高效團隊建設(shè)6

馬化騰和他的團隊共二十三頁績效(jìxiào)水平提高(tígāo)績效的方法共二十三頁創(chuàng)始緣由職責(zé)分配(fēnpèi)股份分配股份分配理由團隊改革共二十三頁創(chuàng)始(chuàngshǐ)緣由1998年11月，馬化騰與他的同學(xué)張志東“合資”注冊了深圳騰訊計算機系統(tǒng)有限公司之后，又吸納(xīnà)了三位股東：曾李青、許晨曄、陳一丹。

共二十三頁職責(zé)(zhízé)分配職責(zé)(zhízé)分配原則：各展所長，各管一攤?！R化騰首席執(zhí)行官（CEO）；——張志東首席技術(shù)官（CTO）；——曾李青首席運營官（COO）；——許晨曄首席信息官（CIO）；——陳一丹首席行政官（CAO）。目錄共二十三頁股份(gǔfèn)分配注冊資本(zhùcèzīběn)：人民幣50萬元。其中：——馬化騰23.75萬元，占股份的47.5%；——張志東10萬元，占股份的20%；——曾李青6.25萬元，占股份的12.5%；——許晨曄5萬元，占股份的10%；——陳一丹5萬元，占股份的10%。共二十三頁股份分配(fēnpèi)理由馬化騰所占股份一半以下，他說：“要他們的總和(zǒnghé)比我多一點點，不要形成一種壟斷、獨裁的局面?！?.股東中有人想占更大的股份。馬化騰說：“根據(jù)我對你能力的判斷，你不適合拿更多的股份?！?/p>

共二十三頁3.生意好做伙計難擱，團隊的利益問題、權(quán)利問題考慮在先就是打好地基。因為未來的潛力要和應(yīng)有的股份匹配，不匹配就要出現(xiàn)拿大股的不干事，干事的股份又少的矛盾。如此設(shè)計，使創(chuàng)始團隊能在維持張力的同時保持和諧(héxié)。4.最后因馬化騰持有大股，該做決定的時候還是有一錘定音的能量。時至今日，五位創(chuàng)業(yè)元老都留在騰訊。共二十三頁團隊改革(gǎigé)1到2005年的時候，還基本是幾個創(chuàng)始人各管一塊，但騰訊的業(yè)務(wù)變得多樣化也更專業(yè)化，不可能靠一個(yīɡè)人掌管。共二十三頁“不謀全局者不足以謀一域，不謀萬世者不足以謀一時?！?4歲的馬化騰說：“我們的責(zé)任是更多地支持接班人去做，更多地在跨部門之間協(xié)調(diào)，而更多的決策和具體事情都是交給他們?nèi)プ觥！薄耙驗橛行I(yè)知識，無論(wúlùn)怎么補課，就是到不了那個級別。指望通過你的提高去迎合公司發(fā)展的風(fēng)險太大，所以一定要請人來替換你的功能?！奔缺砻饕验_始為自己培養(yǎng)接班人，也意味著攜手創(chuàng)業(yè)的四位伙伴將聽這位外來的空降兵號令。10共二十三頁——2003年扶助騰訊上市的時候，有麥肯錫和高盛背景的劉熾平就已與馬化騰相熟，對騰訊情況“十分了解”?！?005年初馬化騰把劉熾平引入騰訊做首席戰(zhàn)略投資(tóuzī)官，觀察了一整年，知其“懂的東西很細，提問題的技巧到位，已得到多方認可”?！?006年2月，空降兵劉熾平從馬化騰手中接過總裁的位置，主要負責(zé)市場和銷售?！镜牧硪粋€CTO是從微軟空降的熊明華。同樣是任命總裁，陳天橋是一聲令下，唐駿一步到位，9人的核心高管團隊里有4人為外部空降。團隊改革(gǎigé)2共二十三頁集思廣益(jísīguǎngyì)，是投票表決，是專業(yè)的，是公正的。“備份”副手潤滑劑作用空降的職業(yè)經(jīng)理人學(xué)習(xí)的對象團隊改革(gǎigé)3共二十三頁如何提高(tígāo)績效合適的組織架構(gòu)與人才最痛恨公司政治危機感新興業(yè)務(wù)培養(yǎng)對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的看法(kànfǎ)馬化騰如何工作共二十三頁合適的組織架構(gòu)(jiàɡòu)與人才馬化騰認為，公司(ɡōnɡsī)保持高速成長的兩個重要前提是合適的組織架構(gòu)和人才。2005年，騰訊進行了大的組織架構(gòu)變革，公司開始采用事業(yè)部模式，形成了即時通訊業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)媒體、無線和固網(wǎng)增值業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)、電子商務(wù)和廣告業(yè)務(wù)七大業(yè)務(wù)體系。同時，騰訊也加快了人才引進和培養(yǎng)的計劃。其實，在騰訊進軍互聯(lián)網(wǎng)廣告之前，公司內(nèi)部沒有廣告領(lǐng)域的專業(yè)人才，馬化騰于是從4A廣告公司請職業(yè)經(jīng)理人管理此業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在，在騰訊最高層領(lǐng)導(dǎo)團隊的14位人員中，7位來自公司外部，而且形成了獨特的雙領(lǐng)導(dǎo)模式。共二十三頁

最痛恨公司(ɡōnɡsī)政治

1·中國(zhōnɡɡuó)很多公司從外部引進職業(yè)經(jīng)理人，最終都以失敗告終。而騰訊從外部引進人才，現(xiàn)在來看是成功的。這與騰訊高層團隊開放、務(wù)實的風(fēng)格很有關(guān)系。對于那些外部經(jīng)理人，馬化騰和他的領(lǐng)導(dǎo)團隊努力幫助他們?nèi)谌牍尽．斎?，在公司快速擴張的時候，基層和中層員工人數(shù)的增加，確實對騰訊的公司文化形成了很大的挑戰(zhàn)，“騰訊也吃過文化被稀釋的虧”。共二十三頁2·馬化騰認為，最高層重視什么、關(guān)注什么，對企業(yè)文化的保持起至關(guān)重要的作用。一如三年前接受采訪時一樣，馬化騰這次仍向《財富》(中文版)表達了他對公司政治的反感(fǎngǎn)：“我最痛恨很政治的公司文化。”因此，他在內(nèi)部的溝通方式是非常直接的。共二十三頁危機感

雖然騰訊已經(jīng)成為中國領(lǐng)先(lǐnɡxiān)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一，但馬化騰覺得在一些細分的領(lǐng)域都有比騰訊做得更好的小公司，這使他形成很強的危機感。他認為，互聯(lián)網(wǎng)歸根到底是服務(wù)業(yè)，用戶對服務(wù)的滿意度最關(guān)鍵，而很多小公司在這方面做得比騰訊還要好，雖然他們?nèi)撕苌?。共二十三頁新興(xīnxīng)業(yè)務(wù)培養(yǎng)

由于中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)變化非?？?，騰訊成立了戰(zhàn)略發(fā)展部門，并且分別在韓國和美國設(shè)立了分支機構(gòu)，以跟進世界互聯(lián)網(wǎng)前沿的發(fā)展和變化。

由于馬化騰這種務(wù)實的管理風(fēng)格，騰訊的博客業(yè)務(wù)才能夠在推出后不久就實現(xiàn)盈利。雖然做這項業(yè)務(wù)非常晚，但騰訊在推出之前對各種博客的商業(yè)模式進行了深入研究。最后，馬化騰認為，韓國的向個人收費的模式作為(zuòwéi)騰訊進軍博客市場的第一步，是最好的。第二步再做影響力。共二十三頁對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的看法(kànfǎ)

馬化騰認為，騰訊在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)進行業(yè)務(wù)(yèwù)多元化的戰(zhàn)略是正確的，而且騰訊的成功越來越證明這一點。原因就在于，中國領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為全面滿足用戶群的需要，不可避免地要進行業(yè)務(wù)(yèwù)多元化：百度是以搜索為核心的多元化，阿里巴巴是以電子商務(wù)為核心的多元化，而騰訊則是以即時通訊為核心的多元化。

美國與中國的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境有很大的不同，在美國沒有增值服務(wù)，在線游戲也不發(fā)達。相反，日韓的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展更值得中國參考。馬化騰認為，日韓的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)發(fā)展至少領(lǐng)先中國三年。

共二十三頁中國的互聯(lián)網(wǎng)，2006年無線增值業(yè)務(wù)還是占據(jù)最大的市場份額，但清理整頓之后，現(xiàn)在(xiànzài)網(wǎng)絡(luò)游戲成為第一大份額的業(yè)務(wù)，2007年規(guī)模大約在130億，今后還將保持30%的增長率，2008年將達到150~160億；無線增值已經(jīng)退居第二位，但還有70~80億；廣告包括兩塊，一是傳統(tǒng)的品牌廣告，大概50億，增速30~40%；二是搜索，目前30~40億，但增長更快。而中國的電子商務(wù)模式還不清晰。共二十三頁馬化騰如何(rúhé)帶領(lǐng)工作效率社會活動(shèhuìhuódòng)擅長管理產(chǎn)品，擅長產(chǎn)品和用戶體驗晚上班晚下班使用的工具：自己開發(fā)的RTX系統(tǒng)，公司的郵件系統(tǒng)和黑莓手機共二十三頁小組(xiǎozǔ)成員閆浩：1206451047彭顏玉:1206451048房小丹:1206451049潘妮:1206451050賈超群(chāoqún):1206451051柯旺:12064541052陶思文:1206451053鄭安妮：1206451054彭嬌嬌:1206451055馬蓓蓓:1206451056共二十三頁內(nèi)容(nèiróng)總結(jié)馬化騰和他的團隊。3.生意好做伙計難擱，團隊的利益(lìyì)問題