黑龍江工程學(xué)院《汽車企業(yè)經(jīng)營》2023-2024學(xué)年第一學(xué)期期末試卷_第1頁
黑龍江工程學(xué)院《汽車企業(yè)經(jīng)營》2023-2024學(xué)年第一學(xué)期期末試卷_第2頁
黑龍江工程學(xué)院《汽車企業(yè)經(jīng)營》2023-2024學(xué)年第一學(xué)期期末試卷_第3頁
黑龍江工程學(xué)院《汽車企業(yè)經(jīng)營》2023-2024學(xué)年第一學(xué)期期末試卷_第4頁
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2023-2024學(xué)年第一學(xué)期期末試卷題號(hào)一二三總分得分一、單選題(本大題共20個(gè)小題,每小題1分,共20分.在每小題給出的四個(gè)選項(xiàng)中,只有一項(xiàng)是符合題目要求的.)1、下列各項(xiàng)中,不屬于獲利性控制分析指標(biāo)的是()。A.資產(chǎn)收益率B.銷售利潤率C.顧客滿意度D.凈資產(chǎn)收益率2、某企業(yè)的總固定成本為60萬元,單位可變成本為12萬元,產(chǎn)品單位售價(jià)為17萬元,則該產(chǎn)品盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量是()萬件。A.5B.10C.12D.153、在A-U創(chuàng)新過程模式中,產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新均呈現(xiàn)下降趨勢,工藝創(chuàng)新較產(chǎn)品創(chuàng)新有相對優(yōu)勢的階段是()A.過渡階段B.衰退階段C.成熟階段D.穩(wěn)定階段4、某零件投產(chǎn)批量為3件,經(jīng)過5道工序加工,單件每道工序作業(yè)時(shí)間依次為20分鐘、5分鐘、20分鐘、20分鐘、10分鐘,在平行移動(dòng)方式下,每批零件全部生產(chǎn)完成的生產(chǎn)周期是()分鐘A.105B.115C.125D.1455、物流網(wǎng)絡(luò)是()和()水平一體化物流的綜合體。A.垂直一體化物流;水平一體化物流B.縱向一體化物流;橫向一體化物流C.垂直一體化物流;橫向一體化物流D.縱向一體化物流;水平一體化物流6、企業(yè)戰(zhàn)略分為三個(gè)層次,具體由企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和()組成。A.企業(yè)競爭戰(zhàn)略B.企業(yè)事業(yè)戰(zhàn)略C.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略D.企業(yè)職能戰(zhàn)略7、某企業(yè)進(jìn)行工作分析時(shí),該員工按時(shí)間順序記錄其在一個(gè)月內(nèi)所從事的各項(xiàng)工作活動(dòng)以及所消耗的時(shí)間等各種細(xì)節(jié)。該企業(yè)采用的工作分析方法是()。A.觀察法B.面談法C.問卷法D.工作日志法8、()是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、走集約化經(jīng)營、提高企業(yè)價(jià)值的必經(jīng)之路。A.提高產(chǎn)品質(zhì)量B.擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模C.進(jìn)行技術(shù)改造D.購置新的生產(chǎn)線9、()是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。A.監(jiān)事會(huì)B.董事會(huì)C.執(zhí)行機(jī)構(gòu)D.股東(大)會(huì)10、國際海運(yùn)保險(xiǎn)投保步驟不包括()。A.選擇投保險(xiǎn)別B.確定保險(xiǎn)金額C.計(jì)算保險(xiǎn)費(fèi)D.保險(xiǎn)理賠11、公司分立中,不存在股權(quán)和控制權(quán)向母公司和其股東之外第三者轉(zhuǎn)移的情況的分立形式為()。A.標(biāo)準(zhǔn)分立B.分拆C.出售D.回售12、在緊縮戰(zhàn)略中,()是指企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不能完成原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模,不得不將其縮??;或者企業(yè)有了新的發(fā)展機(jī)會(huì),壓縮原有領(lǐng)域的投資,控制成本支出以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。A.成長戰(zhàn)略B.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略C.放棄戰(zhàn)略D.清算戰(zhàn)略13、下列關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略變革的模式,說法錯(cuò)誤的是()。A.企業(yè)戰(zhàn)略變革主要包括漸進(jìn)式變革和激進(jìn)式變革B.漸進(jìn)式變革是在一段時(shí)間內(nèi)對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行局部、小幅度的調(diào)整C.激進(jìn)式變革是對企業(yè)戰(zhàn)略的全面大幅度的調(diào)整D.漸進(jìn)式變革體現(xiàn)了市場變化和不可抗力的不可預(yù)測性14、下列各項(xiàng)中,不屬于分銷渠道設(shè)計(jì)具體流程的是()。A.設(shè)置分銷渠道人員管理B.確定渠道目標(biāo)與限制C.制定主要渠道備選方案D.分析顧客需要的服務(wù)產(chǎn)出水平15、某公司發(fā)行面值100元、期限3年、票面利率為9%的長期債券。債券的票面金額是1500萬元。企業(yè)按溢價(jià)發(fā)行,發(fā)行價(jià)為1800萬元?;I資費(fèi)率為2%,公司所得稅率為25%,那么公司發(fā)行債券的資本成本率為()。A.4.26%B.5.13%C.5.74%D.6.27%16、某公司推出全金屬外殼手機(jī)產(chǎn)品替代現(xiàn)有塑料外科手機(jī)產(chǎn)品,這種創(chuàng)新屬于()。A.原始創(chuàng)新B.集成創(chuàng)新C.產(chǎn)品創(chuàng)新D.工藝創(chuàng)新17、為了扭轉(zhuǎn)虧損,某家電生產(chǎn)企業(yè)將旗下的洗衣機(jī)事業(yè)部整體出售,這一做法表明該企業(yè)采取的戰(zhàn)略是()。A.放棄戰(zhàn)略B.暫停戰(zhàn)略C.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略D.清算戰(zhàn)略18、下列企業(yè)活動(dòng)中,屬于價(jià)值鏈主體活動(dòng)的是()A.生產(chǎn)加工B.人力資源管理C.技術(shù)開發(fā)D.采購19、適合大批大量生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃編制的生產(chǎn)方法為()。A.在制品定額法B.累計(jì)編號(hào)法C.提前期法D.生產(chǎn)周期法20、PDCA循環(huán)將工作過程分成的四個(gè)階段是()。A.決策階段、執(zhí)行階段、檢查階段、處理階段B.計(jì)劃階段、執(zhí)行階段、擴(kuò)展階段、處理階段C.計(jì)劃階段、執(zhí)行階段、檢查階段、處理階段D.計(jì)劃階段、執(zhí)行階段、檢查階段、總結(jié)階段二、多選題(本大題共10個(gè)小題,每小題2分,共20分)1、在工作分析的準(zhǔn)備階段主要進(jìn)行的工作有()。A.確定工作分析目的B.編寫工作分析報(bào)告C.編寫工作說明書D.制定工作分析計(jì)劃E.組建工作分析小組2、影響企業(yè)生產(chǎn)能力的因素中,固定資產(chǎn)設(shè)備的數(shù)量包括()。A.正在運(yùn)轉(zhuǎn)的和正在檢修的B.封存待調(diào)的設(shè)備C.安裝或準(zhǔn)備檢修的設(shè)備D.企業(yè)備用的設(shè)備E.因暫時(shí)沒有任務(wù)而停用的設(shè)備3、股東的權(quán)利包括()。A.選舉權(quán)B.股利權(quán)C.執(zhí)行權(quán)D.監(jiān)督權(quán)E.表決權(quán)4、電子商務(wù)的運(yùn)作系統(tǒng)里,一般框架的三大層次包括()。A.網(wǎng)絡(luò)層B.信息發(fā)布層C.一般業(yè)務(wù)服務(wù)層D.公共政策層E.電子支付層5、成批輪番生產(chǎn)企業(yè)的期量標(biāo)準(zhǔn)包括()。A.節(jié)拍B.生產(chǎn)周期C.批量D.生產(chǎn)提前期E.在制品定額6、經(jīng)理機(jī)構(gòu)的職權(quán)有哪些()。A.提案權(quán)B.檢查公司財(cái)務(wù)C.組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案;D.擬定公司的基本管理制度E.制定公司的具體規(guī)章7、以下關(guān)于工作分析的說法正確的是()A.工作分析為企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)和組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)B.工作分析為企業(yè)制定科學(xué)的人力資源規(guī)劃提供了必要的信息C.工作分析為員工招聘提供了大概的標(biāo)準(zhǔn)D.工作分析對于企業(yè)的績效考核工作并沒有明顯的作用E.工作分析為企業(yè)制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎(chǔ)8、企業(yè)使命的定位通常要考慮()。A.企業(yè)生存目的的定位B.企業(yè)生存方式的定位C.企業(yè)經(jīng)營觀念的定位D.企業(yè)形象的定位E.企業(yè)責(zé)任的定位9、企業(yè)外部環(huán)境分析主要包括()。A.宏觀環(huán)境分析B.價(jià)值鏈分析C.行業(yè)環(huán)境分析D.核心競爭力分析E.波士頓矩陣分析10、生產(chǎn)商可以借助以下()權(quán)力對中間商進(jìn)行管理。A.強(qiáng)制力B.向心力C.專長力D.創(chuàng)造力E.感召力三、解析題(本大題共6個(gè)小題,共60分)1、(本題10分)國內(nèi)某手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)將目標(biāo)顧客定位于年輕購買者群體,專門生產(chǎn)具有較強(qiáng)娛樂功能的智能手機(jī)產(chǎn)品,取得了良好的市場效果,該企業(yè)以控股的形式,獲取另一手機(jī)生產(chǎn)商60%的股權(quán),企業(yè)實(shí)力明顯加強(qiáng),為增加經(jīng)營收入,該企業(yè)以貼牌生產(chǎn)的形式與某國際知名手機(jī)生產(chǎn)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,生產(chǎn)新型智能手機(jī)產(chǎn)品,新型手機(jī)產(chǎn)品方案共有甲產(chǎn)品、乙產(chǎn)品、丙產(chǎn)品和丁產(chǎn)品四種可供選擇,每種產(chǎn)品方案均存在著暢銷、一般、滯銷三種市場狀態(tài),每種方案的市場狀態(tài)及損益值如表所示(單位:萬元)。經(jīng)營損益表

1.該企業(yè)的做法表明其實(shí)施了哪些戰(zhàn)略?

2.該企業(yè)與某國際知名手機(jī)生產(chǎn)商建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟屬于哪種聯(lián)盟形式?

3.若市場狀態(tài)概率為:暢銷0.3、一般0.5、滯銷0.2,該企業(yè)選擇生產(chǎn)甲產(chǎn)品能夠獲得的損益期望值為多少?

4.若根據(jù)折中原則進(jìn)行新型手機(jī)生產(chǎn)決策(最大值系數(shù)α=0.7),四種產(chǎn)品方案中,可使該企業(yè)獲得最大經(jīng)濟(jì)效益的方案是哪個(gè)?2、(本題10分)剛剛過去的這個(gè)周末是個(gè)有趣的周末,幾件事在朋友圈廣泛傳播。第一件,格力電器于10月30日發(fā)布三季報(bào)告,1~9月份實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入824.3億元,同比增長1.11%;歸屬于上市公司股東凈利潤112.3億元,同比增長12.82%;基本每股收益1.87元。第二件,董明珠在28日召開的格力電器臨時(shí)股東大會(huì)上突然發(fā)飆,像教訓(xùn)自家孩子一樣教訓(xùn)中小股東,“我進(jìn)來不鼓掌,這是第一次”,“格力沒有虧待你們!我講這個(gè)話一點(diǎn)都不過分”,“你看看上市公司有哪幾個(gè)這樣給你們分紅的?”“我5年不給你們分紅,你們又能把我怎么樣?”“兩年給你們分了180億,你去看看哪個(gè)企業(yè)給你們這么多?”“格力從1個(gè)億、從1%利潤都沒有甚至虧損的企業(yè)做到今天,達(dá)到13%的利潤,是靠你們來的嗎?”董明珠發(fā)飆的結(jié)果是什么呢?大家都看到了,由董明珠主導(dǎo)的26項(xiàng)議案中的15項(xiàng)被否決,其中包括《關(guān)于公司本次發(fā)行股份購買資產(chǎn)并募集配套資金暨關(guān)聯(lián)交易符合法律、法規(guī)規(guī)定的議案》《關(guān)于公司募集配套資金的議案》《關(guān)于補(bǔ)充調(diào)整公司募集配套資金方案的議案》等。格力電器收購珠海銀隆一案雖然通過,卻是以66.96%的得票率貼著紅線“低空飛行”。26項(xiàng)議案15項(xiàng)被否,意味著格力電器若想繼續(xù)收購珠海銀隆,只能自掏腰包了。此前,董明珠幾次攜魏銀倉出現(xiàn)在媒體面前,將一個(gè)人們普遍不怎么看好的珠海銀隆、鈦酸鋰電池及新能源公交車描繪得花團(tuán)錦簇,以至于給人留下“格力電器鐵定收購珠海銀隆”的印象。甚至在董明珠的口中,珠海銀隆以及新能源汽車承擔(dān)了格力電器邁向下一個(gè)1000億元目標(biāo)的歷史使命。如此美好而神圣的未來,投資者怎么就不領(lǐng)情呢?這讓一向出門自己拎包,為公司節(jié)約每一分錢的董明珠倍感委屈,覺得自己“一片丹心向陽開”“奈何明月照溝渠”,于是,“我5年不給你們分紅,你們又能把我怎么樣”的話脫口而出。問題是,為什么四年前親手把董明珠扶上格力電器董事長位置的中小股東,四年后的今天,親手否決了由董明珠主導(dǎo)的15項(xiàng)議案?過去四年,董明珠到底做到了什么,以至于讓中小股東態(tài)度發(fā)生180度大轉(zhuǎn)彎?我們看看過去四年董明珠做了什么。完全由董明珠主導(dǎo)的格力電器,過去四年可以分為兩個(gè)兩年。第一個(gè)兩年是2013~2014年,這期間,董明珠基本上“蕭規(guī)曹隨”,沿承了朱江洪在位時(shí)制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,主要心思仍然放在了空調(diào)主業(yè)上。其間雖然也曾發(fā)生與雷軍“10億元豪賭”的插曲,畢竟尚無特別出格的表現(xiàn)。2014年,格力電器實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1377.50億元,歸屬于股東凈利141.55億元,達(dá)至企業(yè)發(fā)展史上的巔峰高度。但不少人認(rèn)為,這兩年格力電器的發(fā)展很大程度上屬于“慣性滑行”,是朱江洪時(shí)代的余緒。第二個(gè)兩年是2015~2016年,這兩年格力電器發(fā)生業(yè)績大逆轉(zhuǎn),“營收”及“營收增長率”,“凈利”及“凈利增長率”,以及“總市值”等關(guān)鍵指標(biāo),一一被主要競爭對手美的集團(tuán)超越。再就是格力電器的發(fā)展戰(zhàn)略越來越讓人看不懂,2015年以來,先后宣布進(jìn)入手機(jī)及新能源汽車領(lǐng)域,結(jié)果均讓人大失所望。先說手機(jī),至今已進(jìn)入超過18個(gè)月的時(shí)間,但格力手機(jī)銷量至今仍然是個(gè)謎。業(yè)內(nèi)猜測,以董明珠張揚(yáng)的個(gè)性,即使格力手機(jī)銷量只有小米手機(jī)銷量的三分之一,她也不會(huì)捂住不報(bào)。知情人士提供的信息顯示,格力手機(jī)一代銷量可能不會(huì)超過10萬臺(tái),二代銷量更是慘淡,至今不會(huì)超過1萬臺(tái)。在不少人眼里,董明珠操作手機(jī)的路子實(shí)在外行到不能再外行,你看,她至今連一場正經(jīng)的發(fā)布會(huì)都沒開過,基本上就是靠她自己在公共場合“不經(jīng)意地掏出手機(jī)”或“直接摔機(jī)”的方式推廣,與主流企業(yè)推廣方式格格不入。讓人無法理喻的背后,是董明珠自信心爆棚,總認(rèn)為自己具有足夠強(qiáng)大的市場號(hào)召力,只要她喊兩嗓子不愁產(chǎn)品賣不出去。事實(shí)是,格力手機(jī)銷售慘淡,估計(jì)連錘子都不如。由此可見,董的個(gè)人號(hào)召力,沒有她自己想象的那么大。新能源汽車則一開始就不順,這不是一個(gè)良好的征兆,就不展開說了。不過,從目前態(tài)勢看,我們還不能得出“格力電器收購珠海銀隆已經(jīng)中止”的結(jié)論。以董愈戰(zhàn)愈勇的個(gè)性,我想她不會(huì)就此罷手。事實(shí)上,格力高層已傳出消息,稱將調(diào)整收購方案后繼續(xù)推進(jìn)收購。至于公眾及媒體對珠海銀隆頗有微詞,在董看來都不足為慮。我統(tǒng)計(jì)了2015年以來媒體關(guān)于董明珠及格力負(fù)面報(bào)道數(shù)量,發(fā)現(xiàn)與2013~2014年兩年相比陡增342%,其中針對董本人的負(fù)面評(píng)論即占據(jù)78%。我于是思考一個(gè)問題:到底是大家錯(cuò)了,還是董明珠錯(cuò)了?進(jìn)入“董明珠時(shí)代”的格力電器,做了兩大戰(zhàn)略決策,一做手機(jī),二是收購珠海銀隆,不幸的是,兩個(gè)決策均引發(fā)巨大爭議,很難讓人相信兩大戰(zhàn)略決策是審慎、理性論證的結(jié)果。因此,投資者越來越擔(dān)心,格力電器照目前這種態(tài)勢滑行下去將十分危險(xiǎn),讓董明珠懸崖勒馬才是最負(fù)責(zé)任的選擇。中小股東對格力收購銀隆相關(guān)議案投出反對票,等于在關(guān)鍵時(shí)刻聯(lián)手拯救了格力電器?!皬膩聿粫?huì)犯錯(cuò)”的董明珠,這一次會(huì)坐下來反躬自問“我錯(cuò)在哪里了”嗎?需要特別說明的是,很多人以為董明珠失去了中小股東支持才被否決,事實(shí)上,不少機(jī)構(gòu)投資者對格力電器大幅溢價(jià)收購銀隆同樣不看好,甚至有機(jī)構(gòu)投了反對票。他們并非不看好格力電器的資產(chǎn)質(zhì)量及盈利能力,而是不看好格力的轉(zhuǎn)型方向。我堅(jiān)持認(rèn)為,是董明珠的“大躍進(jìn)”情結(jié)害了格力,天天想著2000億,必然會(huì)做出非理性的決策。須知,2000億是個(gè)結(jié)果而不應(yīng)成為目標(biāo),格力電器應(yīng)該重新回到家電主業(yè)上來,確??照{(diào)產(chǎn)業(yè)未來三年內(nèi)不被美的超越,多元化重點(diǎn)應(yīng)該放在以機(jī)器人為主的智能裝備上,同時(shí)想方設(shè)法把晶弘冰箱和大松小家電做下去,而不是目前這種不溫不火的局面。當(dāng)然,這樣做的代價(jià)是格力電器未來五年不可能成長為2000億體量的企業(yè),但可確保格力電器是一個(gè)健康的企業(yè)。而目前這種非理性、大躍進(jìn)式多元化,已經(jīng)將格力置于十分危險(xiǎn)的境地,面臨生死存亡的抉擇。一直以來,股東就是企業(yè)的上帝,“為股東創(chuàng)造價(jià)值”幾乎是所有上市公司的理念,像董明珠這樣以傲慢的口吻教訓(xùn)中小股東的情況從來不曾發(fā)生。有人試圖從心理學(xué)的角度分析成因,認(rèn)為這可能緣于董明珠內(nèi)心有一個(gè)強(qiáng)大的邏輯——“沒有董明珠就沒有格力”,她認(rèn)為是她一手成就了格力,因此才會(huì)說出“兩年給你們分了180億,你去看看哪個(gè)企業(yè)給你們這么多”“格力從1個(gè)億、從1%利潤都沒有甚至虧損的企業(yè)做到今天,達(dá)到13%的利潤,是靠你們做來的嗎?”。董明珠無意之間把自己放在了“施舍者”位置上,擁有強(qiáng)烈的道德優(yōu)越感。這幾年,董明珠給公眾留下的印象越來越娛樂化,不是她的表達(dá)多么地幽默,而是人們越來越用“看笑話”的心態(tài)看待這位企業(yè)家,這對一個(gè)企業(yè)家是幸是悲?問題:

1.管理者應(yīng)當(dāng)具備哪些技能?請你評(píng)價(jià)董明珠在這些方面的技能水平。

2.請從組織變革的角度分析格力收購珠海銀隆的原因和可能的障礙。

3.在管理方格理論中,董明珠的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪一種?請分析這種領(lǐng)導(dǎo)方式的利弊。

4.根據(jù)沖突的相互作用觀點(diǎn),董明珠與中小股東的沖突屬于哪一類型

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