壯大成為一個兼?zhèn)渚哂袕?qiáng)大全球品牌影響力與國際綜合競爭實力的一個具有國際代表性的大型跨國企業(yè)。3.3華為公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀圖3-1華為2012-2020年經(jīng)營活動現(xiàn)金流量、銷售收入及營業(yè)利潤統(tǒng)計圖根據(jù)2016年華為公司2016年會計年度報告，華為公司在2012-2016年五年期間累計實現(xiàn)了營業(yè)銷售收入較上年均月復(fù)合快速增長率平均大約為24%，營業(yè)收入凈利潤較上年度月復(fù)合快速增長率五年平均為23%，經(jīng)營業(yè)務(wù)活動過程中的營業(yè)現(xiàn)金流量年復(fù)合快速增長率平均大約為18%。2020年會計年度報告顯示，華為在2016-2020年五年實現(xiàn)了銷售收入增長14%，營業(yè)利潤增長11%，經(jīng)營活動現(xiàn)金流增長-8%。在當(dāng)前盡管全球金融市場經(jīng)濟(jì)疲軟，競爭對手的財務(wù)業(yè)績紛紛不穩(wěn)定的競爭形勢巨大情況下，華為依然能夠保持了如此高的財務(wù)管理創(chuàng)新能力和強(qiáng)大資金池的流動性。2007年以來，華為通過與PWC、IBM的長期合作，不斷地推進(jìn)核算管理體系、預(yù)算管理體系、監(jiān)測管理體系和提高技術(shù)水平等體系管理流程的改革，力求在國內(nèi)構(gòu)建外部審計、內(nèi)部管理控制、業(yè)務(wù)稽核的三級監(jiān)測體系，來有效地降低華為公司管理和運行的風(fēng)險。3.3.1控制環(huán)境（1）清晰健全的組織架構(gòu)華為集團(tuán)擁有合理健全的內(nèi)部審計治理體制和結(jié)構(gòu)，在董事會領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置專門的內(nèi)部審計工作委員會，確保內(nèi)部審計的獨立性和權(quán)威，同時由外部的審計師和監(jiān)事會負(fù)責(zé)對董事會工作情況進(jìn)行檢查和監(jiān)督。在企業(yè)的組織架構(gòu)上，集團(tuán)既擁有與其經(jīng)營業(yè)務(wù)相適應(yīng)的各種職能、事業(yè)、區(qū)域等部門，且這三者的權(quán)責(zé)分配清晰，從而保證了集團(tuán)的良好經(jīng)營。形成主要由一個事業(yè)部成員負(fù)責(zé)產(chǎn)品研究、生產(chǎn)和服務(wù)銷售的新型區(qū)域性企業(yè)組織。華為把運營事業(yè)部和其他區(qū)域性事業(yè)組織共同職責(zé)設(shè)置為其實際利潤盈余核心，對各自組織實際利潤盈余金額承擔(dān)責(zé)任。這種模式采用激勵連帶責(zé)任的企業(yè)盈利產(chǎn)銷核心管理模型，將盈利產(chǎn)銷合與激勵"擰"結(jié)合在了一起，更為好地符合諸如華為這樣的一家跨越多個地區(qū)、多少個行業(yè)和跨種類的上市公司組織運作，有效避免了企業(yè)按照傳統(tǒng)單維組織架構(gòu)模式進(jìn)行層層劃分造成盈利帶來的實際運營管理困難。（2）國際化的人力資源政策公司日常經(jīng)營活動的發(fā)展和國際化必然需要以人才作為其國際化的基礎(chǔ)和依托，華為的人力資源管理政策在國際化水平上達(dá)到了很高的水平，并且有兩個主要亮點：一大重要特點也就是在國內(nèi)全世界全球范圍內(nèi)不斷廣納眾多英才：面對當(dāng)前中國在許多企業(yè)技術(shù)研發(fā)和經(jīng)營管理方面落后于其他世界先進(jìn)國家水平的社會現(xiàn)實情況，華為公司充分利用自己跨國公司運作的技術(shù)資源和人才優(yōu)勢，在國內(nèi)全球乃至海外全球范圍內(nèi)不斷廣納眾多英才。華為早在1999年就已經(jīng)在鄰國俄羅斯斯科成立了其第一家電子數(shù)學(xué)技術(shù)研究所。截至2016年，作為已在中國全球各地成功設(shè)置了二十多個專利研究所，充分的利用吸引了當(dāng)?shù)氐捻敿馊瞬牛瑸橥苿尤A為的全球發(fā)展戰(zhàn)略帶來了源源不斷的創(chuàng)新技術(shù)和商業(yè)創(chuàng)新能力，而從1994年蘋果公司成立起，華為已經(jīng)陸續(xù)開始為美國華為公司支付了多項專利費、截止2017年華為累積已經(jīng)獲得的多項專利和在授權(quán)74307件等這些專利舉動上我們都已經(jīng)可以非常清楚的明顯看到，華為已從此類專利政策中大大嘗到了新的發(fā)展甜頭。當(dāng)然，在企業(yè)管理方面創(chuàng)新華為也特別注意大力培養(yǎng)和積極引進(jìn)一批全球先進(jìn)的新技術(shù)和管理人才，為推進(jìn)華為現(xiàn)今世界領(lǐng)先的企業(yè)管理制度建設(shè)做出了巨大的突出貢獻(xiàn)。第二是區(qū)域性的組織實施當(dāng)?shù)鼗肆Y源管理：華為的地方性地區(qū)組織和公司始終大量招聘當(dāng)?shù)氐谋就寥瞬?，并且始終保持一定比例的當(dāng)?shù)厝瞬牛@樣做不僅可以更加輕松的解決當(dāng)?shù)厝瞬诺娜笨?，還可以為該公司如何適應(yīng)和理解當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境提供便捷。為了繼續(xù)保持對這些當(dāng)?shù)刂饕瞬诺氖袌鑫Γ麄兂浞肿鹬禺?dāng)?shù)氐牧?xí)慣、結(jié)合自己能力和保持其薪酬在當(dāng)?shù)赝兄械暮诵母偁幜Φ葞状蠡驹瓌t，根據(jù)市場的變化情況做出相應(yīng)的維護(hù)和調(diào)整。而且截至2017年，華為海外的員工人數(shù)和本地化率已經(jīng)高達(dá)70%，真正發(fā)展成為一個走向國際化的企業(yè)。3.3.2風(fēng)險評估（1）多層風(fēng)險管理體系公司內(nèi)部主要設(shè)有公司風(fēng)險管理的財務(wù)外控與內(nèi)部風(fēng)險管理監(jiān)督評估管理等兩個部門，專職人員負(fù)責(zé)對集團(tuán)公司內(nèi)部所處理的風(fēng)險以及面臨的實際情況風(fēng)險進(jìn)行管控與風(fēng)險評估，縱觀整個中國集團(tuán)公司企業(yè)風(fēng)險總體公司風(fēng)險管理的總體結(jié)構(gòu)，可以大致分為如表所示以下三個功能層：華為風(fēng)險管理結(jié)構(gòu)三個功能層風(fēng)險財經(jīng)委員會風(fēng)險管理部門事務(wù)處風(fēng)險工作委員會業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人表3-1風(fēng)險管理功能層其中，業(yè)務(wù)主管層面的內(nèi)部風(fēng)險管理才被廣泛認(rèn)為真正是將所有業(yè)務(wù)風(fēng)險管理對策工作最終結(jié)果得以有效落實實施并有效運用聯(lián)系到整個集團(tuán)公司的日常經(jīng)營之中的一種重要有效體現(xiàn)，對于每項經(jīng)營業(yè)務(wù)，作為整個公司主體設(shè)立了三道"防線"來予以加強(qiáng)業(yè)務(wù)風(fēng)險管控，第一道司法防線是也就是每個業(yè)務(wù)主管本人對于負(fù)責(zé)所有業(yè)務(wù)風(fēng)險管控管理工作的司法全權(quán)性及其職責(zé)具體性的有效落實，體現(xiàn)了所有風(fēng)險管理工作責(zé)任的具體歸屬；第二道部門防線則是所指的也就是在整個業(yè)務(wù)主管群體以及團(tuán)隊里的經(jīng)營流程中負(fù)責(zé)進(jìn)行業(yè)務(wù)內(nèi)控和風(fēng)險稽查的專門人員，由這些部門專業(yè)的稽查人員負(fù)責(zé)來準(zhǔn)確地分析識別整個經(jīng)營流程中可能存在的重大風(fēng)險并及時地對其提出實施相應(yīng)的風(fēng)險管理對策措施；第三道風(fēng)險防線則是所采用的也就是內(nèi)部風(fēng)險審計匯報組織，通過直接向企業(yè)集團(tuán)公司總部部門進(jìn)行獨立的審計匯報而在實質(zhì)上對每一個經(jīng)營流程的所有項目管理節(jié)點都可以形成"外部"的風(fēng)險威脅。風(fēng)險管理的工作本身就是內(nèi)部風(fēng)險控制系統(tǒng)中的一個關(guān)鍵和核心節(jié)點，跨國企業(yè)公司的工作相較于其他企業(yè)所面臨的各類風(fēng)險往往會變得更多、也就是更雜，而華為這樣一種"外三層，里三層"的模式，實現(xiàn)了從頂層的設(shè)計向下到第二條線路貫穿執(zhí)行的層層環(huán)節(jié)圍堵，有效地防范和應(yīng)對了那些多而雜的風(fēng)險。（2）“三角聯(lián)動”的財務(wù)風(fēng)險管控體系華為積極探索引進(jìn)內(nèi)部財務(wù)顧問和管理咨詢服務(wù)管理體系，在華為全球各地分別建立三個省級專業(yè)的長期財務(wù)經(jīng)營風(fēng)險管理監(jiān)測和損失控制服務(wù)中心，以這種“三角聯(lián)動”的管理方式通過整合所有來自華為全球各地的優(yōu)良企業(yè)財務(wù)管理資源為加強(qiáng)企業(yè)的長期財務(wù)經(jīng)營風(fēng)險監(jiān)測預(yù)警和損失防控管理工作出謀劃策。這三個新的財務(wù)監(jiān)督風(fēng)險控制服務(wù)中心分別同時建立在倫敦、東京和美國紐約，而其主要職能也都同樣是“因地制宜”。根據(jù)目前華為集團(tuán)董事長任正非的各種說法和講話概括，英國人很少說是講究遵守相關(guān)法律執(zhí)行規(guī)則并且很好地說是善于自己自主制定相關(guān)法律執(zhí)行規(guī)則，因此很多英國投資人由倫敦的知名投資者和智庫風(fēng)控咨詢服務(wù)管理中心選出來負(fù)責(zé)承擔(dān)法律規(guī)則的具體制定和規(guī)則確立；由于日本人干實事，因此將該項新賬目的風(fēng)險投資和監(jiān)控風(fēng)險管理相關(guān)工作全部交由日本東京金融中心，而美國人則大胸杯在全世界，擁有最頂級的知名投資者和智庫，紐約金融中心則同樣是專門負(fù)責(zé)與這些知名投資者和智庫機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)對接，隨時隨地掌握和免費獲取第一手的投資信息。值得注意的是，財務(wù)客戶風(fēng)險管控監(jiān)測和管理控制服務(wù)中心它實質(zhì)上已經(jīng)成為是財務(wù)風(fēng)險管理頂層結(jié)構(gòu)建筑設(shè)計的"智囊團(tuán)"，確保公司的財務(wù)風(fēng)險管理監(jiān)測以及管理控制系統(tǒng)、技術(shù)和服務(wù)理念在風(fēng)險行業(yè)競爭中的具有全球性和領(lǐng)導(dǎo)影響力。3.3.3控制活動在流程控制活動方面，主要突出地分析了華為企業(yè)的流程節(jié)點控制以及對會計系統(tǒng)的控制：華為已經(jīng)成功地建立起了全球化的流程和業(yè)務(wù)改革管理系統(tǒng)，發(fā)布起了全球化統(tǒng)一的流程和業(yè)務(wù)管理架構(gòu)，并基于全球化的流程管理架構(gòu)任命全球化的流程和業(yè)務(wù)責(zé)任人來負(fù)責(zé)整個流程和業(yè)務(wù)內(nèi)控工作。流程控制，是華為在流程控制活動過程中的重要關(guān)鍵字。（1）業(yè)務(wù)流程點控制流程化管理和控制的思維，是華為企業(yè)控制經(jīng)營活動中的一個關(guān)鍵字，華為公司制定了一套全球統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和管理體系，并基于每一個流程節(jié)點來展開了財務(wù)的內(nèi)控和管理工作，保障了華為公司全球各項業(yè)務(wù)的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。除了前面提到的設(shè)置監(jiān)測節(jié)點、審計節(jié)點華為也在每一個業(yè)務(wù)節(jié)點中配置“CFO”。這個新的CFO主要功能是由于華為根據(jù)自己的部門業(yè)務(wù)管理特點和實際需求而自行創(chuàng)建的，負(fù)責(zé)在進(jìn)行企業(yè)財務(wù)決策活動過程對其中的各種專門管理技術(shù)業(yè)務(wù)支撐以及及時給予企業(yè)上級獨立的財務(wù)匯報和監(jiān)督控制財務(wù)管理等在活動中不當(dāng)?shù)牟蛔阒?，其實也可以就是華為相當(dāng)于每個部門業(yè)務(wù)管理單元的內(nèi)部財務(wù)、內(nèi)控、稽查管理工作的一個統(tǒng)籌管理主體和主要負(fù)責(zé)人，企業(yè)風(fēng)險管理實施嚴(yán)密跟蹤管理。（2）會計系統(tǒng)控制跨國企業(yè)的交易賬務(wù)限制信息管理系統(tǒng)通常來說是復(fù)雜、巨大，華為對此類的問題已經(jīng)采取了嚴(yán)格的賬務(wù)限制管理措施。在日常財務(wù)管理中，華為財務(wù)要求每位華為財務(wù)工作管理者每天都根據(jù)需要如實填寫自己的財務(wù)工作管理日志以及財務(wù)自查報告，由華為業(yè)務(wù)主管在各部門組織領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行財務(wù)審批并同時組織人員安排專門的各個部門定期地進(jìn)行抽查對該財務(wù)報告的真實準(zhǔn)確性，業(yè)務(wù)主管也必須對華為企業(yè)的所有財務(wù)申報信息以及其他財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確真實性完全進(jìn)行負(fù)責(zé)。此外，從對個人業(yè)務(wù)的進(jìn)行決策到最終實現(xiàn)資金池的流動上，華為也特別設(shè)立了“三層審結(jié)”的管理機(jī)制：第一層就是每日與每個銀行客戶進(jìn)行賬務(wù)對賬，確保客戶資金和進(jìn)入銀行個人賬務(wù)的流程完整性完全相符；第二層就是在每日對賬務(wù)的審核處理中，審核銀行業(yè)務(wù)流程是否規(guī)范和業(yè)務(wù)合法性，確保其與個人賬務(wù)和銀行業(yè)務(wù)的流程準(zhǔn)確性完全相符；第三層則就是采用前面我們提到的“CFO”管理體系，對于銀行業(yè)務(wù)人員做出最終決策時從銀行財務(wù)的管理角度出發(fā)來對其進(jìn)行有效監(jiān)管。從做出決策到完成對賬務(wù)的正常處理，再直接受到影響內(nèi)部資金的正常流動，互相進(jìn)行監(jiān)視，彼此進(jìn)行審核，事實上已經(jīng)基本形成了一種內(nèi)部的完全自動化賬務(wù)審計。3.3.4信息與溝通財務(wù)信息的準(zhǔn)確及時和對內(nèi)以及企業(yè)的對外服務(wù)提供都是信息與交流溝通兩個基本要素的一個重點，而且跨國企業(yè)公司的帳務(wù)管理系統(tǒng)則是在實際應(yīng)用中遇到了數(shù)據(jù)量巨大、會計政策不盡相同等困難，對此，華為就這一問題提出了自己的“解決方案”：（1）“與機(jī)器共舞”華為是一家專注于高新技術(shù)企業(yè)、并且借助于自身優(yōu)勢的企業(yè)，華為正在努力探索會計核算這個領(lǐng)域的自動化、智能化。在公司歷時三年，整合了公司所有各類專業(yè)人才的基礎(chǔ)上，財務(wù)管理系統(tǒng)最終建立并打造了一個既能夠很好地滿足各種復(fù)雜性準(zhǔn)則下的要求也盡可能迅速地適應(yīng)準(zhǔn)則的變化，同時又保持了整個系統(tǒng)體系穩(wěn)定的財經(jīng)“儀表盤”——iSee平臺。公司的所有賬務(wù)信息和資料全部被依托于電子平臺之上，可以瞬間地消滅由于時間的偏移、環(huán)境不同而帶給跨國企業(yè)的賬務(wù)信息系統(tǒng)。另外，華為在成本費用報錯、支付交易和收取款項等各個領(lǐng)域都正在努力實現(xiàn)自動化，而這個大數(shù)據(jù)時代的來臨也給華為財務(wù)預(yù)警提供了一種新的途徑和方法。（2）構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心高效的賬務(wù)系統(tǒng)最終的受益者則是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)。華為早在2005年就已經(jīng)正式開始了大力引進(jìn)自己的七大財務(wù)數(shù)據(jù)共享以及數(shù)據(jù)管理中心服務(wù)體系，截至2016年，作為已在整個世界最大范圍內(nèi)成功建立了七大財務(wù)數(shù)據(jù)共享服務(wù)中心。這七大數(shù)據(jù)共享服務(wù)中心分別遍布于華為全球的各個主要城市和不同時區(qū)，通過一種接力戰(zhàn)略合作的運營方式，可以直接為所有華為全球客戶同時提供每周一至七天，每天24小時不間斷的華為記錄數(shù)據(jù)賬務(wù)管理服務(wù)，共享式的會計報表服務(wù)處理中心也能夠及時把握好處理會計報表所需要處理的一些會計疑難問題，并且用戶可以及時得到專門的協(xié)助解決，提高效率?，F(xiàn)在，華為在國內(nèi)遍布銀行全球259家子行的公司都被認(rèn)可在5天之內(nèi)按照當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)會計準(zhǔn)則、中國的國家會計準(zhǔn)則以及其他一些國際會計準(zhǔn)則向所有客戶審計出具有關(guān)企業(yè)相應(yīng)的會計報告，實質(zhì)上已經(jīng)給基于華為的現(xiàn)代企業(yè)管理帶來了無形的經(jīng)濟(jì)收益。通過“與機(jī)器共舞”，通過對于相似的不同業(yè)務(wù)類型進(jìn)行高度集中精細(xì)化的業(yè)務(wù)處理，華為終于做到了自己帳務(wù)管理體系的“日不落”。3.3.5監(jiān)控華為公司的內(nèi)部控制主要包括審計理事會以及其他作為公司財經(jīng)制度一個分支機(jī)構(gòu)的審計部門和監(jiān)管部門。其中，審計委員會和上市公司CFO分別負(fù)責(zé)對公司總部和企業(yè)整體內(nèi)控狀態(tài)的審查和監(jiān)督，負(fù)責(zé)內(nèi)控規(guī)則的保障維護(hù)和完善，而內(nèi)部審計部門要對公司總部和企業(yè)整體受到控制的狀況做出獨立和客觀的評估，并對一些嚴(yán)重違背了商業(yè)行為準(zhǔn)則的財務(wù)和經(jīng)濟(jì)職能責(zé)任行為問題進(jìn)行了調(diào)查，審計和監(jiān)督調(diào)在研究結(jié)果上向公司高級管理層和審計委員會報告。類似于集團(tuán)公司的風(fēng)險管理制度，公司審計和監(jiān)控管理體系也是實行三級架構(gòu)：其中集團(tuán)公司的審計部門主要是負(fù)責(zé)對總體和戰(zhàn)略兩個方面的進(jìn)行規(guī)范并且維護(hù)集團(tuán)公司的整體監(jiān)接制度，各企業(yè)事業(yè)部與其他地區(qū)公司的審計部門則是負(fù)責(zé)對本集團(tuán)公司的風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)控和管理，而每一步的項目和流程都是設(shè)計有監(jiān)控網(wǎng)點，將審計和監(jiān)控的工作全部落實。華為公司內(nèi)部控制存在問題及原因分析4.1控制環(huán)境方面——缺乏良好的內(nèi)部控制環(huán)境4.1.1研發(fā)部門架構(gòu)存在缺陷企業(yè)的組織架構(gòu)主要是指進(jìn)行各個部門的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、流程的運轉(zhuǎn)和職能計劃等管理的依據(jù)，它明確了每一個企業(yè)的經(jīng)營管理對象、各個部門的工作區(qū)域和范圍以及關(guān)于聯(lián)絡(luò)事項，是一種政府和決策者權(quán)力的劃分制度。華為公司的研發(fā)管理體系，研發(fā)工作具有可信度和不確定性較強(qiáng)、周期較長的優(yōu)勢和特點，且華為公司研發(fā)活動實際上是一個相當(dāng)龐大的部門體系，而在其研發(fā)的整個部門架構(gòu)中，卻沒有任何專門設(shè)置針對研發(fā)全過程的人員和負(fù)責(zé)監(jiān)督管理的部門，缺少對研發(fā)戰(zhàn)略是否正確、研制出來的產(chǎn)品與市場定位是否相適應(yīng)。新型產(chǎn)品經(jīng)過中試制造后可以直接投入到大批量生產(chǎn)中，存在著很高的風(fēng)險。4.1.2崗位權(quán)責(zé)不對等權(quán)責(zé)不對等主要是由于組織體系中某些機(jī)構(gòu)或者崗位的人員缺乏或者太多地被賦予了權(quán)利或者責(zé)任，導(dǎo)致其他的權(quán)利和責(zé)任無法相互適用。崗位的權(quán)責(zé)不均衡會直接造成內(nèi)部的組織混亂，嚴(yán)重挫傷企業(yè)員工的實際勞動積極性，這就是授權(quán)及其分級管理上存在的缺陷最顯著的一種典型體現(xiàn)。華為公司的研發(fā)部和系統(tǒng)工程師一直都是華為公司的內(nèi)部各種技術(shù)人員均不愿意親自擔(dān)任的一種職務(wù)，這主要是由于系統(tǒng)的工程師不僅要承擔(dān)著管理者的責(zé)任，需對華為公司產(chǎn)品的銷售和商業(yè)成敗負(fù)責(zé)。系統(tǒng)工程師一般不能針對任何一個人進(jìn)行績效考評，但每一個人均可以直接影響到一名系統(tǒng)工程師的績效考評結(jié)果，這并沒有完全符合"權(quán)責(zé)利三角定理"，極容易引起研發(fā)專業(yè)人才的大量流失。4.2風(fēng)險評估方面——缺乏健全的風(fēng)險管理機(jī)制識別風(fēng)險和分析風(fēng)險是根本，而應(yīng)對風(fēng)險是確?？蒲泄芾眄樌M(jìn)行的重要手段。研發(fā)項目所面臨的技術(shù)風(fēng)險主要有兩個因素：第一是研發(fā)項目的內(nèi)部風(fēng)險，包括研發(fā)產(chǎn)品或項目進(jìn)展滯后的風(fēng)險、研發(fā)人才流失的風(fēng)險、技術(shù)困難風(fēng)險等；二是研發(fā)項目的外部風(fēng)險，包括供應(yīng)商提交的產(chǎn)品供貨不能夠及時，客戶需求的變化，以及產(chǎn)品更新的速度追趕不上。據(jù)華為公司的相關(guān)數(shù)據(jù)報道顯示，近幾年華為公司的研發(fā)人才流失率占比較高，公司只是在導(dǎo)致研發(fā)人員被解職后通過招聘方式吸收了新的研究人員。華為公司的研發(fā)項目管理內(nèi)部風(fēng)險控制體系缺乏風(fēng)險管理和應(yīng)對，很少對過去的研發(fā)項目中可能會發(fā)生的這兩類重大風(fēng)險因素進(jìn)行整體的總結(jié)、分析，形成系統(tǒng)的風(fēng)險管理和應(yīng)對措施，僅憑借實際個人經(jīng)歷及直覺地應(yīng)對突發(fā)的風(fēng)險，使得研發(fā)團(tuán)隊成員在開展研究項目的過程中，無法準(zhǔn)確找出其中的關(guān)鍵風(fēng)險節(jié)點并實現(xiàn)有效的控制。如何及時有效應(yīng)對華為公司所面臨的各種風(fēng)險，是華為公司當(dāng)前迫切而且亟待解決的課題。4.3控制活動方面——控制活動有效性不足4.3.1項目管理流程不夠科學(xué)華為公司當(dāng)前主要采用的評估方式就是IPD產(chǎn)品的研發(fā)流程，該評估方式在前期的確為公司帶來了巨額經(jīng)濟(jì)和效益，不過隨著技術(shù)的更新?lián)Q代，IPD評估流程的復(fù)雜性和多階段評估環(huán)節(jié)導(dǎo)致研發(fā)活動太過繁瑣，延緩了研究的周期，減少了研發(fā)的工作量。華為公司制定安全紅線的主要目標(biāo)是為了防止自己研發(fā)的產(chǎn)品中會出現(xiàn)一些安全漏洞，但實際上執(zhí)行起來比較僵化、工作效率低下。公司內(nèi)部存在一些多頭管理的不良現(xiàn)象，公司專門負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)的單元主要包括PDT、PDU等，在產(chǎn)品研制和開發(fā)的過程中，各個管理人員都會對此提出差異性的意見，可能會出現(xiàn)一種多頭指揮的情況，這樣會直接增加溝通的成本。4.3.2績效考評體系存在缺陷績效考核是指通過考評的主體根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)，采取一種科學(xué)有效的途徑和方法，評定每位員工在各個崗位上的工作職責(zé)及其履行的情況和各個工作任務(wù)能夠順利完成的程度，并把績效考核評定的結(jié)果及時反饋到相應(yīng)的信息提供給其他員工。合理設(shè)置各類績效考核指標(biāo)，構(gòu)建一套符合本單位工作實際特點的考核制度并予以嚴(yán)格實施，華為公司在實際運營時所采用的考核模式都是關(guān)鍵型業(yè)績指標(biāo)的考核制度，僅僅是以結(jié)果為導(dǎo)向。而不同的研發(fā)項目的技術(shù)困難不同，研發(fā)周期與風(fēng)險會有所差異，績效考核在此時候要進(jìn)行充分的考量，注重在研發(fā)環(huán)節(jié)中對于員工的影響。圖4-1制定有效的KPI考核制度4.4信息和溝通方面——缺乏有效的信息來源與溝通渠道研發(fā)活動涉及到研發(fā)部、財政部、生產(chǎn)管理部、市場行政部等幾個職能，各個崗位之間都需要搭建一個資源共享的平臺。但是在華為公司目前的研發(fā)業(yè)務(wù)實踐中，僅有華為公司主管研發(fā)業(yè)務(wù)的總裁兼經(jīng)理及研發(fā)項目部的參加，其余單位均未見主動參加。華為公司在市場信息資源共享技術(shù)方面存在著不足，導(dǎo)致造成各級政府部門決策和產(chǎn)品市場的脫節(jié)，市場部門所收集的市場最前端資源和市場數(shù)據(jù)不能被華為公司其他部門收集和充分利用，因為難以獲得共享的信息，研發(fā)者們將大量時間和精力放在了溝通協(xié)調(diào)日常的工作中，用于進(jìn)行核心技術(shù)開發(fā)的工作。除此之外，研發(fā)行政管理活動還同樣需要其他單位的配合，缺乏有效的資料共享機(jī)制，就會直接影響到各個單位間的合作。4.5監(jiān)督方面——缺乏可行的監(jiān)督與評價機(jī)制華為公司在實際開展研發(fā)工作活動時，由于自身缺乏內(nèi)部活動控制的制度監(jiān)督和績效評價考核機(jī)制，不利于能夠及時向社會外界準(zhǔn)確反饋其所可能涉及接觸到的研發(fā)工作環(huán)節(jié)可能存在的內(nèi)部活動控制上的缺陷。近十年多以來，華為公司已經(jīng)實現(xiàn)累計每年完成研發(fā)技術(shù)費用支出總額已經(jīng)超過100億，人民幣3940億元，并且也充分表現(xiàn)為產(chǎn)出逐年快速平穩(wěn)上升的迅猛增長勢頭。如此龐大的研發(fā)管理資金投入既為整個公司自身創(chuàng)造了整個市場的發(fā)展機(jī)遇也為整個公司自身帶來了市場挑戰(zhàn)，如果一個華為公司長期以來只把做好研發(fā)資金管理的工作重點時間集中于加快研發(fā)管理工作的開展進(jìn)度和提高研發(fā)工作效率上，忽略了對于外部風(fēng)險的追溯性風(fēng)險評價和內(nèi)部風(fēng)險可能性的風(fēng)險控制及對缺陷等的反饋，有很大可能會直接給整個華為公司及其經(jīng)營者自身帶來很多的經(jīng)濟(jì)損失。華為公司內(nèi)部控制完善建議5.1改善內(nèi)部控制環(huán)境5.1.1優(yōu)化研發(fā)部門架構(gòu)在華為公司的研發(fā)框架中，戰(zhàn)略計劃辦以自己對市場的了解和認(rèn)識為基礎(chǔ)，負(fù)責(zé)為其提供研發(fā)產(chǎn)品的總體思路和方向；中央研究部主要負(fù)責(zé)按照預(yù)定的時間內(nèi)完成本項目產(chǎn)品的研發(fā)工作；預(yù)研部門主要負(fù)責(zé)對相關(guān)技術(shù)和產(chǎn)品的預(yù)開發(fā)；中試部門主要負(fù)責(zé)透明度檢驗，通過測試，優(yōu)化產(chǎn)品并把新的產(chǎn)品確定。建議華為公司在其現(xiàn)有部門架構(gòu)中另外增加研發(fā)與監(jiān)管部門，此部分僅僅負(fù)責(zé)對整個研發(fā)工作流程進(jìn)行客觀的監(jiān)督，評估研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃辦出來的研發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)是否正確，中央研究部的研發(fā)工作流程是否科學(xué)，以及新產(chǎn)品的研發(fā)與監(jiān)管是否科學(xué)，以及如何實現(xiàn)各種目標(biāo)。5.1.2建立崗位問責(zé)制度，明確崗位職責(zé)權(quán)限開發(fā)者的研究活動具有很大的獨立性，進(jìn)程會偏離項目的計劃?？梢酝ㄟ^培養(yǎng)和提升員工的團(tuán)隊意識來減少此類事件的發(fā)生，也可以通過建立專門的崗位問責(zé)制度來加強(qiáng)和約束科技開發(fā)人才。通過明確相關(guān)研發(fā)人員的崗位工作職責(zé)、崗位操守，并建立嚴(yán)格的崗位責(zé)任制，在制度和法律上對核心技術(shù)員工的職業(yè)道德風(fēng)險行為加以約束。除此之外，《規(guī)范》還明確了企業(yè)必須在各個崗位都明確自己的職責(zé)權(quán)力，并且形成了清晰有效的職責(zé)區(qū)別和分工，這就需要企業(yè)在合理地設(shè)置內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的同時，應(yīng)該充分考慮到自身的業(yè)務(wù)特征和對內(nèi)部控制的重視程度，保證所給予員工的權(quán)力與其所需要承擔(dān)的責(zé)任相對等。5.2完善風(fēng)險管理體系5.2.1制定風(fēng)險管理計劃制訂風(fēng)險管理方案就是完善研發(fā)企業(yè)風(fēng)險評價和防范制度的第一步。根據(jù)項目研發(fā)管理的各個環(huán)節(jié)編制項目的時間和計劃表，做好與項目有關(guān)信息的搜集和整理，例如相關(guān)的研發(fā)工程師項目或者科技的專業(yè)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、以及有關(guān)的研發(fā)工作人員信息。建立了客戶和研發(fā)項目團(tuán)隊之間的溝通途徑，明確了每個研發(fā)項目的風(fēng)險防范和控制。同時，細(xì)化每一個項目的研發(fā)成本預(yù)算，爭取促進(jìn)項目的研發(fā)工作進(jìn)度和成本相適應(yīng)，提高每一個研發(fā)項目的實施和完成率。在明確了風(fēng)險管理方案所包含的主要內(nèi)容之后，華為公司就可以借助于風(fēng)險管理的相關(guān)模型來對其進(jìn)行綜合分析，最終構(gòu)建出完善的風(fēng)險管理方案。5.2.2強(qiáng)化風(fēng)險應(yīng)對與控制風(fēng)險的應(yīng)對策略主要包括規(guī)避、流轉(zhuǎn)、降低、支付或承擔(dān)其他風(fēng)險。結(jié)合作為公司研發(fā)資金投入量大和研究成果周期長的優(yōu)勢，建議選擇規(guī)避與轉(zhuǎn)移風(fēng)險這兩類相適宜的應(yīng)對戰(zhàn)略。風(fēng)險防范與控制的目標(biāo)就是為了增強(qiáng)企業(yè)在研發(fā)經(jīng)營管理流程中所面臨的風(fēng)險處置能力。研發(fā)部、財政部以及審計部門都應(yīng)該牢固樹立風(fēng)險辨識的意識，對所有研發(fā)項目的風(fēng)險情況進(jìn)行錯誤的識別、診斷和評價，及時地更新風(fēng)險信息庫中的資料，為其進(jìn)行風(fēng)險防范和控制奠定良好的基礎(chǔ)。同時被審計單位也需要定期地對研發(fā)經(jīng)營管理人員進(jìn)行相關(guān)的風(fēng)險管理和審計，對于涉及到研發(fā)經(jīng)營管理工作的各項部門必須定期舉辦有關(guān)風(fēng)險管理的培訓(xùn)，將其風(fēng)險防范和控制落實到日常的研發(fā)工作活動中，提高了各個部門風(fēng)險防范的能力。5.3增強(qiáng)控制活動的有效性5.3.1優(yōu)化項目管理流程經(jīng)過多次優(yōu)化后的研發(fā)后期工作管理流程，應(yīng)盡量避免后期返工，減少后期對研發(fā)人力、物力和工作時間的巨大消耗，并且這樣能夠有效確保華為在各個環(huán)節(jié)都始終能夠充分準(zhǔn)確考慮到自己的相關(guān)產(chǎn)品使用需求和規(guī)避相關(guān)產(chǎn)品技術(shù)使用風(fēng)險，對于保護(hù)產(chǎn)品安全的這條紅線，建議通過華為公司在產(chǎn)品研發(fā)者的日常研發(fā)工作中向他們廣泛傳授安全防護(hù)知識和預(yù)防教育，讓其產(chǎn)品安全意識始終能夠貫穿整個開發(fā)研究的產(chǎn)品生命周期，并且他們能夠在產(chǎn)品研究的整個過程中對其產(chǎn)品進(jìn)行各種檢驗性的測試，并及時敦促他們調(diào)整和改變。針對那些站在研發(fā)安全紅線上的沒有達(dá)標(biāo)度或者做得比較高的技術(shù)研究開發(fā)團(tuán)隊，可以適當(dāng)?shù)貙ζ浣o予一定獎懲，一旦通過檢查發(fā)現(xiàn)到安全問題就一定會需要認(rèn)真進(jìn)行處理，爭取將其產(chǎn)品安全意識深深地牢牢烙印在每到所有技術(shù)研發(fā)者的整個大腦中。對于企業(yè)華為公司多頭管理的普遍現(xiàn)象，建議企業(yè)華為公司人員應(yīng)該優(yōu)先選擇優(yōu)秀的多頭管理者隊伍來自己帶領(lǐng)一個相對扁平化的多頭管理工作團(tuán)隊，以此方式來不斷提高多頭管理的工作有效性。5.3.2完善績效考核體系優(yōu)化績效管理的工作流程首先是績效規(guī)劃環(huán)節(jié)。研發(fā)部門績效規(guī)劃的執(zhí)行方式就是通過把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分到各個領(lǐng)域來完成具體任務(wù)，并且有效地落實到研發(fā)部門績效規(guī)劃的執(zhí)行過程中，形成了研發(fā)單位和各個研發(fā)部門的研究人員。研發(fā)者和團(tuán)隊的績效規(guī)劃在制訂項目的整個過程中，較難準(zhǔn)確地決定自己在一個項目上所做的工作目標(biāo)以及自己應(yīng)該如何發(fā)揮的功能，需要各個部門的負(fù)責(zé)人員和研發(fā)項目經(jīng)理相互結(jié)合一下部門或者團(tuán)隊的績效目標(biāo)，在與研發(fā)者進(jìn)行充分的溝通之后，為其設(shè)置一套個人的績效規(guī)劃，并由各位研發(fā)者向他們提交一份關(guān)于個人項目的規(guī)劃文件。其次就是進(jìn)行績效管理的實施?？冃Ч芾韺嵤┑幕灸康囊皇峭ㄟ^長期持續(xù)地進(jìn)行績效交流來記錄每一個績效項目的工作計劃已經(jīng)完成狀態(tài)，二是通過績效管理中相關(guān)資料的搜集和分析來給予績效考核的依據(jù)。研發(fā)活動存在著很大的不確定性，容易造成實踐和計劃之間的偏差。績效管理者在研發(fā)過程中需要與其他被評價者進(jìn)行長期而又連貫性的績效交流，及時地掌握研發(fā)的進(jìn)度，持續(xù)的長期績效工作溝通管理方式主要類型包括定期業(yè)務(wù)會談、小組討論、項目經(jīng)理工作匯報或非正式的業(yè)務(wù)溝通等，華為公司本身尤其作為中國一家大型跨國民營企業(yè)，在管理體制上更加靈活，溝通的各種渠道也更便捷，研發(fā)技術(shù)人員和管理團(tuán)隊也得以可視自己的實際具體情況自行選擇合適的績效溝通管理方式。再次就是績效考核管理環(huán)節(jié)。主要可以分為三個步驟：第一步確立績效考核者，第二步績效考核管理者人才的培訓(xùn)，第三步完善績效考核。一方面評價是由被考核評價的人員或小組在績效規(guī)劃中根據(jù)自己的工作目標(biāo)和實際所有能夠完成的情況對其進(jìn)行的自評，另一方面也就是在被考核完成后由評價人員在綜合各個方面考核結(jié)果和權(quán)重，得到最終的考評結(jié)果。最后就是績效回報反饋這個環(huán)節(jié)。當(dāng)公司完成績效考核評估工作，績效管理者需要向研發(fā)部門的技術(shù)人員提供有效地信息和數(shù)據(jù)反饋，幫助公司的研發(fā)部門技術(shù)人員認(rèn)識和分析自己在研發(fā)過程中可能存在的不足之處，并依此為公司制定了改進(jìn)的目標(biāo)與行之有效地方案，將其列入下一輪的績效考核計劃中，使公司的績效管理工作得到了持續(xù)地改進(jìn)。另外，對于經(jīng)過績效考核評價結(jié)果良好的研究人員或者團(tuán)隊，要及時地給予激勵。（2）正確地選取合適的考核評價指標(biāo)在對于企業(yè)的研發(fā)工作組織流程指標(biāo)的管理選取形式方面，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)對于企業(yè)的研發(fā)主管部門領(lǐng)導(dǎo)對于企業(yè)員工的績效考核評估成果，對于企業(yè)的研發(fā)工作組織流程指標(biāo)管理選取時的方式管理應(yīng)該包括對企業(yè)的研發(fā)主管部門領(lǐng)導(dǎo)員工滿意度和對企業(yè)人力資源的部門滿意度。在對于企業(yè)的研發(fā)工作流程和組織指標(biāo)的管理選取形式方面，流程指標(biāo)管理應(yīng)該是幫助企業(yè)不斷改善產(chǎn)品公司長期經(jīng)營管理業(yè)績的一個重要技術(shù)手段，對于研發(fā)流程進(jìn)行管理的成本改善和指標(biāo)優(yōu)化也就是進(jìn)行使產(chǎn)品按時按量交貨，增加產(chǎn)品客戶對我們產(chǎn)品公司的企業(yè)信任和客戶黏度，促進(jìn)與高技術(shù)素質(zhì)產(chǎn)品客戶的長期緊密合作和新產(chǎn)品市場、新產(chǎn)品客戶不斷地并肩開拓，因此將任何有利于關(guān)鍵產(chǎn)品客戶的長期維護(hù)、解決關(guān)鍵問題的是否時效性和產(chǎn)品所有者對其提出的解決方案是否有效性都應(yīng)該納入了這個指標(biāo)選取框架。在企業(yè)的研發(fā)服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)的選取上，客戶的滿意程度是一個重要的衡量手段，它是通過對研發(fā)服務(wù)的質(zhì)量與研發(fā)業(yè)績進(jìn)行衡量，需要把該企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)好壞作為一個重要衡量的指標(biāo)。（3）改善和優(yōu)化企業(yè)的績效激勵機(jī)制其一，是對科技開發(fā)項目團(tuán)隊的績效激勵。從項目的預(yù)算中按一定的比例提取出相當(dāng)多的資金作為項目獎金，由于該類產(chǎn)品具有較長的開發(fā)周期，且由于客戶的需求及市場條件等環(huán)境都具有很強(qiáng)的不確定性，績效指標(biāo)也就會因此而受到某種程度上的影響，將項目獎金按一定的比例分為整體激勵獎金和階段性激勵獎金兩個組成部分。故對于每一個階段的激勵獎金，應(yīng)該根據(jù)每一個階段的績效管理工作量情況按合理的配置比例進(jìn)行選擇，并按各個階段的項目績效指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進(jìn)行決定，這時候是否給予全額的獎勵、部分激勵或者取消了這一階段的激勵。總的來說，要盡量保證項目總體激勵的獎金金額遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于階段性激勵的獎金，以體現(xiàn)科技人員研發(fā)成果的重要性其二，是對科研人員進(jìn)行有效的績效激勵。研發(fā)型人員的績效激勵主要表現(xiàn)在崗位晉升與薪酬激勵兩個層次。薪酬激勵主要是根據(jù)每個人的績效指標(biāo)所達(dá)成的情況，設(shè)定相應(yīng)的激勵獎金數(shù)量。為了有效保持企業(yè)研發(fā)人才的穩(wěn)定性，建議將其從事專業(yè)技能發(fā)展的通道分別設(shè)置為技術(shù)類專業(yè)通道與管理類專業(yè)通道兩條相互平行的通道，使得研發(fā)人才不僅可以根據(jù)自己的技術(shù)類專業(yè)等級，還能夠根據(jù)其管理類專業(yè)等級確定自己的薪資待遇等級。其個別企業(yè)績效水平能夠被用來作為企業(yè)經(jīng)營管理層次或者是技術(shù)層次提高的基礎(chǔ)和依據(jù)，由此能夠更好的調(diào)動研發(fā)團(tuán)隊中的人才們的工作熱情。5.4保障信息安全和高效溝通5.4.1培養(yǎng)員工的溝通能力員工必須要具備完善的溝通技巧，這樣才能夠有效地提高信息的傳遞及時性、準(zhǔn)確度。可以適當(dāng)?shù)匕才乓恍﹩T工到公司進(jìn)行溝通知識和技能的培訓(xùn)，加深其對于溝通的了解和認(rèn)識。各部門的負(fù)責(zé)人要做到通過與公司的高層、其他部門的負(fù)責(zé)人、本部門全體員工之間進(jìn)行溝通來形成一種良好的溝通示范效果及加強(qiáng)公司內(nèi)部溝通文化。公司還可以每月定期組織一次各個部門的中層管理者以及全體一線員工的溝通知識交流大會，參加人員可以向部門內(nèi)部進(jìn)行交流解決自己在部門內(nèi)部的工作中遇到存在的困難、對于公司的管理或者其他有關(guān)部門所要求的員工提出的意見或是建議，并且可以對于會上那些觀點鮮明、交流溝通能力較強(qiáng)的優(yōu)秀員工進(jìn)行獎勵。5.4.2建立有效的信息共享與溝通平臺華為公司進(jìn)一步構(gòu)建完善其公司現(xiàn)有的華為信息數(shù)據(jù)共享網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺，建立一個新的信息數(shù)據(jù)共享服務(wù)中心。研發(fā)部門人員可以把在進(jìn)行研發(fā)企業(yè)經(jīng)營項目管理中所需要獲得的研發(fā)工作研究結(jié)果、研發(fā)工作進(jìn)度以及在工作中可能遇到的技術(shù)科學(xué)性和技術(shù)應(yīng)用問題等綜合做好研發(fā)項目技術(shù)陳列信息展示和技術(shù)交流，實現(xiàn)研發(fā)企業(yè)技術(shù)信息的實時共享。市場部通過該數(shù)據(jù)服務(wù)平臺向廣大用戶及時發(fā)布了當(dāng)前市場上最新技術(shù)產(chǎn)品以及技術(shù)的市場調(diào)研研究情況、行業(yè)未來最新技術(shù)發(fā)展趨勢、客戶市場需要以及自己的最新產(chǎn)品市場競爭能力等相關(guān)數(shù)據(jù)，并為技術(shù)研發(fā)事業(yè)部組織開展的科研項目實施可行性研究評估數(shù)據(jù)分析服務(wù)工作開展提供了重要統(tǒng)計分析依據(jù)。華為公司在開放式華為項目的首次對外公開招聘后，可以定期向華為行業(yè)內(nèi)的專家學(xué)者或?qū)W術(shù)專家進(jìn)行協(xié)商同華為研發(fā)工作人員一起專門進(jìn)行專業(yè)訪問和學(xué)術(shù)座談，研發(fā)工作人員在剛剛開始華為項目的工作進(jìn)程中如果突然遇到了一些難題和困惑，也隨時可以向華為行業(yè)內(nèi)的學(xué)者專家協(xié)商尋求專業(yè)幫助。通過共同搭建內(nèi)外部管理信息互通共享的工作平臺，匯聚各種人力資源溝通合作的堅強(qiáng)力量，能夠大大程度提升企業(yè)研發(fā)生產(chǎn)經(jīng)營項目管理的實際工作效率。5.4.3建立開放的辦公區(qū)域研發(fā)工作者通常都是會根據(jù)自己所要研發(fā)的項目分別組成不同類型的研發(fā)工作團(tuán)隊，為了方便與其他企業(yè)之間的溝通，華為公司就是可以考慮通過打通華為公司現(xiàn)有辦公室的隔墻，建立一個開放的辦公空間區(qū)域和環(huán)境。所以當(dāng)每一個項目小組成立后，將不同的職能部門成員分別安排到同一個工作或者辦公地點內(nèi)，這樣不但可以有效地縮短各個項目小組成員之間的物理和心理距離所給他們帶來的溝通便利性、也使他們能夠進(jìn)一步加強(qiáng)各小組成員間在自己的項目上相互之間的交流與關(guān)聯(lián)，提升各小組成員對自己的歸屬感和對團(tuán)隊的責(zé)任意識。5.5完善監(jiān)督和評價機(jī)制為了確保研發(fā)活動能夠更有效率地開展，除了日常的監(jiān)督及定期檢查外，我們還應(yīng)把外部的審計工作同內(nèi)部的監(jiān)督工作緊密結(jié)合起來。對于外部的審計,公司可根據(jù)研發(fā)流程劃分階段，通過邀請我國會計師事務(wù)所等專業(yè)的審計人員中期對研發(fā)資金的使用狀態(tài)進(jìn)行審計。對于內(nèi)部的審計，需要由各部門組織設(shè)置一個專門的監(jiān)餐工作組來實施和執(zhí)行，且必須遵循不相容的職務(wù)分開相隔離的原則。成立研發(fā)部門監(jiān)督團(tuán)隊的主要目的就在于爭取對我們公司的研發(fā)部門從組織設(shè)置到業(yè)務(wù)級別等各個方面都盡量做到全方位的控制，對于研發(fā)部門管理內(nèi)部風(fēng)險控制工作的具體落實情況仍然應(yīng)該及時提出反饋建議和意見，并根據(jù)其優(yōu)劣情況給予相應(yīng)的獎勵。研發(fā)對于我國民營的通信和制造業(yè)至關(guān)重要，華為公司也深刻地認(rèn)識到了這一點并且始終堅持把10%以上的產(chǎn)品銷售收入全部投資用于研究和技術(shù)開發(fā)上，這些都是華為公司值得其他大型企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)的一個地方。不過華為公司作為移動通信和制造工程技術(shù)領(lǐng)域的明星廠商和企業(yè)，目前華為公司在研發(fā)和管理內(nèi)部的控制上仍然存在著許多問題，本文就內(nèi)部控制這個五要素的視角對其研發(fā)和管理內(nèi)部的控制問題提出了改進(jìn)和指導(dǎo)建議，希望能夠幫助我們完善和優(yōu)化目前華為公司研發(fā)和管理的現(xiàn)狀。參考文獻(xiàn)[1]Hermanson,HeatherM.AnAnalyssofheDemandforReportingonIntemalControl[J].AccoumingHforuons,2000(13):32-36.[2]Ashbaugh-SkaifeH,CollinsDW,JrWRK.ThediscoverymndreportingofintemalcontroldcficienciespriortoSOX-mandatedaudits[J].JournalofAccounting&Economics,2007,44(1-2):166-192.[3]Ashbaugh-Skaife,H,D.Colins,W.Kinney,andR.LaFond,TheEffectofSOXInteralCont